Plattform for fusjon mellom Høgskolen i Buskerud og Høgskolen Vestfold

Plattform for fusjon mellom Høgskolen i Buskerud og Høgskolen Vestfold Side 1

Innhold 1. Bakgrunn... 3 2. Begrunnelse for å fusjonere... 6 Strategiske utfordringer... 6 Faglige utfordringer... 7 Administrative utfordringer... 7 En ny høgskole for å møte utfordringene i regionen... 7 3. Navn, visjon og mål... 9 Høgskolens profil... 10 Utdanning... 10 Forskning og utviklingsarbeid/kunstnerisk utviklingsarbeid... 11 Formidling og samfunnskontakt... 11 Organisasjon... 11 4. Styrings- og ledelsesstruktur... 12 Sammensettingen av den fusjonerte høgskolens styre... 12 Institusjonens ledergruppe... 12 Rektor rektorat... 12 Administrerende direktør... 12 Dekaner og instituttledere... 12 5. Faglig organisering og hovedsete for fakultetene... 15 Fakulteter... 15 Institutter... 16 Organisering av utdanningsprogrammene... 16 Organiseringen av ph.d.-program... 17 Organisering av forskning... 18 Organisering av bibliotektjenester... 18 6. Administrativ organisering... 18 7. Internasjonalisering... 19 8. Eksternt samarbeid og regional utvikling... 20 9. Prinsipper for budsjettfordeling... 21 Budsjettfordeling fra fusjonstidspunktet... 21 Håndtering av enkelte økonomiprosesser fra fusjonstidspunktet... 21 10. Organisering av studentdemokratiet... 22 11. Ansattes medbestemmelse, rettigheter og plikter... 23 12. Tidsplan og arbeidet videre mot en eventuell fusjon... 23 13. Fellesstyret... 24 14. Risikovurdering... 25 15. Økonomi og fusjonskostnader... 30 Institusjonenes økonomiske stilling på fusjonstidspunktet... 30 Institusjonenes budsjettprognoser for perioden 2013 2015... 31 Fusjonskostnadene... 33 Kostnader og inntekter relatert til faglige satsninger og valgt strategi for ny institusjon... 34 Vedlegg: Budsjettprognoser for institusjonene og fremtidig fusjoner høgskole... 36 Side 2

1. Bakgrunn I oktober 2008 (HiVe), november 2008 (HiBu) og februar 2009 (HiØ) vedtok de tre høgskolestyrene at det skulle iverksettes en dialog med de andre institusjonene innenfor Oslofjordalliansen med sikte på å utrede grunnlaget for en eventuell sammenslåing av de fire institusjonene. Universitetet for miljø- og biovitenskap (UMB) stadfestet ønske om å videreføre et institusjonelt forpliktende samarbeid innenfor Oslofjordalliansen i henhold til inngått avtale, men ønsket ikke å delta i utredningsarbeidet på grunn av fusjonsprosessen med Norges Veterinærhøgskole (NVH). I perioden 2006 2008 utredet HiVe og HiBu det faglige grunnlaget for et tettere institusjonelt samarbeid og en eventuell fusjon mellom de to høgskolene. I juni august 2009 vedtok styrene ved de tre høgskolene organiseringen av det videre utredningsarbeidet. Utredningsrapporten Sett under ett II ble ferdigstilt i begynnelsen av mars 2010. Styrene ved HiBu og HiVe behandlet rapporten i juni 2010, og anbefalte at de tre høgskolene videreførte utredningsarbeidet med sikte på sammenslåing av de tre høgskolene til én institusjon. Styret ved HiØ vurderte at det ut fra de interne høringsuttalelsene var behov for å framskaffe et bredere beslutningsgrunnlag. Det ble nedsatt en arbeidsgruppe som utredet alternativer til å gå videre med en fusjonsprosess og konsekvensene av disse for HiØ. Med utgangspunkt i det utredningsarbeidet som ble gjort, vedtok styret ved HiØ i november 2010 å anbefale at de tre høgskolene gikk videre med samarbeidet med sikte på en sammenslåing til én institusjon senest innen 1. januar 2013. Fusjonsprosessen mellom høgskolene i Buskerud, Vestfold og Østfold ble avsluttet i mars 2012 grunnet stor motstand mot fusjon ved Høgskolen i Østfold. Styrene ved høgskolene i Vestfold og Buskerud vedtok å arbeide videre med å utrede grunnlaget for en eventuell sammenslåing av de to institusjonene. Følgende enstemmige vedtak ble fattet av styrene ved de to institusjonene i styremøtene 29. mars: Høgskolen i Buskerud: 1. Fusjonsprosessen med de tre høyskolene avsluttes grunnet stor motstand mot fusjon ved Høgskolen i Østfold. 2. Prosjektorganisasjonen for fusjon av de tre høgskolene avvikles. 3. Styret mener at arbeidet som er gjort gjennom fusjonsutredningen er godt, og danner et meget godt grunnlag for å fortsette prosessen mellom de to høyskolene. Høyskolen fortsetter samtalene med Høgskolen i Vestfold med tanke på å danne en plattform for en prosess med sikte på sammenslåing av de to høyskolene til en ny institusjon. 4. Styret vedtar at det ikke åpnes opp for flere parter på nåværende tidspunkt grunnet tidsaspektet og de prosessene andre aktuelle parter er inn i. 5. Styret ber om at administrasjonen i junimøtet legger fram forslag til organisasjonsplan med framdriftsplan for arbeidet med fusjon mellom HiBu og HiVe. 6. Dersom styret slutter seg til pkt 1 5 over, bes Kunnskapsdepartementet om å opprettholde prolongeringen av styrets funksjonstid til 31.12.12. Side 3

Høgskolen i Vestfold: 1. Fusjonsprosessen med de tre høgskolene avsluttes grunnet stor motstand mot fusjon ved Høgskolen i Østfold. 2. Prosjektorganisasjonen for fusjon av de tre høgskolene avvikles. 3. Styret mener at arbeidet som er gjort gjennom fusjonsutredningen er godt og danner et meget godt grunnlag for å fortsette dialogen med Høgskolen i Buskerud for å undersøke om det kan etableres en plattform for en prosess med sikte på en sammenslåing av de to høgskolene til en ny institusjon. 4. Styret ber om at høgskoledirektøren senest innen junimøtet avklarer om det er grunnlag for å videreføre en fusjonsprosess med Høgskolen i Buskerud, og eventuelt legge fram forslag til organisasjonsplan med framdriftsplan for arbeidet med en fusjon mellom de to høgskolene. 5. Dersom styret slutter seg til punkt 1 4 over, bes Kunnskapsdepartementet om å opprettholde prolongeringen av styrets funksjonstid til 31.12.2012. Vedtakene innebar at begge styrene ba om at det innen junimøte 2012 ble avklart om det var grunnlag for å videreføre en fusjonsprosess mellom de to høgskolene og eventuelt å legge frem en fremdriftsplan for arbeidet. Frem mot styremøtene i juni 2012 ble det ved de to høgskolene arrangert en rekke møter der ledelsen har drøftet oppfølgingen av styrevedtakene med dekaner, instituttledere, arbeidstakerorganisasjonene og studentenes tillitsvalgte. Den 16. mai ble det avholdt et styreseminar der de to styrene fikk anbefaling fra studentparlamentsledere, tjenestemannsorganisasjonene og dekanene om å fortsette arbeidet med en fusjon av de to høyskolene. Alle parter ga uttrykk for at de ønsker en rask avklaring av fusjonssaken, og anbefalte derfor at det ikke ble iverksatt nye utredninger, men at direktørene/rektorene utarbeidet et beslutningsgrunnlag basert på det omfattende utredningsarbeidet som ble gjennomført under fusjonsprosessen mellom høgskolene i Buskerud, Vestfold og Østfold. Rektorene og direktørene utarbeidet på bakgrunn av innspillene i styreseminaret og styrenes drøfting av saken i styremøtene 29. mars og 16. mai, en plattform for en fusjonert høgskole. Saksdokumentet ble lagt fram for styrene for drøfting den 21. juni 2012. I styret for Høgskolen i Buskerud ble det den 21. juni fatt et følgende vedtak: 1. Styret slutter seg til premissene i den fremlagte skissen og ber administrasjonen/høgskoledirektør arbeide videre med skissens visjon, profil, strategi, styrings- og ledelsesstruktur, prinsipper for faglig og administrativ organisering og fremdriftsplan. Styret understreker at det mener ansatt rektor er den riktige styringsformen for å oppnå høgskolens mål. Styret mener imidlertid at rekrutteringsform av rektor ikke skal være avgjørende for om høgskolen skal fusjonere. 2. Styret ber administrasjonen/høgskoledirektør om å avklare med departementet organisering av overgangsfasen i perioden 1.1.13 31.12.13. Side 4

3. Styret ber administrasjonen/høgskoledirektøren legge frem sak til endelig beslutning om fusjon på ekstraordinært styremøte innen 1.september 2012. 4. Styret slutter seg til premissene i vedlegget om Avtalen mellom Høgskolen i Buskerud og Høgskolen i Vestfold om forutsetninger for gjennomføring av fusjonen. Styret legger videre følgende premisser til grunn: Styret mener det skal være to eksterne representanter fra hver av høgskolene i fellesstyret. Ved eventuelt valg av rektor skal høgskolenes stemmetall vektes likt. Alle campuser skal være representert i høgskolens nye ledergruppe. I styret for Høgskolen i Vestfold ble det den 21. juni fatt et følgende vedtak: 1. Styret slutter seg til premissene i den fremlagte skissen og ber administrasjonen/høgskoledirektør arbeide videre med skissens visjon, profil, strategi, styrings- og ledelsesstruktur, prinsipper for faglig og administrativ organisering og fremdriftsplan, med de kommentarer som fremkom i møtet. Styret ved Høgskolen i Vestfold forutsetter at Universitets- og høgskolelovens 10-2 legges til grunn for rekruttering av rektor i første styreperiode, og at dette innarbeides i fellesstyrets mandat. 2. Styret ber administrasjonen/høgskoledirektør om å avklare med departementet organisering av overgangsfasen i perioden 1.1.13 31.12.13. 3. Styret ber administrasjonen/høgskoledirektøren legge frem sak til endelig beslutning om fusjon på ekstraordinært styremøte innen 1.september 2012. 4. Styret slutter seg til premissene i vedlegget om Avtalen mellom Høgskolen i Buskerud og Høgskolen i Vestfold om forutsetninger for gjennomføring av fusjonen med de forutsetningene som fremkom i møtet. Avtalen må presisere at fellesstyret gis i oppdrag å gjennomføre det avtalepartene har blitt enige om i plattformen når det gjelder rekruttering av rektor, fakultets- og instituttstruktur, samt ansattes og studenters rettigheter og plikter. Etter vedtakene i juni har rektorene og direktørene hatt møter med Kunnskapsdepartementet for å drøfte og avklare prinsipielle og praktiske sider ved en fusjon. Foreliggende saksdokument gir grunnlag for endelig beslutning i fusjonssaken ved å avklare prinsipielle spørsmål ved en fusjon mellom de to høgskolene, og ved å redegjøre for problemstillinger som skal avklares og premisser for dette arbeidet fram mot et eventuelt fusjonstidspunkt. Dokumentet beskriver begrunnelsen for å fusjonere, visjon og mål for en fusjonert høgskole, styring- og ledelsesstruktur, faglig og administrativ organisering, internasjonalisering og ekstern samarbeid, prinsipper for budsjettfordeling, organisering av studentdemokratiet, ansattes medbestemmelse, tidsplan og arbeidet videre mot en eventuell fusjon, herunder en overgangsfase fram mot tidspunktet for en eventuell fusjon. Saken drøftes med tjenestemannsorganisasjonene i de to institusjonene før den fremmes for de to styrene. Side 5

2. Begrunnelse for å fusjonere Stjernø-utvalget utredet strukturen innenfor norsk høyere utdanning i et 20 års perspektiv Sett under ett. Ny struktur i høyere utdanning (NOU 2008:3). Utvalget konkluderte med at den nasjonale strukturen ikke er bærekraftig. Strukturen utfordres gjennom skjerpet internasjonal konkurranse, høyere kompetansekrav, universitetskappløp mellom små institusjoner, demografiske endringer og et finansieringssystem som ikke oppmuntrer til samarbeid. På denne bakgrunn anbefalte utvalget strukturelle endringer som resulterer i større, mer robuste institusjoner som opererer innenfor nasjonale prioriteringer og incentiver. Det skal legges til rette for og oppmuntre til samarbeid, arbeidsdeling og profilering med hensyn til kompetanseutvikling, forskning, utdanning og samfunnsmandatet. Utvalget foreslo tiltak for å fremme utviklingen av et mangfoldig og differensiert system innenfor høyere utdanning, bygget på diversitet mellom likeverdige institusjoner og ikke mellom institusjonskategorier. Regjeringen sluttet seg til utvalgets analyse og introduserte en strategisk satsing innenfor høyere utdanning omtalt som SAK: Samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon. Satsingen oppmuntrer til prosesser nedenfra som resulterer i faglig konsentrasjon ved den enkelte institusjon, faglig samarbeid og arbeidsdeling mellom institusjonene og eventuelt en utvikling mot færre og større utdanningsinstitusjoner. Satsingen har bred politisk støtte i Stortinget. Høgskolen i Buskerud og Høgskolen i Vestfold er begge godt etablerte utdannings-institusjoner i hver sin region. Samlet sett har de to institusjonene en solid nasjonal og internasjonal posisjon. Institusjonene har de siste årene oppnådd økende studenttall, økt kompetansenivå og økt vitenskapelig publisering. Utviklingen i universitets- og høgskolesektoren gjør at de to institusjonene står overfor utfordringer, men også utviklingsmuligheter. Ulike samarbeidsmodeller har vist seg sårbare og ustabile over tid. Strategiske utfordringer Styrene ved begge høyskolene mener at utfordringene best kan møtes og utviklingsmuligheter, både faglig, administrativt og økonomisk, best kan realiseres gjennom å forene kreftene i en ny fusjonert institusjon. På fusjonstidspunktet vil den økonomiske rammen for den fusjonerte institusjonen være noe mindre enn ved Universitetet i Agder og noe større enn ved Universitetet i Nordland. Universitets- og høyskolesektoren er i endring både nasjonalt og internasjonalt, og utdanningsinstitusjonene må gjennomføre endrings- og utviklingstiltak for å kunne oppfylle sitt samfunnsmandat. Nasjonalt pågår en strukturendring i sektoren gjennom tettere samarbeid og sammenslåing av institusjoner. Fire institusjoner har gjennomført sammenslåing, noen er i en prosess hvor de utreder sammenslåing, mens andre utvikler mer forpliktende samarbeid. Tidligere høyskoler har blitt akkreditert som universiteter, og flere arbeider for å oppnå universitetsakkreditering. Det er også en utvikling i retning av regionalisering både i forhold til samarbeid om utdanningstilbud og i forhold til forskningsmidler. Disse forholdene vil bidra til å øke konkurransen om studenter, ansatte, oppdrag, kompetanse og forskningsmidler. For å utvikle kvalitet i utdanning og forskning med internasjonal konkurransekraft og relevans i forhold til et globalisert næringsliv og en kunnskapsbasert offentlig sektor, er det behov for å utvikle robuste fagmiljøer gjennom institusjonelt utdannings- og forskningssamarbeid. Side 6

Innenfor høgskolesektoren vil flere av profesjonsutdanningene om få år være masterutdanninger. Andre profesjoner vil kreve videreutdanning på masternivå. Samtidig vokser etterspørselen etter nærings- og profesjonsrettet doktorgradsutdanninger. Den fusjonerte høgskolen vil være bedre i stand til å møte disse utfordringene. Faglige utfordringer Flere rapporter fra Nasjonalt organ for kvalitet i utdanningen (NOKUT) har vist at det er behov for styrking av kvalitetsarbeidet i ulike utdanninger, både i forhold til utdanning og forskning. Dette gjelder også utdanninger som våre to høgskoler tilbyr. Utgangspunktet for fusjonen mellom de to institusjonene er et erkjent behov om å styrke høyere utdanning og forskning også i våre regioner, gjennom strukturelle endringer og et mål om å bli universitet. Målet om å bli et universitet er først og fremst uttrykk for faglige ambisjoner for å møte kravene til kvalitetsutvikling i et nasjonalt og internasjonalt perspektiv. Universitetsstatus vil i seg selv gi større institusjonell autonomi og handlekraft i samhandlingen med arbeidsliv og samfunnsliv i regionen. Målet stiller krav til fagmiljøenes kompetanse og størrelse, og forutsetter konsentrert fagutvikling innenfor den fusjonerte høgskolens kjerneområder. Den fusjonerte høgskolen vil resultere i en mer robust institusjon med hensyn til kompetansenivå, forskning, utdanning, internasjonalisering og ivaretakelse av samfunnsmandatet. En fusjon mellom de to høgskolene vil imøtekomme nasjonale ambisjoner om at institusjonene innenfor høyere utdanning skal ha en mer profilert faglig satsing, utvikle mer robuste og sterke fagmiljøer og sikre studentgrupper som er så store at de gir grunnlag for et godt læringsmiljø. Gjennom fusjonen vil fagmiljøene bli bedre i stand til å møte nye krav til studietilbudenes innhold, form og nivå, styrke utdanningsprogrammenes kvalitet og relevans, bl.a. profesjonsutdanningene, og til å utvide dem også med et master- og doktorgrads-nivå, med ambisjoner om universitetsstatus når fire profesjonsrelaterte ph.d.-programmer er på plass. Fusjonen vil også bidra til å sikre en bedre sammenheng mellom utdanning og forskning. Høy gjennomsnittsalder blant undervisnings-, forsknings- og formidlingspersonale i universitets- og høgskolesektoren vil kreve nyrekruttering de kommende årene, hvor institusjonene må konkurrere om den beste kompetansen. En fusjonert høgskole vil framstå som en attraktiv arbeidsplass for faglig og administrativt personale. Administrative utfordringer Universitets- og høyskolesektoren må hele tiden tilpasse seg administrative endringer. Innføring av nye administrative systemer, nye rapporteringskrav, endringer i rutiner, utvikling av kvalitet i utdanningen, mer utadrettet samfunnskontakt og forventninger om økte eksterne inntekter er noen av forholdene som stiller store krav til administrativ kompetanse. Det er krevende å holde et tilstrekkelig administrativt faglig nivå ved den enkelte institusjon og til enhver tid å sørge for å ha tilstrekkelig kapasitet og kompetanse, samt nødvendig spisskompetanse på alle områder. En ny felles institusjon vil bidra til mer robuste administrative fagmiljøer, og gi mulighet for at ansatte kan få hevet og spisset sin kompetanse, slik at de blir bedre i stand til å møte de faglige utfordringene som kommer. En fusjonert høgskole vil framstå som en attraktiv arbeidsplass også for administrativt personale. En ny høgskole for å møte utfordringene i regionen Selv om våre institusjoner ikke er blant de minste i landet, blir vi likevel små i sammenhenger hvor vi f.eks. skal konkurrere om kompetanse, studenter og forskningsmidler nasjonalt og internasjonalt, bygge opp moderne infrastruktur og administrasjon for forskning eller utarbeide Side 7

attraktive avtaler med utenlandske partnerinstitusjoner. En fusjonert institusjon vil bidra til at vi i framtiden vil være bedre i stand til å kunne tilby faglig kvalitativt og konkurransedyktige studier. Det samme gjelder dersom vi skal øke vår FoU-virksomhet og vår samhandling med næringsliv og offentlig tjenesteyting. Dagens regelverk for akkreditering av studieprogram setter klare begrensninger for samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon mellom autonome institusjoner og dermed begrensninger for hva det er mulig å få til gjennom samarbeid mellom dagens institusjoner. Beslutnings- og prioriteringsmekanismene har vist seg å være for ressurs- og tidkrevende. Ulike samarbeidsmodeller gir dessuten ikke den nødvendige strategiske styringskapasiteten. Fusjon mellom de to høgskolene er derfor et tiltak for å etablere en bærekraftig institusjonsstruktur i vår region. Ambisjonen og målet er å forme en ambisiøs utdannings- og forskningsinstitusjon. Hovedprofilen skal være profesjons- og samfunnsrelevante/arbeidslivsorienterte utdanninger på alle nivå, og ha en praksisnær og en anvendt forskningsvirksomhet. Forskningsvirksomheten, i tillegg til master- og doktorgradsutdanninger, skal bidra til å styrke grunnutdanningene og bachelorutdanningene som bærende element i høgskolens virksomhet. Institusjonen skal ha bred regional forankring med et internasjonalt perspektiv, samt være verdiskapende i forhold til regionalt næringsliv, regional offentlig sektor og samfunnslivet for øvrig. Den fusjonerte høgskolen vil ha som ambisjon å utvikle institusjonen til et profesjons- og arbeidslivsrettet universitet. Som tidligere understreket er ikke målet universitetstittelen i seg selv, men faglige utvikling for å møte studentenes forventninger, arbeidslivets krav og samfunnets behov. Studenter, næringsliv og offentlig virksomhet etterspør i større grad utdanning ut over bachelornivå. Universitetsambisjonen signaliserer i norsk sammenheng ambisjoner om kvalitetsutvikling jf. kriteriene for institusjonsakkreditering. Universitetsambisjonen bør derfor legge føringer på arbeidet med å utvikle høgskolens kompetanseprofil og det enkelte fagmiljø. Universitetsambisjonen skal bidra til å styrke profesjonsutdanningene/grunnopplæringen og må tilpasses institusjonens økonomiske bæreevne. I nasjonal og internasjonal sammenheng mener vi universitetsstatus vil være et konkurransefortrinn både med hensyn til rekruttering av studenter på alle nivå, og ikke minst med hensyn til rekruttering av ansatte, vitenskapelig - så vel som administrativt personale. Den institusjonelle autonomi som universitetsstatus medfører, vil også gi mulighet for større faglig dynamikk, noe som vil sette institusjonen bedre i stand til å innfri egne ambisjoner og til å møte regionens og samfunnets behov. Målet er å identifisere profiler hvor den nye høgskolen tar del i den nasjonale arbeidsdelingen og hevder seg nasjonalt og internasjonalt innen sine spissområder. En større høgskole vil ha større fagmiljøer som muliggjør slike nasjonale og internasjonale fortrinn. Den ene høgskolen er i dag flercampusinstitusjon, mens den andre for kort tid siden ble samlokalisert på én campus. Begge institusjonene har med andre ord mangeårig erfaring med å drive virksomhet ved flere studiesteder. En fordel ved flercampusinstitusjoner er at de gir tette relasjoner og økt nærhet til studenter, samarbeidspartnere og regionene. Intensjonen er at Side 8

virksomheten fortsatt skal drives som en flercampusinstitusjon, bl.a. for å sikre nærhet og et godt regionalt samarbeid. På denne måten skal en ny institusjon bidra til å styrke utdanning, FoU og kunnskapsbasert utvikling i de to fylkene. Samarbeidet som er etablert mellom høgskolene, blant annet innen Oslofjordalliansen, har vist at de to høgskolene i Buskerud og Vestfold allerede har en rekke faglige samarbeidsområder og samarbeidsmuligheter. Dette har også blitt synliggjort gjennom kartlegging av samarbeidsmuligheter i de utredningsprosessene som er gjennomført. Den samlede studieporteføljen i en ny institusjon vil være en kombinasjon av utdanninger som i stor grad er parallelle, som delvis er parallelle og av utdanninger som er komplementære. Dette vil gi muligheter for å styrke kvaliteten innenfor likeartede utdanninger gjennom faglig samarbeid, muliggjøre samarbeid om utvikling av høyere gradsstudier, gi grunnlag for en spisset profilering av utdanninger og for utvikling av nye, tverrfaglige tilbud. Samlet vil det gi en ny institusjon med konkurransedyktig bredde og dybde i utdanningstilbudet. En fusjonert høgskole har som mål å: o gi forbedret strategisk handlekraft for å sikre bærekraftig nærings- og velferdsutvikling i de to regionene og møte regionale forventninger om kvalitet og relevans i utdanningene, o sikre en felles satsing for å kunne møte behov for økt utdanningskapasitet i institusjonens regioner og uteksaminere kandidater i et stadig økende arbeidsmarked i de to regionene ved Oslofjorden, o bidra til styrket kvalitet i utdanningene, o gi muligheter for å utvikle mer robuste og sterke fagmiljøer, o styrke FoU-virksomheten både kvantitativt og kvalitativt, o styrke mulighetene for ekstern forskningsfinansiering, o styrke mulighetene for å tiltrekke seg høyt kvalifisert arbeidskraft og motiverte studenter som samvirker til gode arbeidsmiljøer, samt styrke interne støttefunksjoner, o styrke faglige nasjonale og internasjonalt profilerte miljøer der institusjonen har spesiell kompetanse. Dette kan være forskningsmiljøer tilknyttet ph.d.-utdanninger eller sentre som besitter spesiell kompetanse og har stort internasjonalt nettverk. 3. Navn, visjon og mål Det foreslås at den nye høgskolen får navnet Høgskolen i Buskerud og Vestfold (HiBV). Styrene ved de to høgskolene har i forbindelse med fusjonsarbeidet mellom de to høgskolene og Høgskolen i Østfold, tidligere behandlet utredninger om visjon, faglig profil og strategiske mål for en fusjonert høgskole. Rektorene og direktørene mener at styrenes vedtak fra denne prosessen kan legges til grunn for arbeidet med visjonen for og profileringen av en høgskole basert på en fusjon mellom høgskolene i Buskerud og Vestfold. Visjonen for en fusjonert høgskole skal ta utgangspunkt i at institusjonen skal: o fremme internasjonalt orientert praksisnær, anvendt forskning og utviklingsarbeid som er internasjonalt orientert, Side 9

o tilby profesjonsrettete, arbeidslivsorienterte og samfunnsrelevante utdanninger, som er nasjonalt anerkjente og internasjonalt konkurransedyktige, på bachelor, master og ph.d.- nivå, o ha ambisjoner om å utvikle institusjonen til et profesjons- og arbeidslivsrettet universitet, o være samarbeidspartner for regionalt og nasjonalt samfunns- og næringsliv, o være en byggende og kritisk forsknings- og utdanningsinstitusjon med et arbeids- og læringsmiljø som fremmer nysgjerrighet, åpenhet, samarbeid, solid forskningsbasert kunnskap, kritisk refleksjon, etisk bevissthet og personlig integritet. Høgskolens profil Den nye høgskolen skal være en flercampusinstitusjon som består av fire studiesteder, og som er regionalt forankret, nasjonalt ledende på utvalgte områder og internasjonalt orientert. Institusjonens hovedprofil skal være profesjonsrettete, arbeidslivsorienterte og samfunnsrelevante utdanninger, praksisnær og ha anvendt forsknings- og utviklingsarbeid. Den faglige hovedprofilen og institusjonens ambisjoner tilsier at det legges til rette for internt, nasjonalt og internasjonalt samarbeid og tverrfaglige utdanningsprogrammer og forskningsprosjekter. Utvikling og gjennomføring skal skje i dialog med offentlig sektor og næringslivet både på nye og på etablerte arenaer. Høgskolens faglige hovedområder vil være profilerte, forskningsbaserte studieprogrammer innenfor helsevitenskap og optometri, teknologi og maritime fag, lærerutdanninger på alle nivå, humaniora og samfunnsvitenskap, samt økonomi og administrasjonsfag. Utdanning Sektormål 1 (fastlagt av KD): Universiteter og høgskoler skal gi utdanning av høy internasjonal kvalitet i samsvar med samfunnets behov. Følgende strategiske mål legges til grunn for den fusjonerte høgskolen framover: o Utvikle anerkjente læringsmiljøer med nærhet til og god oppfølging av studentene. o Gi utdanning som skaper myndige og verdiskapende samfunnsborgere og yrkesutøvere med faglig entusiasme, læringslyst, refleksjonsevne og etisk bevissthet o Tilby fremtidens studenter et mangfold av bachelorutdanninger, attraktive masterstudier og minst fire forskerprogram (ph.d.) innen de faglige hovedområdene o Bidra til videreutvikling av regionalt og nasjonalt samfunns-, nærings- og arbeidsliv gjennom tilbud av attraktive etter- og videreutdanningstilbud. o Samarbeide med nasjonale og internasjonale institusjoner for å fremme kvalitet i studietilbudet. o Gjøre utdanningene attraktive og samtidig fremme og sikre rekruttering og mobilitet av studenter og fagansatte. o Øke utdanningskapasiteten i regionen med nye studieplasser i tråd med befolkningsveksten og studietilbøyelighet. Side 10

Forskning og utviklingsarbeid/kunstnerisk utviklingsarbeid Sektormål 2 (fastlagt av KD): Universiteter og høgskoler skal i tråd med sin egenart utføre forskning, kunstnerisk og faglig utviklingsarbeid av høy internasjonal kvalitet. Følgende strategiske mål legges til grunn for den fusjonerte høgskolen framover: o Fremme anvendt forskning, utvikling og innovasjon (FoUoI) av høy kvalitet basert på samarbeid mellom vitenskapelig ansatte, studenter og relevante eksterne aktører. o Styrke FoUoI innen høgskolens hovedområder for å oppnå høyere faglig kvalitet, nettverksbygging og eksternt finansierte prosjekter. o Øke deltakelsen i internasjonale forskningsprosjekter og nettverk. o Fremme kvalitet på publikasjoner og patenter og tilrettelegge for kommersialiseringer av innovative ideer. o Etablere et kompetanse- og forskningsfond sammen med fylkeskommuner, kommuner og regionalt nærings- og arbeidsliv på minimum 100 millioner for å realisere visjonen. o Øke antall stipendiatstillinger, både KD finansierte og med eksterne finansieringskilder. Formidling og samfunnskontakt Sektormål 3 (fastlagt av KD): Universiteter og høgskoler skal være tydelige samfunnsaktører og bidra til formidling, internasjonal, nasjonal og regional utvikling, innovasjon og verdiskaping. Følgende strategiske mål legges til grunn for den fusjonerte høgskolen framover: o Styrke, synliggjøre og mobilisere til utdanningsprogrammer og FoUoI som er viktige for samfunnets verdiskaping og velferdsutvikling. o Være regionens førstevalg som leverandør av forskningsbasert kunnskap. o Stimulere og bidra i samfunnsdebatten med formidling av kunnskap, innovasjon og kritiske perspektiver. o Være en viktig regional aktør som tilbyr etter- og videreutdanning, samt oppdragsforskning. o Være en tydelig samfunnsaktør og bidra til formidling, internasjonal, nasjonal og regional utvikling, innovasjon og verdiskaping. Organisasjon Sektormål 4 (fastlagt av KD): Universiteter og høgskoler skal ha effektiv forvaltning av virksomheten, kompetansen og ressursene i samsvar med sin samfunnsrolle. Følgende strategiske mål legges til grunn for den fusjonerte høgskolen framover: o Utvikle en fleksibel organisasjon der fag og administrasjon arbeider sammen for å ivareta det samlede samfunnsoppdraget. o Tilrettelegge for en sikker administrativ og serviceorientert drift for å utnytte samfunnets ressurser effektivt og for at alle brukere skal tilbys kvalitativt gode administrative tjenester. o Føre en personalpolitikk som medvirker til et høyt kompetansenivå og et godt arbeidsmiljø for studenter og ansatte. Side 11

4. Styrings- og ledelsesstruktur Sammensettingen av den fusjonerte høgskolens styre Styrets sammensetting bør følge 9-3 i UH-loven med 11 styremedlemmer. Styret bør ha en sammensetning der de to fylkene er representert blant de eksterne medlemmene. Ansatte fra dagens to høgskoler bør være representert i styret i første styreperiode. Styrets oppgaver er definert i UH-loven 9-1, 9-2. Institusjonens ledergruppe Institusjonens ledergruppe består av rektor, prorektorer, dekaner, administrerende direktør og funksjonsdirektører. Alle campusene skal være representert i institusjonens ledergruppe. Etablering av og tilrettelegging for øvrige lederfora som stabsmøter, dekanmøter etc. gjøres av rektor/direktør. Rektor rektorat Det foreslås at det etter styrenes vedtak om fusjon, med hjemmel i Universitets- og høgskoleloven, etableres et fellesstyre for å forberede fusjonen (se nedenfor). Fellesstyret får mandat til å utpeke rektor for den første styreperioden i samsvar med Universitets- og høgskolelovens 10-2. Ved valg av rektor skal høgskolenes stemmetall vektes likt, slik at en stemme ved HiBu teller mer enn en stemme ved HiVe, da HiBu har færre ansatte og studenter enn HiVe. Institusjonen skal ha minst én prorektor i 100 % stilling som ved siden av andre oppgaver, skal være rektors stedfortreder. Fellesstyret må ta stilling til om det skal opprettes prorektorstillinger med strategisk ansvar for utdanning og forskning, og om disse eventuelt skal ha linjeansvar for å koble strategisk og administrativt ansvar. Dersom det blir flere prorektorer, med eller uten linjeansvar skal disse enten være tilknyttet hovedsetet i Drammen eller Bakkenteigen. For begge høyskolene er den regionale forankringen av aller største betydning for fusjonens legitimitet. Det etableres derfor en ordning hvor rektoratet (rektor og rektors stedfortreder) har hovedsete og kontor i Drammen og Bakkenteigen. Høgskolens styresekretariat/ administrerende direktør og postadresse/postmottak legges til Drammen/Papirbredden. Administrerende direktør Fellesstyret rekrutterer og tilsetter administrerende direktør i åremålsstilling og i samsvar med 10 3 og 6 4 i UH-loven. Dekaner og instituttledere Under avsnittet om faglig organisering foreslås det at den nye høgskolen organiseres i fakulteter og institutter. Fakultetene ledes av en tilsatt dekan som er enhetlig leder. Dekanene inngår i institusjonens Det skal etableres fakultetsråd ved hvert fakultet og det vil bli utarbeidet et mandat for dette. Det kan oppnevnes eksterne representanter til fakultetsrådet. Side 12

Fakultetsrådet opprettes for å gi råd til dekanen følgende saksområder: - Strategi - Budsjett - Studieportefølje - FoU - Ekstern samhandling - Internasjonalisering Fakultetsrådet møter etter innkalling med forslag til saksliste og det føres møtebok som legges fram for institusjonsstyret til orientering. Dekanene sitt hovedsete blir på den campus som er fakultetets tyngdepunkt (faglig tyngde, antall studenter og ansatte). Det kan etableres en ordning med prodekan på det/de andre campusene. Dekanens beslutninger føres i beslutningsprotokoll. Dekanen skal: o iverksette høgskolestyrets vedtak og følge opp fakultetsrådets anbefalinger, o ivareta overordnet, strategisk planlegging og oppfølging av fakultetets virksomhet, o fatte beslutninger innenfor nærmere angitte rammer i en rekke løpende saker knyttet til faglig og administrativ ledelse, o være nærmeste overordnede for instituttlederne og eventuelt andre faglige ledere ved fakultetet, o være nærmeste overordnede for lederstøtten og bidra til å legge de faglige premisser for fellestjenestenes arbeid, o ha ansvar for at fakultetets økonomistyring er i samsvar med høgskolens retningslinjer, samt føre tilsyn og kontroll med ressursbruken, o sørge for at fakultetet drives effektivt og i samsvar med de rammer og mål som er gitt av høgskolestyret og høgskolens ledelse, o være ansvarlig for personalpolitikken overfor vitenskapelig og administrative tilsatt og som arbeidsgivers representant, fastsette ansattes arbeidsbetingelser med utgangspunkt i høgskolens retningslinjer, o ha linjeansvar overfor instituttlederne og medarbeidere som gir lederstøtte - personalansvaret for direkte underordnede medarbeidere innebærer individuell oppfølging, evaluering og stimulering, samt vurdering av virkemidler med sikte på god kompetanseutnyttelse, o forvalte det overordnede personalansvaret for alle ansatte ved fakultetet og ivareta de ansattes medbestemmelse i henhold til hovedavtalen, o ha ansvar for intern informasjon, o føre tilsyn med den samlede virksomheten ved fakultetet i henhold til institusjonens virksomhetsmål, kvalitetssystem og kvalitetskriterier, o sette dagsorden for fakultetets ledergruppe. På fakultetsnivå kan strategisk ledelse av utdanning styrkes gjennom en studiedekan, og strategisk ledelse av forskning kan styrkes gjennom en forskningsdekan. Stillingsomfanget må diskuteres, men rektorene anbefaler at det åpnes for at disse lokaliseres til andre studiesteder Side 13

hvor fakultetet organiserer tunge fagmiljøer, enn der dekanen har sitt hovedkontor. På instituttnivå tilsettes instituttledere som enhetlig leder som skal utøve faglig og administrativ ledelse. Faglig ledelse omfatter drift og utvikling av enhetens undervisningsressurser, forskning og utviklingsarbeid og formidling. Det innebærer at instituttleder skal: o bidra til å utvikle instituttets faglige profil i samsvar med høgskolens overordnede, mål, prioriteringer og strategi, samt NOKUTs tilsynsforskrift. o ha overordnet og langsiktig planlegging og prioritering av enhetens faglige mål og strategiske satsinger o ha et samlet ansvar for utvikling, gjennomføring, kvalitet og relevans innenfor studietilbud/studieprogrammer som enheten har faglig og eventuelt organisatorisk ansvar for o forvalte enhetens undervisningskompetanse i forhold til enhetens undervisningsoppgaver og stille undervisningsressurser til disposisjon for undervisningsprogrammer hvor enhetens fagområder inngår o tilrettelegge for forsknings- og utviklingsarbeid og fag- og forskningsformidling o underbygge initiativ og kreativitet med sikte på etablering av et solid FoU-miljø o ta initiativ og legge til rette for undervisnings- og forskningssamarbeid ved egen og andre institusjoner o sørge for at instituttet har en lokal forankring, en nasjonal posisjon og en internasjonal orientering. Instituttleder har ansvar for at samlede ressurser brukes på en effektiv, god og hensiktsmessig måte i samsvar med fakultetets målsettinger. Det vil innebære: o utforming av årsplan og budsjett innenfor rammebevilgning gitt av fakultetet o sikre rasjonell drift og budsjettbalanse innenfor enhetens finansielle grunnlag o bidra til å hente inn bidrags- og oppdragsbevilgninger o rapportere relevant og korrekt informasjon til fakultetets ledelse Instituttleder forvalter arbeidsgiveransvaret og har ansvar for alt personale som er organisatorisk tilknyttet grunnenheten. Personalledelse innebærer: o forvaltning av arbeidsgiveransvaret og medvirkningsprinsippet o individuell oppfølging og vurdering av virkemidler med sikte på optimal kapasitets- og kompetanseutnyttelse o organisering av arbeidsplikter o personalplanlegging og rekruttering o funksjon som koordinator, pådriver og tilrettelegger for samhandling, resultatoppnåelse og et godt faglig og sosialt arbeidsmiljø o oppfølging av og kompetanseutvikling for medarbeidere o oppfølging av høgskolens personalpolitikk og gjeldende lov og avtaleverk på området Administrativ organisering og rene administrative ledelsesfunksjoner omtales nedenfor under punkt 6 Administrativ organisering. Side 14

5. Faglig organisering og hovedsete for fakultetene Den fusjonerte høgskolen organiseres i to nivåer, fakultet og instituttnivå under høgskolens sentrale ledelse. Fellesstyret gis i oppdrag å etablere den fakultets- og instituttstruktur som er lagt frem i dette dokumentet. Fagpersonalet organiseres i institutter basert på prinsippet om faglig nærhet. Instituttene organiserer fagpersonalet på campusnivå. Grunnenhetene organiseres i campusovergripende fakulteter. Etter samråd med dekanene etableres det i den første styreperioden 5 fakulteter. Instituttstrukturen ved de to høgskolene ved fusjonstidspunktet vil i hovedsak bli videreført i den nye institusjonen i første styreperiode. Fakulteter o Fakultet for helsevitenskap hovedsete Drammen/Papirbredden, o Fakultet for teknologi og maritime fag hovedsete Bakkenteigen 1, o Fakultet for utdanningsvitenskap og humaniora 2 hovedsete Bakkenteigen, o Handelshøyskolen / School of Business 3 hovedsete Hønefoss, o Fakultet for økonomi og samfunnsvitenskap hovedsete Bakkenteigen. Hvert fakultet skal gjennom faglige prioriteringer bidra til å utvikle institusjonen i tråd med institusjonens overordnede mål og strategier. Fakultetsinndelingen reflekterer den fusjonerte høgskolens hovedsatsingsområder. Målet er å etablere faglig robuste fakulteter med en instituttstruktur som kan bære universitetsambisjonen. Etter forslag fra fakultetene kan fellesstyret eventuelt justere instituttstrukturen og den etablerte senterstrukturen ved fakultetene. Fakultetene skal: o legge til rette for at hvert fagmiljø utvikler seg ut fra disiplinenes/fagområdenes egenart o sikre at faglig virksomhet er relevant i forhold til de aktuelle utdanningsprogrammene som fagmiljøene bidrar til o styrke sammenhengen mellom FoU og utdanning o etablere tydelig faglig prioritering av FoU-områder og sikre at virksomheten følger den internasjonale forskningsfrontens utvikling o ivareta den internasjonale dimensjonen i utdanning og FoU Sentrale oppgaver for fakultetene vil være å: o drive strategisk planlegging for sitt faglige ansvarsområde med utgangspunkt i forslag fra grunnenhetene/bachelorutdanningene og overordnede føringer og strategier o delta aktivt i å utvikle, realisere og iverksette høgskolens overordnede strategier o koordinere virksomheten ved eget fakultetet og i forhold til andre fakulteter og faglige enheter med sikte på å oppnå faglig synergi og et best mulig studietilbud 1 På Kongsberg organiseres fakultetets virksomhet i følgende institutter: Kongsberg institutt for realfag, Kongsberg institutt for ingeniørfag og Norsk institutt for System Engineering. 2 Den nye institusjonen bør overta førskolelærerutdanningen som Høgskolen i Telemark i dag har i Drammen på Papirbredden. 3 Fakultet har en ambisjon om å bli handelshøyskole når de får akkreditert sitt PhD-program. Side 15

o skape enhetlige og forutsigbare rammevilkår for primærvirksomheten ved instituttene o følge opp sentrale vedtak og kvalitetssikre gjennomføringen av disse på fakultets- og instituttnivå. o ivareta lederstøtte og administrative tjenester og forvaltningsfunksjoner som høgskolestyret har delegert til fakultetsnivå, overfor instituttene o anvende høgskolens felles administrative tjenester som støttefunksjoner for primærvirksomheten Institutter Fagpersonalet organiseres i campusforankrede institutter med instituttleder for hvert institutt lokalisert på den enkelte campus. Instituttorganiseringen skal styrke fagutvikling, kompetanseutvikling og de faglige ledelsesfunksjonene ved institusjonen. Det er fagmiljøene ved instituttene som skal møte nye rammebetingelser, krav og forventninger gjennom faglig kvalitet og relevans. Det er disse enhetene som er bærebjelken for institusjonelle faglige ambisjoner. Universitetsambisjonen bør legge føringer på arbeidet med å utvikle det enkelte institutt/fagmiljø. Over tid bør spesialisering for kvalitet innebære at minst 50 % av de ansatte ved et institutt/fagmiljø som står bak et fag-/emnetilbud som inngår i høgskolens programportefølje har førstestillingskompetanse, hvorav minst 25 % er professorer/dosenter. Av hensyn til faglige ambisjoner (universitetsambisjonen) og administrative kostnader bør instituttene som ha en viss størrelse på anslagsvis 15 20 vitenskapelige/faglige medarbeidere. Instituttets/fagmiljøenes aktivitet bør omfatte både undervisning/veiledning og forskning/faglig utviklingsarbeid, men tyngdepunktet kan variere. Alle institutter bør organisere/levere undervisning til høgskolens studieprogrammer og være forskningsaktive. Alle institutter/fagmiljøer bør være involvert i internasjonalt undervisnings- og forskningssamarbeid. Dimensjoneringen av instituttene/fagmiljøene bør over tid avstemmes i forhold til instituttets/fagmiljøenes bidrag til utdanningsprogrammene og forskningsaktivitetene, fordeling av studieplasser til de ulike programmene og realiseringen av universitetsambisjonen. Organisering av utdanningsprogrammene Rektoratet har ansvaret for strategisk ledelse av høgskolens utdanningsvirksomhet. Det må vurderes om det skal opprettes et institusjonelt utdanningsutvalg/kvalitetsutvalg. På fakultetsnivå har dekanen det overordnede ansvaret for ledelse av utdanningsprogrammene. Det operative ansvaret for studietilbud/studieprogram bør organiseres til/ha faglig forankring ved et institutt og administreres av instituttet. Det kan oppnevnes programleder for disse studieprogrammene som rapporterer til instituttleder, men det normale bør være at instituttleder også er programleder. Ansvaret for studietilbud/studieprogram som har faglig forankring i to eller flere institutter ved ett eller flere fakultet, bør organiseres til et vertsinstitutt som har hovedansvaret. Det kan oppnevnes programleder og et programstyre for disse studieprogrammene. Ph.d.-program forankres på fakultetsnivå. Side 16

Ansvaret for de store profesjonsutdanninger med bred faglig forankring i flere institutter ved ett eller flere fakultet, bør organiseres til det fakultet hvor hovedtyngden av fagene som inngår i programmet er organisert (vertsfakultet). Det bør opprettes et programstyre med deltakere fra involverte fagmiljø og en programleder/prodekan for programmet og som rapporterer til dekanen. Programleder/prodekan for brede profesjonsutdanninger bør inngå i fakultetets ledergruppe. Grunnutdanningene ved dagens studiesteder skal opprettholdes, og det skal legges opp slik at studentene har mulighet til å ta hele studieløpet på en campus. Parallelle studieprogram på ulike campuser ved høgskolen kan profileres slik at det øker studentenes valgmuligheter/spesialiseringsmuligheter. Profileringen av campusprogrammer bør gi økte valgmuligheter ved høgskolen. Institusjonen bør etablere en e-campus som åpner for supplerende nettbaserte tilbud på tvers av studiestedene og nettbasert læring. For å styrke forskningsbasert undervisning skal professorer/dosenter involveres i undervisningen også på Bachelornivå. Organiseringen av ph.d.-program Utvikling og etablering av en forskerutdanning er en langsiktig prosess som krever strategisk forankring, bygging av nødvendig kompetanse og av infrastruktur. Ved begge institusjonene har det over år vært arbeidet med å bygge opp toppkompetanse innenfor noen fagområder som i årevis har vært strategiske satsingsområder ved disse høgskolene. Det gjelder f.eks.: Mikro- og nanosystemteknologi (HiVe fra ca. år 2000), Tekstforskning og læringsressurser (HiVe fra midt på 1990-tallet), Klinisk helsearbeid (HiBu fra 1990-tallet) og Økonomi og samfunnsvitenskap (HiBu fra1980-tallet) Foreløpig er det etablert én ph.d.-utdanning og flere mastergrader innenfor disse fagområdene. På de tre fagområdene hvor det så langt ikke er etablert ph.d.-utdanninger, er to akkrediteringssøknader til behandling i NOKUT, mens det arbeides med å ferdigstille akkrediteringssøknad for den tredje (bedriftsøkonomi). Når den fusjonerte høgskolen er etablert, vil det nye styret få ansvar for å utvikle den på en harmonisk og balansert måte. Akademisk vekst skal skje i begge regioner. Bærebjelken i denne utviklingen vil være fakultetene. Det er fakultetene som vil eie og ha det overordnede ansvaret for å videreutvikle doktorgradsutdanningene. Det store utviklingsprogrammet i den nye fusjonerte høgskolen vil handle om å høste de faglige gevinstene som fusjonen gir: Større og bredere fagmiljøer med flere medarbeidere med toppkompetanse vil fordre et storstilt inkluderingsprogram som sørger for at de nye store fellesressursene kommer den nye fusjonerte høgskolen til gode i alle ledd: Studenter på alle nivå, ansatte, studieprogrammer og forskningsmiljøer. Alle doktorgradsprogrammene ved den nye høgskolen bør være brede og kan ha studenter/stipendiater lokalisert ved alle campuser hvor fagmiljøet er etablert. Alle doktorgradsprogrammene vil kunne organiseres med programstyrer som vil gjøre det mulig å organisere både kursvirksomheten og veiledningsaktiviteten med bidrag fra fagpersonale fra alle fakultetets institutter. Tilknyttet fagpersonale vil ikke sitte i en fysisk felles korridor, men Side 17

distribuert på ulike campus i en felles virtuell korridor, med god kontakt gjennom moderne kommunikasjonsteknologi. Når det gjelder økonomien i å tilby forskerutdanning, så har begge institusjonene investert betydelig både i kompetansebygging og infrastruktur for forskerutdanning. Dette er en investering i den framtidige produksjonskapitalen som den nye høgskolen skal bruke å videreutvikle framover, for å rekruttere studenter gjennom å tilby interessante studieprogrammer, for å rekruttere engasjerte medarbeidere til spennende fagmiljøer og ikke minst for å være i stand til å konkurrere om eksterne forskningsmidler (NFR, EU-RP). Disse investeringene skal posisjonere den nye høgskolen som konkurransekraftig aktør i den framtidige UH-sektoren, hvor vi skal respondere i forhold til stadig økende forventninger fra våre omgivelser. Organisering av forskning Rektoratet har ansvaret for strategisk ledelse av forskningsvirksomheten i institusjonen. Det må vurderes om det skal opprettes et institusjonelt forskningsutvalg. På fakultetsnivå har dekanen det overordnede ansvaret for ledelse av forskning i tråd med høgskolens overordnede strategi og vedtak. Strategisk ledelse av forskning kan styrkes gjennom tilsetting av en forskningsdekan. Forskningsvirksomheten organiseres til instituttene. Det kan opprettes forskningsgrupper innenfor eller på tvers av institutter og fakulteter. Et institutt/faggruppe eller fakultet kan alene eller i samarbeid med andre institutter/fakultet, bruke temporære senterdannelser som middel til å fokusere og profilere et forskningsområde og/eller etablere et fagmiljø for å frambringe synergi og fremme tverrfaglig forskningssamarbeid. Sentrene organiserer faglig virksomhet. Personalressursene bør alltid organiseres i de faglige grunnenhetene (instituttene). Enhetene som deltar i senteret må bidra til at senteret oppfyller sine mål og profileres som faglig satsing. Alle sentra bør organiseres direkte under et institutt/fakultet (vertsinstitutt/fakultet) når enheter fra flere institutt/fakultet er involvert) eller et vertsinstitutt. Et senter bør ha en faglig ledelse som rapporterer til leder ved fakultetet/instituttet. Et senter kan ha et fagråd med interne og eksterne medlemmer. Organisering av bibliotektjenester Det skal være bibliotektjenester på alle campuser innenfor den nye høgskolen, og den samlede bibliotektjenesten skal ledes av en bibliotekleder og etableres som en faglig enhet under forskning. Utfordringene vil være knyttet til å utvikle bibliotektjenesten og heve de ansattes kompetanse videre til et godt forskningsbibliotek, samtidig som det også må legges inn betydelig innsats med hensyn til opplæring og undervisning for studenter og ansatte i bruk av bibliotekets ressurser. 6. Administrativ organisering Administrativ organisering med virkning fra 1.1.14 besluttes av fellesstyret. Fellesstyret skal legge til grunn en organisering med gjennomgående fagadministrativt ansvar og linjeføring hvor det etableres studiestedsadministrasjon på hver campus. Gjennomgående linjeføring innebærer at fagadministrative team i studiestedsadministrasjonene rapporterer til respektive fagdirektør og det er administrerende direktør som sammen med funksjonsdirektørene sørger for å dekke behovet for administrative funksjoner og støttetjenester på fakulteter og institutter innenfor de ulike administrative fagområdene. Det er enighet om at dette prinsippet eventuelt må Side 18

suppleres med en koordinerende rolle hos en av de administrative lederne på studiestedene, eller eventuelt ved en studiestedsadministrasjon under ledelse av en administrativ leder. Administrative leveranser på studiestedene må uansett være godt samordnet. Det må sikres administrative førstelinjetjenester og støttefunksjoner overfor studenter og ansatte på alle campuser. Med en styrings- og ledelsesstruktur hvor det er en valgt rektor og ansatt administrerende direktør er det behov for en administrativ organisering hvor oppgaver blir fordelt til flere seksjoner/enheter med en leder for hver seksjon/enhet. På bakgrunn av tidligere utredninger kan det synes hensiktsmessig med en inndeling i seks administrative fagområder som ledes av en fagdirektør/seksjonssjef. De fagområdene som peker seg ut er forskning, studie, kommunikasjon, økonomi, personal & organisasjon og drift. Det må utredes videre hvordan bibliotek, internasjonalisering, oppdrag og EVU, IT og arkiv skal organiseres. Hovedsete for administrative ledere/fagdirektører og hovedkontorene for studieadministrasjon, forskningsadministrasjon, økonomi, personal/organisasjon og kommunikasjon fordeles mellom campusene i Drammen og på Bakkenteigen. Det må arbeides videre med organisasjonsmodell for ekstern finansiert virksomhet (BOA). Med utgangspunkt i det faglige aktivitetsnivået ved de to høgskolene og administrative kostnader ved fusjonstidspunktet, bør det være en ambisjon og relativt sett redusere den nye institusjonens økonomiske ramme for administrasjon, forvaltning og infrastruktur over en 5 års periode til fordel for faglig virksomhet. Eventuell reduksjon i antall ansatte skal gjennomføres ved naturlig avgang. Det vises for øvrig til avtalen om forutsetninger. 7. Internasjonalisering Den nye høyskolen skal: o samarbeide med nasjonale og internasjonale institusjoner for å fremme kvalitet i studietilbudet og gjøre utdanningene attraktive og samtidig fremme og sikre rekruttering og mobilitet av studenter og fagansatte, o utvikle anvendt FoUoI av høy kvalitet basert på samarbeid mellom vitenskapelig ansatte, studenter og relevante eksterne aktører, o øke deltakelsen i internasjonale forskningsprosjekter og nettverk Over tid har internasjonalisering utviklet seg til å bli noe langt mer enn mobilitet og utdanningssamarbeid. I Stortingsmelding 14 Internasjonalisering av utdanning legges det vekt på utvikling av en helhetlig internasjonaliseringspolitikk som omfatter både studier/utdanning og FoU. Internasjonalisering skal være et virkemiddel for å styrke kvaliteten innen utdanning og FoU. Institusjonen skal både ha bred regional forankring, være en nasjonal aktør og ivareta et internasjonalt perspektiv gjennom sin faglige virksomhet. Det er krevende å møte disse målene og føringene. Arbeidet med internasjonalisering av utdanning utføres på flere nivåer i de to høgskolene og synes å være noe fragmentert. Også faglig forankring synes å være en utfordring som det må arbeides videre med. I en fusjonert institusjon vil man kunne løse flere av oppgavene knyttet til internasjonalisering av utdanning og forskning i fellesskap. Det må arbeides videre med å utvikle strategisk samarbeid Side 19

med utenlandske institusjoner på begge disse feltene. I et slikt perspektiv er det en fordel å etablere utdanningssamarbeid med institusjoner hvor høgskolen har flerfibrete relasjoner (både studentutveksling, medarbeiderutveksling, FoU-samarbeid og kapasitetsbygging). Det må tilrettelegges for strategisk bruk av internasjonale gjesteforskere i undervisningen, studenters og ansattes internasjonale erfaringer og kompetanse bør utnyttes bedre, student- og ansattmobilitet må inspireres og kvalitetssikres m.m. Ved å etablere en institusjon og fagmiljøer av mer tyngde vil mulighetene for å utvikle samarbeid med anerkjente institusjoner internasjonalt øke, og dermed styrke mulighetene for blant annet å utvikle fellesgrader, internasjonalt forskningssamarbeid og EU-finansiering. 8. Eksternt samarbeid og regional utvikling Den nye institusjonens hovedprofil skal være profesjons- og samfunnsrelevante/ arbeidslivsorienterte utdanninger og en praksisnær og anvendt forskningsvirksomhet. Ph.d.- programmene skal bidra til å spisse hovedprofilen tematisk. En slik hovedprofil krever et tett samspill med samfunns- og arbeidsliv. De to institusjonene har svært omfattende kontakt med samfunns- og arbeidsliv i sine fylker i dag. Det er svært viktig at denne kontakten opprettholdes og videreutvikles i begge fylkene for den nye institusjonen. Det kan være aktuelt å samle flere av samarbeidspartnere i større felles nettverk. Den nye institusjonen har som målsetting å være en anerkjent regional kunnskapstilbyder. Gjennom en fusjon skal det sikres en felles satsing for å møte behov for utdanningskapasitet i institusjonens regioner. I avtalen om forutsetninger for gjennomføring av fusjonen står det som følger: «En fusjon av de to høyskolene skal ha flercampus-organisering med regional forankring. De fire stedene for lokalisering som finnes i dag videreføres, og fremtidig vekst i antall studieplasser skal skje ved de fire studiestedene. De store profesjonsutdanningene skal tilbys i begge fylkene.» Det at en ny institusjon vil bli en flercampusinstitusjon med studiesteder i begge fylker hvor den er lokalisert, bidrar til nærhet til studenter, samarbeidspartnere og regionene. Forutsetningen om at vekst i antall studieplasser skal skje i begge fylker er også sentralt for den regionale utviklingen, og dette, i tillegg til andre føringer, bør nedfelles i en kongelig resolusjon i tilknytning til sammenslåing av institusjonene. Høgskolen skal bidra til videreutvikling av regionalt samfunns- og arbeidsliv gjennom attraktive etter- og videreutdanningstilbud. For å kunne oppfylle dette behovet må samarbeidet med regionalt samfunns- og arbeidsliv utbygges videre. I en ny institusjon vil det utvikles større grad av profesjonalitet og synlighet for slik virksomhet. Det bør også etableres en felles alumniordning på fakultetsnivå som blant annet kan benyttes til å holde kontakt med tidligere studenter, få informasjon om etter- og videreutdanningsbehov, markedsføre etter- og videreutdanningstilbud og bidra til å bygge høgskolen som merkevare. Våre regioner viser stadig økende interesse for å ha et sterkt kompetansemiljø i sin nærhet, som både utdanner høyt kvalifiserte kandidater og er et attraktivt forskningsmiljø. Fylkeskommunene har blant annet trukket fram at forskning som grunnlag for profesjonsutdanningene er viktig i regionen. Gjennom samspill med regionalt samfunns- og Side 20

arbeidsliv vil det i en større institusjon med mer robuste fagmiljøer være grunnlag for å utvide og profesjonalisere forskningssamarbeidet og bidrags- og oppdragsvirksomheten. Dette kan bidra til økt innovasjon og nyskaping regionalt, samtidig som det kan bidra til økt kvalitet i utdanningene og tilføre eksterne midler og faglig stimulans. 9. Prinsipper for budsjettfordeling Det bærende styringsprinsippet i vår sektor, og dermed også for den nye institusjonen, er mål- og resultatstyring. Fra departementet stilles det ressurser til rådighet gjennom en rammetildeling bestående av en basistildeling og en resultattildeling. Tilsvarende må institusjonen stille økonomiske ressurser til rådighet til underliggende enheter for gjennomføring av planlagt og besluttet aktivitet. Rektorene anbefaler at budsjettfordelingsmodellen ved en fusjonert høgskole bør være basert på den nasjonale modellen, men med tilpasninger som ivaretar den nye institusjonens satsningsområder og egenart. Prinsipielt innebærer dette at tildelingen i den interne budsjettfordelingsmodellen består av både en basis- og en resultatbasert tildeling. Budsjettfordelingsmodellen må også sikre institusjonens behov for strategisk handlingsrom. Budsjettfordeling fra fusjonstidspunktet I overgangsperioden arbeides det med og besluttes en budsjettfordeling, samt at det utarbeides føringer og retningslinjer for økonomiforvaltning, årsplaner og budsjett. Dette, sammen med vedtatt budsjett for 2014, må være ferdig innen 1.12.13. De to institusjonenes budsjettfordeling og kostnadsstruktur forut for fusjonstidspunktet gir god informasjon om hvordan den nye institusjonens første driftsår kan budsjetteres. De faste kostnadene er allerede fordelt på begge institusjonene og i stor grad også på studiesteder. Dette gjelder spesielt de fysisk faste kostnadene (husleie, bygningers drift og infrastruktur). De organisatorisk faste kostnadene (administrasjon og ledelse) vil i utgangspunktet sannsynligvis være tilnærmet lik i størrelse, men kan fordele seg annerledes mellom institusjonene og studiestedene avhengig av valg av organisasjonsmodell. De variable kostnadene følger som kjent aktivitetene og omfanget på undervisning, forskning, formidling og BOA. Institusjonenes og studiestedenes studieportefølje og studieplasser bør således legges til grunn for en vesentlig del av denne budsjetteringen for første driftsår etter fusjonstidspunktet. Uttelling i utdannings- og forskningsinsentivene legges til grunn for budsjettfordelingen. Institusjonene må avsette nok midler på fusjonstidspunktet og i løpet av den nye institusjonens første driftsår, for å sikre strategiske handlingsrom og for å håndtere risiko. Størrelsen på en slik avsetning bør vurderes å være mellom 5 8 % (inkl. virksomhetskapital). Håndtering av enkelte økonomiprosesser fra fusjonstidspunktet Det bør etableres en konsolidert felles virksomhetskapital (aggregert overskudd fra avsluttede oppdragsprosjekter) for den nye institusjonen ved inngangen til første driftsår. Eventuelt merforbruk/underskudd på fusjonstidspunktet bør prinsipielt dekkes inn av tilsvarende enhet i den nye institusjonen i løpet av første driftsår (eksempelvis merforbruk/ underskudd på et fakultet). Ved vesentlige underskudd kan enheten søke nytt styre om inndekning i løpet av to driftsår. Underskudd fra oppdragsprosjekter avregnes mot Side 21

virksomhetskapitalen. Underskudd fra bidragsprosjekter avregnes som ordinære driftskostnader på enheten med ansvar for prosjektet. Overskudd på fusjonstidspunktet avregnes mot felles virksomhetskapital dersom det gjelder overskudd fra avsluttede oppdragsfinansierte aktiviteter. Mindre forbruk innenfor bevilgningen bør prinsipielt overføres til tilsvarende enhet i ny organisasjon (eksempelvis mindre forbruk på et fakultet). Utsatt virksomhet overføres til tilsvarende ny enhet i ny organisasjon. Prosjektansvaret for bidrags- og oppdragsfinansierte aktiviteter må være tydelig fordelt på nye ledere og enheter i ny organisasjon fra fusjonstidspunktet. Lønnskostnader bør avstemmes innenfor virksomhetsområdene ved inngangen til første driftsår. En avstemming når det gjelder undervisningsomfang, studieplasser, ressursbruk, samt forholdet undervisning og forskning mellom de to tidligere institusjonene vil være viktig for å sikre faglige og vitenskapelige medarbeidere like undervisnings- og forskningsvilkår. Tilsvarende legges til grunn for administrative medarbeidere. En tilnærming relatert til beste praksis bør vurderes. Det skal etableres en felles inngående balanse for den nye institusjonen fra fusjonstidspunktet. Konsolidering av regnskapene fra de to tidligere institusjonene må gjøres ved overgang til nytt kalenderår. Det må sikres at en avtale-, kontrakt- og forpliktelsesadministrasjon gjennomføres slik at eksterne parter og andre regionale hensyn blir ivaretatt på en god måte fra fusjonstidspunktet. Ved behov bør også samfunnsøkonomiske hensyn legges til grunn. 10. Organisering av studentdemokratiet I forbindelse med fusjonsutredningen mellom høyskolene i Buskerud, Vestfold og Østfold ble det gjort et planarbeid for et nytt studentdemokrati. Arbeidsgruppen var i sin rapport opptatt av at den fusjonerte høyskolen må legge forholdene godt til rette for studentdemokratisk aktivitet. Den foreslår en organisering som har som hovedhensikt å gi en flat struktur hvor alle campusråd er representert ved studentdemokratiets øverste organ Parlamentsforsamlingen. Videre er det lagt vekt på en klar faglinje fra klassetillitsvalgte fagtillitsvalgte for institutt hovedtillitsvalgte for fakultet, som skal sikre en god argumentasjon i fagpolitiske diskusjoner på alle nivå i høyskolen. Om en skal lykkes med et effektivt og godt samarbeid i møteaktiviteten som pålegges studentrepresentantene i en fusjonert høyskole må, etter arbeidsgruppens oppfatning, flere av studentdemokratiets ledere frikjøpes i hel eller deltidsverv. Det betyr ikke vesentlige større utgifter for institusjonen enn i dag, men et lite løft for å møte utfordringene med 4 campus. I tillegg må en ta hensyn til implementeringskostnader. I dag har de to studentparlamentene tilsammen ca. 4,5 årsverk og dette legges til grunn for ressurser avsatt til studentdemokratiet i en fusjonert høyskole. Etter rektorenes vurdering gir arbeidsgruppens rapport et godt utgangspunkt for videre arbeid med en organisasjonsmodell som ivaretar studentenes interesser ved en eventuell fusjon mellom høyskolene i Buskerud og Vestfold. I implementeringsfasen vil det gis mulighet for å øke ressursen og prosess-støtte til studentdemokratiet. Side 22

11. Ansattes medbestemmelse, rettigheter og plikter Det vil i løpet av sommeren 2012 utarbeides et forslag til medbestemmelses- og omstillingsavtale slik at den kan oversendes til Kunnskapsdepartementet for forhandlinger mellom de berørte organisasjonene ved en eventuell sammenslåing av Høgskolen i Buskerud og Høgskolen i Vestfold. Avtalens formål er å sikre ansattes medbestemmelsesrett og rettigheter i henhold til lov og kollektive og individuelle avtaler, samt sentrale personalpolitiske retningslinjer for omstillingsarbeid i statlig sektor i forbindelse med omstillingsprosesser som kan følge av en eventuell fusjon. Avtalen om medbestemmelse vil gjøre rede for hvordan medbestemmelse skal ivaretas i overgangsperioden. Avtalen gjelder fram til en eventuell ny institusjon er etablert. Det er en rekke dokumenter som må være klare før fusjonstidspunktet (1.1.14) da dette vil være styringsdokumenter i en ny institusjon. Dette gjelder blant annet tilpasningsavtale/ medbestemmelsesavtale (jfr. Hovedavtalen i staten Kap.2) og omstillingsavtale for det omstillingsarbeidet som skal gjennomføres etter fusjonstidspunktet. Disse dokumentene utarbeides i henhold til prosedyrer for medbestemmelsesavtalen som vedtas. Det vil bli gjennomført samarbeidsmøter med arbeidsgiver og tjenestemannsorganisasjonene for å utarbeide og ferdigstille de nødvendige dokumentene som skal på plass for en ny institusjon. Det utarbeides også en felles avtale for de tillitsvalgte, slik at de får en tilleggsressurs for å delta i arbeidet med fusjon i perioden frem til fusjonstidspunktet 1.1.14. Administrative ansatte skal som hovedprinsipp fortsette å ha sine arbeidsplasser der de sitter i dag, og de skal ikke være nødt til å flytte som følge av fusjonen selv om hovedkontoret for deres seksjon/enhet blir et annet geografisk sted. 12. Tidsplan og arbeidet videre mot en eventuell fusjon Det anbefales følgende tidsplan for videre arbeid mot en eventuell fusjon: Styrevedtak om fusjon i de to høgskolestyrene: 27.8. 2012 Fremsende søknad om fusjon til departementet 20.9.2012 Planlegging og prosjektorganisering for gjennomføringsfasen: 1.9.2012 31.12.2012 Overgangsfasen gjennomføring av fusjon: 1.1.2013 31.12.2013 Institusjonsdannelse ny organisasjon operativ: 1.1.2014 Tidsplanen innebærer at det med utgangspunkt i styrenes vedtak og den foreslåtte plattformen for fusjon av høyskolene i Buskerud og Vestfold, utarbeides en søknad om fusjon til departementet innen 20.9.2012. Arbeidstakerorganisasjonenes medvirkning sikres blant annet gjennom IDFmøter ved den enkelte institusjon. Styret for en ny institusjon vil ha frihet i samsvar med loven til å forme den nye institusjonen. En beslutning om en fusjonert høgskole må derfor bygge på tillit til at styret for den nye institusjonen følger de prinsipielle føringer som ligger i beslutningsgrunnlaget. Rektorene har imidlertid avklart med KD at departementet i kongelig resolusjon kan legge visse føringer for den nye institusjonens virksomhet. Eksempler på dette kan være det regionale mandatet for den nye institusjonen, som skal betjene behov i et videre geografisk område. Det kan være aktuelt å Side 23

legge inn forutsetninger, for eksempel noe overordnet om dimensjonering av aktivitet i de ulike regionene og at det stilles krav om en åpningsbalanse. For at departementet skal kunne vurdere behovene for slike premisser i en kongelig resolusjon, er det viktig at institusjonene i sin søknad konkretiserer og begrunner hva som bør legges inn i en kongelig resolusjon som forutsetning for fusjon. Dette må gjøres med hensyn til at det ikke bør legges inn føringer som sementerer virksomhet og som legger for sterke bånd på et nytt styre, da det må ha et strategisk handlingsrom. I det videre arbeidet med søknaden om fusjon basert på dette dokumentet, må det med andre ord avklares hva som er hensiktsmessige premisser som bør legges inn i en kongelig resolusjon som forutsetninger for fusjon. Departementet vil likevel til slutt stå fritt til å vurdere disse premissene i utformingen av resolusjonen. Prolongering Ved et eventuelt vedtak om fusjon søkes det KD om å prolongere funksjonstiden til dagens styrer og rektorer frem til 31.12.13. 13. Fellesstyret Skissen til organisering av en fusjonert høgskole, beskriver en organisasjonsmodell på et relativt overordnet nivå. Ved et eventuelt vedtak om fusjon anbefales det derfor at det opprettes en overgangsfase fra 1.1. 2013. For å forberede implementeringen av den nye fusjonerte høgskolen bør de to høgskolestyrene søke Kunnskapsdepartementet om å opprette et fellesstyre som får delegert ansvar og myndighet til å gjennomføre fusjonen basert på beslutningsgrunnlaget og inngått avtale om forutsetningene for å gjennomføre fusjonen. Fellesstyret bør settes sammen av representanter fra de sittende styrene i overgangsperioden. Forslag til Fellesstyrets sammensetning: 1 styreleder oppnevnt av KD 2 rektorer (en fra HiVe og en fra HiBu) 4 eksterne (to fra HiVe og to fra HiBu) 4 ansatte i undervisnings og forskerstilling (to fra HiVe og to fra HiBu) 2 ansatte i teknisk/administrativ stilling (en fra HiVe og en fra HiBu) 4 studenter (to fra HiVe og to fra HiBu) Det blir totalt 17 medlemmer i styret og det foreslås at det oppnevnes vararepresentanter for styrerepresentantene. Sammensetningen i fellesstyret bør ivareta en tilnærmet lik kjønnsmessig fordeling. De to direktørene er fellesstyrets sekretariat (saksforberedende organ SO) og tilfører de nødvendige personalressurser i forbindelse med sekretariats arbeid. Direktørene skal samråde seg med rektorene før sakene legges frem. Fellesstyret behandler saker etter forutgående drøfting med tjenestemannsorganisasjonene fra de to institusjonene. KD oppnevner fellesstyret og utarbeider et mandat som omfatter følgende oppgaver: Utpeke institusjonens rektor for den første styreperioden i henhold til 10-2 i Universitets- og høgskoleloven, tilsette administrerende direktør i åremålsstilling i henhold til 10-3 og 6-4 i Universitets- og høgskoleloven, Side 24

fastsette valgreglement for valg av rektor og styret, ferdigstille organisasjonsmodell for en fusjonert høgskole som iverksettes 1.1.2014 o eventuell justering av instituttstruktur og senterstruktur o administrativ organisering, tilsette faglige og administrative ledere for første styreperiode gjennom fortrinnsvis intern utlysning av stillingene, være styringsorgan for prosjektet «Sikker administrativ drift» utvikle en strategiplan for den fusjonerte høgskolen fatte vedtak om budsjett- og økonomimodell for den nye institusjonen beslutte saker som angår den nye institusjonens fremtid, f.eks. måltallsak, budsjett for 2014, eventuelle søknader om akkreditering av nye studieprogram og studieportefølje for studieåret 2014/2015. I overgangsfasen må det under fellesstyret etableres en prosjektorganisasjon med bred medvirkning som utreder den endelige organiseringen av en fusjonert høgskole. Dette danner beslutningsgrunnlag for fellesstyret og bidrar til implementeringen av vedtakene, slik at den fusjonerte høgskolen er operativ fra 1.1. 2014. Det bør også i denne fasen opprettes et felles forum for alle dekanene (dekanmøte) ved de to institusjonene. Dekanene fra de foreslåtte fakultet skal i løpet av 2013 legge planer for virksomheten i hvert enkelt fusjonert fakultet. Det legges til grunn at dekanene for fakultet for Økonomi og samfunnsvitenskap, (Bakkenteigen) og Handelshøyskolen (Buskerud) samarbeider om å finne områder der det er faglige og forskningsmessige synergier mellom enhetene. 14. Risikovurdering Vurdering av risiko i forhold til å nå overordnede mål ved etablering av Høgskolen i Buskerud og Vestfold (09/12 01/14): Nedenfor følger en risikovurdering av de overordnede mål som er satt for sammenslåing av høgskolene. Det er benyttet en skala på 1-6 for vurdering av sannsynlighet (S)og konsekvens (K). Disse verdiene danner grunnlaget for den samlede risiko (R) for realiseringen av de enkelte mål. Det er videre utviklet tiltak for å søke å redusere risiko som kan svekke måloppnåelsen. En ny høyskole for å møte utfordringene i regionen En fusjonert høgskole har som mål å: o gi forbedret strategisk handlekraft for å sikre bærekraftig nærings- og velferdsutvikling i de to regionene og møte regionale forventninger om kvalitet og relevans i utdanningene, o sikre en felles satsing for å kunne møte behov for økt utdanningskapasitet i institusjonens regioner og uteksaminere kandidater i et stadig økende arbeidsmarked i de to regionene ved Oslofjorden, o bidra til styrket kvalitet i utdanningene, o gi muligheter for å utvikle mer robuste og sterke fagmiljøer, o styrke FoU-virksomheten både kvantitativt og kvalitativt, Side 25

o styrke mulighetene for ekstern forskningsfinansiering, o styrke mulighetene for å tiltrekke seg høyt kvalifisert arbeidskraft og motiverte studenter som samvirker til gode arbeidsmiljøer, samt styrke interne støttefunksjoner, o styrke faglige nasjonale og internasjonale profilerte miljøer der institusjonen har spesiell kompetanse. Dette kan være forskningsmiljøer tilknyttet Ph.d-utdanninger eller sentre som besitter spesiell kompetanse og har stort internasjonalt nettverk. Høyskolene har i tillegg følgende strategisk mål for utvikling av effektiv forvaltning, kompetanse og ressurser i samsvar med sin samfunnsrolle: o Utvikle en fleksibel organisasjon der fag og administrasjon arbeider sammen for å ivareta det samlede samfunnsoppdraget. o Tilrettelegge for en sikker administrativ og serviceorientert drift for å utnytte samfunnets ressurser effektivt og for at alle brukere skal tilbys kvalitativt gode administrative tjenester. o Føre en personalpolitikk som medvirker til et høyt kompetansenivå og et godt arbeidsmiljø for studenter og ansatte. Mål Risikofaktor S K R Tiltak nr 0, 8 HiBV blir ikke riktig og 4 6 24 Prioritere markedsføring, tilstrekkelig profilert ifht intern og ekstern sine strategiske mål kommunikasjon og utvikling av ny nettside for HiBV. Utvikle en tydelig og kommuniserbar profil for HiBV. Skape internt engasjement for å utvikle den nye høgskolen. 1, 3 Redusert studiekvalitet, undervisningskvalitet og studieprogrammenes relevans 3 5 15 Systematisk arbeid med studiekvalitetsutvikling, kompetanseutvikling, utdanningsledelse, rekruttering og samarbeid med regionalt arbeidsliv. Utvikle oppdatert kvalitetssystem med lærings- og Side 26

2, 4 Utdanningskapasiteten øker ikke i tråd med regionens behov 5 FoU virksomheten blir ikke styrket, de nye fagmiljøene samhandler ikke 6 De nye store FoUmiljøene når ikke opp i konkurransen om forskningsprosjekter nasjonalt og internasjonalt evalueringsformer, sikre god implementering. Opprettholde prioritering av kvalitetsutvikling av studieprogrammene. 4 5 20 Strategisk prioritering av studieporteføljen, bredde og dybde. Søke nye studieplasser i tråd med strategisk plan og nasjonens behov. Følge opp RSA med regionens arbeidslivs- og samfunnsaktører (markedet). Etablere en tydelig og profilert satsning på EVU og oppdragsaktivitet. 5 5 25 Avsette tilstrekkelige ressurser til forskning og utvikling iht strategiske mål. Motivere og stimulere til FoU utvikling. Innføre incentivordninger som rettes strategisk og mot å skape samhandling. Stimulere til tverrfaglige FoU prosjekter relatert til den nye profilen og for å skape fremtidens utdanninger (alle nivå). 5 5 25 Etablere en tydelig forskningsstrategi iht HiBVs strategiske mål og profil. Sette klare mål for fagmiljøenes forskningsprosjektportef ølje (regionalt, nasjonalt Side 27

7, 9, 11 HiBV oppleves ikke som attraktive arbeidsplasser eller studiesteder 8, 0 Fagmiljøene og sentrene blir usynlige og skiller seg ikke ut ifht konkurrentene og internasjonalt). Fagmiljøene er synlige i samfunnsdebatten og formidler sin forskning til samfunnet Utvikle en robust forskningsadministrasjon. 4 6 24 Utvikle og implementere et felles verdigrunnlag for høyskolen. Utvikle en felles plattform for ledelse og lederutvikling. Legge til rette for samhandling mellom studentrepresentanter, administrasjon, fakultetene og ledelsen. Utvikle et godt læringsmiljø ved alle studiestedene. Utvikle gode kommunikasjonsløsning er i en fler-campus organisering mellom ansatte, ledere, tillitsvalgte og studenter. Styrke støttefunksjoner nær studentene/ansatte og innenfor de administrative områdene hvor dagens institusjoner hver for seg oppleves marginale. 4 5 20 Gjennom strategiprosessen for HiBV (2013) hvor det skapes tydelige profiler og satsninger iht visjonen, som markedsføres spesielt Side 28

10 Studenter, ansatte og samarbeidspartnere opplever dårlig service og kvalitet i fusjonsgjennomføringen. Administrative tjenester blir byråkratisert og reaktive. (merkevarebygging). Utvikle fakultetsstrategier for utdanning, forskning, formidling og internasjonalisering. Prioritere satsningene som skaper en tydelig profil ifht andre universiteter- og høyskoler. 5 6 30 Prosjekt «Etablering av HiBV» blir tilstrekkelig prioritert med ressurser for å gjennomføre fusjonen. Klare ansvars- og beslutningslinjer skaper resultater og reduserer tidsbruk i arbeidet med etableringen. KD tildeler tilstrekkelig med midler for fusjonen og omstillingen, de gir nok og riktig støtte i form av kompetanse (fra departementet, Uninett, Usit og andre aktører). Skape trygghet og arbeidsvilkår for de mange ansatte som blir berørt av fusjonen, og som skal gjennomføre etableringen (prosjekt Etablering HiBV). God kommunikasjon om prosjektet til omverden, ansatte og studenter skaper motivasjon og engasjement. Samarbeidet med tjenestemannsrepresenta Side 29

nter sikrer gode løsninger og effektiv fremdrift i prosjektet. Utnytte de erfaringer som UiT og HiOA har gjort ifht sin fusjon. Gjennomføre nytt møte med HiOA angående erfaringer. 15. Økonomi og fusjonskostnader Innledning Dette skrivet omhandler høgskolenes økonomi på fusjonstidspunktet, budsjettprognoser frem mot 2015, samt en angivelse av direkte fusjonskostnader. Vurderingene er gjort med utgangspunkt i høgskolenes årsregnskap for 2011, budsjett for 2012 og deretter fremskrevne budsjettprognoser og estimater på dette grunnlaget fram mot 2015. Budsjettprognosene er basert på nåværende aktivitetsnivå og kjente forhold som skal inntreffe i perioden. Mulige endringer i kostnads- og inntektsbildet som følge av fusjonen og endret strategi er ikke tatt med i prognosene. Det innebærer at direkte fusjonskostnader eller vedvarende endringer i kostnads- og inntektsbildet som følge av fusjonen må dekkes av tilleggsbevilgninger eller angitt handlingsrom i prognosene. Tallmaterialet representerer en sammenslåing av institusjonenes selvstendige vurderinger om egen drift i perioden. Alle tall er i 1000NOK 2012 kroner (med unntak av regnskapstall fra 2011). Institusjonenes økonomiske stilling på fusjonstidspunktet Høgskolen i Buskerud og Vestfold (HiBV) vil ha et budsjett på 895 mill. kroner fra fusjonstidspunktet (2014). Budsjettet inneholder en avsetning mot Kunnskapsdepartementet (KD) ved inngangen til 2014 på 36 mill. kroner og en virksomhetskapital på 21 mill. kroner. Beløpene fremkommer ved å korrigere årsregnskapet for 2011 med budsjettene for 2012 og 2013. Bevilgningsfinansiert avsetning Avsetningen mot KD på 36 mill. kroner kan i hovedsak ses på i to deler: en andel som er å betrakte som forpliktelser (utsatt virksomhet eller øremerkede aktiviteter) og en andel som er strategiske avsetninger. I stor grad ligger det innenfor høgskolestyrets handlingsrom å kunne vedta endringer i forhold til disponering av avsetningen. Handlingsrommet er derimot begrenset der det foreligger eksterne forpliktelser. Side 30

Virksomhetskapital Virksomhetskapitalen på 21 mill. kroner disponeres av høgskolestyret og utgjør en del av styrets økonomiske handlingsrom. 3 mill kroner av virksomhetskapitalen er bundet opp i enkelte eierposter som eventuelt kan avhendes. Økonomisk handlingsrom Med utgangspunkt i bevilgningsfinansiert avsetning og virksomhetskapital på samlet 57 mill kroner (36 + 21) kan høgskolestyret kunne forutsette å ha følgende økonomiske handlingsrom utover ordinære driftsbudsjetter og prosjektbudsjetter: Frie midler Avsatt til forpliktelser (utsatt virksomhet, øremerkede eller bundne) Sum: 29 mill. kroner, hvorav: - Strategiske avsetninger 11 mill. kroner - Ubunden virksomhetskapital 18 mill. kroner Sum: 28 mill. kroner, hvorav: - Utsatt aktivitet 25 mill. kroner - Bunden virksomhetskapital 3 mill. kroner Samlet representerer ovenstående et handlingsrom på 29 mill. kroner i frie midler, supplert med det som kan ligge av muligheter til omdisponeringer av midler avsatt til forpliktelser eller øvrige driftsbudsjetter. Institusjonenes budsjettprognoser for perioden 2013 2015 Nedenfor gis et sammendrag av budsjettrapportene fram mot 2015 for Buskerud og Vestfold. Budsjettprognosene er sammendrag av høgskolenes fremskriving av kostnads- og inntektsnivået med utgangspunkt i nåværende og kjent aktiviteter. Prognosen inneholder ikke kostnads- eller inntektsendringer som følge av ny strategi eller andre konsekvenser ved en fusjon. Således representerer prognosen høgskolenes handlingsrom til å håndtere strategiske tiltak og fusjonskostnader i en oppstarts- og implementeringsfase, samt første driftsår. Alle tall er i 2012 kroner og prognosen inneholder ikke justering for pris- og lønnsvekst. Side 31

Inntektene Utviklingen i inntektene er basert på kjent økning i studieplasser og fremskrevet økning i studiepoengproduksjonen på disse. For øvrig så er det lagt inn i prognosen at studiepoengproduksjon og gjennomføringsgrad videreføres på 2011 nivå. Inntektsendringer fra forskningsproduksjon er usikker grunnet relativ omfordeling i sektoren og er derfor estimert til 0. I bevilgningsinntektene er det lagt til grunn at HiVe fra og med 2013 får gjennomslag for sitt krav om kr 6 mill. i økte årlige bevilgninger tilknyttet sitt idrettsbygg. Eksterne inntekter er forutsatt tilnærmet på 2012 nivå for hele perioden, med en antydet reduksjon. Side 32