StyreAkademiet Rogaland Styrehjulet Del 1 Se fremover lengre sikt Stavanger, 25 Mars 2014 Christian Nicolay August H. Wedler, Projure Advokatfirma DA Ragny Bergesen, ADVIS AS
Introduksjon til kurset Kurset er et samarbeid mellom Styreakademiet Rogaland, Næringsforeningen og Danske Bank Kurset er organisert rundt et temabasert årshjul, som er delt inn i fire kvartaler Målsetningen er at kursdeltagere forstår bedre viktigheten av et strukturert samspill mellom styre og administrasjon slik at en lykkes med strategisk og operasjonell ledelse der målsetningen er å skape merverdier for eierne Hvert kvartalskurs består av to deler. En faglig del, samt en praktisk del som belyses gjennom en presentasjon av et reelt case fra næringslivet
Faglige rammer Et styre har det overordnede ansvar for styring og kontroll av selskapets virksomhet. Aksjeloven samt andre lover gir rammene i form av lover og regler for hvordan et selskap skal drives Norsk Utvalg for Eierstyring og Selskapsledelse (NUES) har utarbeidet en anbefaling for god eierstyring og selskapsledelse. Presentasjonen vil ha hovedfokus på god virksomhetsstyring med et godt samspill mellom styret og daglige ledelse.
Temabasert årshjul for styrearbeid Se bakover - siste år: Måloppnåelse, evt. bonus Regnskap Årsrapport Styreberetning Se fremover lengre sikt: Virksomhetens styringssystem Strategiprosess og retningsvalg Virksomhetens risikohåndtering 1. kv. 2. kv. 4. kv. 3. kv. Se fremover neste år: Mål og budsjett Planer for sentrale prosjekter og forretningsprosesser Nå - inneværende år: Oppfølging av virksomheten Styrets arbeid egenvurdering
2. kvartal: Se fremover lengre sikt Virksomhetens styringssystem Strategiprosess og retningsvalg Virksomhetens risikohåndtering
Styrets rolle styring og kontroll Strategisk ledelse Dårlig God Garantert ingen suksess Kontinuerlig verdi skaping Fare for tapte muligheter Dårlig God Operasjonell ledelse
Styrets rolle styring og kontroll Strategisk ledelse Operasjonell ledelse Ramme Verdivurdering Informasjon Logikk Beslutning Plan Handling Resultat Alternativer Beslutningsfokusert Veivalg Fokus Fokus på på de de viktige viktige tingene tingene Lang Lang tidshorisont tidshorisont Usikkerhet Usikkerhet som som strategiske strategiske veivalg veivalg Valg Valg mellom mellom forskjellige forskjellige alternativer alternativer Resultat fokusert Springe fort på den valgte veien Fokus Fokus på på detaljer detaljer og og gjennomføring gjennomføring Leveranser Leveranser på på kort kort sikt sikt Usikkerhet Usikkerhet betraktes betraktes statistisk statistisk Unngå Unngå alternativer alternativer Let s Let s get get going! going!
Organisering av styrets arbeid Kapasitet på strategisk ledelse i styret, samt: underkomiteer med klare ansvarsområder delegere oppgaver til daglig ledelse / administrasjon God planlegging gjennom bruk av et årshjul for å få fokus på viktige saker Sakslisten i styremøter er rettet mot de vesentlige forholdene riktig tidshorisont, beslutningsfokusert, ivaretar usikkerhet Benytte beslutningsplan som verktøy for å styre virksomheten
2. kvartal: Se fremover lengre sikt Virksomhetens styringssystem Strategiprosess og retningsvalg Virksomhetens risikohåndtering
Viktig å ha felles forståelse for sentrale begreper i strategiprosessen Virksomhetsstyring - omfatter de prosesser, prosedyrer og aktiviteter som styrer og kontrollerer virksomheten i selskapet, slik at dette sikrer og utvikler verdier. Ambisjon styrets ønskede fremtidsbilde for virksomheten Mål konkrete, målbare, resultater eller effekter som forventes oppnådd Strategi retningsvalg, uttrykkes gjennom vesentlige temaer eller områder virksomheten skal ha fokus på Strategiplan styringsdokument som reflekterer ambisjoner/mål, strategier og handlingsplaner Årsplan/-budsjett forpliktende konkretisering av hovedaktiviteter og økonomiske rammer for det kommende å
Strategiprosessen i sammenheng med helhetlig virksomhetsstyring Mandat Elementer Rammer / mandater for virksomheten Styringsverktøy Vedtekter Ambisjon Strategi og mål Implementering Oppfølging Ambisjon/overordnet målsetting Strategi Viktigste aktiviteter og kritiske beslutninger Styringsparametere Mål og leveranser kommende år Organisering og arbeidsform Beslutningsprosesser Prosjektstyring Risikostyring Rapportering Strategiplan Årsplan/ - budsjett Beslutningsplan Anskaffelsesoversikt Måltavle Årshjul Kontrollestimat og kontrollplan Månedsrapport
Sammenhengen mellom planlegging og gjennomføring Planleggingsperiode Gjennomføringsår Strategiplan Årsplan Oppfølging Ambisjon Mål Beslutningsplan Styringsparametre Mål for styringsparametre Aktiviteter Budsjett Beslutningsplan Måltavle Rapportering (periodisk, prosjekt og risiko)
Sammenhengen mellom planlegging og operasjonalisere strategi der de fleste misslykkes FORMULERE OG UTARBEIDE STRATEGI 1. Tydeliggjøre og prioritere mål samt utarbeid/oppdat. strategisk årsplan 6. Evaluer måloppnåelse og korriger 4. Rapportere og følge opp plan, handling og resultat Prosjektstyring og endringsledelse 2. Planlegg utrulling og gevinstrealisering 3. Engasjèr ansatte og eiere HANDLING IHT. ÅRSPLAN
Sammenhengen mellom planlegging og gjennomføring Formulere og Formulere og utarbeide utarbeide strategi strategi X Operasjonalisering av strategi = Resultat og gevinster
Sammenhengen mellom planlegging og gjennomføring Formulere og Formulere og utarbeide utarbeide strategi strategi X Operasjonalisering av strategi = Resultat og gevinster 1. Følge opp prosjektplan og strategisk styringsdata 2. Utrulling og rapportering av strategiske mål 3. Gjennomføre strategiske styringsmøter 4. Strategisk planlegging og prosjektoppfølging 5. Kommunikasjon av strategi og progresjon 6. Sikre løpende gevinstrealisering 7. Ressursstyring 8. Motivere ansatte og eiere 9. Deling av beste praksis 10. Dokumentere og lære
Strategiprosessen en årlig prosess, men ikke like omfattende hvert år Styret bør årlig ta stilling til om det er behov for å gjennomføre en strategiprosess og oppdatere strategiplanen Dette gjøres som oftest på styremøtet i november/desember Ser da på omgivelsesanalyse, utviklingstrekk for virksomheten Enige om ambisjoner/mål i mars/april, og strategier/ hovedaktiviteter innen utgangen av mai Ferdigstille strategiplanen før arbeidet med årsplanen starter
Styret skal påse god Styring & Kontroll Strategiprosessen en årlig prosess, men ikke like omfattende hvert år Virksomhetens overordnede langsiktig mål, Visjon & Verdier Fastsette strategisk plattform og virksomhetens strategi Overordnet styringsmodell og organisering av virksomheten 4. 5. år Selskapets kritiske suksessfaktorer og verdidrivere Evaluering av ambisjoner, mål og insentivsystemer Kontinuerlig forbedring av prosesser, IKT, rapportering, styring & kontroll 2. 3. år Strategivurdering evaluering langsiktige mål, etablering årlige mål og plan Fastsette årlige KPI 'er og insentivtriggere Oppfølging av budsjett, rullerende prognoser Operative handlingsplaner og viktige beslutningsprosesser Periodisk systematisk risikostyring Avvikshåndtering og etablering av tiltaksplaner Årlig
Inkludere alle selskapets dimensjoner Kundekapital og markedsutvikling Produkter og produktutvikling Finanskapital Humankapital og strukturkapital
Trinnene i en strategiutviklingsprosess Oppnådde resultater med spesiell fokus på læring fra siste år Utfordringer og muligheter på kort og lang sikt Ambisjoner og mål Viktigste aktiviteter og kritiske beslutninger for å nå målene Oppfølging og målstyring, herunder fastsettelse av styringsparametre
Trinnene i en strategiprosess Et eksempel på en strategisk plan
Handlingsplan med milepæler Et eksempel Strategy reference, Project 2011 2012 2013 2014 1.1 Sand management project 1.2 TTS-project 2.2 Move preparations onshore Scope 2.2 Campaign based maintenance Pilot 2.2. Condition based maintenance Milestones Study phase Implementation
Styringsparametre Valg av styringsparametere for å følge opp definerte mål Styringsparametere må utformes slik at de måler resultatoppnåelse på kort sikt, men ut fra det formål å sikre måloppnåelse på lengre sikt Styret bør ved visse milepæler vurdere behovet for å endre noen av dem Ikke endres for ofte, helst vurderes årlig i forbindelse med strategiarbeidet Målene for de valgte styringsparametrene må derimot hvert år tilpasses endringer i virksomheten
Strategiarbeidet - oppsummering av sentrale styringsverktøy Gjennomføringen av strategiprosesser Langsiktige ambisjoner og overordnede målsettinger Viktigste aktiviteter og kritiske beslutninger for å nå målene Strategiplan som formaliserer innholdet i strategiprosessen og benyttes som styringsverktøy System for oppfølging og målstyring, herunder styringsparametere
2. kvartal: Se fremover lengre sikt Virksomhetens styringssystem Strategiprosess og retningsvalg Virksomhetens risikohåndtering
Risikovurderinger og risikostyring I alle aktiviteter vil det være usikkerheter med varierende grad av konsekvenser og sannsynlighet for at de inntreffer Unngå nedsider gjennom god risikostyring, og realisere oppsidene Oppsidene: hovedsaklig gjennom strategisk oppfølging Prosesser og systemer for risikostyring Styret involveres i tilstrekkelig grad ut fra deres ansvar for overordnet styring og kontroll. Risikovurderinger og styring på flere nivåer Eks.: strategier, budsjett/årsplaner, prosjekter, beslutninger
Selskapets overordnede risikoeksponering - gjennomgang hvert annet år Revurdere hva som er vesentlig og akseptabel risikoeksponering Identifisere de prosjekter, aktiviteter eller situasjoner som kommer inn under denne definisjonen Drøfte risikohåndtering generelt, og spesielt i forhold til de saker som daglig ledelse vil forelegge styret til beslutning Vurdere behovet for å endre eller oppdatere det risikostyringssystem som er etablert for selskapet Utvikling av risikobildet, hvilke forebyggende tiltak som er innført, og hva som er nye risikoelementer som bør prioriteres framover
Risikostyringssystemet setter rammer for identifisering av risiko og igangsetting av tiltak Systemet bør legge til rette for at selskapet: Identifiserer viktige risikoelementer Vurderer, klassifiserer og kategoriserer identifiserte risikoelementer Ivaretar oppfølging av identifiserte risikoer Tilrettelegger slik at forebyggende og/eller korrigerende tiltak kan iverksettes tidsnok Måler og rapporterer resultatet av tiltak som iverksettes
Del 1: 25. mars 2014 2. kvartal: Se fremover lengre sikt Oppsummering Et velfungerende virksomhetsstyringssystem Gjennomføringen av strategiprosesser Strategiplan som formaliserer mål og aktiviteter, og som benyttes som styringsverktøy Systemer og prosesser for risikostyring
Temabasert årshjul for styrearbeid Se bakover - siste år: Måloppnåelse, evt. bonus Regnskap Årsrapport Styreberetning I dag: Se fremover Virksomhetens styringssystem Strategiprosess og retningsvalg Virksomhetens risikohåndtering 1. kv. 2. kv. 4. kv. 3. kv. Se fremover neste år: Mål og budsjett Planer for sentrale prosjekter og forretningsprosesser Neste gang: Inneværende år Oppfølging av virksomheten Styrets arbeid egenvurdering
StyreAkademiet Rogaland Takk for oppmerksomheten! Kontaktinfo - STYREAKADEMIET Ragny Bergesen, Daglig leder/medeier, ragny.bergesen@advis.no, mob 928 00 928 Christian Nicolay August H. Wedler, Advokat/partner, christian.wedler@projure.no, mob 46462323 advis.no projure.no