Rapport Forprosjekt Fellestjenester Anbefalt: Dato: 31.1.2012 Godkjent: Dato: 1
Forprosjekt Fellestjenester Innhold: 1 Sammendrag... 3 2 Bakgrunn... 4 3 Gjennomgang av hvert enkelt område... 5 3.1 Innkjøp/logistikk, herunder regionalt lager... 5 3.2 Lønns- og regnskapsfunksjoner... 7 3.3 Eiendomsforvaltning...10 3.4 Personalforvaltning (HR) og overordnet HMS-arbeid... 13 3.5 Fellesredaksjon web, e-læring...14 3.6 Pasientreiser...15 4 Samlet drøfting/konsekvensvurdering...15 4.1 Erfaringer med fellestjenester...15 4.2 Muligheter og ulemper...16 5 Organisering... 16 5.1 Organisasjonsform...16 5.2 Intern organisering i en eventuell samlet fellestjeneste... 18 6 Vurdering av videre prosess...18 2
1 Sammendrag Helse Midt-Norge RHFs målsetning for støttefunksjoner og fellestjenester er at disse skal være i tet i effektivitet og kvalitet, samt understøtte og forbedre kjernevirksomhet og arbeidsprosesser. En gjennomgang av eksisterende rapporter og planer viser at en regional organisering av enkelte støttefunksjoner kan bidra til at denne målsetningen oppfylles bedre. Det anbefales at en regional organisering av støttefunksjoner utredes nærmere innen definerte områder. Innkjøp og logistikk har vært behandlet som egen sak i styret ved flere anledninger de senere årene, i tillegg til at funksjonene har vært vurdert i tilknytning til innføringen av økonomi og logistikksystem. Ut fra disse vurderingene er det naturlig at innkjøpsfunksjonen bør inngå i videre vurderinger av regional organisering. Det legges i denne omgang opp til en vurdering av en regional funksjon for forvaltning av datasystem og arbeidsprosesser, innkjøpskapasitet som kompletterer samlet kapasitet i regionen og oppfølging av verdikjeden (herunder leverandøroppfølging). Først når dette er på plass kan regionalt lager og regionalisert vareflyt vurderes. Regnskapsfunksjonen bør inngå i videre vurderinger av regional organisering ut fra tidligere vurderinger og teknologisk utvikling med blant annet muligheter for automatisering og økt andel av e-faktura. En regional enhet vil øke mulighetene for gevinstuttak både gjennom økt felles kompetanse samlet i en enhet og gjennom en felles beslutningsmyndighet knyttet til samordning og styring av løsningene. Videre vil en kunne oppnå profesjonalisering og kvalitetsheving, samt at små funksjoner blir styrket. Omstillingen og planlagte nedbemanninger i Helse Møre og Romsdal HF og St Olavs Hospital bidrar til å gjøre en regional enhet aktuell. Lønningskontorfunksjonen bør inngå i videre vurderinger av regional organisering ut fra teknologisk utvikling med blant annet muligheter for automatisering og ut fra ønske om å samle små kompetanseområder. En regional organisasjon for utbyggingsprosjekter eksisterer allerede gjennom Helsebygg Midt- Norge, og Helse Midt-Norge må ta stilling til om denne funksjonen skal avvikles helt eller om deler av kompetansen skal beholdes. Ut fra prosessene som pågår med utredning av bygge- og eiendomsvirksomheten på nasjonalt nivå vil det være naturlig at en vurdering om å beholde deler av kompetansen i Helsebygg inngår her. Dersom det ikke skulle oppnås enighet om en nasjonal organisering - eller som en regional forløper til en fremtidig nasjonal enhet bør en mindre del av Helsebygg knyttet til prosjektstyring, programmering og tidligfaseplanlegging kunne inngå i en regional fellestjeneste. En regional eiendomsforvaltning/eiendomsselskap bør derimot ikke inngå i videre planlegging av fellestjenester i denne omgang. Det anbefales at en regional fellesfunksjon for Personalforvaltning (HR) og overordnet HMSarbeid inngår i det videre arbeidet med fellestjenester, ut fra behovet for å styrke foretaksgruppens arbeid med å utvikle, koordinere og styre samlet kompetanse. Det brukes i dag mye ressurser på denne kompetanseforvaltningen og til kompetansehevende tiltak, og det antas at disse prosessene kan standardiseres. For en rekke kompetansehevende tiltak kunne det ha vært kostnadseffektivt å utvikle interne tiltak. Dette gjelder både e-læring, men også tradisjonelle kurs. Det anbefales derfor at en i det videre arbeidet med fellestjenester også vurderer mulighetene for sterkere grad av samordning av ressursinnsatsen på området Fellesredaksjon web og e-læring. 3
Den planlagte evalueringen av dagens organisering med hensyn til sentralisering/desentralisering av Pasientreiser bør gjennomføres før det gjøres vurderinger av å knytte Pasientreiser opp mot øvrige fellestjenester. De mest aktuelle organisasjonsformer for en fellestjeneste er en samlet fellestjeneste organisert som avdeling i RHF, organisert som AS eller organisering som eget HF. Vurdering av organisasjonsform må inngå i det videre arbeid, sammen med vurderinger av intern organisering av enheten spesielt om Hemit skal inngå som en del av virksomheten. En neste fase for eventuell etablering av fellestjenester vil inneholde utarbeidelse av detaljerte kost- /nytteberegninger som beslutningsunderlag for eventuell gjennomføring. I denne prosessen kan det fremkomme vurderinger som innebærer at en for enkelte stabsområde likevel ikke anbefaler etablering av fellestjeneste, men fortsatt bør knytte området til det enkelte HF supplert med koordinering i nettverk. Etter eventuell beslutning på basis av kost-/nytteberegninger vil det følge en fase med detaljplanlegging, før oppstart av gjennomføringsfasen. Gjennomføringsfasen vil inneholde eventuell virksomhetsoverdragelse av ressurser og personell til en regional enhet, samt forberedelser og oppstart av driftsoppgavene. 2 Bakgrunn I Strategi 2020 er hovedfokuset kvalitetsforbedringer, effektivisering og funksjonsfordeling innen den kliniske driften som hører inn under Helse Midt-Norge RHF. Det fremgår for øvrig (med konkretisering i høringsunderlaget) at støttefunksjoner og fellestjenester skal være i tet i effektivitet og kvalitet, samt understøtte og forbedre kjernevirksomhet og arbeidsprosesser. Hensikten er å frigjøre økonomiske ressurser til pasientbehandling og samtidig ha høy kvalitet på de administrative funksjonene. I Helse Midt-Norges Eierstrategi er også en av strategiene effektivisering av støttetjenester. Videre omtaler Strategi 2020 at Helse Midt-Norge skal innføre et nytt nasjonalt logistikk- og økonomisystem i starten av strategiperioden, og at det arbeides med å etablere nasjonale felles arbeidsprosesser og standarder innenfor flere av støttefunksjonene. Tilhørende gevinstvurdering forutsetter til dels langt høyere avtaledekning (omfang av rammeavtaler for varesortimentet) enn i dag. I LTB for 2012-2017 fremgår at det skal legges til grunn betydelige omstillinger både i 2012 og i resten av langtidsbudsjettperioden. Flere HF har lagt frem planer for stabsfunksjoner som for enkelte administrative støttetjenester innebærer sentralisering i foretaket samt nedbemanning. Det er derfor aktuelt å vurdere om en kan oppnå ytterligere gevinster ved regional samordning/organisering. Organisering av støttetjenester innen eiendomsforvaltning, regnskap, innkjøp, logistikk og HR har flere ganger også vært vurdert hver for seg etter helsereformen i 2001. Ut fra kravene og målsetningene referert ovenfor er det nødvendig å gjennomgå hvorvidt hele potensialet innen effektivisering og kvalitetsforbedring er tatt ut og om det er mulig å oppnå bedre resultater gjennom en felles organisering av disse støttetjenestene. Dette er vurdert for følgende områder: Innkjøp Logistikk, herunder regionalt lager Lønnsfunksjoner 4
Regnskapsfunksjoner Eiendomsforvaltning Overordnet HMS-arbeid Fellesredaksjon web, e-læring Pasientreiser Hvordan en eventuell organisering av fellestjenester vil berøre eksisterende fellestjeneste (HEMIT) For hvert av områdene er det vurdert status og innhentet erfaringer med fellesfunksjoner. Ut fra dette er det vurdert hensiktsmessighet av at området inngår i konkrete gevinstanalyser med henblikk på etablering av fellestjeneste. 3 Gjennomgang av hvert enkelt område 3.1 Innkjøp/logistikk, herunder regionalt lager 3.1.1 Status Innkjøp og logistikk (inkludert regionalt lager) har vært behandlet i Styret som egen sak ved 6 anledninger de siste tre årene, i tillegg til at funksjonene har vært omhandlet ved flere orienteringer ikke minst knyttet til innføringen av nytt økonomi og logistikksystem. Det er påpekt som en viktig utfordring at det har vært for lite ledelsesfokus på innkjøpsfunksjonene, både lokalt, regionalt og nasjonalt. Det er fortsatt et stort behov for å tydeliggjøre beslutningsprosesser, forankret hos den øverste ledelse vedrørende samordnet planlegging, prioritering og budsjettering og til dels oppfølging av regionale/nasjonale samkjøp ( bestillerfunksjoner ), samt overordnede beslutninger vedrørende standardisering av prosedyrer og systemstøtte. Det er ellers påpekt utfordringer knyttet til sårbarhet ved små innkjøpsmiljøer, hvor mulighetene til spesialisering og overlappende kompetanse er små. Liten kapasitet i innkjøpsfunksjonene gjør det også krevende å oppnå avtaledekning som er forutsetning for vurdert gevinstpotensial. I 2008 ble det vurdert organisering av en regional logistikkfunksjon som et samordningsog rasjonaliseringstiltak, basert på tidligere utredninger og styrevedtak. Hensikten var å etablere tilstrekkelige forutsetninger for å ta ut gevinstpotensialet gjennom innkjøpsavtaler, vareregister, felles IT-system inklusive OLFI (ordre, lager, faktura og innkjøpssystem) og et sentralt lager. Vurderte alternativer for organisering av innkjøp- og logistikkfunksjonene (innkjøp, lager, forsyning, forsyningsberedskap) var enten en nettverksmodell der innkjøpsfunksjonene organisatorisk er tiknyttet det enkelte HF, eller en linjemodell hvor innkjøpsfunksjonene organisatorisk ligger i RHF, men hvor ressursene kan sitte geografisk spredt. Styret besluttet ga tilslutning til innstillingen om organisering i en nettverksmodell, med utvikling til en Linjemodell eller tilsvarende i et lengre perspektiv. Nettverksmodell er innført med formalisering av samarbeidet mellom HF og RHF i en samarbeidsavtale, herunder prinsipper for deltakelse, partenes forpliktelser og utarbeidelse av felles prosjektplaner for anskaffelser. Ut fra kvalitetsmessige, sikkerhets-/beredskapsmessige og økonomiske hensyn besluttet Styret i 2008 å etablere ett regionalt lager, som skulle gi lønnsomhet i form av bedre innkjøpsavtaler og lavere kapitalbinding (med positiv kontantstrøm på 15 MNOK årlig). Regionalt lager er så langt ikke etablert, ettersom etablering av regionalt lager av risikohensyn har vært planlagt gjennomført etter innføringen av nytt økonomi- og logistikksystem. Helse Midt-Norge tok i Nasjonalt Program for Stab og Støtte (NPSS) ansvar for etablering av et nasjonalt system for logistikk og økonomi (LØ), potensielt for alle norske sykehus. I 2011 5
ble det konkludert at etablering av felles system forutsetter mer robuste styringsmekanismer på tvers av helseregionene enn det som er mulig i en samarbeids- /konsensusmodell, samtidig som eiers oppdrag ikke nødvendigvis fordrer ett felles system. NPSS-LØ ble derfor avsluttet høsten 2011, og det overordnede programmet (NPSS) ble avsluttet ved årsskiftet. Etter avslutningen av NPSS-LØ planlegger Helse Midt-Norge innføring av et regionalt logistikkog økonomisystem, som er vurdert å medføre lavere risiko enn innføring av nasjonalt system. Det vil parallelt med systeminnføring etableres en regional funksjon for forvaltning av system og omliggende arbeidsprosesser. Helse Midt-Norge kjenner i dag ikke hvor stor andel innkjøp som skjer utenfor etablerte avtaler, og har dermed heller ikke full oversikt over at alle innkjøp skjer i henhold til lov om offentlige anskaffelser. Etablering av slik oversikt er ett viktig mål. For øvrig baseres Helse Midt-Norges gevinstberegninger på redusert varekost som følge av økt avtaledekning og avtalelojalitet. I tillegg forventes redusert logistikk-kostnad som følge av etablering av regionalt lager. Økt avtaledekning oppnås ved økt antall nasjonale og regionale rammeavtaler. Innføring av nytt økonomi- og logistikksystem vil kunne bidra til å øke avtalelojaliteten gjennom å tilrettelegge for at brukeren enkelt finner tilgjengelige avtaler, samt gjennom å sørge for at det i størst mulig grad er avtalevarer/-tjenester som kan bestilles. Redusert logistikk-kostnad oppnås ved tilstrekkelig transportreduksjon direkte fra leverandør til lokalt lager. Det var en forutsetning for beregnet lønnsomhet at anskaffelsesfunksjonen skulle være en regional funksjon med tiltrekkelige planleggingsressurser, eierskap til prosessen og ha en sterk og motivert ledelse. Det er for øvrig vurdert at det indirekte kan oppnås gevinster i helseforetakene gjennom bedre styringsinformasjon som gir potensial for bedre beslutninger. 3.1.2 Erfaringer Helse Sør-Øst har etablert et regionalt Forsyningssenter med tilsvarende målsetninger som for Helse Midt-Norges regionale lagerfunksjon, og har svært relevante erfaringer: Gevinstvurderingene baserer seg på at en skal oppnå lavere priser på grunn av konsoliderte volumer og logistikk-gevinster (kostnader ved leverandør-utkjøring til alle foretak faller bort og erstattes av samordnet utkjøring). Det første oppnår man når volumene konsolideres, slik at et regionalt lager må kunne forsvares ut fra logistikk-gevinstene alene (merk at gevinstanalysen for regionalt lager forutsetter at det oppnås tilstrekkelig volum). En viktig forutsetning for beregnede besparelser at avtalene faktisk benyttes (avtalelojalitet). Sentralt lager må ha et sortiment som konkret reflekterer det som etterspørres i foretakene (avtaledekning). Feil sortiment fører til lavere omsetning på lager, og mer direktekjøp fra leverandører. Å oppnå riktig sortiment krever godt samarbeid mellom logistikkfunksjon og kliniske avdelinger. Oppnåelsesgraden for prisgevinster vil være lav uten omfattende leverandøroppfølging (både kvalitet på leveranser og priser/avtaler må følges opp). Leverandørene gjør feil på grunn av stor andel feil i egne kataloger, vanligst er feil pris i forhold til avtale. Det er en forutsetning for å oppnå beregnede gevinster at alle ledd i innkjøp-/logistikkjeden følges opp samlet. Fellestjenesten i Helse Sør-Øst har pt. 2-3 årsverk for innkjøpsområdet, og 2-3 personer med kompetanse på avtaleforvaltning og logistikk. I tillegg kommer kompetanse til systemforvaltning. Helse Sør-Øst dokumenterer gevinster i mye større omfang enn kostnaden knyttet til 6
avtaleoppfølgingen, slik at risikoen for feil ressursbruk gjennom oppbygging av avtaleoppfølging i en regionalenhet anses som liten. 3.1.3 Drøfting og anbefalinger Erfaringer fra Helse Sør-Øst viser at oppfølging av hele logistikk-kjeden, herunder leverandøroppfølging, avtaledekning på riktig varesortiment og god leverandøroppfølging må være på plass før oppstart av regionalt lager. For å øke avtaledekningen ble helseforetakene i 2011 gitt i oppdrag å styrke innkjøpsfunksjonene. Slik styrking har skjedd i liten grad, men må nå gjennomføres hvis økning i avtaledekning skal følge tidsplanen. Helse Midt-Norge har pr. i dag svak leverandør- og avtaleoppfølging. Erfaringer fra Helse Sør-Øst tilsier at dette er en sterk hindring for gevinstoppnåelse, herunder prisgevinster, og medfører usikkerhet i forhold til Lov om offentlige anskaffelser. For Regionalt Lager anbefales det, i tråd med forutsetninger ved tidligere styrebehandling, at dette gjennomføres når det foreligger tilstrekkelig avtaledekning, IKT-system og oppfølging av logistikkverdikjeden. I første omgang anbefales det etablering av en regional funksjon med følgende mandat: Forvaltning av datasystem og arbeidsprosesser. Innkjøpskapasitet som kompletterer innkjøpskapasitet i helseforetakene, Hemit og Helsebygg Midt-Norge. Oppfølging av verdikjeden, herunder leverandøroppfølging, som sikrer planlagt gevinstoppnåelse. Ressursbehov for forvaltning av datasystem og arbeidsprosesser vil utredes gjennom prosjekt for logistikk- og økonomisystem (HMN-LØ). Ressursbehov for oppfølging av logistikkverdikjede og innkjøp anses å være høyere i Helse Midt-Norge enn tilsvarende som er etablert i fellestjeneste i Helse Sør-Øst, da ressurs-situasjonen relativt sett og samlet for helseforetakene i Helse Midt- Norge er dårligere enn i Helse Sør-Øst. 3.2 Lønns- og regnskapsfunksjoner 3.2.1 Status Høsten 2003 ble prosjektet Effektivisering av lønns- og regnskapsfunksjonen satt i gang. Formålet med analyseprosjektet var å produsere et beslutningsgrunnlag for styret om fremtidig organisering av lønns- og regnskapstjenester i Helse Midt-Norge. Samtidig var det et siktemål å øke forståelsen av prosesser, bemanning og systemer for å identifisere forbedringsmuligheter innen lønn/regnskapsfunksjonene. Prosjektet drøftet ulike modeller for organisering av lønns- og regnskapstjenesten i regionen. En løsning med felles lønns- og regnskapstjeneste for regionen ble vurdert, men ble ansett kontroversielt mhp flytting av arbeidsplasser og uenighet om dette var sentrale funksjoner for styringen av foretakene og som derfor bør være desentralisert. Etter en samlet vurdering ble det besluttet å gå videre med en samarbeidsløsning hvor enkelte helseforetak bistod hverandre, men hvor lønns- og regnskapstjenestefunksjonen for øvrig var desentralisert. Effektiviseringspotensialet innenfor området lønn, regnskap, økonomi og personal ble beregnet til 55,7 årsverk. Frist for realisering av gevinster var satt til 1. mai 2005. 7
Ut fra denne beslutningen har Sykehusapotekene og Rusbehandling siden januar 2005 kjøpt lønnsog regnskapstjenester fra Helse Nordmøre og Romsdal. Hemit og Helse Midt-Norge RHF har siden mai 2005 hatt St.Olavs som regnskapsfører. Helsebygg Midt-Norge har siden 2010 hatt St.Olavs som regnskapsfører. Elektronisk fakturahåndtering (skanning) er lagt til Molde, mens budsjettering og controller funksjonen ligger i hver HF. Andre delprosjekt som ble satt i gang knyttet til administrativ effektivitet var system for elektronisk faktura, nytt lønnssystem og nytt reiseadministrasjonssystem. Realisert gevinst ble i 2005 beregnet til 21,5 årsverk totalt for regionen (om lag 40% av anslått potensiale), men dette er ikke fullt ut sammenlignbart med målsetningen idet enkelte foretak har nedbemannet innenfor andre relaterte funksjoner. Det er på denne måten etablert et omfattende system for kjøp og salg av lønns og regnskapstjenester internt i foretaksgruppen, som omfatter både det regionale foretaket, Hemit, Rusbehandling Midt-Norge og Apotekforetaket. Omfanget vil ytterligere øke fra 2013 i fm at ambulansedriften skal overtas av Helse Midt-Norge; det legges opp til at Amulanse Midt-Norge HF skal kjøpe både regnskapstjenester og lønningskontortjenester fra ett av de andre foretakene. I forbindelse med Nasjonalt Program for Stab og Støtte (NPSS) var det planlagt innført et nytt økonomi- og logistikksystem, med standardisert rammeverk og prosedyrer. Dette forutsettes innført selv om NPSS avløses av et regionalt prosjekt. Nytt system antas å gi en positiv effekt i form av automatiseringer av oppgaver knyttet til blant annet utgående fakturering, inngående faktura og fakturakontroll. Ved at deler av dagens aktiviteter antas å automatiseres kan en reduksjon i årsverk på ca. 10 % oppnås. Videre vil en økt andel av e-faktura som følge av nye krav bidra til at det over tid vil bli et redusert behov for skanning av inngående faktura. Dette vil i seg selv medfører en rasjonaliseringsgevinst i hvert helseforetak, men automatiseringen og felles krav til e-faktura forutsettes regional samordning og styring av løsningene som velges. Ny løsning forutsetter felles register med stor grad av standardisering. I 2005 ble det i forbindelse med tilbakemeldingen til styret om gevinstrealiseringen redegjort for at dersom det ikke viser seg mulig å realisere ytterligere gevinster med utgangspunkt i en desentralisert modell, vil det bli vurdert innføring av en sentralisert, regional modell. Det er imidlertid ikke igangsatt regionale effektiviseringstiltak siden 2005, men tjenestene har i varierende grad vært vurdert gjennom den generelle omstilling som HFene for øvrig har gjennomført. 3.2.2 Erfaringer Helse Sørøst har etablert en regional lønnsfunksjon i Sykehuspartner. En startet med å etablere ett felles personal- og lønnssystem, med en felles lønnsportal. Dette er senere utvidet til også å inkludere systemer for ressurs-styring. Helseforetakene gjør endringer i personalsystemet som følge av ansettelser, jobbendringer og avgang, og driver ressursstyring (på samme måte som i Helse Midt-Norge). Ut fra dette kjører Sykehuspartner lønn for de ca. 70.000 ansatte, slik at hele regionen har en, felles lønnsprosess. Sykehuspartner etablerte tidlig en kundestøttefunksjon felles for lønn/hr og IKT. Over tid viste det seg at effekten av en slik sammenslått kundestøtte var liten, en gikk derfor etter en tid tilbake til separate kundestøttefunksjoner for lønn/hr og IKT. Helse Midt-Norge har en felles systemportefølje for HR-systemer, også innen ressursstyring og lønn. Selv om regionen har lang erfaring i å samarbeide om utvikling av systemene og bruk av disse, er det ulikhet i arbeidsprosessene og hvordan systemene brukes for å støtte prosessene (dette er utdypet i drøftingen av området Personalforvaltrning nedenfor) Det er til dels store forskjeller på de tre foretakene som forvalter hele lønnsprosessen internt i eget foretak. Den største forskjellen er knyttet til organisering. Helse Møre og Romsdal og St Olavs Hospital har egne seksjoner for lønnsproduksjon, organisert sammen med regnskap. Helse Nord- 8
Trøndelag har jobbet systematisk med å integrere forberedelsene til lønnskjøring inn i avdelingenes arbeid med å planlegge og gjennomføre vakt- og turnustjenesten. Det er derfor få dedikerte personer som jobber med avgrensede og tradisjonelle lønnsoppgaver i foretaket. Helse Møre og Romsdal og St Olavs Hospital har ved årsskiftet 2011/12 iverksatt konkrete prosesser for foretaksvis effektivisering med reduksjon og eventuell sentralisering av større deler av de transaksjonstunge elementene i lønns- og regnskapsprosessen. Helse Møre og Romsdal har anbefalt å sentralisere forskjellige funksjoner på forskjellige geografiske steder. Regnskapsfunksjoner er ikke organisert som en regional funksjon i noen av de andre helseregionene, selv om enkelte regnskapsfunksjoner utføres av en felles funksjon i blant annet Helse Vest. Helse Midt-Norge RHF har imidlertid selv gode erfaringer med at enkelte HF utfører regnskapstjenester for andre HF. Erfaring viser at de utfordringer som oppstår når man kjøper en slik tjeneste internt i regionen ikke er knyttet til økonomifunksjonen i foretaket som kjøper tjenesten, men at avtaleverket knyttet til servicegrad og kostnadsdeling bør bli bedre. Det fremstår som overbevisende at det er oppnådd både økonomiske besparelser og økt kompetanse gjennom det interne tjenestekjøp som pågår. Samtidig dokumenterer arbeidet med Strategi 2020 og Handlingsplan Strategisk HR, at det er behov for å styrke foretaksgruppens evne til systematisk å planlegge og styre både vår aktivitet og bemanning. Dette må skje på alle nivåer i foretaksgruppen, også på operativt nivå, og er en forutsetning for å sikre bedre dokumentert kvalitet og effektiv ressursutnyttelse innfor gjeldende lover og avtaler. For å lykkes, krever dette mindre ressursbruk knyttet til de forvaltningstunge oppgavene i lønnsprosessen. I privat næringsliv er det lang erfaring med sammenslåing av regnskapstjenester i forbindelse med konserndannelser og i mange tilfeller gjennom kjøp av regnskapstjenester eksternt selv for store enheter. Anslag på besparelser er ikke lett overførbare, både ut fra hvor gjennomarbeidet tjenestene er på overføringstidspunktet, størrelse på enhetene og tilgjengelighet på tallmateriale. Trenden med samling av regnskapstjenester i egne enheter (eller eventuelt outsorcing gjennom konkurranseutsetting) er imidlertid sterk og langvarig, og det er ikke grunn til å betvile at det ligger konkrete lønnsomhetsvurderinger og erfaringer bak disse prosessene. 3.2.3 Drøfting/anbefalinger Det fremgår av vurderinger knyttet til bl.a. innføring av NPSS at deler av dagens regnskapsaktiviteter kan automatiseres med en reduksjon i årsverk på ca. 10 %. Videre vil en økt andel av e-faktura som følge av nye krav bidra til at det over tid vil bli et redusert behov for skanning av inngående faktura. Dette vil i seg selv medfører en rasjonaliseringsgevinst, men automatiseringen og felles krav til e-faktura forutsettes regional samordning og styring av løsningene som velges. Ut fra dette fremstår det som sannsynlig at en regional enhet vil øke mulighetene for gevinstuttak både gjennom økt felles kompetanse samlet i en enhet og gjennom en felles beslutningsmyndighet knyttet til samordning og styring av løsningene. Videre vil en kunne oppnå profesjonalisering og kvalitetsheving, samt at små funksjoner blir styrket. Ut fra rapportene om gevinstuttak i 2005 er det nærliggende å anta at det på dette tidspunkt var et gjenstående potensial på 20-30 årsverk som kunne tas ut gjennom ytterligere samling av regnskapstjenestene. Det må understrekes at et nøyaktig anslag i dag må gjennomgås nærmere, da det har pågått et løpende effektiviseringsarbeid og omstillingsarbeid fra 2005. Ytterligere gevinst kan ligge i en sentralisering av deler av lønns- og regnskapsfunksjonen, og som nevnt arbeider to helseforetak med sentralisering og nedbemaning av disse. Reduksjonene som nevnt over vil komme på relativt små avdelinger og det er dermed også viktig å vurdere hva er 9
mulig å oppnå av effektivisering ut fra sårbarhet og størrelsen på gjenværende fagmiljø. I denne vurderingen må den totale organiseringen inngå. Tilsvarende som i Helse Møre og Romsdal antas det at en regional fellestjeneste kan organiseres med sentralisering av forskjellige funksjoner på forskjellige geografiske steder. En særskilt problemstilling knyttet til lønnsfunksjonen, er de ulikhetene som etableres gjennom de lokale forhandlingsprosessene. Lokale resultater må implementeres i systemene for å sikre riktig generering av lønn. I prosjektet HMN-LØ inngår det etablering av en regional funksjon for forvaltning av nytt logistikk- og økonomisystem med omliggende arbeidsprosesser. Negative konsekvenser av å samle regnskapsfunksjonene i en felles regional enhet vil i første rekke knyttes til omstillingskostnader. Selv om det i en periode kan tenkes en nettverksbasert organisasjon hvor deler av arbeidet fysisk utføres der medarbeidere er lokalisert i dag, vil det på noe sikt være nødvendig med styrking av kompetanse og funksjoner ett sted (samlokalisering), mens aktiviteten for øvrig reduseres. En annen konsekvens kan være etablering av sterkere skille mellom lønns- og HR-funksjoner. Ut fra en helhetsvurdering anbefales det at lønns- og regnskapsfunksjoner inngår som aktuelle områder for fellestjenester i Helse Midt-Norge, og at dette i neste fase vurderes gjennom gevinstanalyser. 3.3 Eiendomsforvaltning 3.3.1 Status I august 2007 vedtok styret for Helse Midt-Norge innføring av intern husleie og opprettelse av egne enheter for eiendom og drift/vedlikehold i de enkelte helseforetak. Videre forutsatte Styret at det opprettes et samarbeid mellom helseforetakene for å sikre enhetlige løsninger innen eiendomsforvaltningen og en best mulig utnytting av de samlede ressursene. Viktige målsetninger med vedtaket var å oppnå arealeffektivisering og bedre vedlikehold, og implementering ble igangsatt. Den regionale eiendomsfunksjonen i Helse Midt-Norge RHF er sårbar. Funksjonen består av kun en person, som ved siden av koordinering av regionale og nasjonale nettverk innen eiendom og drift har oppgaver knyttet til diverse regionale og nasjonale prosjekter så som landsverneplan for helsebygg og miljøsertifisering. Helsebygg Midt-Norge er organisert som en avdeling med eget styre i Helse Midt-Norge, med ansvar for prosjektering, bygging og ferdigstilling av nytt universitetssykehus i Trondheim. Gjennom den erfaringen som er bygget opp har Helsebygg Midt-Norge fungert som en regional ressurs for andre sykehusutbygginger i regionen, og i enkelte tilfeller har kompetanse fra Helsebygg Midt-Norge også blitt benyttet til andre regionale prosjekt innen blant annet innkjøp, programmering og logistikk. Helsebygg Midt-Norge er redusert fra om lag 85 ansatte for to år siden til om lag 15 ansatte i dag, i takt med ferdigstilling av sentra i byggefase 2. Når arbeidet knyttet til Kunnskapssenteret er fullført høsten 2013 innebærer gjeldende planer at hele den resterende organisasjonen blir avviklet. Denne planlagte avviklingen innebærer at dersom Helse Midt-Norge skulle være tjent med å beholde enkelte deler av kompetansen til en regional byggherrefunksjon eller som en kompetansebase, må dette avklares nå. Det er tidligere avklart at Helse Midt-Norge ikke skal bestå som en komplett 10
regional byggherreorganisasjon det ville kreve et jevnt og høyere investeringsnivå i regionen for å sikre tilstrekkelig oppdrag og å kunne beholde riktig kompetanse. 3.3.2 Erfaringer I tråd med styrevedtaket skulle ordningen med internhusleie og egne enheter for eiendom evalueres etter 3 år, og i en nylig ferdigstilt evalueringsrapport fremgår at strukturene er etablert som forutsatt. Det er imidlertid store forskjeller i hvor langt HFene er kommet i implementeringen - til dels fordi utgangspunktet var forskjellig. Men det konkluderes også med at innføringen av ordningen bare delvis har gitt ønsket effekt; Internhusleie har synliggjort kostnadene ved areal og økt bevissthet om at areal ikke er et gratisgode. Men kulturen er ikke endret enda og etterspørsel etter areal blant leietakerne virker ikke vesentlig redusert. Etablering av enheter for eiendom og drift/forvaltning har bidratt til profesjonalisering og bedre struktur/fokus på vedlikehold. Men den tette koblingen til kjernevirksomheten og utfordringen med å prioritere årlige budsjettmidler setter betydelige begrensinger for mulighetene for å opptre som en profesjonell eiendomsforvalter Det er etablert en god uformell dialog for deling av erfaringer innen eiendomsforvaltningen i regionen, men det er ikke opprettet et forpliktende samarbeid etter vedtakets intensjon og potensialet anses ikke som oppfylt Anbefalinger fra Riksrevisjonen knyttes i stor grad til organiseringen; Koblingen eiendomsenhetene har til kjernevirksomheten fører til et kortsiktig perspektiv og nedprioritering av vedlikehold, og enhetene bør få hensiktsmessige økonomiske rammebetingelser og organiseres som selvstendige resultatenheter med desentralisert beslutningsmyndighet basert på mål- og resultatstyring. Klinikker og avdelinger må på sin side få reelle insentiver for arealeffektivisering Rollefordelingen mellom eier og forvalter må tydeliggjøres og formaliseres, og kobling mellom husleie og FDV-kostnader styrkes Måling, rapportering, kompetanse, rutiner og planlegging må styrkes ytterligere. Et sterkere regionalt eller nasjonalt nettverk eller samarbeid vil kunne gi positive effekter, selv om det er en risiko for at regional eller nasjonal organisering kan gi redusert nærhet til brukere og redusert lokal beslutningsmyndighet Eiendomsfunksjonen i Helse Vest og Helse Nord-Norge består av en mindre stabsfunksjon regionalt og for øvrig lokale funksjoner i HFene. Utbyggingsprosjekt forankres lokalt. Helse Sør- Øst har egen eiendomsdirektør med en liten stab, og en kjerne av prosjektmedarbeidere som knyttes til egne prosjektorganisasjoner for store utbyggingsoppgaver (Nye Ahus, Østfoldsykehuset m.v). Disse prosjektorganisasjonene baseres foruten kompetanse avgitt fra HSØ også på personell rekruttert spesielt for utbyggingen, og prosjektene kan ha varierende tilknytning til lokalt helseforetak. Det nasjonale samarbeidet innen drift og eiendom har vist til at Spesialisthelsetjenesten samlet sett er Norges største eiendomsaktør (4,8 mill. kvm), og gitt uttrykk for enighet om at nasjonal samordning må til for å forvalte eindomsressursene best mulig. Ut fra dette er det nedsatt en arbeidsgruppe som skal foreslå koordinerte nasjonale eiendomstiltak - delvis basert på tidligere funn og undersøkelser som FoU-prosjektet "Bygg og eiendom som strategisk virkemiddel for effektive helsetjenester." En hovedkonklusjon var at bygge- og eiendomsvirksomheten bør sentraliseres på nasjonalt nivå, blant annet for å sikre tilstrekkelig tyngde og kvalitet ved byggeoppgaver. 11
Ifølge FoU-prosjektet er en nasjonal helsebyggorganisasjon også veien å gå for å effektivisere eiendomsforvaltningen - og utnytte kompetanse og kapasitet best mulig. 3.3.3 Drøfting/anbefalinger Det fremgår av vurderingene at etablering av enheter for eiendom og drift/forvaltning allerede har bidratt til økt profesjonalisering og bedre struktur/fokus på vedlikehold. Ytterligere gevinster gjennom økt samarbeid og en regional enhet/med kompetanse er ikke kvantifisert, men det må antas at en del av potensialet er tatt ut gjennom de tiltak som allerede er gjennomført. Det er ikke fremkommet noe anslag over økonomiske gevinster gjennom å endre eiendomsforvaltningen i retning av økt fokus på verdibevarende vedlikehold og utvikling, men ut fra tilbakemeldinger og tilgjengelige rapporter er det sannsynliggjort at dette over tid kan dreie seg om betydelige beløp. På kort og mellomlang sikt vil det imidlertid være behov for å øke ressursinnsatsen for å oppnå et tilfredsstillende vedlikeholdsnivå og unngå at mangelfullt vedlikehold og utviklingsprosjekt fører til fremtidige rehabiliteringsprosjekt/nybygg. En nasjonal kompetanseenhet/prosjektorganisasjon for sykehusutbygginger vil i første rekke innebære økonomiske gevinster for senere sykehusutbygginger gjennom at man ikke trenger bygge opp systemer og kompetanse fra bunnen av innen programmering, prosjektering og byggherrefunksjoner for nye prosjekter. Årlige gevinster for driften vil bli små, men noe vil kunne hentes ut knyttet til en kompetanseenhet innen drift og vedlikehold og årlige rehabiliterings- og utviklingsprosjekt. Årlig kostnad for en slik nasjonal enhet vil mest sannsynlig samsvare til besparelsene med et viktig unntak av gevinster knyttet til oppstart av store utbyggingsprosjekt. En regional organisasjon for utbyggingsprosjekter eksisterer allerede gjennom Helsebygg Midt- Norge, og Helse Midt-Norge må ta stilling til om denne funksjonen skal avvikles helt eller om deler av kompetansen skal beholdes. Ut fra prosessene som pågår med utredning av bygge- og eiendomsvirksomheten på nasjonalt nivå vil det være naturlig at en vurdering om å beholde deler av kompetansen i Helsebygg inngår her. Dersom det ikke skulle oppnås enighet om en nasjonal organisering - eller som en regional forløper til en fremtidig nasjonal enhet bør en mindre del av Helsebygg knyttet til prosjektstyring, programmering og tidligfaseplanlegging kunne inngå i en regional fellestjeneste. Det er mer usikkerhet om spisskompetanse innen tekniske fag kan rekrutteres og beholdes uten pågående større prosjekter selv om det antas at oppgaver og rådgivning knyttet til drift, vedlikehold og utvikling ville kunne gi lønnsomhet for en slik enhet. Samlet maksimal ramme for en slik regional tjeneste vil ligge på 4-8 personer. Det anbefales ut fra dette at vurderinger av en regional kompetanseenhet/fellestjeneste for utbyggingsprosjekter inngår i det videre arbeidet. Hvilke funksjoner som er ønskelig å beholde i en regional fellestjeneste må sammenholdes med konklusjoner fra nasjonale prosjekter innen området. Som vist tidligere har den tette koblingen til kjernevirksomheten og utfordringen med å prioritere årlige budsjettmidler satt begrensinger for mulighetene for å opptre som en profesjonell eiendomsforvalter. Det argumenteres godt for at koblingen eiendomsenhetene har til kjernevirksomheten har ført til et kortsiktig perspektiv og nedprioritering av vedlikehold, og at enhetene derfor bør få hensiktsmessige økonomiske rammebetingelser og organiseres som selvstendige resultatenheter med desentralisert beslutningsmyndighet basert på mål- og resultatstyring. På den annen side er konsekvensene av å flytte eiendomsforvaltningen helt ut av helseforetakene til en regional enhet også store. Belastningen på kort og mellomlang sikt ved å øke vedlikeholdet for å unngå langsiktige kostnader er like mye avhengig av årlige budsjettprioriteringer som forankring av enheten. Eventuelle negative konsekvenser knyttet til mindre ansvarliggjøring 12
fra leietaker og avstand til beslutningstaker må kvantifiseres. I dag er det heller ikke tilstrekkelig lovhjemmel for en regional/nasjonalt eiendomsselskap for helsebygg og et slikt eiendomsselskap hører ikke naturlig hjemme i en regional fellestjeneste (men bør eventuelt være en egen enhet). Ut fra dette anbefales ikke at en regional eiendomsforvaltning/eiendomsselskap inngår i videre planlegging av fellestjenester. 3.4 Personalforvaltning (HR) og overordnet HMS-arbeid 3.4.1 Status Det har tidligere blitt gjennomført to regionale prosjekter (2004 og 2006) for å etablere felles HRapplikasjoner og for å effektivisering av HR-prosessene. Videre er det etablert felles Personalweb (digital personalhåndbok) og felles styrings- og rapporteringsløsninger. Behovet for endringer og styrking av øvrige tjenester innen personalforvaltning er kommentert i flere saker, også til styret (som Handlingsplan HR 2008-2013, Orienteringssak Kapasitet og kompetanse). Innenfor HR er ønsket om å styrking og effektivisering i første rekke knyttet til et behov om å øke kvaliteten på små og sårbare tjenester slik at ressurser lokalt frigjøres og kan benyttes til kompetanseplanlegging, ressursstyring og arbeidsmiljøforbedring. Styrking av rapportering og analyse er også nødvendig. For å lykkes med dette må det enten tilføres mer ressurser eller så må den tradisjonelle personalforvaltningen standardiseres og automatiseres. 3.4.2 Drøfting/anbefalinger Basert på prosessene fra 2004 og frem til i dag, har arbeidsprosesser med applikasjonsstøtte blitt mer lik i regionen. Dette betyr at risiko knyttet til organisatoriske endringer har blitt betydelig redusert i samme periode. Det er ikke foretatt en samlet kartlegging av hvor mye ressurser som er knyttet til personal- og lønnsforvaltning i HF ene. Funksjonen er ulikt organisert og finnes både organisert i fellestjenester, i sentral stab og i de enkelte enheter. En samling av den tradisjonelle personalforvaltningen vil kunne gi noe kostnadsbesparelser, men det er i første rekke et ønske om å øke kvaliteten på små og sårbare tjenester som må vurderes. I forbindelse med Nasjonalt Program for Stab og Støtte HR (NPSS HR), ble det gjennomført en omfattende sammenligning mellom HMNs HR - portefølje og den nasjonale anskaffelsen. Regionalt styre ble orientert om anbefalingene våren -09. Konklusjonene var at HMNs løsninger var relativt kostnadseffektive sammenlignet med den nasjonale anskaffelsen. Den største forskjellen var at den nasjonale løsningen hadde bedre sluttbrukergrensesnitt, bedre lederstøtte og understøttet arbeidsprosessene bedre. Helse Midt-Norges anskaffelseskostnader for nasjonal løsning ble estimert til 73,2 mill kroner, i tillegg ville det medføre risiko, samt påløpe betydelige kostnader knyttet til implementering og da særlig opplæring. HMNs anbefaling var derfor å ikke anskaffe nasjonal løsning, men utvikle egen portefølje. Det viktigste risikoområdet var om HMN evnet å dedikere tilstrekkelige ressurser til å standardisere og utvikle prosessene med god systemstøtte, samt sikre effektiv drift og forvaltning av systemene. Prosjektet anbefalte derfor en økt satsing i langtidsbudsjettperioden tilsvarende 14 millioner foredelt på applikasjonsutvikling og drift, samt en styrking av dette området tilsvarende 3-4 stillinger i foretaksgruppen. Disse anbefalingene har i lite grad blitt fulgt opp i de 3 årene etter at prosjektrapporten ble vedtatt, noe som medfører at vi er i en situasjon der HMN i liten grad klarer å standardisere HR - prosessene på et nivå som er tilstrekkelig operativt til at ytterligere gevinster kan identifiseres og tas ut. 13
I 2007 ble felles Personalweb etablert i HMN, for å sikre et felles rammeverk for personalforvaltning. Personalweben skulle gi lett tilgang til nasjonale lover, avtaleverk og rettspraksis, gjennom kjøp av tjenester fra av en ekstern leverandør og i samarbeid med Spekter. Videre skulle det etableres et felles regionalt nivå, der felles rammer, prosedyrer og rutiner skulle beskrives. Gjennom dette arbeidet skulle oppgaver i utvikling, forvaltning og drift av rammene for personalforvaltning effektiviseres og kvaliteten skulle forbedres. Prosjektet understreket at selv om Personalweben hadde blitt implementert med en del felles innhold, var det betydelig potensial i å videreutvikle den, særlig på det regionale nivået, et potensial både for kvalitetsforbedring og effektivisering. Dette forutsatte at utvikling, drift og forvaltning ble organisert og ressurssatt på en hensiktsmessig måte Videre burde det vurderes anskaffelse av en tilsvarende web for ledere for å styrke lederrollen, og redusere behovet for løpende stabsstøtte innen personalforvaltning og lønnsforvaltning. Et tredje område er HMS og arbeidsmiljø, områder med omfattende nasjonalt rammeverk og sterke krav til lokale systemer. I Strategisk Handlingsplan HR er det vedtatt at det er behov for å styrke foretaksgruppens arbeid med å utvikle, koordinere og styre vår samlede kompetansebeholdning. Det brukes i dag mye ressurser på denne kompetanseforvaltningen og til kompetansehevende tiltak. Dette skjer uten at prosessene er godt beskrevet, uten at det er etablert god systemstøtte og uten at det er knyttet gode styringsmessige indikatorer til prosessene. Det er iverksatt et prosjekt for definere prosessene, foreta systemanskaffelse og implementere dette i foretaksgruppen. Etter prosjektperioden vil det være behov for en felles utvikling, drift og forvaltning av disse prosessene. For en rekke kompetansehevende tiltak kunne det ha vært kostnadseffektivt å utvikle interne tiltak. Dette gjelder både e-læring, men også tradisjonelle kurs. Det anbefales at en regional fellesfunksjon for Personalforvaltning (HR) og overordnet HMSarbeid inngår i det videre arbeidet med fellestjenester. 3.5 Fellesredaksjon web, e-læring 3.5.1 Status For intranett og internett er vurderingen at det er nødvendig med sterkere grad av samordning enn i dag. Det utvikles felles nasjonale rammeverk, særlig nasjonal helseportal, som også krever samordning i regionen av arbeidet med strukturering av innhold. Eksempler på slikt strukturering er Samordnet ekstern informasjon om pasientforløp, samordnede leveranser mot nasjonal helseportal samt generelt å sørge for at felles informasjon ikke ligger på alle foretakenes nettsteder. Bruken av intranett og internett viktig for tilgjengeliggjøring av e-læringssystemer. Intranett vil være plattformen for ledelsesinformasjonssystemer og andre styringsverktøy En har i Hemit en fellesressurs som arbeider med teknologi, men strukturering og utvikling av innhold er modnet på ulikt nivå i helseforetakene i Helse Midt-Norge. For strukturering av innhold benyttes eksterne ressurser. 3.5.2 Drøfting/anbefalinger Det anbefales at en i det videre arbeidet med fellestjenester vurderer mulighetene for sterkere grad av samordning av ressursinnsatsen på området mellom Hemit, RHF og helseforetakene. 14
3.6 Pasientreiser 3.6.1 Status De fire regionale helseforetakene i Norge er ansvarlig for pasientreiser. Pasientreisekontorene er tilknyttet helseforetakene, med lik praksis og like telefonnummer og IKT-løsninger over hele landet. Pasientreisekontorene tar i mot reisebestillinger fra behandlere, assisterer pasienter, saksbehandler refusjoner og har kontakt med leverandører. Det er etablert en organisasjon med stor fleksibilitet og omstillingsevne. Initielt ble det arbeidet mye med kapasitetetsproblemer innenfor funksjonen, i Helse Midt-Norge anses dette nå å være under kontroll. Helseregionenes felles AD-møte ba i september 2011 om at det innen mars 2012 skal gjennomføres en evaluering av dagens organisering, med hensyn til sentralisering og desentralisering av saksbehandling for pasientreiser. Det ble videre bedt om tiltak for å styrke dialogen mellom Pasientreiser ANS og de regionale helseforetakene. 3.6.2 Drøfting/anbefaling Den planlagte evalueringen av dagens organisering med hensyn til sentralisering/desentralisering bør gjennomføres før det gjøres regionale vurderinger av organisering. Det anbefales derfor at ytterligere vurderinger av Pasientreiser knyttet til Fellestjenester i Helse Midt-Norge avventes til slik evaluering foreligger. 4 Samlet drøfting/konsekvensvurdering 4.1 Erfaringer med fellestjenester Helse Midt-Norge RHF har erfaring med fellestjenester innen IKT ved Helse Midt-Norge IT (HEMIT), og til dels har også Helsebygg blitt benyttet som en felles ressurs på planlegging og gjennomføring av større utbygginger. Innenfor IKT har regionen oppnådd god og stabil drift, og er kommet langt med standardisering og brukerstøtte. Selv om man har hatt god gjennomføring og gevinstrealisering på en del prosjekter, har prioritering og forankring av utviklingsprosjekter generelt vært krevende å få til. Bruk av Helsebygg som fagressurs innen planlegging av nye prosjekter har stort sett vært vellykket, mens Helsebygg på grunn av kravet til lokal tilstedeværelse i noe mindre omfang vært benyttet til gjennomføring av selve byggeprosjektene. Relevante erfaringer fra andre regioner kommer først og fremst fra Helse Sør-Øst RHF (med Sykehuspartner), som det er vist til på hvert område over. Sykehuspartner har i oppdrag å samordne og standardisere administrative støttetjenester og systemer innen IKT, HR (lønn/personal) og innkjøp/ logistikk. Fra oppstarten av Sykehuspartner var IKT-satsingen vært dominerende, men det foregår nå også en oppbygging av fellestjenester innen spesielt HR-området. Erfaringene fra Sykehuspartner er stort sett positive (herav oppbyggingen), selv om Helse Midt- Norge nok har kommet lengre enn Helse Sør-Øst mhp IKT-standardisering. Også i Helse Sør-Øst har formålet med fellestjeneste for IKT vært stabil drift og gjennomføringsevne for prosjekter, mens det for HR/lønn har vært effektivisering og profesjonalisering. 15
4.2 Muligheter og ulemper Som gjengitt er det gjort en lang rekke vurderinger og omorganiseringer av de enkelte støttefunksjonene siden helsereformen. Gjennom de tiltakene som har vært gjennomført er det som vist på enkelte områder tatt ut vesentlige gevinster. Likevel synes det like klart at mulig potensial gjennomgående ikke er fullstendig realisert. Når beregnet gevinst bare delvis er oppnådd kan dette erfaringsmessig ofte knyttes opp til for optimistisk beregning av gevinster, avvik i forhold til forutsetningene for estimatene, motstand mot enkelte av endringene i organisasjonen eller for lite ledelsesfokus. Siden gevinstuttak og organisering er en gjennomgående utfordring for fellestjenestene er det relevant å vurdere hvorvidt en felles organisering vil bidra til ytterligere effektivisering og kvalitet. Det er nærliggende å anta at den nettverksmodell som stort sett er valgt som alternativ til fellestjeneste gir noen gevinster med hensyn til erfaringsoverføring, samarbeidsprosjekter og noe standardisering men ikke like store fordeler som en regional/ nasjonal organisering ville gitt, og spesielt ikke med hensyn til ledelsesfokus og beslutningsstruktur. Videre er det i underlaget for innføring av NPSS vist til behovet for å styrke innkjøpsfunksjonen og at det er et potensiale ved flere regionale avtaler og bedret logistikk. Videre er det et behov for regional koordinering og beslutningsevne knyttet til nytt regnskapssystem og regionalt lager. Det fremgår at det er vesentlig at Helse Midt-Norge gjør grundige vurderinger av hvordan regionen skal høste gevinster av de investeringene som nå gjøres innenfor støttesystemene. Her er tidligere analyser av gevinstpotensialet sprikende (fra moderat til høyt). I denne sammenheng er det også mye som taler for en organisering av fellestjenestene i en eller annen form for regional enhet, slik dette også tidligere er vurdert for de enkelte tjenestene. Gjennom en slik regional organisering vil det være mulig å ha en enhet som har sitt hovedfokus på effektiv produksjon av støttetjenester, samtidig som en større og mer robust enhet vil kunne gi kvalitative effekter. Den effektivisering som har blitt gjennomført har (kanskje) gjort funksjonene på hvert enkelt foretak mer sårbare, en fellesfunksjon vil kunne gi økt fleksibilitet og redusert sårbarhet i forhold til bemanning og avvikling av ferie etc. I tillegg er det faglige fordeler. Risikoen som ligger i en slik organisering er knyttet til at tjenestene kan miste noe av sin lokale tilknytning. Dette kan gi omstillingskostnader og en mer tungvint kommunikasjon mellom driftsenhetene og støttefunksjonene. Selve tidspunktet for en eventuell innfasing av fellestjenester vil aldri passe helt med effektiviseringsprosesser i helseforetakene, men bør tilpasses best mulig. Det presiseres at hensikten med en regionalisering av transaksjonstunge administrative oppgaver ikke bare vil være effektivisering og å skape mer robuste miljø innen disse områdene. Like viktig er å øke ressursbruk og fokus på gjenværende oppgaver knyttet til strategisk utvikling i HFene som budsjettarbeid og controllerfunksjon for økonomiavdelingene og ressursstyring, kompetanseutvikling og arbeidsmiljøtiltak i HR-avdelingene. 5 Organisering 5.1 Organisasjonsform Alternative organisasjonsformer for en fellestjeneste er: Enkeltvise fagområder organisert som avdelinger i HF Samlet fellestjeneste organisert som avdeling i RHF Samlet fellestjeneste organisert som AS Samlet fellestjeneste organisert som HF 16
Organisering gjennom ANS anses ikke som aktuelt. 5.1.1 Enkeltvise fagområder som avdelinger i HF Helse Midt-Norge har lagt oppgaver med fakturamottak, -skanning og -registrering til en avdeling i Helse Møre og Romsdal. Denne enheten utfører oppgaven på vegne av alle helseforetak i regionen, inkludert det regionale foretaket. Erfaringene med enheten er gode. Organisasjonsformen anses egnet så lenge omfanget av slike fellestjenester er lite, og oppgavene er klart definerte. Organisering av mange fellestjenester med behov for detaljert avtaleverk i forskjellige helseforetak vil føre til en uoversiktlig og komplisert struktur som ikke anbefales. Organisering av alle eventuelle fellestjenester som avdeling i ett HF anses å ikke være en aktuell modell. En eventuell flerfaglig fellestjeneste bør samles under en felles og enhetlig struktur. 5.1.2 Samlet fellestjeneste som avdeling i RHF Dagens fellestjeneste (Hemit) er organisert på denne måten. Organisasjonsformen har på mange måter vist seg tilstrekkelig egnet, men har ikke en tilsvarende definert struktur som HF eller AS (se vurdering for disse). En av erfaringene med Hemit er at en utydelig organisasjonsform kan medføre usikkerhet om ansvarsdeling og hvor langt oppdraget går spesielt med hensyn til strategiske oppgaver. Når en avdeling i RHF påtar seg omfattende oppgaver som er viktige for at HF kan levere i henhold til oppdraget, kan det stilles spørsmål om RHF er tilstrekkelig uavhengig (det har vært stilt slikt spørsmål fra helseforetak i Helse Sør-Øst). 5.1.3 Samlet fellestjeneste som AS Lov om aksjeselskaper (aksjeloven) inneholder definerte krav til organisering og styring, som har innebygget omfattende erfaring. Et selskaps styringsmekanismer, oppdrag og ressurssetting er definert gjennom en velkjent struktur. I Helse Vest IKT AS, som er fellestjeneste for IKT i Helse Vest, består styrerepresentasjonen av ledere (administrerende direktører) for de enheter som kjøper tjenester (helseforetakene). Erfaringene med dette er positive, og medfører at styringssignalene er i samsvar med kundenes behov. Ved en organisering som AS (eller HF) vil slik styrerepresentasjon være anbefalt. Deler av ansatte i helseforetak (hovedsakelig tilknyttet Fagforbundet) har generelt vist skepsis til organisering av fellestjenester i AS. 5.1.4 Samlet fellestjeneste som HF Lov om Helseforetak bygger på aksjeloven med tilsvarende styringsstrukturer, og vil medføre de samme fordeler og ulemper som AS-formen, men ansatte vurderer organisasjonsmodellen som bedre. Det fremgår av Oppdragsdokument til Helse Midt-Norge 2010 at Helse- og omsorgsdepartementet i 2010 initierte et prosjekt for blant annet å vurdere muligheten for et nasjonalt selskap for stabs- og støttefunksjoner. Som del av dette prosjektet må det vurderes organisasjonsform, som vil avklare om HF kan være en aktuell organisasjonsform for stabs- og støttefunksjoner. 17
5.2 Intern organisering i en eventuell samlet fellestjeneste Det vil være ønskelig med en viss balanse i størrelse mellom enhetene i en eventuell fellestjeneste. Dette vil blant annet gjøre det enklere å sikre tilstrekkelig ledelsesoppmerksomhet til alle deler av virksomheten og bidra til bedre felles prosesser og meningsbrytning mellom enhetene. Erfaring fra Helse-Sør-Øst med Sykehuspartner understøtter dette - med delte erfaringer med drift av en stor IKT-enhet og en relativt mindre lønn/hr-enhet. Selv om gjennomgangen av aktuelle områder kan ser ut til å omfatte et balansert tjenestespekter, må dette gjennomgås nærmere når det er endelig bestemt hvilke funksjoner som skal inngå - ikke minst dersom det besluttes at Hemit skal inngå i organiseringen. Hemit er som regionens fellestjeneste for IKT av en vesentlig størrelse, med over 200 ansatte. Det må vurderes om Hemit er for stor til å inngå i en fellestjeneste eller om Hemits 4 avdelinger (tjenesteutvikling, prosjekt og arkitektur, drift og IT service) skal knyttes direkte til ledelsen for fellestjenestene. Det må i vurderingen av om Hemit skal inngå også legges vekt på at det kan være lite hensiktsmessig at Helse Midt-Norge har to enheter for fellestjenester (en for IKT og en for øvrige fellestjenester). Synergimuligheter mellom Hemit og øvrige fellestjenester innen blant annet prosjektledelse må inngå i vurderingene. 6 Vurdering av videre prosess Siden gjennomføringen av en regional organisering av fellestjenester berører en rekke tidligere styresaker er det gjort en helhetsvurdering i denne fasen. En eventuell omlegging til fellestjeneste krever betydelig administrativ ressursinnsats og kan oppfattes som kontroversiell dersom Styret samlet sett ikke ønsker å gå inn på en løsning med regionale fellestjenester nå bør de administrative ressursene som planleggingen krever heller benyttes på annen måte. En neste fase for eventuell etablering av fellestjenester vil inneholde utarbeidelse av detaljerte kost- /nytteberegninger som beslutningsunderlag for eventuell gjennomføring. I denne prosessen kan det fremkomme vurderinger som innebærer at en for enkelte stabsområde likevel ikke anbefaler etablering av fellestjeneste, men fortsatt bør knytte området til det enkelte HF supplert med koordinering i nettverk. Etter eventuell beslutning på basis av kost-/nytteberegninger vil det følge en fase med detaljplanlegging, før oppstart av gjennomføringsfasen. Gjennomføringsfasen vil inneholde eventuell virksomhetsoverdragelse av ressurser og personell til en regional enhet, samt forberedelser og oppstart av driftsoppgavene. Tidsmessig bør dette planlegges slik at driftsoppgaver startes opp fra starten av nytt kalenderår, med andre ord tidligst fra 1.1.2013. 18