Læringsnettverk om heltidskultur Tønsberg 19.08.2015 Leif Moland, Fafo: BTV Det store heltidsvalget, for hvem? Er gevinstene ved større stillinger verd innsatsen for å utvikle en heltidskultur? Er større stilling garanti for gevinst?
Læringsnettverk om heltidskultur Hvem har tatt det store heltidsvalget? KS? Fagforbundet, Sykepleierforbundet, Delta? Din kommune? Du selv? Dine brukere/pårørende? Dine ansatte? Hva innebærer det å ta heltidsvalget?
Mot en «heltidskultur» i Helse, sosial og omsorg i din kommune? 1. Ja, innen 5-10 år 2. Det kommer til å ta mer enn 10 år 3. Vi får det aldri vår sektor 4. Vi har allerede en heltidskultur
Mot en heltidskultur i kommunesektoren? Andel heltidsansatte blant kvinnelige lønnstakere, alle bransjer. 1996-2012 Kilde SSB/AKU? Andel heltidsansatte i PLO Kilde PAI 2013 1995 2000 2005 2010 2012 2013 2015 2020 2025 2030 2050 Utdanning, kjønn, forsørgeransvar, geografi, kultur + +
Andel heltidsansatte i BTVs Nytt-Blikk-kommuner (prosent) Gamvik, 1 Nøtterøy, 116 Notodden, 142 Tønsberg, 190 Sandefjord, 234 Larvik, 237 Hole, 238 Holmestrand, 256 Re, 262 Ål, 279 Modum, 300 Tokke, 303 10 svakeste 91 / 33 år 133 / 9 år I fjor: 154 / 39 år? I år: 55 /8 år 2104 2013 2010 2002 Kilde: PAI-registeret 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 Heltidskultur når 2/3 jobber heltid?
Andel heltidsansatte i BTVs Nytt-Blikk-kommuner (prosent) Gamvik, 1 Nøtterøy, 116 Notodden, 142 Tønsberg, 190 Sandefjord, 234 Larvik, 237 Hole, 238 Holmestrand, 256 Re, 262 Ål, 279 Modum, 300 Tokke, 303 10 svakeste 57 / 20 år 85 / 7 år 31 / 5 år? 2104 2013 2010 2002 Det store heltidsvalget for hvem? Alle kommuner / alle minus 6 Finnmarkskommuner Kilde: PAI-registeret 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 Heltidskultur når halvparten jobber heltid?
Gjennomsnittlig stillingsstørrelse 2002-2014 Utvalgte kommuners pleie- og omsorgstjenester Berlevåg, 1 Nøtterøy, 176 Tokke, 217 Tønsberg, 231 Sandefjord, 232 Notodden, 234 Ål, 248 Hole, 267 Larvik, 289 Uutnyttet arbeidskraft? 2014 2013 2010 2002 Re, 292 Modum, 358 Holmestrand, 363 10 svakeste Antakelig en sterk deltidskultur hos dere alle Er det bra? 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0
(1) Deltidskulturen i vår kommunes PLOtjenester er: 1. sterk og det er OK 2. sterk og bør svekkes 3. svak og det er OK 4. svak og bør svekkes ytterligere 5. svak og bør styrkes
Rettighetsperspektiv Mot større stillinger og mer heltid? Suppleres med organisasjons/nytteperspektiv Når ikke heltidsmål gjennom vedtak alene. Gjennomgripende endringer i organisering av tjenestene og i den enkeltes liv. Store krav til endringsledelse. 1994 NKF 2012 KS i en sterk og motstridende deltidskultur. 2015 ASD 10-12 undersøkelser Div. forbund, kommuner, KS 3-4 undersøkelser Div. forbund, kommuner, KS KMD
Rettighetsperspektiv Mot større stillinger og mer heltid? Suppleres med organisasjons/nytteperspektiv Når ikke heltidsmål gjennom vedtak alene. Gjennomgripende endringer i organisering av tjenestene og i den enkeltes liv. Store krav til endringsledelse. 1994 NKF 2012 KS i en sterk og motstridende deltidskultur. 2015 ASD 10-12 undersøkelser Div. forbund, kommuner, KS 3-4 undersøkelser Div. forbund, kommuner, KS KMD
Organisasjonsperspektiv på endring og deltidsproblematikken 1 Rekrutt beholde Tid til ledelse Engasjerte, involverte medarb Tid til Oppl, veiledn 6 Forutsigbarhet Færre fremmede God kjennskap Kontinuitet Diverse annet 4 Stillingsstørrelse Arbeidstidsordning 3 2 5 Omdømme Læringsmiljø Sykefravær, trivsel Likevekt Lønn å Sikkerhet fam-jobb Forutsigbar leve av arb.tid Fordele belastninger ARBEIDSMILJØ Døgnrytme Medvirkning Befolkningsfremskriving og fremtidig kompetansebehov Ro 7
Fra deltidskultur til heltidskultur Sterk deltidskultur i deres kommuner, omtrent som på Sørlandet.. Hva er en organisasjon/bedrift? Hva er organisasjons/bedriftskultur? Interne og eksterne verdier
Hva er uønsket deltid? FINNES ØNSKET DELTID? Har vi et riktig bilde av deltidsfenomenet? Ulike forståelser ->Mer sammensatt enn først antatt
Bør det være et mål at alle jobber heltid (bortsett når velferdsbehov)? 1. JA 2. NEI Kommune År Ja Nei Nøtterøy 2014 70 30 Ski 2015 80 20 Spydeberg 2014 47 53 Tr.heim mfl. 2014 74 16 Tromsø mfl. 2014 78 22
Vanligvis sier et flertall av deltidsansatte nei til å forplikte seg til å jobbe mer. Et mindretall jobber ufrivillig deltid. Hvorfor jobber deltidsansatte deltid? 1. Ønsker ikke å jobbe mer, vil ha friheten, kan ev. shoppe litt 2. Har ikke anledning til å jobbe mer, omsorgsansvar, redusert funk.evne 3. Får ikke tilbud om å jobbe mer, må ev jage 4. Tilbudet er for dårlig 5. Tjenestestedets behov for større stillinger er svakt formidlet 6. De ansatte er ikke tilstrekkelig involvert
Hvorfor jobber deltidsansatte deltid? Vil ikke jobbe flere steder.. God økonomi, trenger ikke å jobbe mer Dårlig helse Delvis ufør/delvis pensjon/afp Totale livssituasjon er for krevende Omsorgsforpliktelser.. Liker å kombinere deltidsstilling med ekstravakter Vil ikke ha flere ubekvemme vakter Har ikke fått tilbud om full stilling fra arbeidsgiver Jobben (det) er for slitsom Særlig trad tredelt turnus Liker både å kunne jobbe, og ha noe fri 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Fafo 2009, Fagforb-medl. N=388 Fafo 2013, Varhandel, Sykehus, Plo. N=711 Fafo 2014, Plo og sykehus. N=89
Redusert omfanget av ufrivillig deltid? Et måleproblem og et definisjonsproblem UFRIVILLIG Ønsket og uønsket deltid sett fra ett perspektiv FRIVILLIG Undersyselsatt Uønsket «Ønsket» «Uønsket» Ønsket Ønsker større stilling og har søkt om dette Ønsker større stilling, har ikke søkt om dette Oppgir at har ønsket stilling, men ville økt om bedre tilrettelegging Oppgir at ønsker større stilling, men takker nei når tilbudet kommer Oppgir at har ønsket stilling, og vil ikke øke selv om tilrettelagt De beste lederne unngår denne De som shopper vakter i et marked og de som jager etter vakter
Hvordan kan flere jobbe mer (kort om tiltak)? «Hvordan kan flere få ønsket stillingsstørrelse?» Mange og gode piloter monner lite på statistikken Ulike tiltak gir ulike effekter på mål /gevinst på hensikt Ulike tiltak faller i ulik smak hos ansatte og ledere
Mange slags tiltak 1. Årsplaner og årsturnuser 2. Langvakter 3. Bevisstgjøring og enklere kombitiltak 4. Bemanningsenheter/vikarpool 5. Kombi/ på tvers og trainee 6. Forhandlingsturnuser 7. 3+3, 8. Flere helger 9. Fagopplæring 10 Økt grunnbemanning og timebanker Mange varianter innenfor hver tiltaksgruppe Grunnbemanning avgjørende. Økt grunnbemanning, timebanker /(u)bundet tid er støttetiltak for de andre. Årsturnus, forhandlingsturnus m.fl. kan bygge på ulike grunnturnuser Tiltakene har ulikt potensial og begrensninger. Lokal håndtering er viktigst for resultater
47 prosjekter, 82 (93) hovedtiltak og en mengde støttetiltak 1. Bemanningsenheter (ressurssenter) og vikarpool (16 tiltak, 7 varianter) 2. Kombijobbing, på tvers, trainee (17 tiltak, 6 varianter) 3. Langvakter (16 tiltak, 5 (7) varianter, 4 tjenesteområder) 4. Forhandlingsturnuser (8 tiltak, 3-4 varianter, mange navn) 5. Årsturnus (5 tiltak), 3+3-varianter (4 tiltak), flere helger (2 tiltak) 6. Kompetanseheving (9 formelle + 4 uformelle tiltak) + Økt grunnbemanning, ubundet tid, timebank, årsplaner + +
Hvis økt gj.sn. stillingsstørrelse er et mål, hvilket tiltak tror du har best effekt? 1. Årsturnus 2. Langturnus hverdag + helg 3. Langturnus bare helg 4. Bemanningsenhet/vikarpool 5. Ekstra helger 6. Forhandlingsturnus 7. Flere oppgaver 8. 3+3 9. Økt grunn bemanning
90,0 Større stillinger? 69 hovedtiltak i 6 grupper X 85,0 80,0 75,0 70,0 65,0 60,0 55,0 X Kombi/på tvers, 13 Forhandlingsturnus, 8 Langvakter, mest helg, 15 Div: årsturnus, 3+3, mer helg, m.m, 13 U/Formell komp.heving, 8 Bemanningsenhet, vikarpool, 13 50,0 Gj.sn. stillingsprosent, oppstart Gj.sn. stillingsprosent, slutt X: Gjsn. stipro i PLO alle kommuner i 2013= 66%. X: 12 steder der alle jobber heltid. Kombi/trainee/vikarpool Timebank
Hvilke tiltak tror du har best effekt på: - arbeidsmiljøet? - tjenestekvaliteten? Hvilke tiltak tror du er mest negativt for: - arbeidsmiljøet? - tjenestekvaliteten? Årsturnus Langturnus hverdag + helg Langturnus bare helg Bemanningsenhet/vikarpool Ekstra helger Forhandlingsturnus Flere oppgaver 3+3 Økt grunn bemanning
Arbeidsmiljø Omfattende utviklingsprosjekter er gjennomført uten at arbeidsmiljøet er blitt verre. 5 trivselsfaktorer som er styrket gjennom tiltakene i programmet: økt kompetanse på avdelingen flere kjente på avdeling økt mestringsfølelse rettferdig og jevnere fordeling av vakter og arbeidstid bedre kontroll på arbeidstid, fritid og privatøkonomi To vesentlige «detaljer»: Noen tiltak har hatt problemer med fordeling av oppgaver mellom ulike team og turnusgrupper. Enkeltpersoner kan være kritiske til å jobbe mer helg, selv om helgene er mindre belastende enn tidligere Større stillinger og bedre drift
Kvalitet I sluttrapportene og i intervjuer med ledere og ansatte trekkes følgende forhold frem som kvalitetshevende: mer tilstedeværende ansatte og «bruker i sentrum» kompetente og kjente ansatte, økt kontinuitet flere fagfolk i helgene og på kveld færre ubesatte stillinger, mindre vikarbruk, lavere turnover færre avbrutte aktiviteter pårørende som bemerker forbedringene Indikasjoner på at brukere opplever en forbedring kan være økt aktivitet, redusert utagering, redusert medisinbruk, bedre døgnrytme, uttrykt tilfredshet ved at samme pleier er på vakt (på sykehus), og bedre score på brukerundersøkelser. Større stillinger og bedre drift
Bryte en negative sirkel (særlig helg) «.. den tradisjonelle turnusordningen (..) har bidratt til høy bruk av deltidsarbeidskraft. I helgene har bemanningen (..) bestått av en høy andel ufaglært arbeidskraft i små stillinger. Dette var ikke noen heldig situasjon, hverken for beboere/brukere eller for de ansatte.» (Eidskog kommune) Etablere en god sirkel
* Turnus er krevende Hvem er mest sliten? Restitusjon og samarbeid Hva skjer med de ansatte og med brukerne på en avdeling der alle ansatte har utdanning, jobber selvstendig og er tilstede (heltid)?
Attraktiv arbeidstidsordning Store stillinger, færre ansatte Godt omdømme Lav turnover Kompetente medarbeidere, Kjente medarbeidere Økt faglighet Få vikarer, lite ekstraarbeid Bedre arbeidsmiljø Roligere vakter Meningsfylte vakter En god sirkel Trygge brukere Aktive brukere Tilfredse brukere Rolige brukere Tilfredse pårørende Bedre miljø for godt arbeid Bedre tjenestekvalitet
Flere resultater: I tillegg til større stillinger, bedre arb.miljø og kvalitet, bl.a.: frigjort mer tid til ledelse redusert vikarbehov kompetente / anvendelige medarbeidere Noen forsterkere som skiller ellers like tiltak: Notér dette Kompetanseutvikling (bemanningsenhet, kombi mm) Fra «bare en vikar» til «en av oss / en av de beste» Fra «litt til middels» eller fra «middels til mye»?
Turnusverktøy Tiltak for å få bort de små stillingene, Skape mer heltid og store deltidsstillinger??? Drifts/fag-ledelse Tiltak for å komme inn i den gode sirkelen??? OG SÅ DA???? Endringsledelse Tiltak for å gjennomføre utvikling og omstilling
Det store heltidsvalget, for hvem? Er gevinstene ved større stillinger verd innsatsen for å utvikle en heltidskultur? BTV
Er gevinstene ved større stillinger verd innsatsen? 1. I kommunene 2. Ved enkelte tjenestesteder
Er gevinstene ved større stillinger verd innsatsen? 1. I kommunene Gjelder alle tiltak fra A til Å 2. Ved enkelte tjenestesteder Høy TJA Stor innsats Visse tap Liten gevinst Ikke så mange JA Stor innsats En del gevinster Få Innsats/ radikalitet Halvhjertet Nei? Liten innsats Visse tap Liten gevinst Mange TJA Liten innsats Visse tap Liten gevinst Få Lav TJA Ingen innsats Ingen tap Ingen gevinst Mange Ingen? Dårlig Gjennomføring God
Er gevinstene ved større stillinger verd innsatsen? 1. I kommunene Gjelder alle tiltak fra A til Å 2. Ved enkelte tjenestesteder Høy TJA Stor innsats Store tap Liten gevinst En god del Hvordan komme hit? JA Stor innsats Store gevinster Ganske mange Innsats/ radikalitet Halvhjertet NEI? Stor risiko Visse tap Liten gevinst Mange TJA Liten innsats Små tap Enkelte gevinster En del Lav TJA Ingen innsats Ingen tap Ingen gevinst Mange Ingen? Dårlig Gjennomføring God
Hva er god gjennomføring? Og hvorfor holder det ikke med halvhjertet («normal») innsats? Om å forklare gode versus uteblitte resultater Og organisatoriske forutsetninger for å få ut et tiltaks potensial 6 prosesselementer
Er deres prosjekter på rett vei? Behov og hensikt diagnose, legitimitetsgrunnlag Klare (operasjonelle) mål som blir forstått (i tillegg til verdigrunnlag og visjoner) Informasjon Forankring Formelt, reelt. Eiere lokale ledere Samarbeid og medvirkning Ledelse Tillitsvalgte / Ledelse - Ansatte Ressurser Tid, kontinuitet, kompetanse, utstyr, økonomi, ildsjel HVORFOR????!!!!!! Prosjektgruppa : Kanskje. Men hva med resten av HF/kom./bedriften? Bedre på mål? Økt relevans, målbare og mer ambisiøse. Ofte for svak. Hvorfor? Etter flere år: Stadig bedre opp, men Her går de ivrigste i fella Undervurderer motdriverne Sårbare for turnover og tid Videreføre.. Oppfølging Støtte, evaluering konsolidering Hvem er interessert i hvordan det går? Sjelden «ledelsen»
Samarbeid og involvering Forutsetter oppslutning om målene, og forståelse for hensikt Avgjørende hvem som involveres, hvor tidlig og hvor mye. Når enighet om formål og hovedmål og god forankring, gi mest mulig lokal styring. Nært partssamarbeid når prosjekter griper inn i ansattes arbeidssituasjon Involvering, mer enn info, mer enn beskjeder RØD FEIL nr 1 Involvering = mene, føle utforme, gjøre = Bearbeiding, refleksjon Her kommer den største UTFORDRINGEN (pt): Ikke nok med gode begrunnelser for endring RØD FEIL nr 2 Ikke nok med gode tiltak og «riktig» gjennomføring Deres skal endre en inngrodd deltidskultur (motkultur) og utvikle en heltidskultur som skal bygge opp under tjenestemålene. Griper inn i manges liv. Ny turnus for noen påvirker de andres hverdag også! Tydelige ledere som forventer, tilrettelegger og motivere for kompetanse-utvikling, større stillinger er fortsatt viktig. Men hastverk kan bli lastverk, rykk tilbake til start eller gi opp
En del av tiltakene vil innebære omstillinger på upløyd mark. De fleste prosjektene vil støte på utfordringer. 1. Arbeidsgiver må forstå hvorfor store stillinger er en forbedring. 2. Arbeidsgiver og fagforening må forstå at løsningene ligger i endret arbeidsorganisering. (Kan ikke bare gå for et mål.) 3. Alle ansatte på arbeidsplassen må involveres. 4. Bred medvirkning er nødvendig. 6 prosesselementer som skiller: Behov og hensikt diagnose, legitimitetsgrunnlag Klare (operasjonelle) mål som blir forstått (i tillegg til verdigrunnlag og visjoner) Informasjon Forankring Formelt, reelt. Eiere lokale ledere Samarbeid og medvirkning Ledelse Tillitsvalgte / Ledelse - Ansatte Ressurser Tid, kontinuitet, kompetanse, utstyr, økonomi, ildsjel s 142 f. s 31 f. Oppfølging Støtte, evaluering konsolidering
Oppsummering, kunnskapsstatus + erfaringer siste år: 1. Kampen om kompetent arbeidskraft fordrer et omdømme som tiltrekker seg utdanningsvillig ungdom. Deretter må de gis fast og full stilling. 2. Helhetlig arbeidsgiverpolitikk som tar arbeidskraften på alvor og tilbyr utviklende og bærekraftige arbeidsplasser 3. Samtidig forvente mer av sine ansatte 4. Ledsage turnustiltak med kompetanse- og kulturtiltak 5. Velg minst en hårete turnus som gir handlingsrom 6. Start med helgene. Bruk ubundet tid om nødvendig 7. De seks prosesselementene er viktige for å gi retning, legitimere mål og tiltak, skape oppslutning og varige resultater. 8. Sett nye mål for neste 5-10 år og forankre dem. Eks. doble andel heltidsansatte, ingen uønsket deltid, gj.sn stpro over 80 prosent, Kun faglærte? 9. Begrunne målene (hjulet/kaka)
Spørsmål? Lykke til! Utfordring til alle parter (2012): Skal kommunene ta det store heltidsvalget eller forbli et arbeidsmarked for deltidsarbeidskraft?