Praktiske perspektiver på ledergrupper Bergen Næringsråd 27.mai 2015 Anders J. Dahl Nils-Helge Fjeld
Hva er en ledergruppe?
Eksempel på grupper Høy Team Avhengighet Ledergruppe Lav Sosial gruppe Lav Felles ansvar Høy
En ledergruppe eller, en gruppe med ledere?
Hva er for deg/dere kjennetegn på en god og velfungerende ledergruppe?
Hva skal vi si noe om her? 1. Ledergruppens hensikt og mål 2. Omgivelser/ kontekst 3. Relasjoner 4. Arbeidsprosesser og gjennomføringskraft
1. hensikt og mål
Hva er prosjektet til din ledergruppe?
Se på ledergruppen som en konstruksjon for å skape merverdi
Hva slags resultater produserer ledergruppen?
For den enkelte leder: Styrke tilhørigheten til ledergruppen Tydeliggjøre egen lederrolle og rollen i ledergruppen Økt evne til beslutningsgjennomføring og iverksetting av tiltak i egen enhet Opplevelse av støtte og legitimitet fra lederkolleger og energi og styrke i å gjennomføre beslutninger Økt forståelse for helheten i organisasjonen For organisasjonen: For ledergruppen: Gi ledergruppen et samlet og felles fokus og en klar strategisk retning Etablere trygghet og tillit i gruppen Økt innsats for utvikling og fornyelse Ledergruppen fungerer stadig bedre som et lag med felles mål og verdier. Økt gjennomføringskraft i strategiske initiativer Bedre kommunikasjon, -samhandling og -integrasjon på tvers i organisasjonen Økt fokus på helhet og mindre silotenkning
Hensikt 1. Stake ut kursen, fatte beslutninger og gjøre strategiske veivalg til beste for virksomheten 2. Koordinere aktiviteter og skape en helhetlig og samkjørt organisasjon 3. Overvåke og følge opp ressursutnyttelse, lønnsomhet, beslutninger og fungering 4. Konsultere, rådgi og ikke minst - støtte hverandre som ledergruppemedlemmer 5. Iverksette og drive utviklingsprosesser Formål i norske ledergrupper (Bang og Nygård, 2009; Berger og Harr, 2013)
2. omgivelser/ kontekst
Ledergruppens hensikt er kontekstuell Hva er det ledergruppen skal få til? Hva er rammebetingelsene?
Hva er våre rammebetingelser?
Ledergruppens rammebetingelser Eksterne forhold Samfunnsmessige eller makroøkonomiske forhold? Markedsmessige forhold? Politiske forhold? Interne forhold Hvilke endringsprosesser pågår i organisasjonen/ den enkelte avdeling? Hva er stabile forhold? Hva er ustabile forhold? Rammer ledergruppen Antall Sammensetning, funksjoner, komplementaritet Kompleksitet i oppgaver Drivkrefter og motkrefter Hva er drivkrefter? Hvilke muligheter ser vi? Hva er motkrefter? Hvilke begrensninger ser vi?
Evner ledergruppen å bruke det handlingsrommet gruppen har?
3. relasjoner
Ledergrupper er stort sett representativt sammensatt. Det innebærer at deltakerne har både felles og motstridende prioriteringer og interesser.
Prosesser på 3 nivå i grupper Gruppenivå: det som skjer i, og med gruppen som system og som har med gruppens kollektiv å gjøre Interpersonlig: det som skjer mellom enkeltpersoner Intrapersonlig: det som skjer (inne) i enkeltpersoner
- Tillit og støtte - Makt og innflytelse - Aksept for uenighet - Eventuelle relasjonskonflikter
Tillit Noen stoler på noen med henblikk på noe Hardin 2002
Tillit - Faglig kompetanse.. - Stole på.. - Omsorg.. Magne Supphellen/NHH
Makt og innflytelse - Hvem er de sterke personene i gruppen? - Hva gir makt? - Hvem har makt? - Hvor mye makt og innflytelse ønsker jeg i denne gruppen? - Vil jeg få oppfylt mitt behov ved å ha innflytelse? - Hva må jeg godta for å få være med på laget?
Drivkrefter Egeninteresse Fellesinteresse Avhengigheter Hvilke konsekvenser får dette for samarbeid?
4. arbeidsprosesser og gjennomføringskraft
Ledergruppens arbeidsprosesser Datagrunnlag Diskusjon Beslutning Beslutnings port Iverksetting og gjennomføring Mengde Nivå Hvem blir hørt? Fokusert Avsporet Hvordan? Hvem? Hva er beslutningen? Myk/hard? Oppfølging
Hvor har ledergruppen sine styrker og svakheter? Hvordan påvirker dette gjennomføringskraften til ledergruppen?
Tidsbruk i ledergrupper Administrere hverdagen Planer og budsjetter Oppfølgingsarbeidet Ressursallokering Admin.. Retning Sette retning Etablere retning gjennom visjon og mål Utvikle strategier, utfordre etablerte sannheter Implementere strategier Motivere og inspirere Gjøre jobben! Ekspert Utvikling Utvikle ansatte Kontroll med utførelse Skape verdi gjennom ekspertise og kunnskap Individuelle bidrag «Hands on» Tiltrekke, utvikle og beholde medarbeidere Måle prestasjoner og jobbe aktivt med dette Utvikle mennesker gjennom coaching og feedback
Fire ulike diskusjonsforløp i ledergrupper 1. Overfokusert 2. Avsporet I 3. Avsporet II 4. Adekvat fokusert (H.Bang, 2009)
Manglende kvalitet i arbeidsprosesser gir dårlig iverksettingsevne
Gjennomføringskraft De fleste beslutninger fra ledergruppen medfører at den enkelte leder skal få noe til å skje i organisasjonen. Hvor godt klarer gruppen og dens enkelte medlemmer og få gjennomslag nedover i organisasjonen for de valg som tas, og de tiltak som besluttes? Hvordan kan gruppen fungere som støtte for gruppeleder og de øvrige enkeltledere slik at de styrker egen kraft og kapasitet på sine områder?
Evaluering Regelmessig tilknyttet hvert møte (i enkelt format) Overordnet kritisk blikk på egne arbeidsprosesser og tidsbruk Tilbakemelding fra interessenter (utenfor ledergruppen)
Gruppers 7 R-er 1. Retning (visjoner, strategier, mål) 2. Ressurser (mangfold, kompetanse, personlighet etc.) 3. Rammer (eksterne, interne forhold, antall, sammensetning) 4. Regler (normer, tilhørighet, identitet) 5. Relasjoner (samspill, åpenhet, tillit, trygghet) 6. Resultater (tydelige krav, effektivitet) 7. (Re)vurdering (regelmessig vurdering av prosesser) 8. Avklarte Roller
Sammenfatning av noe forskning på ledergrupper Teamwork at the top, Erika Herb, Keith Leslie and Colin Price, 2001 McKinsey & Company AFF Fag Bulletin, Des. -99, vol. 1, nr. 2 Teams at the top, Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith, The McKinsey Quaterly 1994, no. 1 Top Teams: Why Some Work And Some Do Not, HayGroup, Working Paper, 2001 Morten Hansen. Collaboration 2009 Lynda Gratton. Hot Spots 2007 Endre Sjøvold. Teamet 2006 Critchley & Casey: Second Thoughts on Teambuilding 1984 Ralph Stacey. The challenge of human Interdependence 2007 Henning Bang (UiO 2006/2013) Berger og Harr, 2013