HiST2020 En helhetlig utredning vedrørende organisering, ledelse og styring ved HiST Utkast til Styringsgruppens rapport 12. mars 2014 11. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 1 av 114
Innhold 1 Innledning... 7 1.1 Bakgunn... 7 1.1.1 Mandat... 7 1.1.2 Utredningens premisser og vurderingskriterier... 7 1.1.3 Presiseringer av mandatpunktene.... 8 1.2 Utredningsarbeidets organisering... 9 1.2.1 Styringsgruppen... 9 1.2.2 Utredningsressurser... 10 1.3 Framdriftsplan... 10 2 Anbefalinger... 11 3 Metode og datagrunnlag... 12 3.1 Metode og datagrunnlag i fase 1... 12 3.2 Metode og datagrunnlag i fase 2... 13 3.2.1 Intern dokumentanalyse... 13 3.2.2 Ekstern dokumentanalyse... 14 3.2.3 Intervjuundersøkelse... 14 3.2.4 Råd for samhandling med arbeidslivet ved HiST... 15 3.2.5 Seminar med deltakere fra faglig tilsatte ved HiST... 16 3.3 Involvering i organisasjonen... 16 3.4 Informasjon... 17 4 Utfordringer i UH-sektoren... 18 4.1 Utsiktspunkt... 18 4.1.1 Utdanning... 18 4.1.2 FoU... 18 4.1.3 Samfunn og arbeidsliv... 19 4.1.4 Organisasjon og ressurser... 19 4.2 Føringer fra offentlige dokumenter... 20 4.2.1 Kunnskapspolitikken nasjonale føringer... 20 4.2.2 Mål- og resultatstyring... 20 4.2.3 SAK... 20 4.2.4 Langtidsplan for forskning og høyere utdanning... 21 4.2.5 Tilstandsrapport for høyere utdanning... 22 side 2 av 114 Utkast til Styringsgruppens rapport 12. mars 2014
4.2.6 Forskningsmeldingen... 22 4.2.7 Kunnskapsministerens sju punkter for høyere kvalitet... 22 4.3 Eksterne rammebetingelser... 23 4.3.1 Økonomi... 23 4.3.2 Etterspørsel etter høyere utdannet arbeidskraft... 24 4.4 Rekruttering av personale... 24 4.4.1 Nye undervisningsformer... 25 4.4.2 Samarbeid med samfunns- og arbeidsliv... 25 4.4.3 Regional utvikling... 25 4.4.4 Offentlig tjenesteyting... 26 4.5 Interne utfordringer framover... 26 4.5.1 Utgangspunkt... 26 4.5.2 Utfordringer i forhold til egen resultatoppnåelse... 27 4.5.3 Områder hvor resultatoppnåelsen bør opp... 27 4.5.4 Bidrags- og oppdragsfinansiert virksomhet (BOA)... 27 4.5.5 Studieportefølje... 28 4.5.6 Studiekvalitet... 28 4.5.7 Nye undervisningsformer... 28 4.5.8 Campusutfordringer... 28 5 Fremtidsbilder og hypoteser... 30 5.1 Identifisere muligheter/hypoteser... 30 5.2 Utredning analyser av hypoteser... 32 6 Avdelingsstruktur... 33 6.1 Beskrivelse av nåsituasjonen ved HiST... 33 6.2 Utviklingstrekk i UH-sektoren... 36 6.2.1 Antall og størrelse... 36 6.2.2 Navnsetting på nivå 2 og 3 ved norske universiteter og høgskoler... 36 6.3 Drøfting avdelingsstruktur... 37 6.3.1 Gruppering i avdelinger... 37 6.3.2 Kriterier for analyse av avdelingsstruktur... 39 6.3.3 Integrasjon av ASP og AHS... 40 6.3.4 Integrasjon av AITeL og AFT... 44 6.3.5 Overføring av radiografutdanningen fra teknologi til helse... 47 6.3.6 Overføring av bioingeniørutdanningen fra teknologi til helse... 49 12. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 3 av 114
6.4 Noen avsluttende refleksjoner... 50 7 Avdelingenes inndeling i grunnenheter... 52 7.1 Beskrivelse av nåsituasjonene ved HiST... 52 7.1.1 Avdeling for teknologi... 53 7.1.2 Avdeling for helse- og sosialfag... 53 7.1.3 Avdeling for sykepleieutdanning... 54 7.1.4 Avdeling for lærer- og tolkeutdanning... 54 7.1.5 Avdeling for informatikk og e-læring... 54 7.1.6 Handelshøyskolen i Trondheim... 55 7.2 Utviklingstrekk i UH-sektoren... 55 7.2.1 Høgskolen i Oslo og Akershus... 55 7.2.2 Høgskolen i Bergen... 56 7.2.3 Universitetet i Nordland... 56 7.3 Drøfting grunnenheter... 56 7.3.1 Robuste fagmiljøer... 56 7.3.2 Handelshøyskolen i Trondheim... 58 7.3.3 Avdeling for lærer- og tolkeutdanning... 59 7.3.4 Avdeling for informatikk og e-læring... 61 7.3.5 Avdeling for sykepleieutdanning... 61 7.3.6 Avdeling for helse- og sosialutdanning... 63 7.3.7 Avdeling for teknologi... 64 7.4 Oppsummering... 65 8 Styringsorganer og medbestemmelse... 68 8.1 Beskrivelse av nåsituasjonene ved HiST... 68 8.1.1 Avdelingsstyre... 68 8.1.2 Gjeldende avdelingsstyrereglement... 70 8.1.3 Andre former for medvirkning hovedavtalens bestemmelser.... 71 8.2 Utviklingstrekk i UH-sektoren... 72 8.3 Drøfting avdelingsstyrets funksjon... 72 8.3.1 Medbestemmelsesperspektivet... 72 8.3.2 Legitimitetsperspektivet... 73 8.3.3 Ledelsesperspektivet... 74 8.3.4 Styringsperspektiv... 74 8.4 Oppsummering... 74 side 4 av 114 Utkast til Styringsgruppens rapport 12. mars 2014
9 Lederstruktur... 75 9.1 Beskrivelse av nåsituasjonen ved HiST... 75 9.1.1 Dagens sentrale lederstruktur... 75 9.1.2 Historiske utvikling: Høgskolestyret, rektor og prorektor... 76 9.1.3 Historisk utvikling: administrative funksjonsområder... 77 9.1.4 Dagens ledelsesstruktur ved avdeling og grunnenheter... 78 9.1.5 Antall lederstillinger i HiST... 78 9.2 Utviklingstrekk i UH-sektoren... 79 9.2.1 Styringsmodell... 79 9.2.2 Mengde lederstillinger i sektoren... 79 9.2.3 Valgt eller tilsatt leder... 80 9.3 Analyse av lederstruktur... 82 9.3.1 Valgt eller tilsatt leder... 82 9.3.2 Lederstruktur på virksomhetsnivå... 84 9.3.3 Ledelsesstruktur på avdelingsnivå... 84 9.3.4 Lederstruktur på programnivå... 85 9.4 Oppsummering... 86 10 Faglige aktiviteter på tvers av eller utenfor avdelings-strukturen... 88 10.1 Beskrivelse av nåsituasjonen ved HiST... 88 10.1.1 Nasjonale initiativ lokalisert ved HiST... 88 10.1.2 HiST-initiativ på tvers av eller utenfor avdelingsstrukturen... 89 10.1.3 Strategiske, tverrfaglige prosjekter med oppstart i 2014... 90 10.2 Drøfting av faglige horisontale strukturer ved høgskolen... 91 10.2.1 Horisontale strukturer som en del av den ordinære drift... 92 10.2.2 Horisontale strukturer organisert som en matrise... 93 10.2.3 Horisontale strukturer organisert som prosjekt... 95 10.3 Oppsummering... 95 11 Administrativ struktur... 97 11.1 Beskrivelse av nåsituasjonen ved HiST... 97 11.2 Utviklingstrekk i UH-sektoren... 100 11.3 Drøfting administrasjon... 103 11.3.1 En helhetlig høgskole... 103 11.3.2 Personalpolitikk... 105 11.3.3 Studieveiledning (inklusive studieutveksling og praksisstudier)... 107 12. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 5 av 114
11.3.4 Eksamensadministrasjon... 108 11.3.5 Campus... 110 Vedlegg... 113 Vedlegg 1: Dokumenter benyttet i ekstern dokumentanalyse... 113 Vedlegg 2: Hypotesene (vedlegg til kap. «Framtidsbilder og hypoteser»)... 114 side 6 av 114 Utkast til Styringsgruppens rapport 12. mars 2014
1 Innledning 1.1 Bakgunn Høgskolestyret har ved flere anledninger fremmet ønske om en evaluering av avdelingsstrukturen, ordningen med tilsatt rektor og hvordan avdelingsstyrene har fungert, jfr sakene HS-V-010/10 Avdelingsstruktur - evaluering av dagens ordning HS-D-002/10 Ny rektorperiode rekrutteringsmåte HS-V- 045/10 Evaluering av ordningen med avdelingsstyrer. Det ble gjort vedtak i HS-045/10 om å gjennomføre «en helhetlig utredning vedrørende organisering og ledelse ved HiST med virkning for styreperioden 2015-2019». Saken ble drøftet i Høgskolestyret 29.november 2012 og styret gjorde vedtak i saken 20. februar 2013 i sak HS-V-03/13. 1.1.1 Mandat Styret vedtok følgende mandat for en helhetlig utredning vedrørende organisering, ledelse og styring ved HiST med virkning fra styreperioden 2015-2019: Utredningen skal foreslå: 1) Høgskolens avdelingsstruktur hvor profesjonsområder skal danne grunnlaget for avdelingsinndelingen. 2) Avdelingenes videre inndeling i enheter (grunnenheter). 3) Styringsorganer og medbestemmelsesordninger ved avdelingene. 4) Faglig og administrativ lederstruktur på virksomhets-, avdelings- og grunnenhetsnivå, herunder prinsippene om valgt/tilsatt ledelse. 5) Ordn7inger for organisering, styring og ledelse av aktiviteter på tvers av eller utenfor avdelingsstrukturen 6) Organiseringen av administrative funksjoner i grensesnittet mellom rektors administrative lederlinje og dekanens administrative stab. 1.1.2 Utredningens premisser og vurderingskriterier 1.1.2.1 Premisser: Utredningen skal ta utgangspunkt i a) Visjon og overordnede mål i Strategisk plan 2010-2015, supplert med en eventuell skisse til en revidert strategiplan tidlig våren 2013. b) Sentrale utfordringer HiST står overfor i årene framover. c) Erfaringer med dagens styrings-, ledelse- og administrasjonsstruktur. 12. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 7 av 114
1.1.2.2 Vurderingspunkter: Sentrale vurderingspunkter utredningen skal benytte er: a) HiSTs målbilder og strategier (jfr. pkt. a) ovenfor) b) Resultater og måloppnåelse siste 5 år. c) Samarbeid med og involvering fra offentlig og privat arbeidsliv. d) Samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon i relasjon til uh-sektoren, instituttsektoren og andre kunnskapsmiljøer. e) Endrings og tilpasningsevne. f) Høgskolens infrastruktur i lys av framtidas lokalisering på Kalvskinnet, Øya og Hesthagen. g) Ivaretakelse og styrking av tverrfaglige og avdelingsovergripende initiativ og samarbeidstiltak. h) Optimal ressursutnyttelse, herunder et mål om økte ressurser til faglig virksomhet 1.1.3 Presiseringer av mandatpunktene. I møte 28. januar 2014 gjorde styringsgruppen vedtak om endelige presiseringer av mandatpunktene. 1.1.3.1 Mandatspunkt 1: Høgskolens avdelingsstruktur hvor profesjonsområder skal danne grunnlaget for avdelingsinndelingen. Styringsgruppen mener kravet om god kvalitet på utdanning, forskning og formidling må ligge til grunn for eventuelle endringer i avdelingsstrukturen ved høgskolen. Fordeler og ulemper skal vektlegges i en utredning innenfor disse områdene ved en eventuell endring i avdelingsstrukturen. I tillegg skal andre alternativer som tilfredsstiller kravet om at profesjonsområder skal danne grunnlaget for avdelingsstrukturen vurderes. 1.1.3.2 Mandatspunkt 2: Avdelingens videre inndeling i enheter. Styringsgruppen hadde ikke spesielle synspunkter på dette mandatspunktet og mener utredningen kan gjennomføres på bakgrunn av utarbeidet notat. 1.1.3.3 Mandatspunkt 3: Styringsorganer og medbestemmelsesordninger ved avdelingene. Styringsgruppen signaliserte at utredningsgruppen skulle legge hovedvekten på avdelingsstyret som organ. Her skal det settes spesielt fokus på muligheten for medbestemmelse og avdelingsstyrets oppgaver og myndighet. Dette innbefatter en vurdering av om dette styringsorganet skal fungere som et råd eller et styre. 1.1.3.4 Mandatspunkt 4: Faglig og administrativ lederstruktur på virksomhets-, avdelingsog grunnenhetsnivå, herunder prinsippene om valgt/tilsatt ledelse. Siden det har kommet så sterke signaler fra Høgskolestyret når det gjelder tilsatt ledelse, mener styringsgruppen at utredningsgruppen ikke bør bruke alt for mye tid på dette punktet. Det finnes pr i dag mange utredninger slik at en her bør støtte seg på allerede utført forskning for å dokumentere foreslåtte løsning. 1.1.3.5 Mandatspunkt 5: Ordninger for organisering, styring og ledelse av aktiviteter på tvers av eller utenfor avdelingsstrukturen. Styringsgruppen ber om at det i utredningen legges frem forslag som bidrar til økt undervisning, FoU og formidling på tvers av avdelingene. side 8 av 114 Utkast til Styringsgruppens rapport 12. mars 2014
1.1.3.6 Mandatspunkt 6: Organisering av administrative funksjoner i grensesnittet mellom rektors administrative lederlinje og dekanens administrative stab. Styringsgruppen mener utredningen på dette mandatspunktet skal ha hovedfokus på grensesnittet mellom dekanens administrative stab og studiedelen i SKB. På bakgrunn av dette mener styringsgruppen at utredningsnotatet samt utredningen innenfor dette mandatspunktet må tilpasses i henhold til dette. 1.2 Utredningsarbeidets organisering 1.2.1 Styringsgruppen Føring fra saksfremlegg H-V-03-13 «Styringsgruppens hovedoppgave er å sikre utredningens kvalitet, framdrift og involvering, beslutte innenfor utredningens mandat/rammer, og støtte og tilrettelegge utredningsgruppens arbeid». Helge Klungland, rektor Våren 2013 daværende rektor Trond Michael Andersen Fungerende rektor Arnulf Omdal i perioden juni 2013 januar 2014 Martha Torvik, organisasjonsdirektør Espen Gressetvold, dekan Handelshøyskolen Monica Storvik, høgskolelektor AITeL Vesna Forbergskog høgskolelektor ASP Sølvi Karlsen, biblioteksjef Per Morten Schiefloe, professor NTNU Trond Singsaas, seniorrådgiver NTNU Knut Ole Lysø, førsteamanuensis, FF Frøydis Aksnes, førstekonsulent, PARAT Trine Kvistad Lorentsen, studentprlamentets leder Helga Steinsvåg, student ASP Leder Organisasjonsdirektør Representant fra dekan Representanter faglige tilsatte Representant teknisk/administrative tilsatte Eksterne medlemmer Representanter fra tjenestemannsorganisasjonene Studentrepresentanter 12. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 9 av 114
1.2.2 Utredningsressurser Føring fra saksfremlegg H-V-03-13 «Utredningsgruppens oppgave er å gjøre det nødvendige utrednings- og skrivearbeid. Det er viktig at gruppen har god innsikt i høgskolens undervisning, forskning, formidling og administrative virksomhet, og gis de nødvendige ressurser til å gjennomføre arbeidet. Gruppen kan selv etter behov dele seg i arbeidsgrupper, be om at arbeidsgrupper nedsettes eller be om å få belyst tema via interne/eksterne ressurser». I prosjektperioden har følgende hatt aktive roller i ulike faser av arbeidet med utredningen Arild Smolan, seniorrådgiver Prosjektleder Ingrid Volden, økonomidirektør Ressurspersoner HiST Hallstein Hemmer, studieleder Espen Gressetvold, dekan Jakobe Olea T.H. Juul, kommunikasjonsrådgiver Kommunikasjon Seniorrådgiverne Børre Melsom, Olve Hølaas, Per Rygg, Utredere HiST Gunn Nancy Halsetrønning Tor Busch, Professor emeritus Stein Jonny Valstad, Senter for ledelse Ekstern støtte Ingrid Wibe, Senter for ledelse Nelly Maske, Ernst & Young Advisory Tor Busch ledet arbeidet med utredningen av mandatpunktene 1 5 Ingrid Volden ledet arbeidet med mandatpunkt 6 1.3 Framdriftsplan I henhold til vedtak skal prosjektet gjennomføres i løpet av 2013 og vårsemesteret 2014: Kunnskapsinnhenting/utredning høst 2013/vår 2014 Høringsrunde i organisasjonen i løpet av våren 2014 Drøfting i høgskolestyrets møte i juni 2014 Vedtak i høgskolestyrets møte høsten 2014 Iverksetting av tiltak, implementering og gjennomføring fra høsten 2014 side 10 av 114 Utkast til Styringsgruppens rapport 12. mars 2014
2 Anbefalinger Styringsgruppen i HiST2020 diskuterer anbefalinger på sitt møte 21. mars med sikte på beslutning 3. april. Etter vedtak i Styringsgruppen 3. april overleveres rapporten til rektor som sender den på ordinær høring i HiST. Videre behandling blir drøftingssak i Høgskolestyret i juni med sikte på vedtak i Høgskolestyret tidlig høsten 2014. 12. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 11 av 114
3 Metode og datagrunnlag Prosjektet kan delen inn i to faser. I den første fasen ble det lagt vekt på bred medvirkning fra alle nivåer i organisasjonen med sikte på å utvikle hypoteser og fremtidsbilder i organisasjonen. Denne fasen fant sted høsten 2013. I den andre fasen var formålet å hente inn mer konkret informasjon som skulle benyttes til å analysere de seks punktene i mandatet. Denne fasen startet i november 2013 med kunnskapsinnhenting for å kunne svare på mandatpunkt 6 og ble intensivert i januar-februar 2014 med datainnsamling og analyse av de fem første mandatpunktene. 3.1 Metode og datagrunnlag i fase 1 Fase 1 hadde flere sentrale mål. Et hovedanliggende ble å «oversette» styrets mandatpunkter til en virkelighet ledelse, ansatte og studenter kunne kjenne seg igjen i, og som kunne virke motiverende og mobiliserende for aktiv deltakelse. Gjennom dagsamling med styringsgruppen og flere møter i Hist ledermøter ble mandatpunktene utgangspunkt for utviklingen av positive fremtidsbilder Hist 2020. Ut fra erfaringene med tidligere endringsprosesser og forståelsen av en viss tretthet knyttet til sentralt initierte utviklingsprosesser, valgte prosjektledelsen å regissere en omfattende oppstrøms prosess. Alle dekanene tok arbeidsoppgaven med å involvere sine ansatte, tillitsvalgte og studenter alvorlig, og maktet til tross for noe usikkerhet å sikre god deltakelse fra nøkkelinteressentene. Kjernen i de lokale prosessene var å utvikle hypoteser som så skulle undersøkes. Hypotesene var koblet til realiseringen av målbildet. Hvilke aktiviteter, strukturelle, kulturelle og ledelsesmessige grep synliggjorde hypotesene at HiSTs ledelse bør fokusere om en skal lykkes med å gjøre målbildet til realitet i 2020? Arbeidet med hypotesene ble styrt av prosjektorganisasjonen, men gjennomført i basisorganisasjonen. Alle bidragsyterne anvendte samme dokumentasjons mal, hvor de ble bedt om å bestemme hypotesen, beskrive bakgrunnen for hypotesen, hvilke belønninger de ulike nøkkelinteressentene ville sitte igjen med om de endringer hypotesen pekte på ble gjennomført, mulige utfordringer knyttet til hypotesen, hvordan begrunne og underbygge hypotesen og plan for arbeidet videre. Bruken av denne malen førte til mange gode drøftinger på de ulike avdelingene, og vi endte opp med at det ble generert 246 hypoteser som så ble formidlet til prosjektledelsen. https://ansatt.hist.no/content/56849/hypoteser Hypotesemetoden ble valgt både for å legge til rette for en god oppstrøms prosess, med god deltakelse og solid involvering slik styret i sin bestilling har etterspurt, men også for å gjøre det mulig for aktørene å løsrive seg fra fordommer og synspunkter som kunne tåles å bli utfordret. En annen tilnærming kunne lett føre til at ulike grupper kun repeterte sine opprinnelige synspunkt i saker om organisasjonsstruktur og ledelse, oppfatninger som hadde festet seg over mange års polarisering mellom ulike interessenter. side 12 av 114 Utkast til Styringsgruppens rapport 12. mars 2014
Hypotesene ble deretter samlet i et hypotese tre. Det vil si at hypoteser som på ulike måter berørte noenlunde samme tema eller fenomen ble koblet sammen. Dette arbeidet la grunnlaget for organisering av prosjektet i tre delprosjekter, med egne prosjektledere. 1. Organisering av kjerneoppgaver, avdelingsstruktur og programstruktur 2. Organisering av ledelse, kultur, samkjøring og identitet 3. Organisering av administrative funksjoner, virksomhetsstyring etc. Delprosjekt 1 og 2 ble på et senere tidspunkt slått sammen til et delprosjekt og knyttet til en analyse av de fem første mandatpunktene, mens delprosjekt 3 intensiverte arbeidet mot mandatpunkt 6. Delprosjekt 1: Mandatpunkt 1-5 avdelingsorganisering, grunnenheter, styringsorganer, lederstruktur og horisontale strukturer. Delprosjekt 2: Mandatpunkt 6 organisering av høgskolens administrasjon. Tidsmessig ble delprosjekt 1 gjennomført i perioden januar-februar 2014, mens delprosjekt 2 ble gjennomført i perioden november 2013 februar 2014. 3.2 Metode og datagrunnlag i fase 2 Arbeidet i fase 2 var først rettet mot en kartlegging av nødvendig informasjon for å kunne analysere de seks mandatpunktene. Denne fasen ble startet med en vurdering av hvilken informasjon som var nødvendig for å kunne foreta en bred analyse av høgskolens administrasjon det vil si mandatpunkt seks. I forbindelse med at de delprosjekt 1 og 2 ble slått sammen til ett delprosjekt, ble de fem første mandatpunktene tolket og det ble satt opp en liste av konkrete spørsmål som måtte besvares for å oppnå en tilstrekkelig analyse av disse mandatpunktene. Før kunnskapsinnhentingen startet opp ble tolkning og presisering av mandatpunktene lagt fram for styringsgruppen. Kunnskapsinnhentingen har for begge delprosjektene omfattet både dokumentanalyse av interne dokumenter, en analyse av eksterne dokumenter og en intervjuundersøkelse. I delprosjekt 1 ble det også gjennomført et seminar med faglige medarbeidere for å diskutere ulike utfordringer knyttet til mandatet og det ble gjennomført et møte med RSA Rådet for samarbeid med arbeidslivet ved HiST. 3.2.1 Intern dokumentanalyse I denne delen av kunnskapsinnhentingen ble det søkt gjennom alle relevante dokumenter som var tilgjengelig ved høgskolen. For hvert mandatpunkt ble det satt opp en kravspesifikasjon til hvilke opplysninger som skulle samles inn. Når det gjelder mandatpunkt 1 om avdelingsstrukturen var det spesielt viktig å gi et godt bilde av de strukturelle organisasjonsendringer som var blitt gjennomført fra 1994 og fram til dagens situasjon. Formålet var å gi et godt bilde av de avveininger som ble gjort ved tidligere endringer i avdelingsstrukturen. For å kunne belyse mandatpunkt 2 om grunnenhetene ble det søkt etter opplysninger som kunne gi et bilde av faglig robusthet. Her ble hovedvekten lagt på å få fram kompetansestruktur, 12. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 13 av 114
størrelse og antall publiseringspoeng for hver grunnenhet. Når det gjelder styringsorganer og medbestemmelse ble det tidlig besluttet å sette fokuset på avdelingsstyret. Alle dokumenter knyttet til utviklingen av avdelingsstyrets sammensetning og mandat ved høgskolen ble gjennomgått spesielt dokumenter som kunne henføres til gjennomgangen av avdelingsstyret i funksjon i 2007 og evalueringen i 2010. Vedrørende mandatpunkt 3 om lederstruktur ble det søkt etter opplysninger om dagens ordning både på virksomhetsnivå, avdelingsnivå og programnivå. Formålet var primært å gi et godt bilde av dagens organisering. I tillegg ble alle beskrivelser av mandater og instrukser kartlagt. Under mandatpunkt 5 horisontale strukturer, ble det søkt etter opplysninger for å kunne beskrive de forskningssentra som er etablert ved HiST og de viktigste tverrfaglige forskningsprosjektene. Som grunnlag for mandat 6 om studieadministrasjon ble det gjennomført en kartlegging av tidligere prosjekter rettet mot effektivisering av administrasjonen spesielt ADM2003 og Optima. De viktigste dokumentene har vært: 1. HiST (2003) HS-sak 052/2003. Adm2003 Styringsgruppas anbefaling 2. HiST (2003) HS-sak 054/2003. Administrasjonsgjennomgang ved HiST (Adm2003) 3. HiST (2003) HS-sak 076/2003. ADM2003 Implementering 4. HiST (2003) HS-sak 101/2003. 5.11.2003. Implementering av Adm2003: Fordeling av årsverk underlagt dekan 5. HiST (2003) HS-sak 110/2003. ADM2003 Orientering om status og framdrift 6. HiST (2004) HS-sak 005/2004. ADM2003 Brukerinnflytelse 7. HiST (2006) Implementeringen av Adm2003 Vurderinger og forslag fra Leksenutvalget. 8. HiST (2008) HS-sak 004/2008. Orientering om prosjektet Optima optimalisert service og ressursutnytting 9. HiST (2008) Delrapport studie Internasjonalisering. Optima 10. HiST (2009) HS-sak 001/2009. Rapport om arbeidet i Optima-prosjektet. Orientering. 11. HiST (2009) Optima 2007-2008. Orientering til ledermøtet 26.9.09. 3.2.2 Ekstern dokumentanalyse Formålet med den eksterne dokumentanalysen var å gi et bilde av utviklingen i Norge vedrørende de seks mandatpunktene. Ut fra mandatet ble det satt opp en liste av detaljerte forskningsspørsmål som det var ønskelig å få svar på. Det primære formålet med denne undersøkelsen var få en oversikt over de erfaringer som var hentet inn gjennom ulike utredninger og evalueringer ved norske høgskoler og universiteter de siste årene. I tillegg er det blitt gjennomført et systematisk søk på relevante hjemmesider for å få et bilde over organisasjonsstruktur, ledelsesstruktur og styringsformer ved sammenlignbare universiteter og høgskoler. De dokumentene som ble gjennomgått finnes i vedlegg 1. Kunnskaper fra disse dokumentene og søkene på internett er trukket inn i analysen av de fleste mandatpunktene. 3.2.3 Intervjuundersøkelse Intervjuundersøkelsen knyttet til mandatpunkt om organisering av administrasjonen ble startet i november 2013. I denne første fasen av intervjuprosessen ble det gjennomført ustrukturerte intervjuer med ansatte fra alle kategorier ved HiST. I tillegg er det foretatt intervjuer med side 14 av 114 Utkast til Styringsgruppens rapport 12. mars 2014
representanter fra andre institusjoner i UH-sektoren. Intervjuene har vært foretatt både som individuelle intervjuer for å øke graden av fortrolighet og som gruppeintervjuer for å skape felles refleksjoner. Respondentene fra HiST har vært en blanding av nylig tilsatte og personer med lengre erfaring fra organisasjonen, ledere på virksomhetsnivå og ledere på avdelingsnivå, ansatte i faglige stillinger og ansatte i teknisk/administrativ stillinger, ansatte i hovedadministrasjonen og ansatte ved avdelingsadministrasjonen. Ansatte i lederstillinger er overrepresentert blant respondentene, men i antall domineres respondentene av personer uten lederansvar. Alle respondentene er anonymiserte, flere ut fra eget ønske, i tråd med innfallsvinkelen. Til sammen er det gjennomført intervjuer med rundt 35 personer i denne første intervjufasen. I januar 2014 ble det gjennomført en ny intervjuundersøkelse som dekket alle seks mandatpunkter. Som utgangspunkt for denne undersøkelsen ble det formulert et sett med forskningsspørsmål for hvert mandatpunktpunkt. Formålet var å foreta en presisering og avgrensning av mandatet ved å fokusere på relevante teoretiske og empiriske innfallsvinkler. Deretter ble det foretatt et intervju med følgende personer/grupper ved høgskolen: Dekan og studieledere ved Handelshøyskolen i Trondheim Dekan og studieledere ved Avdeling for sykepleie Dekan og studieledere ved Avdeling for helse- og sosial Dekan og studieledere ved Avdeling for lærer og tegnspråk Dekan og studieledere ved Avdeling for teknologi Dekan og studieledere ved Avdeling for informatikk og e-læring Seksjonsdirektørene ved høgskolen Tidligere rektorat (Trond Michael Andersen og Arnulf Omdal) Studentrepresentanter fra HiST Etter at respondentene var valgt ut ble det laget en intervjuguide for hver gruppe ut fra hvilke opplysninger det var ønskelig å samle inn. Intervjuguiden ble sendt ut til respondentene på forhånd og intervjuene ble gjennomført som semistrukturerte gruppeintervjuer det vil si at det ble lagt opp til en åpen samtale rundt de temaene som var presentert i intervjuguiden. Etter at intervjuet var ferdig ble det skrevet en oppsummering som ble returnert respondentene som kvalitetskontroll. Etter tilbakemelding fra respondentene ble oppsummeringen brukt som grunnlag for analysen. Intervjuguidene ble også justert underveis slik at momenter fra de første intervjuene kunne trekkes inn i de etterfølgende. 3.2.4 Råd for samhandling med arbeidslivet ved HiST For å få tilbakemelding fra arbeidslivet i regionen ble det den 16.januar gjennomført et møte med RSA HiST. I tillegg til representanter fra HiST møtte representanter fra Trondheim kommune Næringsforeningen i Trondheim Innovasjon Norge, Sør Trøndelag KS Sør Trøndelag Fylkesmannen i Sør Trøndelag LO Sør Trøndelag Norges Forskningsråd Studentrepresentanter 12. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 15 av 114
Prosjektet HiST 2020 ble presentert og alle mandatpunktene ble diskutert i rådet. Diskusjonen viset at deltakerne på møtet hadde klare synspunkter på de fleste mandatpunktene. 3.2.5 Seminar med deltakere fra faglig tilsatte ved HiST Den 21. januar ble det avholdt et arbeidsseminar med to faglige tilsatte fra hver avdeling. Deltakerne var plukket ut av dekan og skulle representere henholdsvis undervisning og FoU fra hver avdeling. Formålet med seminaret var å drøfte prosessene knyttet til undervisning og FoU ved hver avdeling og ta opp sentrale spørsmål knyttet til hvert av mandatpunktene. Seminaret fungerte som et bredt sammensatt gruppeintervju med personer som ellers ikke deltok i intervjuene ved avdelingene. 3.3 Involvering i organisasjonen Som en del av premissene i høgskolestyrets vedtak ble «en god og bred intern informasjon og involvering er sentralt for en suksessfull utredning og etterfølgende implementering» vektlagt. I tillegg til beskrivelsen av møte med RSA og seminar med faglige tilsatte er det i prosjektet gjennomført flere intervjurunder, informasjonsmøter og arbeidsøkter for å sikre involvering under arbeidets gang. Prosjektledelsen har merket seg at tilbakemelding fra organisasjonen er at g0rad av involvering på avdelings-, program og seksjonsnivå har variert. Fase 1 August - november Intro, mobilisering og prosess: Utvikle hypoteser og fremtidsbilder September Intromøte IDF November - Intervjurunde vedr. desember administrasjon og Handelshøyskolen i Trondheim Avdeling for sykepleie Avdeling for helse- og sosial Avdeling for lærer og tegnspråk Avdeling for teknologi Avdeling for informatikk og e-læring Seksjon for Studier, Kommunikasjon og Bibliotek Seksjon for personaladministrasjon og organisasjonsutvikling Seksjon for økonomi og regnskap Prosjektgruppen Campus Kalvskinnet Dekan, studieledere, vitenskapelige ansatte, medarbeidere og direktører virksomhetsstyring August desember Informasjon, drøfting 4 ledermøter November Work shop hypoteser Ledersamling Desember Work shop hypoteser IDF Fase 2 Januar - februar Intervjurunde Dekan og studieledere ved Handelshøyskolen i Trondheim Avdeling for sykepleie Avdeling for helse- og sosial Avdeling for lærer og tegnspråk Avdeling for teknologi Avdeling for informatikk og e-læring Seksjonsdirektører Tidligere rektorat Studentrepresentanter fra HiST Januar - mars Informasjon, drøfting 3 ledermøter Februar Informasjon, drøfting IDF Februar Informasjon, drøfting Allmøte ASP Mars Informasjon, drøfting Personalforum, ansatte i SPO + personalmedarbeidere ute på avdeling side 16 av 114 Utkast til Styringsgruppens rapport 12. mars 2014
3.4 Informasjon Prosjektet etablerte høsten 2013 websider, intra- og eksternt nett. Prosjektsiden til HiST2020 på ansattportalen har per 1. mars 2014 hatt 788 sidevisninger, hvorav 605 er unike brukere. Besøk på siden i februar 2014 var 228 visninger/205 unike brukere Statistikk undersidene HiST2020, antall besøk/unike brukere i februar 2013: Møter 107 Mandat 83 Prosjektorganisasjon 76 Ressursbank 51 Hypoteser 36 Informasjonssaker 41, hovedsiden - inkluderer ikke statistikk fra hver sak 12. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 17 av 114
4 Utfordringer i UH-sektoren Hensikten med kapittelet er å gi en kortfattet framstilling av hva som er de fremste utfordringene til HiST, både sett utenfra og innenfra. Som en statlig institusjon er den nasjonale kunnskapspolitikken sterkt førende for aktivitetene. Samtidig har styret vide fullmakter til å foreta egne prioriteringer og strategiske veivalg. 4.1 Utsiktspunkt 4.1.1 Utdanning HiST er en god og effektiv utdanningsinstitusjon med høy studiepoengsproduksjon. Likevel er det flere utfordringer: - Hvordan ivareta høgskolens fem faglige hovedområder (helse og sosial, informatikk, skole, teknologi og økonomi og ledelse) mhp at all utdanning skal være forskningsbasert? - Utdanningskvaliteten målt ut fra studenttilfredshet oppleves ikke som god nok. Det nye studiebarometeret til NOKUT vil gi et bedret sammenligningsgrunnlag mellom institusjonene. - Internasjonal mobilitet av studenter er et forbedringsområde. - Noen av utdanningene har sviktende søkertall, dette gjelder i første rekke audiograf, tolk og tegnspråk og matteknologi. For audiograf og tolk og tegnspråk har høgskolen et nasjonalt ansvar. - Store mulighetsrom for utvikling av nye studieprogrammer, også flere tverrfaglige, for å imøtekomme nye etterspørselsbehov 4.1.2 FoU Innenfor FoU presterer HiST under gjennomsnittet for de statlige høgskolene. Det vil være en utfordring få flere fagmiljøer til å bli involvert i forskning av høy kvalitet. - Dagens ressursforbruk til FoU bør gi større uttelling i forskningsmengde og publisering. - Andelen eksterne FoU-midler bør betydelig opp. - Hvordan bygge robuste faggrupper som ivaretar utdanning, FoU og Innovasjon og formidling? - Høgskolestyret har vedtatt å støtte seks sentrale satsningsområder med betydelige midler i en femårsperiode (2011-2015). I tillegg har Høgskolestyret har pekt ut tre områder der HiST skal være spesielt gode om 10 år: Økonomistyring i private og offentlige virksomheter, Skriving i kunnskaps- og profesjonsutvikling og Helse- og velferdsteknologi. Disse tre områdene dekker både utdannings- og forskningsvirksomhet. Det er en utfordring å sikre at også andre fagområder enn de som er særskilt prioritert, sikres produktiv FoU-aktivitet innenfor sine fagområder slik at forskningsbasert undervisning og studentaktiv FoU blir for alle. - Deltagelse i forskerskoler som alternativ til egne Phd-er? side 18 av 114 Utkast til Styringsgruppens rapport 12. mars 2014
Både innenfor utdanning og FoU er det en del av mandatet å hente inn kunnskap om hvilket potensial det er for å ivareta og styrke avdelingsovergripende og tverrfaglige initiativ/samarbeidstiltak. 4.1.3 Samfunn og arbeidsliv HiST har et godt omdømme når det gjelder samarbeid med regionens næringsliv, og også når det gjelder innovasjon og entreprenørskap. Høgskolen møter høye forventninger og må derfor sette seg realiserbare mål. Høgskolen kan videreutvikle dette engasjementet gjennom bl.a. - Fortsatt aktiv deltakelse i regionale klyngesamarbeid. - Samarbeide med regionens arbeidsliv om bachelor- og master-oppgaver og om best mulig praksisinnhold. - Større vekt på formidling til brukere og til allmenheten. - Vektlegge fleksibel læring. - Implementere resultater fra gjennomførte utviklingsprosjekter om innovasjon og entreprenørskap. - Hvordan best mulig å utnytte potensialet som ligger i høgskolens Råd for samarbeid med arbeidslivet? 4.1.4 Organisasjon og ressurser HiST har i mange år hatt en lav basistildeling og en spredt campus. En sentrumsnærcampus løsning er under realisering. Både campusfasiliteter og organisering av virksomheten skal støtte opp under primæraktivitetene. Høgskolestyret har selv myndighet til å fastsette avdelings- og grunnenhetsstruktur, faglig og administrativ lederstrukturer, samt hvilke medbestemmelsesordninger som skal være i tillegg til hva som er lov- og avtalefestet. - En utfordring å finne organisatoriske og ledelsesmessige strukturer som underbygger og støtter gode arbeidsprosesser. - Hvilke muligheter skaper en bynær campus i aksen Kalvskinnet, Øya og Elgesetergate? Hvilke konsekvenser får dette for HiST2020-prosjektets mandat? - Kostnadene ved campusutviklingen er uavklart. En uforutsett økning i leie- og driftskostnadene vil influere negativt på høgskolens kjerneoppgaver. - Finnes det et bedre balansepunkt enn i dag om hvilke administrative tjenester som bør ligge i rektors lederlinje og hvilke som bør ligge i dekanens? - Hvordan få til en ressursutnyttelse som øker andelen ressurser til faglig virksomhet? Det vil være krevende på kort tid å skaffe kunnskapsgrunnlag for å gi godt underbygde tilrådinger i flere av disse spørsmålene. 12. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 19 av 114
4.2 Føringer fra offentlige dokumenter 4.2.1 Kunnskapspolitikken nasjonale føringer Høyere utdanning og forskning er i sin natur overnasjonal og grensesprengende. Norsk kunnskapspolitikk er sterkt påvirket hva som skjer internasjonalt. Det er stor grad av enighet om de politiske hovedlinjene. 2000-tallet har vært preget av reformer i europeisk høyere utdanning. Bolognaerklæringen i 1999 hadde som målsetting å heve kvaliteten og gjøre europeisk høyere utdanning mer konkurransedyktig og attraktiv sammenlignet med verdens ledende kompetansemiljøer. Bolognaerklæringen videreføres nå gjennom European Higher Education Area. Gjennom Kvalitetsreformen fra 2003 er mange av hovedelementene fra Bolognaerklæringen implementert i norsk høyere utdanning. Det er innført en internasjonal gradsstruktur, studentene skal ha tett oppfølging underveis i studiene, finansieringen er gjort delvis resultatbasert og det er åpnet for alternative styrings- og ledelsesformer av institusjonene. Kvalitetsreformen har således vært både en studie-, finansierings- og styringsreform Mål- og resultatstyring, Samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon (SAK-politikken) og den nye langtidsplanen for forskning og høyere utdanning utgjør sentrale elementer i dagens kunnskapspolitikk. Likeledes er de årlige tilstandsrapportene, proposisjoner og meldinger til Stortinget viktige dokumenter i politikkutformingen til enhver tid. 4.2.2 Mål- og resultatstyring Mål- og resultatstyring er det overordnede styringsprinsippet overfor institusjonene. Mest eksplisitt kommer dette til uttrykk i de årlige tildelingsbrevene fra Kunnskapsdepartementet. Gjennom sentralt fastsatte sektormål med tilhørende styringsparametre ligger det klare føringer til aktivitet, måloppnåelse og rapportering på et høyt antall resultatindikatorer. Etter innføringen av kvalitetsreformen har det vært faste styringsdialogmøter mellom Kunnskapsdepartementet og høgskolen. I tilbakemeldingen fra siste dialogmøte har departementet allerede varslet at på styringsdialogmøtet i 2014 ønsker de en strategisk dialog med styret om høyskolens utvikling hvor de sentrale punktene vil være profil og ambisjoner, strategiske prioriteringer og utfordringer, sett i lys av nasjonale mål og prioriteringer og høyskolens resultater og rammebetingelser. Videre utvikling av målstrukturen for høgskolen og bruk av målstrukturen som styringsverktøy skal også inngå som del av styringsdialogen. 4.2.3 SAK Stjernø-utvalget foreslo i 2008 en omfattende strukturendring for å få færre og større institusjoner. Utvalget mente at norsk høyere utdanning var for fragmentert, med for mange små og sårbare institusjoner og fagmiljøer. Regjeringen delte Stjernø-utvalgets syn om en klarere arbeidsdeling og et mer forpliktende samarbeid mellom institusjonene, men valgte i stedet for en omfattende sentralstyrt sammenslåingsreform, en «frivillighetslinje» hvor politikken ble basert på politiske føringer og økonomiske incentiver. Fra 2010 har departementet avsatt særskilte midler som en ekstra stimulans for denne politikken. Størstedelen av SAK-midlene har vært delt ut til samarbeidsprosjekt mellom institusjoner som har hatt som mål å fusjonere. side 20 av 114 Utkast til Styringsgruppens rapport 12. mars 2014
Solbergregjeringen vil fryse strukturen i høyere utdanning inntil effekten av nye universitetsopprettelser er evaluert. Dessuten ønsker de å sikre en struktur som gir miljøer med sterke fagprofiler. Den nye regjeringen har høye ambisjoner for sektoren og et tydelig fokus på kvalitativt sterke fagmiljøer. Et virkemiddel som trekkes fram, er økt satsing på senterdannelser innenfor forskning og undervisning som ledd i å få fram verdensledende kompetansemiljøer. Norge følger nå etter andre land i Europa med et tydelig fokus på å skape forskningsmiljøer som holder et høyt internasjonalt nivå. Regjeringen varsler også en styrking av NOKUT for å heve kvaliteten i sektoren. Sverige har en struktur for høyere utdanning som har mange felles trekk med det norske. I Sverige har det vært omfordelinger av studieplasser mellom institusjonene, dels ut fra ønsket av en annen arbeidsfordeling mellom universitet og høgskole, dels ved at institusjoner ikke greier å fylle måltall for bestemte utdanninger og/eller at institusjoner ikke tilfredsstiller fastsatte kvalitetskrav for å tilby utdanningene. (Tilstandsrapporten for 2012, «SAK på svenska»). Sverige har tatt omfattende grep og gjennomført tiltak med store konsekvenser for en del av sine institusjoner. 4.2.4 Langtidsplan for forskning og høyere utdanning En egen langtidsplan er et nytt styringsverktøy for sektoren. I arbeidet med langtidsplanen er HiST blitt utfordret på kunnskapspolitikkens krav om institusjonell profilering og prioritering ut fra egne særskilte forutsetninger og fortrinn, hensiktsmessig arbeidsdeling og samarbeid, gjennom å svare på følgende hovedspørsmål: - Nevn, i prioritert rekkefølge, hvilke tre temaområder din institusjon vil prioritere å være spesielt gode på om 10 år. Hvilke aktører i samfunnet vil det være særlig viktig å samarbeide med for å følge opp prioriteringene? - Hvordan kan disse prioriteringene bidra til å nå de overordnede målene for - forskningspolitikken og høyere utdanningspolitikken, opprettholde konkurransekraft og bidra til omstilling i næringslivet og offentlig sektor? - Hvilke innsatsfaktorer (for eksempel studieplasser, rekruttering og kompetanse, infrastruktur, bygg, midler gjennom Forskningsrådet, internasjonalt samarbeid, innovasjonsvirkemidler osv.) vil være viktigst og særlig kritiske investeringer for å følge opp prioriteringene? - Dersom din institusjon fikk en realøkning i de offentlige bevilgningene på 20 pst. fordelt over de neste 10 årene, hvordan ville dere benytte disse midlene for å følge opp prioriteringene deres innenfor forskning og høyere utdanning. - Dersom din institusjon fikk en realnedgang i de offentlige bevilgningene på 20 pst. fordelt over de neste 10 årene, hva ville dere kutte for å kunne følge opp prioriteringene deres innenfor forskning og høyere utdanning? HiST avga sitt svar til departementet 15.10.13. Brevet finner du her 12. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 21 av 114
4.2.5 Tilstandsrapport for høyere utdanning Departementet gir årlig ut en tilstandsrapport for høyere utdanning. Rapportene er et viktig grunnlag for styringen av sektoren. De brukes også som grunnlag for politikkutvikling og i departementets budsjettarbeid. I årets tilstandsrapport retter departementet fokus på flere områder hvor de mener det er rom for forbedringer: - Økt fokus på læringsutbytte og bedre gjennomstrømming på alle nivåer. - Høyere utdanning skal i større grad enn i dag gjøres tilgjengelig utover de ordinære, campusbaserte studietilbudene (flere fleksible utdanningstilbud). - Det er potensial for høyere forskningskvalitet. Mer robuste fagmiljøer trengs for å heve kvalitet og minske sårbarhet. Økt internasjonalisering og robustgjøring av fagmiljøer vil være nødvendig for å bli attraktive partnere internasjonalt. Resultatene fra forskningen skal i sterkere grad vurderes ut fra institusjonenes egenart. Høgskolene forventes å oppnå en større andel av NFR-midlene og hente hjem mer midler fra EUs forskningsprogrammer. - Sterkere samspill mellom utdanning, forskning og innovasjon er viktig for samfunnets omstillings- og innovasjonsevne. Høgskolenes bidrags- og oppdragsinntekter innenfor FoU og etter- og videreutdanning skal økes gjennom tettere kontakt med samfunns- og arbeidsliv. - Mer langsiktig økonomisk planlegging og bedre oversikt over faktorer som vil påvirke økonomien framover. - Bedre kjønnsbalanse i faglige toppstillinger og andel midlertidig tilsatte skal reduseres. 4.2.6 Forskningsmeldingen I Kapitlet Profilering for kvalitet gjentas sentrale føringer i kunnskapspolitikken. Sett fra et HiSTperspektiv kan bl.a. følgende trekkes fram: - understøtte frivillige fusjonsprosesser også i kommende fireårsperiode, for å legge grunnlaget for bedre arbeidsdeling og utvikling av gode og robuste fagmiljøer - bruke nasjonale utlysninger for at innsatsen innenfor den profesjonsfaglige forskningen skal bli mer fokusert og konsentrert - foreta en helhetlig gjennomgang av finansieringen av høyere utdanning og forskning, med mål om at finansieringen skal bidra til kvalitetsutvikling gjennom profilerte universiteter og høyskoler, god arbeidsdeling, faglig konsentrasjon, samt til at alle institusjonene satser på fagområder der de har særlige fortrinn. 4.2.7 Kunnskapsministerens sju punkter for høyere kvalitet På en konferanse Kunnskapsdepartementet hadde med universitetene og høyskolene i januar 2014, la kunnskapsminister Røe Isaksen fram sju punkter som skal være førende for hva regjeringen ønsker å gjøre innen forskning og høyere utdanning de fire neste årene: 1. Regjeringen skal oppnevne en ekspertgruppe som skal gjennomgå hele finansieringssystemet for universiteter og høyskoler. Gruppen settes ned i løpet av våren. Deres viktigste oppdrag vil være å se på hvordan finansiering kan styrke kvaliteten i forskning og høyere utdanning. Det overordnede målet er å se på hvordan eventuelle endringer i finansieringssystemet kan bidra til å styrke kvalitet på forskning og utdanning, sier Røe Isaksen. side 22 av 114 Utkast til Styringsgruppens rapport 12. mars 2014
2. Vi har nå satt i gang arbeidet med en stortingsmelding om struktur i høyere utdanning. Målet med prosessen er å sikre høy kvalitet i alle studietilbudene i universitets- og høyskolesektoren. Vi tar sikte på at stortingsmeldingen legges fram våren 2015. Vi skal ikke starte strukturarbeidet med å tegne kartet. Først vil vi sette tydelige kvalitetskrav, så vil strukturen i høyere utdanning følge av disse standardene. Jeg tror likevel det er sannsynlig at en av konklusjonene i prosessen vil være at vi bør redusere antallet institusjoner. Det betyr ikke nødvendigvis en reduksjon i antallet læresteder eller campuser. Men kvalitetskravene må få konsekvenser for strukturen, sier Røe Isaksen. 3. Regjeringen legger frem en langtidsplan for forskning og høyere utdanning til høsten. Denne vil styrke forutsetningene for å gjøre de langsiktige og strategiske prioriteringene som er viktige for å oppnå høy kvalitet. 4. Norge skal utvikle flere verdensledende forskningsmiljø. I dialog med universitets- og høyskolesektoren vil regjeringen finne og satse på aktuelle miljøer og institusjoner som kan bidra til gjennombruddsforskning i verdensklasse. 5. Vi skal sørge for at Norge lykkes i EUs nye forskningsprogram Horisont 2020. I løpet av våren lanserer vi strategien for norsk deltakelse. En vellykket strategi må ta utgangspunkt i hvordan vi motiverer hver enkelt forsker til å søke. 6. Regjeringen skal se på hvordan vitenskapelig ansatte ivaretas. Det inkluderer rekruttering, stillingsstruktur og karriereutvikling. 7. Vi skal legge trykk på lærerutdanning. Gode lærere er grunnmuren i kunnskapssamfunnet. De er forutsetningen for hvor godt vi lykkes i universitets- og høyskolesektoren så vel som hele resten av samfunnet. De fleste punktene må en kunne si innebærer stor grad av kontinuitet fra forrige regjering. Det vil bli interessant å se om den varslede stortingsmeldingen om strukturen i høyere i sektoren, som planlegges lagt fram i våren 2015, blir en videreføring av SAK-politikken med økonomiske insentiver til frivillig sammenslåings- og konsentrasjonsarbeid mellom institusjonene, eller om regjeringen akter å ta i bruk sterkere virkemidler for å oppnå større konsentrasjon av faglige ressurser og betydelig reduksjon av antall institusjoner. Medisinen som Stjernø-utvalget foreskrev i 2008 kan bli aktuell politikk igjen. 4.3 Eksterne rammebetingelser 4.3.1 Økonomi Dagens finansieringssystem har virket siden innføringen av Kvalitetsreformen. Den forrige regjeringen satte ned et utvalg som innen utgangen av 2014 skal komme med anbefalinger om hvordan høyere utdanning burde finansieres for å støtte opp under de sentrale målsettingene for sektoren. Utvalget skulle spesielt se på om finansieringen i større grad framover burde gå til å belønne kvalitet, faglig robuste og tydelig profilerte utdannings- og kompetansemiljøer i tråd med kunnskapspolitikken. Solbergregjeringen har nå imidlertid lagt ned utvalget med begrunnelse om at mandatet var for bredt og uklart og at de ønsker å se finansieringen av høyere utdanning i sammenheng med det øvrige arbeidet regjeringen vil gjøre på dette feltet. 12. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 23 av 114
Solbergregjeringen har i regjeringsplattformen varslet at den både vil styrke basisfinansieringen til universitetene og høgskolene og øke andelen av finansieringen som er resultatbasert. Kriteriene for den resultatbaserte finansieringen skal utredes nærmere. 4.3.2 Etterspørsel etter høyere utdannet arbeidskraft HiST vil fortsatt være er betydelig regional og nasjonal aktør som årlig utdanner et stort antall kandidater med forskningsbasert kunnskap og profesjonsnær kompetanse. Det skal utvikles ny kunnskap i nært samspill med nasjonale og globale kunnskapsmiljøer, og gjennom samarbeid med samfunnsaktørene om framtidige kunnskapsbehov, skal denne kunnskapen gi merverdi for næringsliv, tjenesteyting og nyetableringer i privat og offentlig sektor. Det vil fortsatt være nasjonalt fastsatte aktivitetskrav, spesielt innenfor helsefaglige utdanninger. For utdanninger hvor det ikke foreligger slike krav, er det innenfor styrets myndighets å omdisponere studieplasser ut fra for eksempel spesielle regionale og/eller strategiske behov. Solbergregjeringen har varslet endringer i grunnskolelærerutdanningen, samtidig som dagens lærere skal få tilbud om et betydelig etterutdanningsløft. Det er også varslet at inntakskravene skal skjerpes i sentrale skolefag. HiST har i dag en av landets største grunnskolelærerutdanninger. Hva som vil skje med lærerutdanningene framover, reiser mange interessante perspektiver fra HiST sin side. Både gjennom sin størrelse, lokalisering, bredde i fagmiljøer, mastergradstilbud m.v., burde HiST være godt posisjonert for de endringene som er varslet. I den nye langtidsplanen for forskning og høyere utdanning (2015 2024) vil det bli utarbeidet nye og oppdaterte prognoser for etterspørselsbehovene for høyere utdannet arbeidskraft. 4.4 Rekruttering av personale Personalet er den avgjørende innsatsfaktoren for å kunne utføre samfunnsmandatet. Aldersstrukturen i sektoren er relativt lik, med en relativ stor andel tilsatte over 50 og 60 år. Det vil være en felles utfordring for de fleste institusjoner å erstatte den kompetansen som forsvinner ut. Gjennomgående er det også slik at det er den høyeste kompetansen som er på vei ut. At HiST står foran en betydelig avgang, skaper imidlertid også muligheter for faglig nyorientering og nye satsinger. Noen hovedtrekk ved personalsituasjonen framover: - Framtidig rekruttering strategisk svært viktig for institusjonene. Det vil være spesielt viktig for HiST å bygge ut robuste og gode utdanningsmiljøer. Kvalitet og attraktivitet på studie- og fagmiljøer vil være avgjørende for å tiltrekke seg de beste fagfolkene. Svært krevende å bygge opp eksellente og robuste forskningsfagmiljøer for bl.a. å bli mer attraktive internasjonalt. - Krevende konkurransesituasjon for flere fagområder ved å være lokalisert i samme by som NTNU. - Antall uteksaminerte stipendiater på nasjonalt nivå har økt de siste årene. Denne økningen vil trolig dekke mye av etterspørselsbehovet etter undervisnings- og forskerstillinger framover, men det er til dels store forskjeller mellom fagområder. side 24 av 114 Utkast til Styringsgruppens rapport 12. mars 2014