Lag en SWOT-analyse som virker Hurtigguider - prosess Sist redigert 17.04.2010 Få kartlagt de muligher og problemer det er kritisk å gjøre noe med i den kommende planperioden. Legg grunnlaget for operative strategier og fokus i organisasjonen. "Nest etter styrken er ingenting større enn evnen til å beherske den. " - Jean Paul (J.P.F.Richter: 1763-1825). Tysk forfatter. Anders Skoe Eget konsulentfirma, ICS, Sveits Innhold Case: Aviation Airlines... 2 Case: Hvordan gikk de fram... 2 1. Case: Utgangspunkt... 2 2. Case: Muligheter og problemer... 4 3. Case: Evaluering... 7 4. Case: Velge kritiske suksessfaktorer... 10
Case: Aviation Airlines Dette eksemplet er basert på et oppdiktet flyselskap, men basert på reelle problemstillinger for flybransjen. Se for deg at Aviation Airlines er et etablert IATA-medlem (International Air Transport Association) som er delvis statseid i et Europeisk land. Kanskje noe a la Brussels Air, som oppstod etter SABENA-konkursen. Case: Hvordan gikk de fram La oss gjøre en SWOT-analyse for det tenkte selskapet "Aviation Airlines". Vi starter med å konkretisere noen trender og begivenheter som er sentrale for flybransjen, for deretter å analyserer dem i forhold til styrker, svakheter, muligheter og trusler. For hvert område går vi så gjennom tre faser: Idéstorm (åpne), evaluering (samle) og beslutning (lukke). De to første fasene tar vi område for område, mens den endelige beslutningen (fase 3) tar vi ved å se områdene samlet. Tips Ved første gangs gjennomføring av en SWOT-analyse vil en gruppe sannsynligvis gå glipp av flere faktorer, og den vil også fort få mer fokus på dagens situasjon enn det som skjer framover. Ved nye runder har du en etablert basis å arbeide ut i fra, det er lettere å få fokus på nye utfordringer og du vil få stadig mer relevante og gjennomarbeidede SWOT-analyser. Av praktiske hensyn viser jeg nå hver fase for alle områdene samlet: Dermed har gruppen dokumentert det de i fellesskap mener er Aviation Airlines kritiske suksessfaktorer i den planleggingsperioden de er inne i. Tiltakene for å møte disse vil videre finnes igjen i bedriftens mål, strategier, handlingsplaner og/eller budsjett. Eksempel: Strategier og mål for bedre å utnytte en kjent image å eliminere årsaker til høye overheadkostnader å dra nytte av at det har åpnet seg nye markeder beskytte seg mot nye, unge flyselskap som kan handle raskere 1. Case: Utgangspunkt Flybransjen har fra starten av nytt et slags lovlig monopol og kartell. Det vil si ingen konkurranse og prissamarbeid mellom tilbydere. IATA har styrt bransjen fra 1940-tallet, med lov til å sette priser på alle ruter. Flyselskap Lag en SWOT-analyse som virker 2 av 12
som tok lavere priser ble straffet av IATA, som hadde eget prispoliti. Dette organet overvåket og passet på at medlemmene holdt seg til de multilaterale prisavtalene. Denne monopolsituasjonen opphørte ved lovgivning på 80-tallet i USA, hvor kartellet ble erklært ulovlig, i tråd med all annen økonomisk lovgivning. Det samme hadde funnet sted litt tidligere i telekommunikasjonsbransjen. Bransjen hadde vent seg til å bli beskyttet og kunne gjøre som de ville, nemlig å mele sin egen kake på bekostning av kunden. Lovgivning mot monopol er jo nettopp for å ivareta kundens interesser. I USA gjorde antitrust og antimonopollovgivningen sitt til at selskaper som Southwest Airlines kunne gjøre sitt inntog. Southwest Airlines var (og er) forløperen for lavprisselskapene som Easyjet og Ryanair. Disse nye flyselskapene, og Norwegian her i Norge, blir kalt "lavservice" av de etablerte flyselskapene. Ved å følge trender som kundeinvolvering i tjenesteytelsen, internetttransaksjoner, og masseturisme har disse nye selskapene klart å overta kunder fra de etablerte, og overtale nye kunder til å fly med dem. Denne trenden har skapt enorme problemer for de etablerte. De nye lavprisselskapene flyr ofte fra mindre flyplasser nær de store byene, og har ingen avtaler med andre flyselskap for videre reising. De flyr punkt til punkt. Kunden må selv organisere sine reiser videre. Flybransjen har fra starten av nytt et slags lovlig monopol og kartell. Det vil si ingen konkurranse og prissamarbeid mellom tilbydere. IATA har styrt bransjen fra 1940-tallet, med lov til å sette priser på alle ruter. Flyselskap som tok lavere priser ble straffet av IATA, som hadde eget prispoliti. Dette organet overvåket og passet på at medlemmene holdt seg til de multilaterale prisavtalene. Denne monopolsituasjonen opphørte ved lovgivning på 80-tallet i USA, hvor kartellet ble erklært ulovlig, i tråd med all annen økonomisk lovgivning. Det samme hadde funnet sted litt tidligere i telekommunikasjonsbransjen. Bransjen hadde vent seg til å bli beskyttet og kunne gjøre som de ville, nemlig å mele sin egen kake på bekostning av kunden. Lovgivning mot monopol er jo nettopp for å ivareta kundens interesser. I USA gjorde antitrust og antimonopollovgivningen sitt til at selskaper som Southwest Airlines kunne gjøre sitt inntog. Southwest Airlines var (og er) forløperen for lavprisselskapene som Easyjet og Ryanair. Disse nye flyselskapene, og Norwegian her i Norge, blir kalt "lavservice" av de etablerte flyselskapene. Ved å følge trender som kundeinvolvering i tjenesteytelsen, internetttransaksjoner, og masseturisme har disse nye selskapene klart å overta kunder fra de etablerte, og overtale nye kunder til å fly med dem. Denne trenden har skapt enorme problemer for de etablerte. De nye lavprisselskapene flyr ofte fra mindre flyplasser nær de store byene, og har ingen avtaler med andre flyselskap for videre reising. De flyr punkt til punkt. Kunden må selv organisere sine reiser videre. Trender relevant for flybransjen Relevante trender kan være globalisering, økende kundeinvolvering i servicetilbudet, internetthandel, internettarbeid, privatisering, reising og deregulering av tradisjonelle monopoler. Relevante begivenheter i de siste Lag en SWOT-analyse som virker 3 av 12
årene er konkursene til SABENA, Swissair og Colorair, samt Norwegians ankomst. 2. Case: Muligheter og problemer Tips Sørg for bred deltakelse. SWOT-analysen bør gjennomføres med deltakere som har god kunnskap om emnene, både de interne og de eksterne i forhold til bedriften eller organisasjonen. Jeg starter med å se på globalisering, som er en sentral trend for flybransjen. Globalisering i flysammenheng vil si at verden blir mindre og mindre, og mer og mer en del av samme økonomi. Bedrifter produserer varer og tjenester der det er mest lønnsomt til enhver tid, og endrer lokaliteter ut fra økonomiske hensyn alene. Merkenavn blir de samme i alle land, og nasjonale merker forsvinner. La oss tenke at en arbeidsgruppe samles for å ha en idéstorm rundt trenden globalisering. De slenger ut alt de kan komme på innen hver kategori, uten å kritisere eller vurdere noen ting foreløpig. De får opp følgende punkter: Internt Muligheter Styrker: Reserverte avgangstider og flyplasser Regionkontor i alle verdensdeler Språkkyndige medarbeidere Kvalitets- og sikkerhetsrutiner Renommé (image) Kjent merkevare Avtaler Lovlige allianser Bonusprogrammer Problemer Svakheter: "Tung" organisasjon Mange ansatte Tradisjonell tenkning Gamle flyselskapfunksjoner Dårlig IT/Internettrutiner for kunder Høyt kostnadsnivå i alle ledd Lite innovativ Dyre flyplasser og rutiner Unødvendig "smarte" uniformer Kjedelig og "stuffy" logo og uniformer Lag en SWOT-analyse som virker 4 av 12
Eksternt Forretningsmuligheter: Ekspanderte markeder Øke rutetilbudet til Asia Allianser sikkerhet og trygghet forbindelser til flere destinasjoner Kan lett bygge ut flere kontor med utgangspunkt i de eksisterende regionkontor å bytte flyselskap fleksibilitet Forretningsreisende ønsker mer komfort Trusler: Økt konkurranse Nye konkurrenter med mindre "overhead"- kostnader Sterke finansressurser bak de nye flyselskapene Kunder får negative holdninger til de gamle, etablerte La dette stå som et foreløpig resultat. Så ser vi på en trend til, før vi går i gang og bearbeider punktene over. En annen viktig trend for flyselskap er deregulering. Det som ligger bak deregulering er myndighetenes tro på markedsmekanismen. De gamle naturlige monopolene kan ikke lenger rettferdiggjøres. Enkelte bedrifter fikk før i tiden tildelt territorier hvor de kunne tilby sine tjenester, mot at de skulle underlegge seg myndigheters regler. Man skulle unngå å duplisere dyr infrastruktur, slik som for eksempel flyplasser, telenettverk, jernbaner og lignende. Ny teknologi og nye substitutter for produkter gjør det mulig å la markedet fungere uten myndighetenes kontroll. Myndigheter i alle demokratiske land tror på systemer som beskytter kunder mot grådige tilbydere som ikke har konkurrenter. Med utgangspunkt i dette, lar vi arbeidsgruppen fylle på med noen nye punkt i tabellen: Muligheter Problemer Lag en SWOT-analyse som virker 5 av 12
Internt Styrker: Reserverte avgangstider og flyplasser Regionkontor i alle verdensdeler Språkkyndige medarbeidere Kvalitets- og sikkerhetsrutiner Renommé (image) Kjent merkevare Avtaler Lovlige allianser Bonusprogrammer Effektiv organisasjon Gamle flyselskap har etablert relasjoner med myndigheter og kan "gamet" Erfaring med flyselskap-bokholder og kunnskap om enhetspriser Lave kostnader Forberedt på priskonkurranse Kjent image Svakheter: "Tung" organisasjon Mange ansatte Tradisjonell tenkning Gamle flyselskapfunksjoner Dårlig IT/Internettrutiner for kunder Høyt kostnadsnivå i alle ledd Lite innovativ Dyre flyplasser og rutiner Unødvendig "smarte" uniformer Kjedelig og "stuffy" logo og uniformer Avhengig av bidraget fra (beskyttet) hjemmemarked Store, gamle overheadkostnader Stor organisasjon Lag en SWOT-analyse som virker 6 av 12
Eksternt Forretningsmuligheter: Ekspanderte markeder Øke rutetilbudet til Asia Allianser sikkerhet og trygghet forbindelser til flere destinasjoner Kan lett bygge ut flere kontor med utgangspunkt i de eksisterende regionkontor å bytte flyselskap fleksibilitet Forretningsreisende ønsker mer komfort Nye markeder (tidligere beskyttet) Nye aktører må utvikle og gjøre kjent sitt varemerke Trusler: Økt konkurranse Nye konkurrenter med mindre "overhead"- kostnader Sterke finansressurser bak de nye flyselskapene Kunder får negative holdninger til de gamle, etablerte Fremmede flyselskap vil tillates å fly til og fra vårt hjemmemarked Bedrifter som ikke har gammel historie i bransjen kan tenke og handle på et nytt og innovativt sett Nye, unge flyselskap kan handle raskere De nye er ikke bundet av tradisjonelle tenkemåter Kunder liker å støtte "the underdog" mot monopolisten Nå begynner arbeidet med å analysere punktene, for å finne ut hvilke av dem som er kritiske for oss. 3. Case: Evaluering Tips Evalueringsfasen er en analytisk fase hvor dere skal: Forklare Eliminere duplikat Votere I fase to er første punkt på agendaen forklaring. Her kan deltakerne i arbeidsgruppen spørre om meningen av ideene i sammenhengen. For eksempel: "Kan det være riktig at et etablert og gammelt flyselskap, med IATA-historie, er mer effektivt enn et nytt, ungt og fremadstormende selskap? Det virker ikke mye riktig?" Eller "lave kostnader? Er det riktig?" Det samme med "forberedt på priskonkurranse? Det tror jeg ikke noe på". Gruppens tilrettelegger kan da si til deltakerne at de kan ha disse tankene i bakhodet når de i siste punkt på evalueringsagendaen skal stemme på hva de tror er riktig. Så er det noen som spør: "Hva mener du med "avtaler"?" Det blir presisert til "avtaler med andre IATA-medlemmer". Tilsvarende blir også flere punkter presisert slik at alle forstår hva som er ment med dem. Lag en SWOT-analyse som virker 7 av 12
Punktet "øke rutetilbudet til Asia" blir strøket av tilrettelegger fordi det er en mulig løsning og ikke en forretningsmulighet. Tilsvarende med punktet "kan lett bygge ut nye kontor...". Etter forklaring kommer eliminering av identiske ideer. Her blir "lite innovativ" strøket fordi gruppen legger det samme i dette som i "tradisjonell tenkning". Dermed er deltakerne klare til å votere over hva de hver for seg tror er kritiske uutnyttede styrker i det etablerte flyselskapet. La oss si at vi har seks deltakere, som hver setter sine kryss ved det punktet de har mest tro på i hver av de fire kategoriene. Etter alt dette blir listen seende slik ut: Muligheter Problemer Lag en SWOT-analyse som virker 8 av 12
Internt Styrker: 1. Reserverte avgangstider og flyplasser 2. Regionkontor i alle verdensdeler (X) 3. Språkkyndige medarbeidere 4. Kvalitets- og sikkerhetsrutiner (X)(X) 5. Renommé (image) 6. Kjent merkevare 7. Avtaler med andre IATA-medlemmer 8. Lovlige allianser (Star Alliance) 9. Bonusprogrammer (X) (X) 10. Effektiv organisasjon 11. Gamle flyselskap har etablert relasjoner med myndigheter og kan "gamet" 12. Erfaring med flyselskapbokholder og kunnskap om enhetspriser 13. Lave kostnader 14. Forberedt på priskonkurranse 15. Kjent image (X) Svakheter: 1. "Tung" organisasjon 2. Mange ansatte 3. Tradisjonell tenkning 4. Gamle flyselskapfunksjoner 5. Dårlig IT/Internettrutiner for kunder (X)(X) 6. Høyt kostnadsnivå i alle ledd 7. Lite innovativ STRYKES 8. Dyre flyplasser og rutiner 9. Unødvendig "smarte" uniformer 10. Kjedelig og "stuffy" logo og uniformer 11. Avhengig av bidraget fra (beskyttet) hjemmemarked 12. Store, gamle overheadkostnader (X) (X)(X) 13. Stor organisasjon som er vant med lange "lead times" for beslutninger og handling (X) Lag en SWOT-analyse som virker 9 av 12
Eksternt Forretningsmuligheter: 1. Ekspanderte markeder 2. Øke rutetilbudet til Asia STRYKES 3. Allianser 4. Kunder trenger sikkerhet og trygghet (X)(X) 5. Kunder trenger forbindelser til flere destinasjoner (X) 6. Kan lett bygge ut flere kontor med utgangspunkt i de eksisterende regionkontor STRYKES 7. Kunder trenger å bytte flyselskap 8. Kunder trenger fleksibilitet (X) 9. Forretningsreisende ønsker mer komfort 10. Nye markeder (tidligere beskyttet) (X)(X) 11. Nye aktører må utvikle og gjøre kjent sitt varemerke Trusler: 1. Økt konkurranse på hjemmemarkedet 2. Nye konkurrenter med mindre "overhead"- kostnader 3. Sterke finansressurser bak de nye flyselskapene slik at prisreduksjoner ikke hjelper 4. Kunder får negative holdninger til de gamle, etablerte, når de ser hvor billig det går an å gjøre det(x) 5. Fremmede flyselskap vil tillates å fly til og fra vårt hjemmemarked 6. Bedrifter som ikke har gammel historie i bransjen kan tenke og handle på et nytt og innovativt sett (X)(X)(X) 7. Nye, unge flyselskap kan handle raskere (X)(X) 8. De nye er ikke bundet av tradisjonelle tenkemåter 9. Kunder liker å støtte "the underdog" mot monopolisten Etter å ha kjørt idéstorm og evaluering, tar gruppen nå en pause for å sikre at hodet er klart før de går løs på siste fase. 4. Case: Velge kritiske suksessfaktorer I siste fase vil gruppen identifisere de styrker, svakheter, muligheter og trusler som de i fellesskap (konsensus) mener er kritiske i denne planleggingsperioden. Utgangspunktet er voteringen fra forrige fase. De utvalgte punktene sees så i sammenheng. Lag en SWOT-analyse som virker 10 av 12
Tilrettelegger starter med å spørre om noen av deltakerne har noe imot at de styrker, svakheter, forretningsmuligheter og trusler som fikk sine kryss i fase 2 (under voteringen) er de sentrale. En av deltakerne sier at han opplever at svakheten "høyt kostnadsnivå i alle ledd" er blitt litt borte på veien, men egentlig skulle ha stått på den endelige listen. De andre deltakerne er enige i dette, og dette punktet blir så listet sammen med de øvrige punktene fra voteringen. En av de andre sier at punktet "kunder trenger fleksibilitet" er en forretningsmulighet som allerede er utnyttet, og også virker til dels i motsatt retning av de nye utfordringene som er konkretisert. Etter noe dialog om dette temaet, velger gruppen i fellesskap å stryke punktet som kritisk i denne planleggingsperioden. Etter å ha studert og gått gjennom listen i forhold til bedriftens grunnleggende veivalg og strategier ender de så opp med følgende listen som resultat fra SWOT-analysen: Internt Muligheter Styrker: Regionkontor i alle verdensdeler Kvalitets- og sikkerhetsrutiner Bonusprogrammer Kjent image Problemer Svakheter: Dårlig IT/Internettrutiner for kunder Høyt kostnadsnivå i alle ledd Store, gamle overheadkostnader Stor organisasjon som er vant med lange "lead times" for beslutninger og handling Eksternt Forretningsmuligheter: sikkerhet og trygghet forbindelser til flere destinasjoner Nye markeder (tidligere beskyttet) Trusler: Kunder får negative holdninger til de gamle, etablerte, når de ser hvor billig det går an å gjøre det Bedrifter som ikke har gammel historie i bransjen kan tenke og handle på et nytt og innovativt sett Nye, unge flyselskap kan handle raskere Lag en SWOT-analyse som virker 11 av 12
Dette dokumentet er hentet fra lederkilden.no Din guide til EFFEKTIV styring og utvikling av bedriften. Ekspertene gir deg veiledning, inspirasjon og praktiske verktøy for å LYKKES. Daglig ledelse Eierendringer Selskapsetablering og kapitalendringer Strategi og virksomhetsutvikling Styrearbeid Økonomi og rapportering www.lederkilden.no - Utgiver: Nettopp Media AS - Tlf: 4000 2886 - E-post: kontakt@lederkilden.no Lag en SWOT-analyse som virker 12 av 12