Lederskap og styring Innledning I de siste tiårene har flere «guruer» tjent store penger på å skrive og holde kurs om den effektive leder. De hevder gjerne at du må gjennomføre store studier, være med i omfattende programmer for ledelsesutvikling og tenke store tanker. Ledelse skal altså være en utrolig komplisert affære som kun er forbeholdt de med «store tanker». Glem det! Det er ikke det mesterens hverdag dreier seg om. Mesteren vet hva han vil og går løs på oppgavene for å overvinne hindrene som dukker opp. Du kaster heller ikke bort tiden med å lete etter unnskyldninger. Du vet at din lille bedrift ikke er perfekt, men du spytter i nevene, gjør en god jobb og får dine ansatte med deg på det. Du vet hvordan dine medarbeidere reagerer og hvorfor de gjør som de gjør. Du vet også hva de har respekt for og hva de ønsker seg. Dette har du ikke lært på skolen, men gjennom livets skole. Du har gjort dine erfaringer og dine feil, og du har lært av dem. Du vet at det som teller i ledelse er dine relasjoner eller forhold til medarbeiderne. Derfor bruker du mye tid på å videreutvikle dette forholdet. Samtidig vet du at alt du sier og gjør blir vurdert eller tatt til etterretning. Du blir bedømt etter dine gjerninger og hvordan du kommuniserer. Du vet at bedriften står og faller med dine egne handlinger, beslutninger og holdninger. Som mester vet du også at det er du mesteren som er den motiverende kraft i firmaet. Du oppnår resultater gjennom de ansatte. Det du trenger i faget ledelse ved siden av utdanningen som mester, er en passe dose med sunn fornuft. Likevel passer du på at denne fornuften støttes opp med kunnskap om faget ledelse. Det er derfor du leser denne boken. Alle mennesker som har med ledelse å gjøre, vet at det ikke finnes noen formel for å bli en god leder. La oss slå det fast med en gang: Det finnes ikke noen superoppskrift på hvordan man blir en god leder. Derfor må du alltid vurdere det du leser og lærer om i faget ledelse. «Er dette riktig for meg» bør du tenke. I matematikkoppgaver er det alltid ett rett svar. I ledelse kan det være mange svar som er rett. Mennesker er ulike, og bedriftene er ulike; derfor kan ulike måter å lede på være det rette svaret. I tillegg er situasjonene ulike fra gang til gang. Derfor må du som leder vurdere ut fra et situasjonsbestemt utgangspunkt. En leder kan ha stor suksess i en bedrift, men kan mislykkes fullstendig i en annen bedrift. Likevel er ledelse en profesjon, et eget dyktighetsområde. Det kreves innsikt og ferdigheter om mennesker og deres psykologi for å bli en god leder. Verden er ikke enkel, og vi trenger ledere med et vidsyn. Vi trenger ledere i mesterbedriften som vet hva som skal til for å få medarbeiderne til å yte maksimalt i forhold til egne evner. Vi trenger mesterledere som kan motivere dem til å gjøre dette. Dette er et kapittel om ledelse i ulike «former». 151
10.1 Hva er ledelse? Går vi noen hundre år tilbake, så ser vi at ledelse var noe helt annet enn det er i dag. I de gamle håndverksbedriftene var sjefens befaling bedriftens lov! Det var ikke snakk om dialog mellom sjef og ansatte. Det var ordrer: Dette gjør du! Mesterens ord var en lov. Motivasjon, delegering og medarbeidersamtaler var ikke vanlig. I historiebøkene husker vi også å ha lest om store hærførere. Hannibal, Napoleon og Cæsar utøvde makt på høyt plan. Behovet for ledelse oppsto fordi ingen hadde kapasitet til å gjennomføre sin maktutfoldelse eller spre sine ideer alene. Det ble behov for å dele på oppgavene. Før i tiden kunne en leder sitte på sitt kontor og befale eller trekke i trådene. Herfra ble alle planer utarbeidet, og koordinering, fordeling, gjennomføring og kontroll av arbeidet ble overvåket herfra. I noen industribedrifter var det heller ikke uvanlig at formannen satt i et glassbur noen meter over «gutta på gølvet». All overvåking skjedde fra dette «opphøyde tårn». En leder skal lede. Som leder kan du ikke forvente at du skal bli respektert bare på grunn av din faglige dyktighet. Den kan gi en viss autoritet, men det forventes mer. Det forventes at leder skal sørge for god trivsel, og at bedriften jobber effektivt. En leder sitter ikke på baken og venter på at noe skal skje. Han bidrar til å analysere situasjoner og komme med forslag til løsninger, saklig kritikk og ideer om hvordan ulike situasjoner skal løses. Ledelse i dag har endret seg som resten av samfunnet har det. Den leder som ikke tar sine ansatte med på råd, får fort trøbbel. De ansatte forventer at informasjonen flyter i bedriften. Mesteren er en leder som tar kommandoen. Du vet hva du vil oppnå og fører an for å oppnå dette. Mesteren vet at lederskap er å hjelpe bedriften til å holde seg minst et hestehode foran konkurrenten. Du vet at ved å skape samarbeidsvilje, energi og oppslutning, får du medarbeiderne dine til å gjøre hva som helst for å nå målet. Det handler om å få dem til å godta din myndighet og til å treffe kritiske beslutninger. Du gjør dette ved å inspirere og gå foran med et godt eksempel, og ved å vise stor dømmekraft. Du går i bresjen for smertefulle avgjørelser. Du tror på dine medarbeidere, og du rådfører deg med dem. Du vet hvor du vil, og du leder dem dit. Du utviser lederskap. Det finnes mange definisjoner på ledelse. Den enkleste er «å oppnå resultater gjennom andre». En annen kan være «vi utøver ledelse når vi aktivt deltar i et målsettende, problemløsende og kommuniserende samspill med andre mennesker». Finn andre definisjoner på ledelse. 10.2 Ledelse på ulike nivåer Vanligvis opererer vi med følgende tre nivåer: strategisk ledelse administrativ ledelse operativ ledelse Vi finner av og til et fjerde nivå, nemlig «ideologisk ledelse». Det kan dreie seg om en eller annen form for grunnleggende verdier, slik som bedriftens formål eller hensikt. Kanskje kan det dreie seg om en småbedriftsleder som har bygget opp en liten virksomhet langt utenfor allfarvei i den lille bygda han er født. Han leder bedriften ut ifra sitt ideologiske prinsipp, nemlig at bygda skal vokse og overleve med disse arbeidsplassene. Det er jo heimbygda hans. I en liten bedrift går de tre nivåene over i hverandre i det daglige virke. Du som mester jobber med alle disse tre nivåene nesten daglig, og det kan av og til være vanskelig å si hva som er hva. 152
Lederskap og styring General. Dette er jo ledelse i 3 nivåer, akkurat som i Mesterboka! Kun 2: Ubrukelig og fremragende!! Jeg må jobbe med ulike strategier med tanke på endringer i rammebetingelsene. Jeg må ha kraft til å gjennomføre nødvendige tiltak for å skape endring. Strategisk ledelse blir ofte kalt endringsledelse. Som mester må du kunne analysere krav og utfordringer bedriften står overfor og velge strategier for å møte disse. Det er viktig å få de ansatte med på endringene. Du må selvsagt også se litt tilbake og planlegge. Strategisk ledelse Du er ikke alene i verden i din mesterbedrift. Dine konkurrenter vokter på deg og din virksomhet. Dessuten skjer det stadige endringer i samfunnet. Stortinget vedtar nye lover og forskrifter, og fylkeskommunen eller kommunen endrer rammebetingelsene i det området der du bor. Disse omgivelsene er stadig i endring på grunn av den politiske, teknologiske og økonomiske utviklingen. Strategisk ledelse betyr at håndverksbedriften fortløpende vurderer omgivelsene, og spesielt nærmiljøet sitt med tanke på tilpasning og påvirkning. Som mester må du kontinuerlig vurdere markeder og produkter ut fra målet om at bedriften skal overleve på lang sikt. Du må hele tiden vurdere å utvide sortimentet, finne nye markeder eller inngå samarbeid med andre. Strategisk ledelse utøves også dersom mesteren finner det fornuftig å inngå samarbeid med andre mesterbedrifter (eller andre) for å kunne gjøre arbeid bedriften ikke kan klare alene. Det er også strategisk ledelse dersom man beslutter å slå seg sammen med andre håndverkere for å tilby totalløsninger. Strategisk ledelse er derfor analyseorientert, det vil si at man analyserer situasjonen til enhver tid. Mesteren ser strategisk ledelse slik: Jeg må kunne fange opp endringssignaler i nærmiljøet. Gjør følgende: Sørg for å få de ansatte med på prosessen så tidlig som mulig. Informasjon er viktig. Vær konkret og klar, ha målbare mål som alle i bedriften kjenner til. Planlegg nøye og vær forberedt på ulike reaksjoner som kan komme. Ta opp bekymringer eller problemer direkte med den det gjelder. Sørg for å skaffe de nødvendige ressursene for å nå målene. Hva har skjedd før? Ta frem tidligere lærdom og erfaringer. Når en leder skal tenke endringer i en bedrift, må han lage retningslinjer for å gjennomføre endringene; han må finne veien bedriften må gå. Mesteren utfører da strategisk ledelse. Mesteren har også en støttespiller i dette arbeidet, nemlig styret. Bedriftens styre har strategisk tenking som et hovedarbeidsområde. Administrativ ledelse Administrativ ledelse kalles også skrivebordsled- else; du planlegger og gjennomfører administrative beslutninger. Ifølge Fayol inneholdt den administrative funksjonen følgende: Planlegging, organisering, ledelse, koordinering og kontroll. I dag har bedriftene kanskje enda flere oppgaver som må utføres. I alle bedrifter er det daglige, ukentlige, månedlige og årlige rutiner og oppgaver som skal gjennomføres. Administrativ ledelse forener strategisk og operativ ledelse. 153
Næmiljøet Strategisk planlegging Strategisk ledelse Strategiske beslutninger Administrativ planlegging Administrativ ledelse Administrative beslutninger Operativ planlegging Strategisk ledelse Operative beslutninger Bedrift Strategisk ledelse Ledelse i tre nivåer. Funksjonsfordeling Figuren over oppsummerer de ulike ledelsesnivåene strategisk, administrativ og operativ ledelse i forhold til funksjoner som planlegging, beslutning og ledelse. Viktig å vite for en leder: «Det eneste du trenger her i livet er uvitenhet og selvtillit. Da er du sikker på å lykkes.» Mark Twain Operativ ledelse Operativ ledelse er den daglige ledelsen av bedriften i samspill med de ansatte. Som mester i en liten eller mellomstor bedrift, har du ofte flere lederoppgaver i tillegg til de strategiske og administrative. Det dreier seg om daglige oppgaver som: Motivasjon, konfliktløsninger, å ta upopulære avgjørelser, ordregiving, ris og ros, skape lagånd, gi trygghet, være effektiv, myke opp sårede følelser og holde oversikten til enhver tid. 154
ive. oppgaver som: Motivasjon, konfliktløsninger, å ta upopuing, ris og ros, skape lagånd, gi trygghet, være effektiv, og holde oversikten til De enhver tre hovedfasene tid. i ledelse else d tre ulike faser i ledelse. De 3 fasene er: I teorien opererer man med tre ulike faser i ledelse. De 3 fasene er: 1. Tenkefasen Et eksempel kan være: Bedriftens nåsituasjon vurderes med sine pluss og minus. Hvordan bør bedriften ideelt sett ut? Hva må vi gjøre for å komme dit? Vi søker altså en ønsket situasjon. Et annet eksempel: Hvordan skal vi gjennomføre dette prosjektet? Hvem skal jeg sette på oppgaven? Er han dyktig nok til dette? Må vi til med opplæring? driftens nåsituasjon vurderes med sine pluss og minus. Hvortt ut? Hva må vi gjøre for å komme dit? Vi søker altså en eksempel: Hvordan skal vi gjennomføre dette prosjektet? gaven? Er han dyktig nok til dette? Må vi til med opplæring? 2. Handlefasen Her gjennomføres det som er bestemt. Selv om du har tatt en beslutning og satt den i kraft, betyr ikke det at du skal abdisere. Følg opp gjennom fase 3. er bestemt. Selv om du har tatt en beslutning og satt den i skal abdisere. Følg opp gjennom fase 3. 3. Oppfølgings-/kontrollfasen Vi vurderer om vi har nådd målene. Hvordan gikk det og hva lærte vi av det? Ros og ris hører med her, og det er et meget viktig punkt. Det er viktig at du evaluerer resultatet etterpå. lfasen d målene. Hvordan gikk det og hva lærte vi av det? Ros og r et meget viktig punkt. Det er viktig at du evaluerer resultaraksis kan vi se at disse 3 fasene glir over i hverandre i det stier. Rockefeller jr. Hva skjer i praksis? Jo, i praksis kan vi se at disse 3 fasene glir over i hverandre i det daglige arbeidet. Tenke Kontrollere Handle Lederskap og styring Oppsummering 10.1 og 10.2 Lederskap og ulike nivåer Faget ledelse har endret seg og er stadig i endring. Lederen oppnår resultater gjennom sine ansatte. Han må kommunisere. Mesteren sørger for trivsel i bedriften slik at den blir effektiv. Informasjonen må flyte. Som leder skaper du samarbeidsvilje, energi og oppslutning om bedriftens mål. Vi opererer vanligvis med tre nivåer i ledelse: Strategisk, administrativ og operativ. I en mindre bedrift går disse fasene ofte inn i hverandre. De tre fasene i ledelse er: Tenkehandle-kontrollfasen. 10.3 Lederens egenskaper og holdninger Egenskaper Mange har stilt spørsmålet: Finnes den fødte leder? Har noen mennesker enkelte genetiske forutsetninger fra naturens hånd som gjør dem til gode ledere? Spørsmålene er nok enklere å stille enn å svare på. Noen hevder at slik er det, mens andre påpeker at du blir en god leder gjennom påvirkning fra et godt oppvekstmiljø, gjennom utdanning og fra erfaringer gjennom livet. Kanskje er det slik som ellers i livet at vi er blitt til gjennom en kombinasjon av arv og ervervet kunnskap og erfaring. Det er iallfall sikkert at det miljøet vi vokser opp i, avgjør i hvilken grad vi utvikler anleggene våre. Vi er ikke født for å stå stille, men til å vokse og utvikle oss. Noen forskere mener at dette er gode egenskaper for en leder: «Hvis du vil ha suksess, bør du heller gå nye veier enn å traske på velbrukte stier.» John D. Rockefeller 155
1 2 3 4 5 «Helikopterevne». Stige opp, skaffe seg en oversikt, deretter dale ned. Sunt bondevett. Bør ha beina på bakken, stole på seg selv. Fantasi. Kunne se saker fra ulike vinkler. Ikke være fastlåst. Analyseevne. «Dele opp» problemene. Deretter skape forståelse/oversikt. «Løse opp situasjoner». Effektivitet. Jobbe rasjonelt og kunne ta beslutninger. Hvis du spør et utvalg av ledere, vil du nok få forskjellige svar på spørsmålet om hva de mener er den viktigste egenskapen en leder bør ha. Svarene vil variere ut ifra om det er ledere innenfor offentlig eller privat virksomhet. Det vil også avhenge av bransje og ledernivå. Noen vil nok prioritere kommunikasjonsevne, menneskeorientering, selvforståelse og det å kunne sette mål. Andre fastslår også at godt lederskap er langt mer betinget av personlige egenskaper enn av kjønn. Punktene ovenfor følger ikke en prioritert rekkefølge. Likevel er det svært bra å ha egenskapen å kunne skaffe seg en kjapp oversikt. Kanskje skal vi kunne driste oss til å si det så enkelt som i figuren nedenfor. To klare huskeregler om ledelse: 1. 2. Ledelse handler om å oppnå resultater gjennom andre. En leder ligner til forveksling et helt vanlig menneske. 156
Lederskap og styring «Det finnes 2 typer ledere: De som leder uten å forstå, og de som forstår uten å lede.» Ukjent poet Holdninger Menneskene har ikke bare personlige egenskaper. De har også holdninger som de har fått utviklet i sitt oppvekstmiljø, hovedsakelig fra foreldrene. Holdninger er den innstilling vi har til ulike mennesker og situasjoner. Vi har for eksempel hørt at engelske fotballtrenere i den senere tid har uttalt: «Norske spillere har utmerkede holdninger». Det betyr i klartekst at de har en innstilling til det de gjør som trener setter stor pris på. Kanskje kan vi uttrykke det slik: Lederen må oppnå autoritet og kunne øve innflytelse uten maktbruk. Lederen må søke vinne- vinne eller både ogsituasjoner fremfor vinne- tape- situasjoner. Lederen bør sette pris på å motta ris og ros. Lederen må akseptere overraskende situasjoner. Lederen må sette pris på utført arbeid, enten av medarbeideren eller av seg selv. Lederen bør foretrekke løsninger basert på enighet. Lederen må ikke vike tilbake for å ta upopulære beslutninger. Lederen må kunne innrømme feil. Oppsummering 10.3 Lederens egenskaper og holdninger Den fødte leder finnes neppe. Vi utvikler oss alle gjennom livet. Vårt oppvekstmiljø, erfaringer og kunnskap er viktige faktorer som kan gjøre oss til gode ledere. Det finnes neppe noen fasit på hva slags egenskaper en god leder skal ha. Noen mener at evnen til å ta «det store overblikket» er bra å ha. Lederen må kunne kommunisere med sine medarbeidere. En leders holdning kan ofte være avgjørende for om bedriften lykkes eller ikke. 10.4 Arbeidsoppgaver og tid Mange av mesterens arbeidsoppgaver er omtalt andre steder i denne boken, blant annet i disse kapitlene: Målsetting, læring og kompetanseutvikling (kapittel 3). Kommunikasjon i det daglige (kapittel 6 og 7). Konflikter, forebygging og løsninger (kapittel 7). Motivering (kapittel 8). Helse, Miljø og Sikkerhet (HMS) (kapittel 5). Kontoroppgaver (kapittel 11). Salg og kundebehandling (kapittel 16). Det er fullt mulig å jobbe seg i hjel med arbeidsoppgavene i en bedrift. Det bør mesteren selvsagt unngå. Vi skal derfor se på et viktig felt, nemlig delegering. (Kanskje jeg skulle gi fra meg noen arbeidsoppgaver?) «Den som vinner tid, vinner alt.» Benjamin Disraeli Delegering I mange håndverksbedrifter føler du som mester at du jobber både 70 og 80 timer i uka. Kanskje føler du hele tiden at du ligger på etterskudd med oppgaver som skal løses? Følelsen av å ha ting ugjort hengende over seg, er ikke behagelig. Løsningen kan være delegering. Å delegere oppgaver betyr at du overlater til dine medarbeidere å ta enkelte avgjørelser og bestemme hvordan oppgavene løses og hvilke ressurser som trengs til det. Hva kan du oppnå ved dette? Medarbeiderne kan videreutvikle seg. De får kompetanse og erfaring. De får tillit og blir verdsatt. Det øker interessen for arbeidet og lojaliteten til firmaet. Du får avlastning. Du får noen å diskutere lignende oppgaver med. Det er selvsagt ikke alltid at det er mulig å dele- gere. Det kan også være forhold som gjør delegering umulig. De ansatte kan være overbe- 157
skjeftiget på grunn av sykdom i bedriften, eller at de nekter konsekvent å utføre oppgaven. Selv om du ikke skal gi fra deg styringen av bedriften, er det viktig at flere kan ulike jobber. Det gjør bedriften mer fleksibel. Dette er eksempler på holdninger hos lederen som kan hindre delegering: Medarbeiderne er for dårlige. Du får skylden hvis noe går galt. Det er bortkastet tid å delegere. Du gjør det fortere selv. Det er usikkert om utførelse blir bra. Det er best å gjøre det selv. Medarbeiderne vil tro at de kan overta jobben din! Det er sløsing med tid å forklare hva jobben går ut på. Kan virkelig medarbeideren gjøre jobben så bra, spør du. Du har ingen å delegere til? Du må være involvert og følge med på hva som foregår? De aller fleste av disse forholdene har med dine holdninger til saken å gjøre. Delegering innebærer så mange fordeler for deg, bedriften og de ansatte at du ikke kan la være å forsøke. Jeg har abdisert! Oppsummering 10.4 Arbeidsoppgaver og delegering Delegering: Gi oppgaver til dine kvalifiserte medarbeidere. Ikke glem opplæring hvis nødvendig. Glem egen prestisje. Det er flott at flere behersker jobbene. Du får avlastning og medarbeideren utvikler seg. Ikke let etter unnskyldninger for å unngå delegering. Husk å informere, kontrollere og evaluere til slutt. 10.5 Lederrollen En rolle blir skapt av de forventninger som stilles til en person som har en bestemt posisjon eller stilling. Vi hører for eksempel om selgerrollen eller morsrollen. Det finnes visse normer for hvordan man opptrer når man har disse rollene. Lederrollen skapes altså av de forventningene som andre har til deg før du inntar en bestemt posisjon, og de forventningene som du har til deg selv. Av og til kan dette skape forviklinger fordi du ikke føler deg vel i situasjonen. Rollen kan komme i konflikt med dine egne ønsker eller forventninger. Men ofte forenkler en rolle forholdet mellom sjef og ansatt fordi alle vet hva som forventes av deg. Lederrollen før og nå Disse forventningene har endret seg opp gjennom tidene. Mesterens rolle i dag er en helt annen enn den var for noen hundre år siden. Da hadde mesteren eneansvaret for alt som skjedde, og alt ble styrt fra toppen. Når du delegerer, ikke glem: Ikke abdiser (gå av). Du har fremdeles ansvaret. Oppgaver: 1 2 3 Informasjon Kontroll Evaluering av utført jobb Hvilke forventninger har vi så til en mester i dag? I dag venter vi at lederen setter nye mål og gjør disse kjent tilrettelegger organiseringen av arbeidet samordner innsats mot målene stimulerer, motiverer andre til å ta ansvar og initiativ stimulerer til læring og personlig utvikling tar utfordringer og omstillinger og leder endringsprosesser med fast hånd 158
Lederskap og styring n bygger på: forståelse tar beslutninger holder seg orientert om endringer i omverdenen er et forbilde Vi Vi har har begge roller, bror Hårek. Mi rolle er er å spre å spreie eit eit bodskap med med skånsom skånsam hand. hand. Di rolle er å spreie skrekk og gru. Di rolle er å spre skrekk og gru. 4 Integratoren (I) Lager team og skaper samarbeidsforhold Han sier at disse fire rollene er viktig i en ledelse. Den enkelte leder må finne sine sterke og svake sider og hva han legger mest vekt på i sin lederatferd. Adizes mener at lederen må spille alle disse fire rollene like godt, men en slik leder finner man bare i lærebøkene. Han mener derfor at det bør settes opp lederteam for å dekke alle de fire rollene. Ut ifra tester får leder en «lederkode», og han får greie på hvordan han fungerer i utførelsen av de ulike rollene. Teorier må kobles til det virkelige liv og til situasjonen i din bedrift. Vær derfor bevisst på hva som må til for at bedriften din skal få best resultat. Bekalle «den moderne lederrollen» som for eksempel motivainitiativ, samt utøvelsen av medmenneskelig forståelse, er en. Den moderne lederrollen bygger på: Motivasjon Inspirasjon Initiativ Mellommenneskelig forståelse Kompetanse r vært opptatt av lederroller. Vi skal i dette avsnittet kort erne, to utenlandske og en norsk. Alle punktene i det vi kan kalle «den moderne lederrollen» som for eksempel motivasjon, det å inspirere og vise initiativ, samt utøvelsen av medmenneskelig forståelse, er beskrevet flere steder i boken. essor og hevdet (1987) at ulike personer har ulike egenskaenskapene i fire ulike roller som han kalte: Skape resultater og mål osv. Planlegger, organiserer, kontrollerer etc. Er kreativ og finner nye løsninger Lager team og skaper Ichak samarbeidsforhold Adizes Teoretikerne har i alle tider vært opptatt av lederroller. Vi skal i dette avsnittet kort berøre tre av disse teoretikerne, to utenlandske og en norsk. Adizes er amerikansk professor og hevdet (1987) at ulike personer har ulike egenskaper. Han systematiserte egenskapene i fire ulike roller som han kalte: 1 Produsenten (P) Skape resultater og mål og så videre. 2 Administratoren (A) Planlegger, organiserer, kontrollerer og så videre. 3 Entreprenøren (E) Er kreativ og finner nye løsninger e er viktig i en ledelse. Den enkelte leder må finne sine a han legger mest vekt på i sin lederatferd. Adizes mener at fire rollene like godt, men en slik leder finner man bare i rfor at det bør settes opp lederteam for å dekke alle de fire der en «lederkode», og han får greie på hvordan han fungerollene. Henry Mintzberg Minzberg var professor i organisasjonskunnskap. Han var opptatt av hva ledere brukte tiden sin til. Han definerte en leder som «En som er ansvarlig for å lede og fordele arbeidet, ansette og motivere». Han delte atferden til lederne inn i tre grupper med underpunkter, slik: 1 De mellommenneskelige rollene, som omfatter lederen som: a) toppfigur b) anfører (personalleder) c) forbindelsesledd utad 2 Informasjonsrollene, som omfatter lederen som: a) informasjonssamler/søker b) informasjonsformidler c) samfunnskontakt (ekstern talsmann) 3 Beslutningsrollene, som omfatter lederen som: a) ressursfordeler b) forhandler c) problemløser d) initiativtaker Det er viktig å huske at teorier om lederroller er et supplement til andre ledelsesteorier. Vi bruker ordet rolle i mange forskjellige betydninger i ledelsesfaget, og det blir derfor viktig med begrepsavklaring. De fire lederrollene til Adizes eller de ti til Mintzberg er teorier. rganisasjonskunnskap. Han var opptatt av hva ledere brukte en leder som «En som er ansvarlig for å lede og fordele re». Han delte atferden til lederne inn i tre grupper med 159
nytt de menneskelige ressurser som finnes i bedriften. Du som leder, er toppfiguren i bedriften og et forbilde for medarbeiderne. Har du en lederrolle, utsettes du for forventninger både fra deg selv og andre, og det er disse forventningene som gir grunnlaget for din atferd. At det fins et stort utvalg av roller, sier noe om bredden i ledelsesbegrepet. Han har i sitt omfattende arbeid om mobbing, spesielt fra ledere, utarbeidet seks ulike lederroller. Lederrollene sier noe om hvilke hersketeknikker en leder kan ta i bruk: 1 Den umaskerte tyrannen er den brølende og herskesyke lederen som til stadighet og åpenlyst viser hvem som har makten og alltid har rett. Det er viktig for en leder er å være seg selv. Alt annet blir gjennomskuet. Svein Kile og hersketeknikker I 1990-årene kom det noen kraftige påstander i norsk presse: «Sjefen gjør deg syk.» Noen hevdet med styrke: «Ledere er ansvarlige for dårlig helse og høyt sykefravær på jobben». Svein Kile, professor i Bergen, har beskrevet noen groteske arbeidsmiljøer der ledere «bruker» svake mennesker, mens de sterke kommer i stadig kamp og konflikt med sjefen. Ofrenes opplevelser er selvsagt subjektive. Ligger du her, Billy? Sjefen har gjort meg syk. Bare spør professor Svein Kile. «Ingen kan leve uten å dytte og bli dyttet; man må albue seg frem i verden på alle måter, fornærme andre og bli fornærmet selv.» Plautus Den umaskerte tyrann 2 Manipulatoren er en leder som ved hjelp av kameraderi, utstøting, isolasjon og degradering fremmer sine egne mål. Han omtaler en sak gjerne på en slik måte at den det gjelder, ikke får vite noe om det. 3 Feilsøkeren er den lederen som først og fremst er opptatt av å finne feil hos andre, påpeke dem og gjerne overdimensjonere dem. Lederen er opptatt av å latterliggjøre og ironisere. 4 Den velvillige formynderen er en mester i å påkalle skyldfølelse. Denne lederens hersketeknikk er vanskelig å forsvare seg mot fordi kommunikasjonen foregår på en vennlig og velvillig måte. 5 Løgneren og forvrengeren er en leder som taler med «to tunger». Han sender ut falske anklager og usanne rykter. 6 Værhanen er den svake lederen som svikter når det gjelder. Han er flink til å bortforklare og viker unna sitt ansvar ved å gi etter for press. 160
Lederskap og styring Løgneren og forvrengeren Disse hersketeknikkene kan man også finne hos en gruppeleder eller mellomleder. Å bli utsatt for hersketeknikker kan være svært ubehagelig. I noen tilfeller anbefales det at du rett og slett slutter i jobben. Av og til kan det heldigvis hjelpe å sette vedkommende på plass, eller utsette vedkommende for samme medisin. Autoritet og ansvar Autoritet To mennesker kan opptre ulikt og likevel oppnå autoritet. Når en person tar til seg ett bestemt mønster for å lede, kalles dette gjerne lederstil. Autoritet betyr egentlig at du har makt, innflytelse, myndighet og anseelse. Det er flere måter å opparbeide autoritet på. Autoritet kan for eksempel være basert på: personlig popularitet på arbeidsplassen maktbruk eller skjulte trusler faglig dyktighet den posisjonen vi har på jobben (rang) Kvinner foretrekker å vinne autoritet gjennom sin personlighet (M. Loden 1987), istedenfor gjennom sin posisjon. De vil bruke sin faglige og sosiale dyktighet til å påvirke mennesker. Autoritet er ikke det samme som makt. I tidligere tider var autoriteten til norske ledere basert på maktutøvelse eller trussel om fysisk maktbruk. I dag er ikke dette lovlig. Noen religiøse ledere bygger sin autoritet på den oppslutning de får gjennom sine evner til å trollbinde mennesker. Andre mennesker, som president Kennedy og vår egen Einar Gerhardsen hadde autoritet gjennom det vi kaller karisma (nådegaver). Kjenner du til noen av dagens ledere som kan sies å ha karisma? Ansvar «Ansvar er den nesten udefinerbare ryggsekken en leder må bære», er et uttrykk. Det er en stor forskjell på ansvar, myndighet og det å stå til regnskap. Myndighet er den makt en leder har til å treffe beslutninger, eller når han snakker på vegne av bedriften. Å stå til regnskap er kravet ledere får om «å stå til rette» for sine beslutninger og konsekvensene av disse. Ansvar er et vidt begrep. Å være ansvarlig er å bære en personlig byrde. Leder er ansvarlig for alt han har styring på i sitt arbeidsområde, og han må ta konsekvensene av det som gjøres under hans kontroll. Konsekvensene kan berøre mange, både ansatte og kunder og samfunnet. Ansvaret er den totale byrden som følger med enhver lederstilling, men som likevel er vanskelig å definere. 161
Mesterlederens kjennetegn er at han tar ansvar for alt som skjer innenfor sitt område. Han løper ikke fra det og skylder på andre. For mesterlederen henger ansvar og samvittighet sammen. Når det skjer noe galt i hans virkeområde, skylder han ikke på leverandørene eller sine medarbeidere. Mesterlederen tar på seg ansvaret selv. Oppsummering 10.5 Lederrollen En rolle skapes av de forventninger som blir satt til en posisjon eller stilling. Lederrollen har vært i sterk endring opp gjennom årene. Den moderne lederrollen bygger på motivasjon, initiativ, mellommenneskelig forståelse og kompetanse. Adizes er kjent for de fire lederrollene: Produsenten, administratoren, entreprenøren, integratoren. Alle er viktige, men ingen person har alle, sier han. Løsningen er et lederteam. Mintzberg delte lederrollene i den mellommenneskelig rollen, inforollen og beslutningsrollen. Svein Kile er mest kjent for sine seks hersketeknikker. Autoritet betyr ikke makt. Du kan oppnå autoritet gjennom posisjon, dyktighet, popularitet eller maktanvendelse. Ansvar en leder har, er den totale byrden som følger enhver lederstilling. 10.6 Lederstil Det finnes mange teorier og meninger om hva god ledelse er, og også om hva som skal til for å bli en god leder. Vi har tidligere sett på noen egenskaper som kan være bra å ha som leder. Vi har også sett at holdninger er viktig. Det finnes ingen lederstil som er alle andre overlegen. Vår lederstil er avhengig av vår personlighet, vår legning og våre holdninger. Stilen formes også av våre forventninger samt vår innsats for å leve opp til forventningene. Det blir hele tiden snakk om hvilken situasjon vi befinner oss i, og situasjoner er ulike fra gang til gang, og fra bedrift til bedrift. Noen velger helt bevisst en lederstil etter kunnskaper de har fått ved studier av ledelsesteorier. De blir gjerne ganske bevisste sitt valg av lederstil. Vi skal først se på en lederstil basert på menneskesyn. Ledelse basert på menneskesyn Noen hevder med styrke at det er vårt grunnleggende menneskesyn som forklarer lederstilen. De mener at lederstilen blir et speilbilde av vår måte å møte verden på. Vi mennesker er ganske ulike fordi vi blir født med ulike forutsetninger eller egenskaper. Vi husker fra tidligere kapitler at vi blir påvirket av alle rundt oss; foreldre, tanter, onkler, besteforeldre, lekekamerater, lærere, sjefer og så videre. Det gjør at Olaug få en væremåte eller personlighet som er ulik Pers. Dette omtales dette gjerne som Olaugs referanseramme. All erfaring og kunnskap som Olaug har fått, gjør at Olaug blir Olaug. Hun vil vurdere situasjoner forskjellig fra Per på grunn av sitt ståsted, sin virkelighetsoppfatning. Du husker kanskje også at noen liker å kalle dette for å se verden igjennom fargede brilleglass. Enkelte mener til og med at vi kanskje ser på verden med «skylapper». Når vi velger en lederstil, så ligger alltid dette i bakhånd. Vi kan ikke fjerne oss fra vårt grunnsyn. Amerikaneren Douglas McGregor hevder at alle administrative beslutninger og handlinger bygger på antagelser om menneskets natur og atferd. Han lanserte sin teori for å beskrive og forklare hvordan menneskesynet til lederen påvirker lederstilen. Hans teori X og Y (1968) beskriver to helt motsatte grunnsyn på mennesker. Han sier at vi inntar en livsposisjon som påvirker det vi tenker og gjør. Vi tillegger andre mennesker holdninger og meninger ut ifra vårt grunnsyn. Lederen med teori X-syn mener at mennesker: 162
Lederskap og styring 1 2 3 4 5 Har instinktiv motvilje mot å arbeide. Ønsker ikke ansvar. Foretrekker å bli ledet. Har ikke høye ambisjoner. Søker trygghet fremfor noe annet. Ja, arbeidskontoret har tilbudt meg jobb! Ledere med teori Y-grunnsyn mener at folk flest går til sitt arbeid med liv og lyst, og at de har en skapertrang. De viser også ansvar på arbeidsplassen. Det McGregor ville påpeke med teoriene sine, var at teori X var det tradisjonelle synet på ledelse og kontroll (i USA). Han var ikke så opptatt av å plassere ledere i kategori X eller Y. Det han ville, var at ledere skulle være bevisste og forstå seg selv og sine antagelser om mennesker. Har du problemer, Andy? De fleste som har vært ledere en stund, vet at de kan tegne opp en lang linje og skrive henholdsvis X og Y i hver ende av linjen. Mellom X og Y er det plass til det meste, akkurat som i det virkelige liv. Mennesker er ulike. Leder med et slikt grunnsyn mener at folk flest har en innstilling hvor de har en medfødt uvilje mot arbeid, og at de unnviker ansvar for enhver pris. De må derfor styres og kontrolleres for å gjøre jobben sin. Lederen med teori Y-syn mener at mennesker: 1 2 3 Liker å arbeide. Naturlig del av livet er å anstrenge seg fysisk og psykisk. Liker å ta ansvar. Bruker sin fantasi, kreativitet og oppfinnsomhet for å realisere seg selv. Dette menneskesynet fører til for bedriften: Et annet forhold er dette: Hvis en leder behandler sine medarbeidere ut ifra et grunnsyn som er X, vil han nok også få en arbeidsstokk som blir slik som beskrevet under X. Kall det gjerne et slags selvoppfyllende profeti. Autoritær eller demokratisk ledelse Før i tiden var lederens autoritet basert på makt eller en trussel om makt. Den herskende klassen den gang mente at de hadde rett til å herske. Dette gjaldt i bedriftene og i samfunnet ellers. Dette beskrives i dag som autoritær ledelse (autoritær er latinsk og betyr dominerende, diktatorisk, eneveldig). En leder som er autoritær, tar bestem-melser uten å rådføre seg med sine medarbeidere. Han leder suverent og enerådende og bestemmer hvilke resultater som skal oppnås. Det blir gitt et minimum av informasjon, og det tas ikke hensyn til eventuell opposisjon. I Norge er ikke denne ledelsesformen vanlig praksis i dag, men i krisesituasjoner kan en slik ledelse være nyttig. 1 2 Medarbeidere planlegger og kontrollerer sitt eget arbeid. Drivkraften er: Selvrealisering, aktelse. De identifiserer seg med bedriften/oppgavene. En demokratisk leder (demos betyr folk og krati betyr styre på gresk) tar avgjørelser og ansvar, men benytter medbestemmelse og gir medarbeiderne tillit. En demokratisk leder spør sine medarbeidere til råds slik at de får et økt engasjement og ansvar for sine arbeidsoppgaver. Demokratisk 163
«Jeg har lyttet til Deres synspunkter. De harmonerer ikke med mine. Avgjørelsen er enstemmig vedtatt.» De Gaulle «Når folk er enige med meg, føler jeg alltid at jeg må ta feil.» Oscar Wilde Den dominerende lederen ledelse betyr at noe av styringen blir overført til medarbeiderne. Vi benytter altså uttrykket demokratisk ledelse når medarbeiderne blir invitert til medvirkning og medbestemmelse. Med en slik ledelse blir det heller ikke nødvendig med en detaljert kontroll hele tiden. Hva bør en leder se på når han skal velge lederstil? Disse faktorene kan være utslagsgivende: lederens personlighet og de holdningene han har de holdninger medarbeiderne har den aktuelle situasjonen En leder må kjenne seg selv og sine medarbeidere, hele situasjonen rundt bedriften, tradisjoner, kultur og rammevilkår. Ledergitteret De to amerikanske psykologene, Robert R. Blake og Jane S. Mouton, har utarbeidet en metode for å hjelpe ledere til å bevisstgjøre og registrere sin lederstil. Etter en test på 25 spørsmål blir man plassert innenfor et tenkt gitter. Dette gitteret har 81 felter. De opererer med fem ulike lederstiler ut ifra dette gitteret. De sier at det er to forhold i all lederatferd. Det ene er de oppgavene som skal utføres, og det andre er forholdet til de som jobber i bedriften. De legger vekt på at medarbeiderne er en ressurs for bedriften. Forskning har vist at en leder, alt etter situasjonen, legger ulik vekt på de to forholdene. Noen ganger legges det like stor vekt på begge 164
Lederskap og styring Høy 9 1/9 9/9 8 7 Menneskeorientering (hensyn til ansatte) 6 5 4 3 5/5 2 Lav 1 1/1 9/1 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Lav Resultatorientering (hensyn til produksjon) Høy Ledergitteret til Blake og Mouton elementer samtidig. Lederstilen kan da forklares ut ifra den kombinasjon en leder vektlegger mest: Resultat (resultatorientering) i bedriften sammen med vektlegging av forholdet til menneskene som er ansatt der (menneskeorientering). Resultat står for produksjon og salg og oppnådde resultater. Menneskeorientering dreier seg om den interesse han viser sine ansatte. Det behøver ikke være noen motsetning i det å være resultatorientert og menneskeorientert. I en bedrift kan det være både trivsel og effektivitet. Det er et faktum at mange liker å arbeide i bedrifter hvor det er travelt og selv holde et høyt arbeidstempo. I ledergitteret representerer X aksen resultatorienteringen (hensyn til produksjonen) og Y aksen menneskeorienteringen (hensyn til de ansatte). Disse fem lederstilene er en teoretisk konstruksjon. Interessen for mennesker peker på lederens holdning og ikke på selve prestasjonen. En leder kommer langt ved å bli bevisst sin egen stil og sine egne holdninger til de ansatte i bedriften. Leder handler etter sin subjektive oppfattelse av situasjonen, ikke etter den objektivt hendelsen i bedriften. 165
De fem lederstilene Med produksjon og ansatte på hver sin akse, har Blake og Mouton isolert i alt fem lederstiler og beskrevet disse nærmere: 1.1 Maktesløs ledelse Lederen har liten interesse for både produksjon og mennesker. 1.1-lederen gjør en minimal innsats for å få utført det nødvendige arbeidet. Det gjelder å holde seg for seg selv og yte minst mulig uten å få kritikk. Motto: «Vær til stede uten å bli involvert». 9.1 Resultatorientert / arbeidsorientert ledelse Lederen legger maksimal vekt på å oppnå gode resultater på bekostning av menneskene i bedriften. Resultatene teller mye mer enn følelser og behov som bare forstyrrer i bedriften. Effektiviteten som lederen oppnår, skyldes at han tilrettelegger arbeidet slik at de ansatte er minst mulig forstyrrende. Motto: «Snille gutter (jenter) kommer sist i mål». 5.5 Kompromissledelse (Den typiske middelhavsfareren) Lederen er oppgaveorientert, men er innstilt på «å gi noe» for å holde ved like de gode relasjoner på arbeidsplassen. Han prøver å balansere de to hensynene så godt som mulig. Motto: «Vi får gjøre det beste ut av situasjonen». 1.9 Personalorientert ledelse Det viktigste er at de ansatte trives og at man ikke får konflikter. Produksjonsprestasjoner er av underordnet betydning. Konflikter og motsetninger må unngås. Motto: «Gode venner slåss sjelden». 9.9 Gruppeorientert ledelse Produktivitet og de menneskelige behov forenes slik at man når bedriftens mål. Lederen mener altså det er mulig å imøtekomme kravet om effektivitet og resultater samtidig som de ansatte skal trives. Motto: «Individets behov og bedriftens mål kan integreres». Ledergitteret er en måte å bli bevisst egne holdninger og hva slags lederstil det faktisk fører til. Deretter kan en leder bli i stand til å se seg selv og sine ansatte «mer objektivt». Situasjonsbestemt ledelse (endringsledelse) Paul Hersey og Kenneth H. Blanchard, to amerikanske forskere på lederatferd, hadde følgende definisjon på lederstil: Lederstil er lederens atferdsmønster slik det oppfattes av andre (1977). Hersey og Blanchard mente at situasjonene som oppstår rundt en leder, er ulike til enhver tid og i stadig forandring. Derfor kan ikke en leder si at det er en riktig måte å lede på, og at denne lederstilen kan brukes i alle situasjoner. En effektiv leder må kunne takle alle situasjoner, og han må kunne tilpasse lederstilen etter de ansattes kompetanse; det vil si å utøve situasjonsbestemt ledelse. Dette forutsetter at en leder kjenner medarbeiderne sine godt. Forskerne skilte mellom styrende og støttende atferd hos en leder. A) Styrende atferd vil si at lederen forteller medarbeiderne hva de skal gjøre. Lederen planlegger gjennomføringen av arbeidet, gir beskjed om hva som skal prioriteres, veileder medarbeiderne om hvordan ting skal gjøres, fastsetter tidsfrister og kontrollerer både arbeidet og medarbeiderne og bestemmer hvordan arbeidet skal evalueres. Denne lederstilen er preget av kontroll og kommando. Den kan være riktig hvis medarbeiderne har liten kompetanse i forhold til arbeidsoppgavene. B) Støttende atferd vil si at lederen oppmuntrer og stimulerer medarbeiderne. Lederen blir en inspirator for sine medarbeidere, og han gir ikke detaljerte instrukser. Han lytter til medarbeidernes problemer, og medarbeiderne kan komme med innspill og forslag. Lederen legger forholdene til rette for sine ansatte, han gir mye og god informasjon om bedriften, han roser sine medarbeidere hvis de har utført en god jobb og han forteller hvorfor visse arbeidsoppgaver må gjøres på en bestemt måte. 166
Lederskap og styring Støttende atferd Høy Lav Høy støttende og lav styrende Lav Lav støttende og lav styrende Styrende atferd Lederstiler Høy styrende og høy støttende Høy styrende og lav støttende Høy For å bruke riktig lederstil, må leder kjenne den ansattes kompetanse. Medarbeidersamtaler her er bra. En viktig oppgave blir å støtte, inspirere, gi tilbakemeldinger og handlefrihet. Lagspill er et nøkkelord. Trygghet gir trivsel, arbeidslyst og effektivitet. Bedret helse og livskvalitet fører til mindre fravær. En leder kan ikke vise bare styrende eller bare støttende atferd. Hvis en leder har styrende atferd, kan han, etter som de ansattes kompetanse øker, gi de ansatte større oppgaver og ansvar. Dermed reduseres den styrende atferden mer og mer. Dette kalles situasjonsbestemt atferd/ledelse. Styrende og støttende atferd er de to grunnleggende dimensjonene i Hersey og Blanchards modell (se figurene). Fra denne kan det utvikles fire forskjellige lederstiler som forteller om lederen er lite eller mye støttende og/eller styrende. Instruerende lederstil: Det er sterkt styrende og lite støttende atferd. Her bestemmer og planlegger lederen hvordan arbeidet skal gjøres. Lederen tar alle avgjørelser alene, følger utviklingen av arbeidet og evaluerer. Her er det bare enveiskommunikasjon. Har bedriften ansatt en ny og uerfaren medarbeider, vil denne lederstilen være naturlig. Den kan minne om den autoritære 9.1-lederen hos Blake og Mouton. Selgende / overtalende lederstil: Det er sterkt styrende og sterkt støttende atferd. Som i instruerende lederstil, bestemmer, planlegger og evaluerer lederen her også. Det som skiller selgende lederstil fra den instruerende, er den støttende atferden som lederen i denne lederstilen viser. Her vil lederen forklare avgjørelsene for medarbeiderne sine og samtidig be om forslag til hvordan oppgaver kan utføres. Forslag og initiativ blir rost, og lederen tar avgjørelser etter å ha hørt på forslag. På denne måten åpnes det for en toveiskommunikasjon, og medarbeiderne har mulighet til større engasjement i avgjørende situasjoner. Det motiverer de ansatte til innsats når de blir involvert i forberedelsene til en arbeidsoperasjon. Denne stilen ligger et sted mellom 5.5 og 9.9- lederen hos Blake og Mouton Deltakende lederstil: Det er sterkt støttende og lite styrende atferd. I denne bedriften vil vi oppleve at leder og medarbeider samarbeider om planlegging og gjennomføring av oppgavene. Her er det en leder som legger vekt på å gi støtte og som uttrykker anerkjennelse til sine medarbeidere. Det foregår en toveis-kommunikasjon. Denne lederstilen passer best når medarbeiderne har høy kompetanse eller behov for personlig anerkjennelse og støtte for å gjøre et godt arbeid. Denne stilen likner på den demokratiske 1.9- lederen hos Blake og Mouton. Delegerende lederstil: Det er lite støttende og lite styrende atferd. Her må medarbeiderne planlegge og gjennomføre oppgavene selv. Denne lederstilen passer når medarbeiderne 167
Situasjonsbestemt ledelse. Hersey og Blanchards modell ønsker å ta ansvar og arbeide selvstendig. Dette vil fungere hvis de har høyt kompetansenivå. Denne stilen er mest lik på den «utskjelte» 1.1- lederen. Det å drive forandring i en bedrift handler om å endre mennesker. Lederen må få sine ansatte til å slutte med noe og begynne med noe annet. Derfor er det den menneskelige siden ved endringsprosessen lederen må beherske. Målene blir gitt av lederen, og arbeidstakeren må bevisstgjøres på at han er nødvendig for bedriften slik at de overordnede målene skal nås. En leder må ha evne til å analysere de kravene og utfordringene bedriften står overfor, og han må velge strategier for å møte disse. Og lederen det er en mester. «En mann kan kjennes på den bedrift han bygger opp.» Ambrose Bierce 168
Lederskap og styring Ledelse i et idrettsperspektiv; kvinner menn Vi har alle sett det fra idrettsbanene, trenerne er forskjellige. I håndballkamper er dette meget synlig, blant annet under «timeout». Den ene treneren er oppfarende og kjefter på sine spillere. Den andre er sindig og rasjonell. I et oppslag på sportssidene i VG 4.2.2008 kan vi lese følgende: Gunnar Pettersen og Marit Breivik som trener våre landslag i handball er noe ulik i sin lederstil. Som kjent går forsking i ledelse i all hovedsak i favør av ledere som kan spre engasjement og inngi tillit, såkalt transformasjonsledelse. Det kan gjøres på ulike måter. Begge disse trenerne har suksess, men har valgt ulik strategi på hvordan de leder sine tropper. Marit Breivik sier: «Jeg er overbevist om at det går an å jobbe med menn uten å måtte kjefte på dem. Menn behøver ikke en «prøysserdisiplin»». Ukeavisa Ledelse skriver at Breiviks lederstil står i kontrast til den brølende, dominerende stilen en del mannlige trenere står for (for eksempel trenere fra Russland). Gunnar Pettersen sier: «Jeg kan ikke trene et lag slik Marit Breivik gjør, uansett om det er damer eller herrer. Du kan bare være den du er». Spørsmålet er da, er det forskjell på menn og kvinner når det gjelder ledelse i idretten? La oss se på hva 2 idrettsforskere sier, en mann og en kvinne. Hva kjennetegner kvinnegrupper mannsgrupper? Forskningsleder Øystein Gullvåg Holter: «Kvinner kan være mer avhengige av å bli sett og føle seg inkludert og involvert enn menn. Kvinner er ofte mer opptatt av teamarbeid, individuell konkurranse er ikke så viktig for dem. Kvinner flest fremstår mer som flokkdyr. De liker å jobbe sammen og liker å spille på hverandre. Du finner mindre trivsel og mer konflikter på tradisjonelle kvinnearbeidsplasser». Sosiolog og arbeidslivsforsker Anne Grethe Solberg: «Menn liker å bli ledet i en mer ordknapp og direkte stil. Menn har lettere for å underordne seg og være lojale til en beslutning som er tatt. De har lettere for å akseptere en rangordning enn en kvinne. Menn har fokus på det de skal gjøre. De tenker lineært for å nå et mål: Først gjør jeg A, så gjør jeg B. Menn tåler ofte å bli snakket hardt til». Forskjeller på individnivå? De tre trenerne Sven Tore Jacobsen, Bjarne Berntsen og Per-Mathias Høgmo som alle har vært trenere for både kvinne- og herrelag, sier at forskjeller ofte ligger på individnivå. «Det finnes ikke noen fasit på hva en god leder er», sier Høgmo. Berntsen har erfart at herre- og damefotball ikke er det samme. «Jeg ble nødt til å legge vekk det røffe, unyttige og usaklige», sier Berntsen etter kritikk fra damelandslaget. «Hvert enkelt individ er unikt», sier Jacobsen. Mest konflikter blant kvinner! Forskningsleder Øystein Gullvåg Holter kommer også med meningsytringer om mannlige og kvinnelige grupper i arbeidslivet. Noen forskjeller skyldes at gruppene har ulike arbeidsplasser. Kommunikasjonen i helse- og kommunalsektoren er annerledes enn den er for eksempel i oljebransjen. Han understreker også at det er store individuelle forskjeller i kvinne- og mannsgrupper. «Du finner mindre trivsel og mer konflikter på tradisjonelle kvinnearbeidsplasser. Jeg tror at det kommer en del av tøffe forhold, med nedskjæringer og mye å gjøre. Det er mange kvinner i såkalte «trøste og bære» yrker.» Sosiolog og arbeidslivsforsker Anne Grethe Solberg mener at menn ikke er så avhengige av å «bli sett» på jobben som kvinner kan være. «Menn er uavhengige og noe mer individorienterte enn hva kvinner er. Menn er ikke så avhengige av å føle tilhørighet til gruppen», sier Solberg. Vi tar med noen siste ord fra artikkelen med uttalelser fra Pettersen og Breivik. Breivik: «Kvinner er mer sårbare følelsesmessig. Kritikk henger mer igjen hos kvinner. De lurer på hva som var meningen med en beskjed som ble gitt. Overanalyseringen ender ofte med at spilleren mister selvtillit og pågangsmot». Pettersen: «Jeg er ingen brøleape. 169
Jeg har tatt innover meg at det ikke nytter å være tøff hele tiden. Du kan få resultater ved å være myk også». Oppsummering 10.6 Lederstil Det finnes mange teorier om lederstil. McGregor er berømt for sine X- og Y-teorier, basert på menneskesyn. Autoritær eller demokratisk ledelse er to ytterpunkter i lederstil. Den autoritære bestemmer alt og tar ikke hensyn til andre. Den demokratiske lederstil inviterer til medbestemmelse og tar folk med på råd. Ledergitteret er en teoretisk konstruksjon som angir fem ulike måter å lede på; maktesløs ledelse, resultatorientert ledelse, kompromissledelse, personalorientert ledelse og gruppeorientert ledelse. Her blir 9.9 ansett som en ideell løsning. En situasjonsbestemt lederstil gir mange fordeler fordi situasjonene og menneskene er ulike. Kompetansen avgjør her hvilken stil de må søke. Mennesker må altså behandles ulikt, støttes og veiledes ut ifra den kompetansen de har. 10.7 Om prosjekter og ledelse Fra kapittel 9 om organisasjoner husker du kanskje ordet prosjektorganisasjon. En slik organisasjonsform benyttes i for eksempel enkelte bygge- eller prosjekteringsfirmaer hvor man konstant jobber med spesielle prosjekter slik som planlegging, bygging og videreutvikling av felt. Det er derfor nyttig å vite litt om prosjekter og hvordan arbeidet i en prosjektgruppe kan være. I et prosjekt er ofte tiden det kritiske punktet. Tidsfristen kan være stram og oppgavene kan trenge kompetanse på tvers av faggrensene. I næringslivet er det også to andre krav som stilles til et prosjekt utenom tid. Det er kostnader og det er kvalitet. Hva som vektlegges høyest varierer fra gang til gang. Men, alle som jobber i næringslivet vet at spesielt kostnader ofte er et særs viktig element, bedriften skal tross alt overleve også økonomisk. Når benyttes prosjekt? Skal du for eksempel bygge en bro, en vei, en plattform eller et hus, så er prosjektformen ofte en gunstig alternativ å gjennomføre dette på. Forskningsbedrifter setter ned prosjektgrupper for å løse medisinske oppgaver. Reklamebyråene og datautviklingsfirmaer jobber ofte i prosjektgrupper. De aller fleste bedrifter har på et eller annet tidspunkt satt sammen en prosjektgruppe for å løse et problem. Ulike typer av prosjekter Eksempel: En møbelbedrift på Sunnmøre ønsker å lage et nytt produkt. Bedriften har kanskje en ide til noe som kan selges. De lager et utviklingsprosjekt. Dette fører kanskje fram til en av årets nye stjernemodeller som skal vises på møbelmessa i Køln. Det er aldri kun en mann/kvinne som står bak utviklingsprosjektet, men en hel skare av dyktige fagfolk (for eksempel møbeltapetserer, møbelsnekker og modellutformer) i tillegg til arkitekt og salgsagent. En annen type prosjekt er endringsprosjekter. Det kan være at bedriften føler behov for en total omlegging av dagens organisasjonsmønster, eller kanskje også distribusjonssystemet. Alle slike endringer trenger ulike typer kompetanse fra ulike felt i bedriften, og deltakerne må samarbeide mot en gunstig sluttresultat. Noen bedrifter er i stadig endring og den beste løsningen er ofte å søke råd og veiledning der den er å finne. Og det er ofte i egen bedrift! Det vanlige er at toppledelsen i bedriften setter ned et prosjekt, et såkalt «ovenfra-ned» prosjekt. Det settes klare mål og rammer og en fastsatt ressursramme. Men det er ikke å stikke under en stol at noen slike prosjekter er satt i gang etter mer eller mindre gode ideer fra toppsjefen. Det er ikke alltid slik at resultatet er til å juble over! Ideer som kommer fra lavere nivå i bedriften er ofte godt gjennomtenkt. Opphavsmannen er oftest meget motivert og har «sett lyset». Dette kan komme opp som et «nedenfra opp» prosjekt. Erfaringer har vist at disse prosjektene ofte fører fram til et godt resultat. 170