LEDELSE I ET KOMPETANSEPERSPEKTIV: Fra planlegging til mobilisering og verdiskapning Presentasjon ved rådmannsamling i Hordaland 27. jan. 2014 Linda Lai, Professor Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) 1
Bakteppe 2 Økende erkjennelse av at satsing på kompetanse er helt avgjørende for måloppnåelse og verdiskapning og derfor et sentralt lederansvar Satsingen bør være strategisk forankret! Økende erkjennelse av at resultatene ikke kommer av seg selv. Økt etterspørsel etter kunnskap om drivere! Fremdeles mye uklarhet rundt begrepet kompetanse Og rundt behov/muligheter for analyse/kartlegging av kompetanse. Gjennomgang av 85+ kompetanseplaner sier mye om hvor skoen trykker
Kompetanse = Potensial 3 Å være kompetent: Er å være i stand til Dvs. å ha kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som passer til oppgaver, krav og mål Ikke en egenskap, men situasjonsbetinget ( kompetansesamsvar ) Medarbeidere må gjøres kompetente Å være inkompetent: Er å ha feil kvalifikasjoner Være på feil plass ( ikke kompetansesamsvar ) Man må unngå å gjøre medarbeidere inkompetente
Kilder til kompetanse Typer kompetanse 4 Medfødte egenskaper Utdanning, kurs og tiltak Erfaring fra arbeidsliv og alle andre arenaer Formell kompetanse Uformell kompetanse
Verdiskapning gjennom kompetanse 5 Kan ikke måles gjennom: Investeringer i kompetanseutvikling Kartlegging av kompetanse eller andre målinger Utforming av kompetanseplaner / tiltaksplaner Dette er virkemidler for å berede grunnen ikke mål i seg selv For at kompetanse skal bidra til verdiskapning må den bli brukt! I tilknytning til relevante oppgaver og på en måte som bidrar til måloppnåelse = kompetansemobilisering Og brukerne må bli spurt om tjenestekvalitet.
6 Stor andel (25-40%) av medarbeidere (både i privat og offentlig sektor) får ikke brukt sin jobbrelevante kompetanse godt! Kompetanse egner seg ikke for langtidslagring, men øker i verdi og bidrar til verdiskapning gjennom anvendelse Hva eller hvem er flaskehalsen?
7 Råd 1: Start med kompetansekrav! Hvis satsingen skal være strategisk må den ta utgangspunkt i definering av kompetansekrav dvs kravanalyse: - Hvilken kompetanse kreves (trenger vi) for å utføre oppgaver og nå definerte mål?
STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE Kravanalyse Hvilken kompetanse kreves dvs er nødvendig for å utføre oppgaver og nå definerte mål? Kompetanse -kapitalanalyse Hvilken kompetanse(kapital) av den som kreves er tilgjengelig? Behovsanalyse 1. Mobiliseringsbehov: 2. Læringsbehov: 3. Anskaffelsesbehov 8
9 Råd 2: Se på kompetanse som en forvaltningskapital!
KOMPETANSE- PLANLEGGING IMPLEMENTERING AV TILTAK EVALUERING OG OPPFØLGING 10 KOMPETANSE ANALYSE ANSKAFFELSE UTVIKLING RESULTATER OG EFFEKTER OVERORDNEDE- MÅL OG STRATEGIER KOMPETANSE STRATEGI MOBILISERING NYTTE OG KOSTNADER TILTAKS- PLANER AVVIKLING (Lai, 2013)
11 Hva består kompetanse av? KOMPETANSEKOMPONENTER KUNNSKAPER FERDIGHETER EVNER HOLDNINGER
Kunnskaper er overfokusert og holdninger er underfokusert i kompetansearbeid! 12 Kunnskaper er ikke nok, men må kombineres med (evne og) vilje til å gjøre en god jobb! Brukerorientert? Detaljorientert? Felleskap? Arbeidsvillig og lojal?
13 Råd 3: Fokuser like mye på holdninger som kunnskaper og ferdigheter! Hire for attitude, train for skills!? - Ikke enten-eller, men en balanse.
14 Råd 4: Vektlegg realkompetanse mer enn kilder til kompetanse! Husk at kompetanse har kort halveringstid hvis den ikke blir brukt og oppdatert.
Eksplisitt versus taus (implisitt) kompetanse 15 Økende grad av innlæring og automatisering Nybegynnernivå (eksplisitt kompetanse) Ekspertnivå (taus kompetanse) Taus kompetanse = kompetanse som: Man ikke vet man har, Man ikke tenker over at man har, Man tar som en selvfølge, Man har glemt hvordan man har lært, Det er vanskelig å sette ord på
16 Taus kompetanse er per definisjon vanskelig å måle og fange opp i «kartlegginger»! Spredning skjer ikke gjennom tradisjonelle kurs, forelesninger eller bøker, men ved å jobbe tett med kilden: samarbeide om oppgaver, observere, stille spørsmål og diskutere, imitere eksperten, be om tilbakemelding på sine metoder og resultater.
17 Råd 5: Legg større vekt på taus og mindre vekt på eksplisitt kompetanse! Det som er lettest å måle og enklest å jobbe med er ofte det minst viktige. Legg til rette for spredning av taus kompetanse gjennom gode læringsarenaer.
18 Råd 6: Ta hensyn til alle komponenter ved analyse, anskaffelse, utvikling og mobilisering Tips: Hva kjennetegner de som er spesielt gode i form av kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger? Hva skiller de gode fra de dårlige? Uten sammenligning kan vi ikke si hva som gjør de gode så gode! Bygg videre på det i rekruttering og utvikling.
19 Råd 7: Gi kompetansemobilisering kontinuerlig fokus! Ellers oppstår verdilekkasje!
Negative effekter av lav kompetansemobilisering 20 Sterkere planer om å slutte og høyere avgang Svekket måloppnåelse og verdiskapning Lavere (indre) motivasjon, mer frustrasjon og misnøye Svekket lojalitet, omdømme og rekrutteringsmuligheter Svekket mestringstro, innsats og ytelse, redusert læring Mindre kollegial hjelpeatferd, ekstrarolle-atferd og fleksibilitet Svekket helse, høyere fravær, høyere personalkostnader og dårligere psykososialt arbeidsmiljø
Positive effekter av høy kompetansemobilisering 21 Økt verdiskapning og måloppnåelse Bedre grunnlag for innovasjon og utvikling Redusert uønsket avgang (tap av verdifull kompetanse) Høyere lojalitet til virksomheten, bedre omdømme og rekrutteringsgrunnlag. Økt indre motivasjon, økt innsats og ytelse, samt forsterket læring Bedre psykisk helse, økt nærvær, lavere personalkostnader, bedre psyko-sosialt arbeidsmiljø Øker kollegial hjelpeatferd, ekstrarolle-atferd og fleksibilitet
22 Hva er mest avgjørende for høy kompetansemobilisering? God rolledefinering Mestringstro* Godt samsvar mellom krav og kompetanse Høy rolleklarhet og håndterbar rollebelastning Tillit til egen kompetanse Autonomi* Mestringsorientert ledelse* Mestringsorientert støtte fra kolleger* Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid Støtte til utvikling, mestring og ytelse Støtte til utvikling, mestring og ytelse (mestringsklima) = de tre viktigste driverne for indre motivasjon, jfr self-determination theory (Lai & Kapstad, 2009; Lai 2011a; Lai 2011b; Lai & Skiba, 2013)
23 Mestringstro = tro på egne muligheter til å mestre oppgaver og utfordringer Avgjørende for innsats og ytelse, men reflekterer også et grunnleggende psykologisk behov = føle seg kompetent. En type holdning som er avgjørende i hvilken grad man faktisk er kompetent. Bygges først og fremst gjennom opplevelse av mestring - lett å rive ned av ledere og kolleger, samt tap av mestringsmuligheter.
Mestringsorientert ledelse 24 Fokus på å gjøre andre så gode som mulig, ut fra deres forutsetninger: Motivere til utvikling og mestring Skreddersy kompetanseutvikling Gi konstruktiv tilbakemelding for å oppnå forbedringer Gi ære for god utvikling, god innsats og god ytelse Sterk driver for kompetansemobilisering, motivasjon, innsats, ytelse m.fl. Motsats: Prestasjonsorientert ledelse ytre definerte mål, konkurranse/rivalisering med andre.
Mestringsorientert kollegastøtte/klima 25 Fokus på å gjøre hverandre så gode som mulig Gjensidig motivere til utvikling og mestring Gi konstruktive tilbakemeldinger for å oppnå forbedringer Gi ære for god utvikling, god innsats og god ytelse Dele kompetanse (fremfor skjule) Ny (norsk) forskning viser en rekke fordeler. Motsats: Prestasjonsorientert klima konkurranse/ rivalisering med andre, risiko for kompetanseskjuling. (Se Cerme et al., in press)
Sammenhengen mellom kompetansemobilisering og indre motivasjon 26 Mestringstro Autonomi Kompetansemobilisering Indre motivasjon Mestringsorientert ledelse og kollegastøtte (se m.a., Lai, 2011a; Lai & Skiba, 2013)
27 Råd 8: Sats på alt som kan øke kompetansemobilisering og indre motivasjon! Fokuser på motivasjon, mening og mestring fremfor ytre incentiver! Kompetansemobilisering er den primære motivasjonsfaktoren for de fleste kompetansearbeidere! Primært ytre motiverte medarbeidere trigges ikke av de samme faktorene.
28 Det primære lederansvaret Å gjøre medarbeiderne i stand til gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse
Ledelse i praksis hvem kan vurdere lederen? 29 Husk at lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstøtte medarbeiderne opplever! Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjørende, ikke lederens selvoppfatning Det er ingen sammenheng mellom lederes egenvurdering og organisasjonens resultater, men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater! Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv
Tankekors for ledere 30 Mestringsorientert ledelse Innebærer at medarbeideren føler seg sett, opplever tillit, får æren for gode resultater, får konstruktive tilbakemeldinger for å forbedre ytelsen sin, får skreddersydd hjelp til utvikling. Makt Personer som får makt blir ofte (men ikke alltid*): 1. mer selvsentrerte og mindre interesserte i andre, 2. dårligere til å lytte til andre og til å lese mimikk og kroppsspråk, 3. dårligere til å oppfatte motstand og negative reaksjoner fra andre, 4. mindre mottakelige for påvirkning og korrektiver fra andre, 5. mer instrumentelle overfor andre, m.m. * I hvilken grad makt korrumperer eller gir prososiale effekter, avhenger m.a. av personlighet.
31 Mellomlederen har ansvaret: Lederutvikling er nøkkelen! Lederen må ta rollen som kompetansekatalysator på alvor Unngå rollen som flaskehals Innta rollen som motivator og tilrettelegger Fokus på: Metakompetanse kompetanse om kompetanse Utvikling av holdninger og atferdsmønstre som bidrar til motivasjon, innsats og verdiskapning Utvikle ferdigheter i å gjøre andre gode Ny norsk forskning sier mye om hva som virker og hvordan og flere nye studier er på vei!
32 Råd 9: Gjør en ting av gangen! Prioritér og velg satsingsområder Kompetansearbeid tar tid og er en læringsprosess som må nå hele organisasjonen
33 Råd 10: Tenk verdiskapning! Formålet med satsing på kompetanse i offentlig sektor er bedre tjenestekvalitet! Bedre verdiskapning gjennom god ledelse og forvaltning av kompetanse gir en rekke positive bivirkninger for medarbeidere og virksomhet! Definer konkrete mål for satsing på kompetanse og følg opp! Satsing på kompetanse er relevant for alle områder i arbeidsgiverpolitikken!
Kontakt: linda.lai@bi.no 34 Utvalgte kilder: Lai, Linda (2013). Strategisk kompetanseledelse (3. utgave). Bergen: Fagbokforlaget Med måleskalaer (kap 7.) Lai, Linda (1999). Dømmekraft. Oslo: Tano/Universitetsforlaget Se også mange korte artikler: http://www.bi.no/bizreview/fagligeprofiler/linda-lai/ Mest leste i 2012 og 2013 Twitter: @LindaLaiProf Blogg: lindalaiblog.wordpress.com