Mennesker og verdier Hvem vi er 2004
Verdiene gjør forskjellen Mennesker med evne og vilje til å gjennomføre sine arbeidsoppgaver punktlig og presist er viktige i Aker Kværner. Målet er at kundene skal slippe overraskelser. Hvordan skal teknologikonsernet greie det? Ved hele tiden å sørge for at menneskene i konsernet kontinuerlig videreutvikler holdninger, kultur, kompetanse, samarbeidsformer og lederskap. Det handler om hvordan menneskene leverer, hvilke verdier de bygger på, hvordan de prioriterer og hvilke holdninger de har når de bygger relasjoner. Måten den enkelte i Aker Kværner møter omverdenen på, og ansvaret som utvises, er avgjørende for tilliten konsernet møter blant kundene, i lokalsamfunnet og i verdenssamfunnet.
Nøkkeltall* Konsern: Beløp i millioner kroner 2003 2002 2001 Driftsinntekter 31 330 34 140 40 250 Driftsresultat før amortisering og avskrivninger 1 000 573 330 Driftsresultat før amortisering 670 196-60 Driftsresultat -97-395 -392 Resultat før skatt -338-54 -721 Netto resultat -348-181 -906 Ordrereserve 32 150 26 480 30 430 Antall ansatte 21 980 24 640 25 660 Gjennomførings Olje & Gass: Beløp i millioner kroner 2003 2002 2001 Driftsinntekter 20 390 21 900 23 350 Driftsresultat før amortisering 459 659 840 Ordrereserve 23 740 18 870 17 830 Antall ansatte 14 510 16 370 16 860 Engineering & Construction: Beløp i millioner kroner 2003 2002 2001 Driftsinntekter 10 940 12 240 16 900 Driftsresultat før amortisering 211-463 -900 Ordrereserve 8 410 7 620 12 600 Antall ansatte 7 470 8 270 8 800 Olje og gass Farmasi og bioteknologi * Refinansieringen (fullført i mars 2004) og fusjonen med Aker Maritime ASA (28. februar 2002) er presentert i proforma regnskapene som om de ble gjennomført 1. januar 2001. Proforma tallene er kun utarbeidet av informasjonshensyn og indikerer ikke nødvendigvis de resultatene man faktisk ville ha fått dersom de nevnte transaksjonene hadde blitt gjennomført i henhold til forutsetningene Har ekspertise innenfor hele verdikjeden fra forstudier, via komplette produksjonsanlegg for olje og gass, til fjerning og gjenbruk av faste og flytende installasjoner. Leverer tjenester innen hele verdikjeden fra forstudier til bygge- og prosjektledelse og kontroll av fabrikkanlegg for legemiddel- og bioteknologiselskaper.
kraft i krevende industrier Raffinering og kjemi Metallforedling og gruveindustri Papirmasse Kraft Verdensledende på prosjektledelse, design og konstruksjon av store raffinerier og petrokjemiske industrianlegg. Spesialister med konkurransefortrinn innenfor alt fra forstudier til ferdige anlegg for produksjon av ulike typer metaller og mineraler. Tilbyr spesialistkompetanse innen hele livsløpet fra konseptstudier til totalløsninger for miljøvennlige produksjonsanlegg for tremasse og papirproduksjon. Tilbyr spesialiserte løsninger og teknologi for miljøvennlige gasskraftverk samt energiproduksjon til kraftkrevende industri.
Global ekspertise lokal medspiller AKER KVÆRNER ASA, er gjennom datterselskaper og tilknyttede selskaper («Aker Kværner»), en ledende global leverandør av ingeniørtjenester og fabrikasjon, teknologiprodukter og totalløsninger. Aker Kværner konsernet består av et antall juridiske enheter. De fleste av disse bruker Aker Kværner som merkenavn/varemerke. Virksomheten i Aker Kværner omfatter en rekke bransjer, inkludert olje- og gassproduksjon, raffinering og kjemiindustri, farmasi og bioteknologi, gruveindustri og metallforedling, kraft og papirmasse. Aker Kværner har en samlet omsetning på omlag 31 milliarder kroner og sysselsetter ca 22 000 ansatte i mer enn 30 land. Mennesker og verdier 2004 Aker Kværner 5
Med blikk for kvalitet Hvordan hver og en av oss utfører våre daglige arbeidsoppgaver har betydning for Aker Kværners utvikling. Det er ikke bare sluttresultatet som teller. Riktig kvalitet til avtalt tid og pris er avgjørende for kundene våre. Men det alene er ikke nok. Alt vi gjør innenfor leveransenes ulike faser påvirker gjennomføringskraften i prosjektene. Samtidig er det en forutsetning at vi ikke utsetter mennesker og miljø for ulykker. Sunne holdninger og forpliktelser knyttet til helse, miljø og sikkerhet (HMS) er en selvfølge. HMS-arbeid har høyeste prioritet. Likevel må vi erkjenne at farlige hendelser skjer også hos oss. Vårt felles mål er å unngå dem. Aker Kværner skal være en god verdensborger, en god nabo i lokalsamfunn der vi har virksomhet og en god gjest der vi gjør våre prosjekter. Verdiene er kjernen i en kvalitetskultur der mennesker trives og utvikles sammen. Kundefokus, gjennomføringskraft, kremmerånd, åpenhet og ærlighet, medarbeiderutvikling og fokus på helse, miljø og sikkerhet er våre kjerneverdier. Det handler om tillit og forutsigbarhet for alle vi forholder oss til som leverandør og gjennomfører av krevende prosjekter. I likhet med andre globale selskaper, opererer Aker Kværner i en ustabil verden med blant annet finansiell uro, naturkatastrofer og kriger. Usikre omgivelser utfordrer vår evne til endring. Samtidig skjerpes kravene til innsyn i næringslivet. Dette fordrer at vi viser endringsvilje og er i stand til å etablere en fleksibel kostnadsstruktur. Dessuten skal vi vise åpenhet i alt vi foretar oss. Vi ønsker at kundene skal velge oss fordi de vet at vi holder det vi lover. Vi vil at våre aksjonærer, forretningsforbindelser, ansatte og samfunnet forøvrig skal erfare at vi er til å stole på. Verdiene i Aker Kværner har begynt å ta tak i menneskene som jobber her. Det viktige arbeidet med forankring av verdiene er kommet langt og det skal videreføres med uforminsket styrke. Her har lederne et særlig ansvar. Godt lederskap er å bry seg om mennesker og om kvalitet for kundene. Det siste året har Aker Kværner tatt i bruk en rekke nye verktøy for å utdanne og utvikle medarbeidere i tråd med vår offensive personalpolitikk. Respekt og like muligheter til personlig utvikling er viktige elementer for at vi skal trives og prestere sammen. Vi ønsker lyttende og handlingskraftige ledere som kan være med å utvikle en kultur der ingenting overlates til tilfeldighetene. Aker Kværner har gjennom en rekke prosjekter vist betydningen av en kvalitetskultur. Denne kulturen skal videreutvikles. Når alle menneskene i konsernet spiller på lag og gjør sin del av jobben, kan Aker Kværner bli nummer én i vår bransje. Det er opp til oss! Inge K. Hansen konsernsjef 6 Aker Kværner Mennesker og verdier 2004
Vi skal dyrke kulturen som setter kvalitet høyest. Gjennom utvikling av mennesker skal Aker Kværner nå enda lenger! Mennesker og verdier 2004 Aker Kværner 7
Verdier kommer innenfra Tydelige verdier skaper sunne holdninger og sitter i ryggmargen. Aker Kværner har bevisst valgt å bygge felles kultur gjennom klare verdier og lederprinsipper. Forenes i personalpolitikken Personlig drivkraft bidrar sammen med systemene i enhetene til å nå konsernets ambisiøse mål overfor samfunn, eiere og medarbeidere. Aker Kværners verdier er dyrket frem blant konsernets egne medarbeidere over hele verden. Verdiene ble identifisert og nedtegnet gjennom en åpen og omfattende prosess på alle nivåer i konsernet i 2002. Etter en rekke diskusjoner og justeringer ble verdiene og lederprinsippene nedfelt i dokumentet People. Dette utgjør plattformen for kulturutviklingen i konsernet. Samtidig er verdiene og lederprinsippene fundamentet for Aker Kværners personalpolitikk med tilhørende verktøy for leder- og medarbeiderutvikling, samt kanaler for tilbakemelding til og fra medarbeiderne. Verdiene i Aker Kværner leves ut hver dag. De bidrar til felles målforståelse, samarbeid og grenseløs kompetanseoverføring i konsernet. Kvalitetskulturen lever og videreutvikles daglig. Den dyrkes frem innenfra. Prinsippene om ansvar for aktive bidrag, retten til oppfølging og utvikling, verdiene og lederprinsippene i Aker Kværner, forenes i personalpolitikken People Policy. Dokumentet beskriver konsernets og den enkeltes ansvar og rettigheter i medarbeiderrelasjonen. Implementeringen og levendegjøringen av det ambisiøse dokumentet startet i 2003 og pågår for fullt. 8 Aker Kværner Mennesker og verdier 2004
Medarbeiderne ved Kværner Oilfield Products i Houston bidrar til å bygge Aker Kværner-kulturen rundt sunne holdninger og HMS-fokus. Felles verdier på seks språk Aker Kværners verdier og lederprinsipper er beskrevet i verdidokumentet People. Alle i konsernet har fått dokumentet som en påminnelse om kulturen og innstillingen som skal prege det daglige arbeidet. People finnes på seks språk og bidrar til oppmerksomhet om felles forankring på tvers av kulturelle forskjeller og stor geografisk spredning. Verdier gir trivsel og lønnsomhet De 234 menneskene i Kværner Songer trives bedre enn gjennomsnittet i Aker Kværner. Resultatene fra medarbeiderundersøkelsen viser at de lever tettere opp til konsernets verdier enn de fleste andre enhetene (se oversikt til høyre). Selskapet er kjent for offensiv personalpolitikk og gode relasjoner mellom menneskene i selskapet og omverdenen. 99 prosent av de ansatte der deltok i medarbeiderundersøkelsen som brukes aktivt som et nøkkelverktøy for kontinuerlig forbedring. Selskapets lønnsomhet er bedre enn i de fleste andre virksomheter i konsernet. Verdifokuserte vinnere Medarbeiderundersøkelsen gir Aker Kværner tydelige tilbakemeldinger om opplevelsen av kultur og ledelse. Verdier og lederprinsipper foredles fra ord til handling i de ulike enhetene i konsernet. De tre beste innenfor hver verdi er: Kundefokus 1. Kværner Songer, USA 2. Kværner Constructions, England 3. Olje, Gass og Prosess, Charleston, USA Kremmerånd 1. Kværner Songer, USA 2. Aker Kværner Canada 3. Feltutvikling Europa, ledelse og stab, Oslo Helse, miljø og sikkerhet 1. Kværner Songer, USA 2. Aker Kværner Canada 3. Olje, Gass og Prosess, Indonesia Gjennomføringskraft 1. Kværner Songer, USA 2. Aker Kværner Canada 3. Olje, Gass og Prosess, Beijing & Shanghai Åpenhet og ærlighet 1. Aker Kværner Canada 2. Kværner Songer, USA 3. Konsernstab, Oslo Medarbeiderutvikling 1. Kværner Songer, USA 2. Aker Kværner Canada 3. MH Pyramid, USA Enhetene er oppgitt i rangert rekkefølge. Kremmerånd bidrar til at vi tenker smartere, utvikler bedre løsninger og forhandler hardere for å overgå kundens behov. Rob van Gemert, Nederland Medarbeiderutvikling er å bidra til at kollegene henter ut sitt fulle potensiale samtidig som vi selv daglig endrer måten å jobbe på. Sarah Weyell, England Kundefokus er løsningsorientert arbeid for å bidra til kundens suksess. Det gir oss igjen nye prosjekter. Ingeborg Aasen, Oslo Gjennomføringskraft er å arbeide hardt for å gjøre ting riktig med en gang. Vi strekker oss langt for å sikre kvaliteten i alle ledd av leveransen. Yen-Fen Tan, Malaysia Helse, miljø og sikkerhet har fullt fokus allerede før prosjektene starter. Vi er opptatt av at HMS-virkemidlene fungerer i praksis. Peter Outzen, Karlstad Åpenhet og ærlighet innebærer for meg å være åpen for endringer i arbeidssituasjonen. Konstruktive tilbakemeldinger til kolleger og kunder er en selvfølge. Unni-Mari Skingen, Oslo Mennesker og verdier 2004 Aker Kværner 9
Forebygger skader Farlige hendelser skal unngås Enhver ulykke og skade skal unngås. Det er Aker Kværners grunnholdning. Tydelig lederskap innenfor helse-, miljø og sikkerhetsarbeid (HMS) med regler og rutiner har resultert i færre skader de siste årene. En maskin har overtatt noe av det mest krevende sveisearbeidet ved skjøting av rør hos Aker Verdal. Dermed slipper sveiserne blant annet mye av det svært belastende og statiske arbeidet med jevne sveiser i krumbøyd stilling på vanskelig tilgjengelige steder. Sveisemaskinen i Verdal er ett av mange eksempler på hvordan proaktivt HMS-arbeid og forbedring av produksjonsprosesser går hånd i hånd. Medarbeidernes helse får bedre vilkår, og maskinen bidrar til jevnt høy kvalitet i arbeidet. Nå arbeider Aker Verdal med utvikling av en robot for stubbsveising. Aker Kværner vil mer innen HMS. Det skal oppnås ved å utvikle HMSkunnskap til holdninger hos alle som arbeider i konsernet. HMS-ansvaret hviler på den enkelte medarbeider, og er samtidig et høyt prioritert lederansvar i Aker Kværner. Systematisk HMS-arbeid er en forutsetning for å vinne nye kontrakter. Dessuten ønsker konsernet at helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid skal være en naturlig konsekvens av at man bryr seg om hverandre i Aker Kværner. Alle har et ansvar for at kollegene kan reise friske hjem etter endt arbeidsdag. Ingenting kan overlates til tilfeldighetene. Likevel skjer ulykker. I 2003 døde to personer i arbeidsrelaterte ulykker på Aker Kværner-anlegg. Disse tragiske hendelsene er to for mange, og en påminnelse om at HMS-arbeidet må styrkes kontinuerlig. Aker Kværner bærer også et betydelig miljøansvar. Overalt der konsernet er til stede lever målsettingen om at enhver operasjon skal spare miljøet for unødig belastning. Operasjonene skal være bærekraftige i miljøperspektiv. Konsernet arbeider ut fra et evighetsperspektiv. 10 Aker Kværner Mennesker og verdier 2004
Skadefri kraft i Florida Aker Kværner høster lovord for helse, miljø og sikkerhetsarbeidet (HMS) i forbindelse med byggingen av Calpine Osprey Energy Center i Florida. 1,9 millioner timer er jobbet uten skader. Prosjektet topper kundens (Calpine Corporation) målinger over flest antall måneder med gode HMS-resultater. Helsenettverk i Houston Aker Kværner i Houston ønsket økt fokus på helseforebyggende tiltak. Løsningen ble et helsenettverk for medarbeiderne og deres familier på internett. Helsefaglige tips, ny informasjon om helse, tips om faresignaler for helseplager og annen relevant informasjon oppdateres jevnlig. Nettstedet skaper engasjement og inspirasjon til å holde seg i form og unngå unødige plager. Deltakelsen har økt jevnt siden nettstedet ble rullet ut i 2002. I år ventes det at alle ansatte i Aker Kværner i USA og deres familier tar i bruk dette HMS-verktøyet. Læring av uønskede hendelser Enhver uønsket hendelse skal unngås. Aker Kværner arbeider derfor systematisk for å lære dersom ulykker og uønskede hendelser likevel skjer. Alvorlige ulykker undersøkes, og årsakssammenhengen analyseres. Både direkte, indirekte og grunnleggende årsaker blir identifisert. Så iverksettes tiltak for å tette de hullene som tillot ulykken å skje. En ny standard for undersøkelse og analyse av ulykker implementeres nå i konsernet for å sikre videre fremgang i arbeidet mot målet om å unngå ulykker. Har kontroll på ergonomi Energiforbruk Totalt: 289 278 MWh Gass: 33 531 MWh Olje: 17 612 MWh Elektrisitet: 238 135 MWh Avfall Totalt: 10 992 tonn Resirkulert: 8 328 tonn Deponert: 2 132 tonn Annet: 532 tonn Materialforbruk Totalt: 6 880 tonn Maling: 29 tonn Stål: 6 845 tonn Aluminium: 6 tonn Et ergonomisk førsteklasses arbeidsmiljø i kontrollrommet på Kristin-plattformen er resultatet av arbeidet Aker Kværner har ledet. Også andre leverandører og oppdragsgiveren har bidratt til resultatet. En prosess for vellykket design i møtet mellom mennesker og teknologi er etablert gjennom prosjektet der flere fagdisipliner har samarbeidet. Ventede effekter er mindre arbeidspress og stress, høyere effektivitet og færre feil, unødvendige hendelser og produksjonsavbrudd på plattformen. Arbeidet setter ny standard for design av kontrollrom i flytende installasjoner. Vi håper flere følger dette eksemplet, fastslås det i en uavhengig evalueringsrapport for prosjektet. Synergi i læring Aker Kværner bruker IT-verktøyet Synergi i arbeidet for læring av uønskede hendelser og ulykker. Kartlegging av forbedringstiltak og styring av oppfølgingsaktiviteter er elementer i verktøyet. 14 år uten fraværsskader Aker Kværner har sammen med alliansepartnerne DuPont og JBEK i USA utført 4,9 millioner arbeidstimer uten en eneste fraværsskade. I september 2003 hadde Aker Kværner gjennom 14 år vært med å levere høykvalitetstjenester innen engineering, anskaffelser, konstruksjon og vedlikehold til DuPont. Mennesker og verdier 2004 Aker Kværner 11
Aker Kværners felles prosjektgjennomføringsmodell innebærer kvalitetssikring og kartlegging av konsekvenser ved endringer underveis i prosjektet. Verktøyet tas i bruk i hele Aker Kværner for å sikre førsteklasses leveranser i alle ledd. 12 Aker Kværner Mennesker og verdier 2004
Glassklar prosjektgjennomføring Kvalitet, åpenhet og forutsigbarhet gjennom hele prosjektet er hensikten med Aker Kværners modell for prosjektgjennomføring. Modellen representerer Aker Kværners beste praksis for hvordan gjennomføre et prosjekt fra start til mål. Kontinuerlig og fullstendig informasjonstilgang for alle involverte fra start til overlevering skal gjøre enhetene bedre på gjennomføring. Gjennomsiktighet Erfaringene med gjennomføringsmodellen Project Execution Model (PEM) viser overbevisende resultater. Modellen innarbeides nå som Aker Kværnerselskapenes felles arbeidsmetode. Den skal bidra til å oppnå fullstendig oversikt over status og fremdriftsplaner for alle involverte til enhver tid. Kvalitet Kvalitet i produkt og gjennomføring sikres gjennom klare milepæler, kvalitetskrav og tydelige beskrivelser av hvordan komponentene i prosjektene er relatert til hverandre. Prosjektmedarbeiderne må vite hva de skal prioritere, måle og rapportere til enhver tid. Det skal gi god kvalitet både i gjennomføringsprosessen og i informasjonen. Omtrentlig informasjon blir erstattet med eksakte svar. Om endringer skulle være nødvendig vil man da raskt få oversikt over hva dette innebærer for prosjektets fremdrift og kostnader. Presisjon Gjennom spesifisering av entydige parametre elimineres faren for misforståelser. Modellen sikrer fokus, klare prioriteringer og optimal arbeidsflyt. Det er ingen tvil om presisjonen i informasjonen når milepæler nås. Forutsigbarhet Resultatet av gjennomføringsmodellen er forutsigbarhet. Overraskelser unngås. Menneskene i prosjektene kjenner sine oppgaver og vet hvordan arbeidet måles. Kundene skal oppleve forutsigbarhet gjennom hele leveransen. For Aker Kværner er modellen også et verktøy for risikostyring og ressursallokering. Læring Erfaringer med bruk av gjennomføringsmodellen meldes kontinuerlig tilbake slik at modellverktøyet løpende justeres, oppdateres og forbedres. Mennesker og verdier 2004 Aker Kværner 13
Med rett til å vite Viten om forventningene til egne resultater er en forutsetning for å lykkes. Derfor har menneskene i Aker Kværner rett til å vite hva andre forventer av dem. Medarbeiderutvikling er viktig for kunnskapsbedriften Aker Kværner. Det er menneskene som avgjør kvaliteten i våre leveranser. Derfor legger konsernet store ressurser ned i å utvikle samspill, nettverk og læringskultur med tilhørende tilbud og verktøy. Evaluerings- og tilbakemeldingskanaler er sentralt i dette arbeidet. Den som ikke kjenner forventningene blir fort en tapt ressurs. Personlig utvikling kommer av respons og evne til å reflektere over tilbakemeldinger. Hver enkelt har så et ansvar for å oppnå ønsket utvikling. Det betyr ikke at menneskene i konsernet står alene om egen utvikling. Langt i fra. Utvikling av mennesker har kontinuerlig fokus i Aker Kværner. Lederne på alle nivåer arbeider hele tiden med å øke kompetansen, endringsviljen og lærelysten blant menneskene i sine enheter. Som hjelp i dette arbeidet er det utviklet en rekke viktige verktøy. Mange av dem ble tatt i bruk i 2003. Stadig flere i hele konsernet får glede av å bruke dem. Øystein Haukvik, Oslo, Atle Haug, Houston, Valborg Lundegaard, Oslo, Arne Bjørlo, Stavanger og Kevin Kulish, Houston snakker om kompetansedeling og forventningsavklaringer ved prosjektgjennomføring på prosjektlederkonferansen i Houston i januar 2004. 14 Aker Kværner Mennesker og verdier 2004
Innspill fra alle kanter Åpenhet og ærlighet er en selvfølge i Aker Kværner. Derfor ba 940 ledere i 2003 om klare og ærlige tilbakemeldinger fra menneskene i stillinger over, under og ved siden av seg i organisasjonen. Innspillene til hva som skal til for bedre å leve ut Aker Kværners verdier og lederprinsipper gis gjennom såkalte 360- graders tilbakemeldinger. Resultatene danner grunnlag for å definere tiltak for personlig forbedring. 360-graders tilbakemeldinger er et nyttig verktøy for personlig utvikling, men det må ikke bli en sovepute. Jeg ønsker løpende tilbakemelding fra omgivelsene daglig. Anne Mürer, Oslo Anonymitet sikrer ærlige og åpne svar i 360-graders tilbakemeldingene. Verktøyet gir et speilbilde av hvordan kolleger opplever meg. Så kan jeg sammenlikne med hva jeg selv ser i speilet. Det gir nyttige refleksjoner. Karel P. Logman, Nederland Ærlige tilbakemeldinger Også Aker Kværners ledelse har rett til å vite. Til sammen 14 000 av menneskene i konsernet benyttet muligheten til å påvirke ledelsen gjennom ærlige tilbakemeldinger i medarbeiderundersøkelen 2003. Undersøkelsen ble gjennomført i tidsrommet fra april til juni. Ingen av konsernets enheter hadde deltakelse under 50 prosent. Resultatene i medarbeiderundersøkelsen gjenspeiler turbulensen rundt Aker Kværner de siste årene. Store omstillinger med endrede strukturer og arbeidsmetoder påvirker naturlig nok medarbeidernes oppfatning av egen arbeidssituasjon. Lederne på alle nivåer i Aker Kværner ønsker forbedringer utover resultatene i medarbeiderundersøkelen. Motivasjon 7 av 10 i Aker Kværner føler de gjør en meningsfull jobb 6 av 10 i Aker Kværner liker arbeidsoppgavene sine 6 av 10 er stolte av å jobbe i Aker Kværner Prioriterte forbedringsområder 5 av 10 mener lederne gir dem klare mål 4 av 10 mener Aker Kværner verdsetter og belønner gode prestasjoner 4 av 10 er enige i at karriereutvikling avgjøres gjennom individuelle prestasjoner Undersøkelsen skal gjentas i 2004 og vil dermed gi tilbakemelding på den forbedring hver enhet har oppnådd i forhold til fjoråret. Dyrker mangfoldet Menneskelig mangfold styrker Aker Kværners mulighet til suksess. Alle har derfor de samme mulighetene til personlig utvikling og karriereutvikling uavhengig av for eksempel nasjonalitet, hudfarge, kjønn, religion eller handikap. Og alle har de samme rettigheter og plikter i forhold til konsernets verdier og lederprinsipper. Mennesker og verdier 2004 Aker Kværner 15
Individuell kunnskap felles erfaring Gode ledere er avgjørende for Aker Kværners suksess. Aker Kværner Global Learning Centre og Project Academy er to satsninger som bidrar til å utvikle konsernets ledere og ledertalenter i handlingsorienterte læringsmiljøer. Prinsippet for læringen i Aker Kværner er praktisk relevans og kontinuitet. Utviklingen av mennesker skjer først og fremst gjennom utfordrende arbeid i selskapene og i prosjektene. Sterk prosjektledelse Project Academy ble etablert i februar 2003 for å øke konsernets samlede kapasitet innen prosjektledelse. Formålet er å styrke prosjektlederkompetansen, nettverksbygging og deling av beste praksis og erfaringer. Project Academy er basert på Aker Kværners verdier, ledelsesprinsipper, og prosjektgjennomføringsmodell (PEM). Tre læringsstrategier er etablert: Læringsprogrammer på ulike nivåer (Training solutions) Globale og lokale nettverk (Networks) Skreddersydde oppstarts- og forbedringsprogram i prosjekter (Team Alignment) Engineering & Construction Europe var først ute med implementering av Project Academyprogrammene. De andre forretningsområdene arbeider nå med implementeringen. Integrert læring Global Learning Centre er et internt kompetansesenter som samarbeider tett med linje- og prosjektledelse med å utvikle og implementere: Globale utviklingsprosesser og verktøy for medarbeidere Effektive læringsløsninger på ulike nivåer og for ulike målgrupper med å utvikle menneskene og kulturen, bygget på konsernets verdier og lederprinsipper. Aker Kværner tilbyr ledere et helhetlig sett av lederprogrammer, tilpasset utfordringene på ulike nivåer i en lederkarriere. I 2003 fullførte 240 ledere i Aker Kværner lederprogrammer rettet både mot prosjektledelse og bedriftsledelse. Det har vært positiv utvikling rundt læring og åpenhet siden jeg begynte for tre år siden. Eva Pettersson, Karlstad Global Learning Center-teamet har 11 medarbeidere fordelt på Stockton i Storbritannia, Houston i USA, Oslo og Stord. Også i Asia skal det på sikt etableres en tilstedeværelse. Gjennom det globale nettverket av læringssentere er Aker Kværner i stand til å etablere en profesjonell og konsistent standard for arbeidet Planlagte kurs i 2004: Kurs Antall deltagere Business Leadership Programme 60 Developing your leadership 100 Becoming a leader 200 I tillegg vil det bli gjennomført programmer som fokuserer på Winning Business, samt lederutviklingsprogrammer for prosjektledere på ulike nivåer innenfor rammen av Project Academy. 16 Aker Kværner Mennesker og verdier 2004
Uformell læring er utbredt. Alle stiller opp og hjelper hverandre ved behov. Helena Ivarsson, Karlstad Tar man ansvar for egen utvikling får man all nødvendig støtte underveis. Catrin Gustavsson, Karlstad Læringskulturen i Aker Kværner inspirerer. Ledertreningsprogrammene gir verdifull utvikling gjennom kunnskap og nettverk i konsernet. Vår felles kunnskapsbase er Aker Kværners viktigste aktiva. Pål Helsing, Aberdeen, har deltatt i Aker Kværner Business Leadership Program der toppledere i Aker Kværner er lærerkrefter Kartlegger lederes kvalitet Smidig overgang for nye ledere Inntreden i en lederjobb innebærer ny rolle og nye arbeidsoppgaver. Hva en bruker tiden på, perspektiver på egen rolle og kravene til kompetanse endres med ny posisjon. For å sikre smidige overganger for mennesker som blir leder for første gang, eller som utnevnes til mer komplekse lederoppgaver, har Aker Kværner begynt å tilby skreddersydde lære- og overgangsplaner for disse. Lære- og overgangsplanene (Leadership Passage Curriculum) kan være effektive verktøy for å gjøre overgangen smidigere. Gjennom Leadership reviews en grundig vurdering av de enkelte topplederne kartlegges og utvikles konsernets samlede ledelseskapasitet og utviklingspotensial. Konsernsjefen og toppledelsen deltar alltid, som her ved Gary Mandel (EVP Oil, Gas, Process & Energy) og Robert Reinoehl (leder for Aker Kværner i Singapore). Leadership reviews ble introdusert i 2003 og så langt er 200 ledere vurdert på denne måten. Alt for kunden Når utstyr fra Kværner Oilfield Products ankommer kysten av Angola for installasjon og drift på feltet, er ti brasilianere med opplæring fra Aker Kværner på plass for å sikre interaksjonen med kunden. Brasilianerne Nilton de Lara Almeida og Marcelo Marinho (bildet) er blant dem som har vært trainees hos Kværner Oilfield Products på Tranby utenfor Oslo og i Aberdeen i en toårsperiode for å lære produktene og Aker Kværners arbeidsmetoder å kjenne. Mennesker og verdier 2004 Aker Kværner 17
Lederskap forplikter Medarbeiderne i Aker Kværner er kulturbærere. Derfor er ledernes forpliktelse til verdiene og lederprinsippene av stor betydning. Et av verktøyene som bidrar til bevissthet og utvikling av lederrollen i tråd med konsernets verdier, er en personlig kontrakt ledere tegner med sine overordnede. Kontrakten heter Personal Business Commitment. Den definerer klare individuelle mål på områder som forretningsstrategi, økonomisk resultat, initiativ fra konsernet, helse, miljø og sikkerhet, medarbeiderutvikling og tiltak som skal bidra til måloppnåelsen. Avtalen evalueres og fornyes årlig. 1000 ledere i Aker Kværner inngikk i 2003 personlig kontrakt om måloppnåelse (Personal Business Commitment) med sin overordnede. Lønnsomme resultater Oppnåelse av resultater er en forutsetning for Aker Kværners utvikling. Vi ønsker derfor å videreutvikle en resultatorientert kultur på alle nivåer i organisasjonen. Derfor er en vesentlig del av ledernes faste kompensasjon gjort variabel ved at ytelser som lederpensjonsordninger, førtidsavgang, forsikringer og andre tilleggsytelser er redusert eller tatt bort. Isteden utbetales årlig et variabelt lønnsbeløp basert på lederens resultater, praktisering av verdier og lederprinsipper, samt selskapets resultater. 18 Aker Kværner Mennesker og verdier 2004
Etter å ha fornyet min personlige kontrakt om måloppnåelse i flere år, opplever jeg verktøyet som svært verdifullt. Det åpner for større grad av samspill og tilbakemelding på alle nivåer og er en kraftig forpliktelse til våre lederprinsipper. Kontrakten minner til enhver tid om Aker Kværners verdier. Hoe Wai Cheong, Singapore Aker Kværner ønsker å utvikle ledere som lytter til og utfordrer sine medarbeidere. Utvikling av mennesker er avgjørende for å lykkes som kunnskapsbedrift. Bildet er fra Kværner Oilfield Products, Houston. Mennesker og verdier 2004 Aker Kværner 19
I pakt med omgivelsene Som global aktør har Aker Kværner en viktig samfunnsrolle. Omverdenen forventer at konsernet opptrer ansvarlig i alt det foretar seg. Aker Kværner ønsker å innfri. Ikke av frykt for å bli tatt for feil, men fordi dette i stadig økende grad er et konkurransefortrinn i kampen om kunder, talenter og kapital. Vi anstrenger oss for å drive virksomheten på en måte som gjør mennesker stolte av å jobbe for og med Aker Kværner. Utdrag fra Aker Kværners etiske retningslinjer, Business Ethics. Kvalitetskultur og høy etisk standard innebærer motiverte ansatte og tilfredse kunder. Det er igjen forutsetninger for konsernets lønnsomhet. Aker Kværners globale ansvar for miljø, åpenhet, ansvarlighet og etiske standard er dermed i tråd med egne bedriftsøkonomiske mål. Med evighetsperspektiv på virksomheten ser Aker Kværner global ansvarlighet som en grunnleggende verdi. 20 Aker Kværner Mennesker og verdier 2004
Avfall blir miljøvennlig energi Innovasjonen AggloStop er en metode og et produkt for forbrenning ved hjelp av en fluidiseringsteknikk i fyrrommet på kjeleanlegget. Kværner Power har utviklet teknologien som gjør det mulig å benytte langt mer av avfallsproduktene i industrien i miljøvennlig energiproduksjon. Fremtiden er på havets bunn Rivende teknologiutvikling gir stadig mer effektiv og sikker pumping og separasjon av petroleum på havbunnen. Store ressurser spares ved å gjøre jobben under vann fremfor å måtte bruke plattformer på havoverflaten. Utbyggingen av Dalia-feltet (bildet) er et eksempel på plattformer under vann. Også det globale miljøet nyter godt av de stadige innovasjonene Aker Kværners ekspertise på undervannsteknologi oppnår. Produksjonen på feltene kan aksellereres, og mer av ressursene i brønnene kan utvinnes. Resirkulerte Maureenplattformen Plattformer kan resirkuleres. Det beviste Aker Kværner da den britiske Maureen Alpha-plattformen med tilhørende lastebøye ble demontert ved Aker Stord. Plattformen hadde en total høyde på 239 meter og veide 110 700 tonn. Gjenvinningsfaktoren var 99,5 prosent! Mennesker og verdier 2004 Aker Kværner 21