Fjerde gang MODUL-2: Styringsansvar og systemlojalitet Lederansvar og virksomhetsprosesser: hva, hvem, på hvilket nivå og hvordan? NB! Ansvarsområder er også nevnt forrige semester. Disse er styringsansvar, medarbeideransvar, ansvar for effektivitet og kvalitetssikring og ansvar for etterspørsel og endring. Begrepet management Begrepet management er innarbeidet i litteraturen og hører til det 19. og 20. århundre. Sentrale klassiske forfattere er Henri Fayol (1841-1925) og Frederick Taylor (1856-1915). Den siste publiserte i 1911 "The Principles of Scientific Management". Den første publiserte i 1916 "General and Industrial Management" som regnes som den første fullstendige verk i teorien om management. De grunnleggende funksjonene i denne teorien er: Koordinering, kommunikasjon, kontroll og planlegging. Men hva med begrepet "administrasjon"? Max Webers etterlatte skrifter om byråkratiet kom ut i 1922. Howthorne-eksperimentene startet i 1924. Elton Mayos foreløpige rapport om eksperimentene kom ut i 1933 under tittelen "The Human Problems of an Industrial Civilization". Med dette kom nye tanker om forholdet mellom arbeidsmiljø, motivasjon og produktivitet. Misnøye med "Scientific Management" har siden ført til mange ideer og konkurrerende begrepskonstruksjoner, f. eks. "administrative Management", en slags syntese som kombinerer to nærliggende begreper for å referere til det beste fra "Scientific Management" og "Human Relations". Begrepskonstruksjonen "Administrative Management" er ikke et produkt av et bestemt teori. Begrepet "administrasjon" ble først brukt i offentlig sektor for å referere til de samme grunnleggende funksjonene i teorien om management (se ovenfor), men også for å markere at sektoren ikke er avhengig av et marked slik tilfellet er i det private. I dag brukes lignende konstruksjoner bl. a. i fagbenevnelser: "Management & Administrative Sciences", "Administrative &
Financial Management", "Administrative Management Systems" osv. F. Taylor var en ivrig forsvarer av sin "Scientific Management". Han mente å ha oppdaget "the one best way" for å gjennomføre en arbeidsoppgave. Systematiske kartleggingsmetoder skulle fastslå hvor mye tid en person bruker på en arbeidsoppgave eller deler av den (effektivitetsmåling). Menneske-maskin-operasjoner skal kartlegges så presist som mulig gjennom: "Time-and-motion studies": tids- og metodestudier for å kvantifisere produksjonen og gjøre effektiviteten forutsigbar. "Standardized tools": standardiserte verktøy og oppgaver slik at hver arbeider får en spesifisert deloppgave "Individual financial incentives": individuelle økonomiske incentiver (akkordsystem) direkte koblet til den enkeltes utførte oppgaver. "Close Supervision": detaljert overvåking av hver enkelt arbeider. Individuelle resultater måles i forhold til forhåndsbestemte normer. Fordeler med Taylors "Scientific Management": Arbeidet utføres raskere og med mindre opplæringskostnader Rekruttering blir billigere og lettere Mindre behov for faglært arbeidskraft Planlegging, styring og kontroll gjøres ut fra bestemte produksjonsnormer. Ulemper med utstrakt taylorisme: Systemet er i strid med Arbeidsmiljølovens paragraf 12 For detaljert styring kan føre til at produksjonen minsker og fraværet øker. Kjedelig arbeid gjør at det blir vanskelig å konsentrere seg og kan forårsake ulykker Det er vanskelig å respektere rigide regler for kontroll og styring. Fremmedgjøring [Manglende innflytelse og kontroll over egen arbeidssituasjon. Arbeidet oppleves som uinteressant og betydningsløs. Man føle seg isolert og mindre motivert til å engasjere seg i en arbeidsoppgave]
Ledelse og styring Begrepet å lede forekommer ofte sammen med begrepet å styre, som f. eks. i "ledelse og styring". Men å lede er ikke det samme som å styre. Man kan styre seg selv, styre et fartøy, en organisasjon eller styre mot et mål. Men man kan også velge å la seg styre og da trenger man en leder. Har medarbeideren behov for tett oppfølging, kan lederen opptre som styrende, dvs. velger en mer instruerende eller dirigerende lederstil. Bruker lederen deltakende eller delegerende lederstil der det er behov for tett oppfølging, kan dette fremtre som mangel på styring (Se teorien til Hersey & Blanchard). En dyktig leder reflekterer over sine ledelses- og virksomhetsprosesser, vet når det er viktig å lede og når det er viktig å styre og tilpasser sin lederstil til situasjon og medarbeider. Begrepet styring kan minne om "selvstyrte" og "delvis selvstyrte" grupper. Disse begrepene har sin historikk og er godt innarbeidet i samarbeidsprosjektet LO/NAF, den såkalte Thorsrudskolen, som vektlegger ansattes medvirkning (jfr. bl a Thorsrud & Emery). Ledelse og lederskap Det er utallige definisjoner på ledelse og lederskap. Stogdill sier: "Ledelse kan betraktes som prosessen å influere en organisert gruppes handlinger vedrørende dens streben etter målsetting og måloppnåelse" (Stogdill, 1950) Forandring og det dynamiske samspillet mellom mennesker kompliserer ledelse og lederskap. Prosessen for å innfri organisasjonens mål er forskjellig i ulike organisasjoner og over tid i den enkelte organisasjon. Ansatte skiftes ut og utvikler seg. Derfor gis ansvaret for beslutningstaking og påfølgende resultater til bestemte personer som skiftes i mindre målestokk. De gjøres synlige for andre. De er ledere. Lederskap blir til når fordeling av roller, ansvar og myndighet skjer på basis av entydige og fornybare styringssystemer og ordninger som etablerer respekt og anerkjenner mellom leder og medarbeider. Ledelse er å velge sin måte å nærme seg andre mennesker på.
Forskjellen mellom ledere trer klart fram ved bytte av leder eller ved overgang fra en ledergenerasjon til en annen. Lederfunksjoner: en påstand Innenfor fagfeltet ledelse er det utallige teorier og påstander om lederfunksjoner. Ifølge teorien til Hersey & Blanchard kan en leder være instruerende, overtalende, deltakende og/eller delegerende. Dette er ikke enten eller. Det er hvor mye man vektlegger den ene og/eller den andre tilnærmingen og kombinasjonen av tilnærmingene som avslører balansen i den enkeltes måte å nærme seg andre mennesker på. Slik skapes også skillet mellom det å være sjef og/eller leder. Påstanden nedenfor omtaler hva lederen faktisk gjør. Den er basert på forløpet av lederansvar og virksomhetsprosesser ifølge Oktografen: Som leder skal man kunne fatte beslutninger, kommunisere dem til andre, samt vise til produksjonsresultater og forbedringsarbeid. Men det er ikke sikkert at lederen vil kunne lykkes i å kommunisere godt med andre. Beslutnings- og produksjonsprosessen er integrert i lederjobben, men ikke nødvendigvis kommunikasjonsprosessen. Denne er derfor lederens vanskeligste oppgave. (Al-Araki, 1998) Styringsansvar I alle organisasjoner er det normer og systemer for styring, påvirkning og medvirkning. Relevante spørsmål i tilknytning til "MPO" [målsetting, planlegging, prioritering, organisering og oppfølging] er: Hva skal organisasjonen oppnå, hvilke ressurser er nødvendige, hvordan organisere aktivitetene, hvor er det behov for folk, hva skal de gjøre, hvordan sikre et underlag for beslutninger, hvordan utforme og fornye planer og systemer? osv. Planer og styringssystemer som er bevisst utviklet og akseptert av dem det gjelder er viktige som grunnlag for beslutningstaking. De skaper få lojalitetsproblemer og er oversiktlige og overførbare. Styringsansvaret tar utgangspunkt i
mål som er akseptert av både leder og underordnede. Målene må være lette å forstå, kommuniserbare og mulig å følge opp og oppnå. Et slikt styringsansvar kan bli en del av ansvaret for medarbeiderne og for etterspørselen fra brukere og kunder. Medarbeideransvar eller personalansvar Enhver leder har ansvar for sine underordnede. Personalansvaret skal skape klarhet i arbeidsoppgaver og rolleforståelser som grunnlag for samarbeid, kommunikasjon, gruppekohesjon og et godt miljø for læring. Tiltak som konkretiserer dette ansvaret er blant annet: å plassere riktig mann på riktig plass, informere, delegere, regulere forhold mellom over- og underordnede, kommunisere, håndtere konflikter, garantere bytteforhold på arbeidsplassen og etablere en følelse av tilhørighet. Personalansvaret kan delvis delegeres. Ved delegering må man nøye overveie det som skal være lederens ansvar og det som kan delegeres nedover i hierarkiet. Et reelt personalansvar diskuteres grundig av de impliserte parter. Dette forutsetter at man drøfter f. eks. linjelederens ansvarsområder og roller - herunder topplederens forventninger til linjelederen. Oppgaver som delegeres til medarbeidere må være akseptert av både overordnede, linjelederen og medarbeidere. Ellers åpner man for motstand og dårlig arbeidsmiljø. Medarbeideransvaret impliserer oppfølging på individplan, iberegnet disiplinering og kontroll for å sikre kvaliteten på det som produseres eller ytes, men også for å utvikle den enkeltes kompetanse. Ansvar for effektivitet og kvalitetssikring Effektivitet og kvalitetssikring oppnås gjennom kontinuerlig utviklingsarbeid som skjer skrittvis i små prosjekter, men også i store og mellomstore prosjekter. Målingene som foretas i og utenfor organisasjonen [intern og ekstern effektivitet] kan brukes for å forbedre kvalitet, utvikle kompetanse og effektivisere bruk av ressurser på alle nivåer. Utnyttelse av ressurser og hensynet til brukernes og ansattes deltakelse og innflytelse er viktig i denne sammenhengen. Men enda viktigere er respekt for lover og regler, f. eks. Arbeidsmiljøloven, og de tre mest sentrale avtaler i arbeidslivet, dvs. Hovedavtalen, selve "grunnloven" i arbeidslivet, Tariffavtalen og Arbeidsavtalen. Effektivitet og kvalitetssikring forstås her i betydningen å profilere tilbud til brukere gjennom å utvikle
organisasjonens ressurser på en måte som realiserer samsvar mellom organisasjonens interne og eksterne virkeligheter. Ansvar for etterspørsel og endringskongruens Den organisatoriske biten av dette ansvaret forutsetter flyt av saker og ting til de riktige instanser med minst mulig flaskehalser underveis og mest mulig koordinering mellom de forskjellige saksbehandlings- og ledelsesnivåer. Den prosessuelle biten forutsetter at (utvikling av) tilbud til brukerne, iberegnet ansatte, skjer i samsvar med behov og demografisk endring. Mulighet til framkommelige veier, barnehageplasser og pleie i alderdommen, samt behov for bygningsmasser varierer i tid og sted. Når kommunestyrer vedtar hvem som skal få selge øl, og bygningsrådet passer på at Lisa ikke bygger et hus som sperrer all utsikten for Einar, har dette med ansvaret for etterspørsel og endringskongruens å gjøre. Enhver produksjon av varer og tjenester krever kontroll og styringssystemer som gjør det mulig å følge opp, måle og sikre intern og ekstern effektivitet. Ansvaret for endringskongruens impliserer oversikt over ressurser som eies av organisasjonen. Når en kommune selger viktige lokaler for deretter å leie dem dyrt på det åpne markedet, kan det vitne om mangel på ansvar for endringskongruens, dvs. mangel på kjennskap til hvilke vedtak som samsvarer med virkeligheten. Sjef og/eller leder En sjef er en som får i oppdrag å gjøre noe. Han eller hun sitter trygt i sjefstolen og skal samordne og overvåke for å få jobben unnagjort. For at en sjef skal bli leder, må de underordnede velge å følge ham eller henne. En leder blir man i det øyeblikk man får tilhengere. Den formelle organisasjonen angir alltid hvem som er sjef. Men det er ofte den uformelle organisasjonen som angir hvem som er leder. De som utnevner sjefen, utstyrer vedkommende med de nødvendige maktmidler (myndighet på bestemte områder), men de forventer også at personen selv skal kunne utøve lederskap. Sjef og leder trenger derfor ikke å være en og samme person. De som tror på at folk har motvilje mot det å arbeide og som følge av dette prøver å unngå arbeid (Teori X), har tendens til å
styre og kontrollere sine ansatte. Deres menneskesyn kan tvinge dem til å opptre som harde sjefer. De som tror på at folk liker å arbeide og oppsøker ansvar (Teori Y), tar selv ansvar for det som skjer på arbeidsplassen. De hjelper folk til å gjøre det de skal, belønner dem og opptrer som ledere. Mannlige vs kvinnelige ledere Det har vært hevdet at kvinner er mer opptatt av mellommenneskelige relasjoner og at menn er mer oppgaveorientert. Lange lister er blitt laget for å beskrive "myke" og "harde" sider ved den ene og den andre. Menn beskrives som aggressive, dominante, individualistisk orienterte, konkurranseorienterte, ambisiøse, analytiske, effektive og full av selvtillit. Kvinner beskrives som følsomme, emosjonelle, føyelige, forståelsesfulle og hjelpsomme, barnslige og godtroende (se også i R. Graner) Det er selvsagt forskjell på mannlige og kvinnelige egenskaper. Disse kan observeres i alle samfunn og miljøer. De har sine historiske forklaringer. Men det er ikke nok å konkludere fra dette at en kvinne vil kunne utøve makt annerledes enn en mann, og på basis av dette tilskrive henne en lederstil bygd på såkalte "myke" egenskaper. Det er større likheter enn forskjeller i hvordan makt påvirker mennesker. Det mest sentrale spørsmålet, uansett kjønn, er hvor rettferdig makt og myndighet fordeles i en organisasjon og hvilke roller og ressurser følger av en slik fordeling. Det er dette som gjør at man klarer å forholde seg til andre på en bestemt måte. Kvinner versus menn Hva forstår du med det å gi råd? Et råd er en anvisning på en utvei. Vi gir hverandre forskjellige råd i form av anbefalinger, men også "gale råd" i form av løgn. Å ikke gi råd innvikler veien ut av et problem. Det hevdes at kvinner er flinkere enn menn til å gi råd.
Dersom evnen til å uttrykke medfølelse varierer med kjønn, hvilke konsekvenser kan dette forårsake? Evnen til å uttrykke medfølelse kan variere mellom kjønnene og kan føre til tap/vinning når partene mistolker hverandre, f. eks. på grunn av skjulte og kamuflerte interesser og intensjoner. Det hevdes at menn misforstår oftere kvinner enn omvendt. Det hevdes at menn og kvinner oppfatter kontinuitet forskjellig. Hva synes du? Det sies at menn er modale-tenkere. De foretar seg helst av én ting av gangen. Jobben oppfattes som mannens dominerende interesse. Ikke-modale tenkere, dvs. kvinner, kan holde flere baller i lufta på en gang. Derfor hevdes noen at kvinner er bedre ledere og menn bedre eksperter. Når kan evnen til empati (medfølelse) forstyrres i yrkeslivet? Evnen til å oppleve medfølelse kan reduseres der et kjønn dominerer Virker menns og kvinners fysisk oppbygning på deres arbeidstempo? Fysisk oppbygning skiller kjønnene fra hverandre med hensyn til f. eks. arbeidstempo. Det hevdes at tungt arbeid passer for menn og lett arbeid for kvinner [?]. På hvilken måte kan ideen om mykhet virke negativt på kvinner? Ideen om at kvinner er myke kan virke negativt på kvinner som må konkurrere med menn. Varierer menn og kvinner i hva de bruker tiden til? Tidsbruken kan variere mellom kjønnene. Menn vier seg til bare jobben. Kvinner har interesser utover jobben. På hvilken måte variere kvinners og menns nettverksrelasjoner utenfor organisasjonen? Det hevdes at nettverksrelasjoner utenfor organisasjonen er mer innviklede og selektive hos kvinner enn hos menn. Er kvinner og menn like når det gjelder å dele informasjon med andre? Evnen til å dele informasjon med andre er kjønnsuavhengig. Se øvelsen om Kvinnelige og mannlige egenskaper.
Spørsmål: Hva forbinder du begrepene "Management", "Administrasjon" og "Scientific Management" med? Hva forbinder du med begrepet styring og hav er ledelse i betydning å styre og i betydning å lede? Hva er de fire viktige ledelses- og virksomhetsprosessene som påvirker arbeid og følelser i en organisasjon? Kan du formulere en definisjon (din definisjon) på ledelse? Hvordan bør lederen takle sine medarbeidere ifølge teorien til Hersey & Blanchard? Hva er de fire viktige ansvarsområdene en leder har? Hva innbefatter leders styringsansvar? Hva innbefatter leders medarbeideransvar? Hva innbefatter leders ansvar for effektivitet og kvalitetssikring? Hva innbefatter leders ansvar for etterspørsels- og endringskongruens? Hva er forskjellen mellom det å væresjef og det å være leder? Er det forskjell på mannlig og kvinnelig lederstil? Hvis ja, hvor ligger forskjellene? M. Al-Araki (Høgskolen i Oslo, 2008) Kilder: http://home.hio.no/~araki/