LOGMAKT 2011 - Logistikk og ledelse Foredrag ved politisk rådgiver Kathrine Raadim torsdag 5. mai 2011. Innledning Først og fremst vil jeg takke for invitasjonen til å komme hit i dag, og med det muligheten til å dele politisk ledelse og forsvarsdepartementets tanker og føringer innenfor logistikkområdet med dere. Konferansens hovedtema er Logistikk og ledelse, og jeg ser av agendaen at mange interessante temaer berøres. Ledelse, og ikke minst styring, handler også om oppfølging av nettopp føringer, bestemmelser og regelverk. Jeg skal komme inn på temaer som flernasjonalt samarbeid, vedlikeholdsvirksomheten, operativ logistikk, behov og krav til tjenester osv. temaer som er svært sentrale i den fremtidige innretningen og utviklingen av Forsvaret. De vil være like aktuelle for den neste langtidsperioden. Fra opprettelsen av Forsvarets logistikkorganisasjon på begynnelsen av 2000-tallet og frem til i dag har det på mange måter vært en kontinuerlig omstilling og modernisering innen dette virksomhetsområdet. Ikke så rart, siden hele vårt Forsvar har forandret seg drastisk siden år 2000. De siste ti årene har Forsvaret vært gjennom en av de største omstillinger som har vært gjennomført i Norge. Dét tatt i betraktning, må vi kunne si at det tross alt har gått ganske bra. Jeg er derfor opptatt at vi innimellom tillater oss å løfte blikket og se på hva vi har fått til. For omstillingen var helt nødvendig. I stedet for et mobiliseringsforsvar tilpasset den kalde krigens behov, har vi fått et moderne innsatsforsvar som kan brukes effektivt både hjemme og ute. Organisasjonen er i dag betydelig mindre enn før, målt i antall hoder. Men enhetenes kvalitet, stridsevne og tilgjengelighet er løftet til et langt høyere nivå. Vi har fått et forsvar som til daglig løser utfordrende oppgaver her hjemme både til lands, på sjøen og i luften. Akkurat nå er vi tungt i Afghanistan, vi har Libya-deltakelsen, vi har soldater i Sudan, og til høsten er vi igjen i Aden, med et Orion. Vi har dermed et Forsvar som bidrar i tre verdensdeler, som er etterspurt internasjonalt og som andre land ser hen til og vil lære av. Uten omstillingen hadde Forsvaret vært i dyp strukturell krise. Uten evne til å møte dagens og framtidas sikkerhetspolitiske utfordringer. Omstillingen har ført til at vi har økt vår forsvarsevne. Ikke minst har vi de siste årene sette en materiellmessig fornyelse uten sidestykke i moderne historie Dere vet godt hvordan samtlige av Luftforsvarets fly har blitt oppgradert, og vi har nye transportfly. Jagerflyene (F-16) var på 1990-tallet i hovedsak rettet mot luftromskontroll og avskjæring av fiendtlige fly. Gjennom en radikal oppgradering har de i dag langt flere oppgaver, og vi ser for eksempel deres effektivitet nå i Libya. Det er en grunn til at NATO bruker norske F-16 hyppig. Den nye generasjonens kampfly er også på trappene. Hæren har fått nytt utstyr og Norge er i ferd med å få en av Europas mest moderne og kapable mariner. Kystvakten er modernisert, og de nye fartøyer kan løse et større spekter av kystvaktoppgaver.
Heimevernet har gjennomgått en omfattende kvalitetsreform og er på en del områder blitt den nye landmakten her hjemme. Forsvaret, både hjemme og ute, er knyttet sammen gjennom et sikkert kommunikasjonsnettverk som også er kompatible med våre alliertes nettverk. Informasjonsteknologien strekker seg nå fra felles administrative systemer for hele organisasjonen, til integrering mot internasjonale kommandosystemer basert på landlinjer, datalink og satellitt-kommunikasjon. Vi har et kommandoapparat som er i døgnkontinuerlig drift året rundt. Det er likevel viktig å ikke glemme at vi er et alliansetilpasset forsvar. Kjernen i NATO-samarbeidet er fortsatt det kollektive forsvaret, prinsippet om én for alle alle for én. Etter Lisboa-toppmøtet er prinsippet om det kollektive forsvaret revitalisert og det har Norge vært en sterk bidragsyter til. Vi ser faktisk en økt alliert interesse for nordområdene. Finanskrisa og den generelle økonomiske utviklingen gjør imidlertid at allierte land er på jakt etter nye og mer ressursutnyttende samarbeidsformer. Det gjelder også på logistikkområdet. Håndteringen av mange av dagens sikkerhetsutfordringer, som for eksempel internasjonal terrorisme og cyber-trusler, krever et nært samvirke mellom militære og sivile virkemidler, både på taktisk og strategisk nivå. Litt enkelt kan man si at tidligere mobiliserte vi samfunnet for at Forsvaret skulle sikre overlevelse mot invasjon. I de senere år har det blitt mer fokus på samfunnssikkerhet. Dere har sikkert sett Forsvarets nye kampanje For alt vi har og alt vi er. Det fanger godt opp essensen i det nye innsatsforsvaret. Men ingen skal stikke under en stol at omstilling er krevende. Etter mange år med omstilling er deler av personellet slitne. Jeg vil derfor benytte anledningen til å takke dere for den innsats og stayerevne dere har vist. Vi vet det ikke har vært bare enkelt. Det har likevel vært riktig å sette fokus på støttestrukturen i den omstillingsprosessen Forsvaret har vært gjennom. Det ville vært helt uforsvarlig å beholde tidligere tiders støttestruktur med de store endringer resten av Forsvaret har vært gjennom. Store endringer har da også blitt gjort på logistikkområdet. Dagens innretning er blitt mer deployerbar og mobil, og opererer med helt andre tidskrav i dag enn tidligere. Vi anskaffer ikke lenger hovedsaklig for lager, men for at våre styrker skal få det de trenger når de trenger det. Åpenhet er et stikkord som skal prege fremtiden. Sist fredag overleverte forsvarssjefen sin årsrapport til statsråden, et historisk dokument i så måte da det var første gang Forsvaret utgir et slikt dokument myntet på omgivelsene våre. Årsrapporten skal bidra til at samfunnet har tiltro til at Forsvaret evner å løse sitt oppdrag på en forsvarlig og kosteffektiv måte. Logistikkens mangfold, kvaliteter og utfordringer er vel omtalt i dokumentet. Logistikkens betydning Som dere er kjent med er det en grunnleggende sammenheng mellom det å kunne operere og det å ha
på plass et tilstrekkelig støtteapparat bak dem som opererer. Som jeg sa, har innsatsforsvaret som vi nå har, en helt annen relevans i forhold til de utfordringer vi står overfor enn det det gamle forsvaret hadde. Deployeringen til Libya nylig viste at Forsvaret er rede til å stille relevante kapasiteter på kort varsel, ikke minst takket være at logistikkapparatet evnet å bidra med og tilpasse og klargjøre bidraget. Mange i denne salen gjorde og gjør en stor innsats i slike sammenhenger. I denne sammenheng er det sentralt at behov for og krav til tjenestene er godt definerte, slik at logistikkapparatet kan dimensjoneres og modelleres for å møte stadig utfordrende operasjoner fremover. Dette er avgjørende for om operasjoner lykkes eller ikke. Logistikkens viktigste rolle er å skaffe til veie forsyninger og tjenester av rett slag og mengde, og å bringe dem til rett bruker i rett tid slik at stridsevnen opprettholdes. God logistikk er først og fremst: At en virksomhet må ha god kompetanse om hele logistikkprosessen, kunnskap om den operative virksomheten og forståelse for hvilke behov som kan oppstå. Forutseenhet i planlegging, kunne benytte erfaringer, etablere gode systemer og ha evne og holdninger til å følge fastsatte prosedyrer. I tillegg må en virksomhet ha fleksibilitet til å finne nye løsninger når forutsetninger endrer seg. God logistikk er også effektiv ressursbruk. Basert på operative prioriteter må man ha evne til å håndtere ulike behov på en så rasjonell måte som mulig. Kommunikasjon og samarbeid med et spekter av aktører, både internt og eksternt, er også vesentlig for en effektiv logistikk. Som dere vet spenner dette fra å gi støtte til strategiske, operative og taktiske militære operasjoner, til gjennomføring av langsiktig investeringer i materiell og EBA, og til støtte til daglig drift og styrkeproduksjon. Støtten omfatter en rekke funksjoner, forsyningsartikler og tjenester som skal kunne gis samtidig til forsvarssektorens ulike avdelinger og enheter. Operative beslutninger må være basert på logistiske muligheter, og den operative prioriteringen vil utgjøre grunnlaget for logistikken. Det er derfor nødvendig at planlegging og gjennomføring av logistikk er en integrert del av planleggingen på ethvert nivå. FD ga i april i fjor ut retningslinjer for logistikkvirksomheten i forsvarssektoren. Det er en forutsetning at disse blir komplettert med nødvendige direktiver og bestemmelser til bruk på ulike nivåer i Forsvarets organisasjon. Logistikkressurser i forsvarssektoren vil ha begrenset kvantitet. For å kunne yte tilstrekkelig støtte forutsettes det at forsvarssektoren i gitte situasjoner kan trekke på ressurser fra den sivile beredskapsorganisasjonen, som er en del av totalforsvaret. Tilgang på ressurser fra det sivile samfunn er et av fundamentene som Norges nasjonale forsvar bygger på. Tilgangen til den sivile del av totalforsvarets logistiske ressurser er en vesentlig logistisk styrkemultiplikator.
Behovet for forsyninger og reservedelslagre i krise- og krigssituasjoner må balanseres mot moderne logistiske prinsipper for etterforsyning i fredstid. Samarbeid med andre nasjoner kan være en kostnadseffektiv måte å sikre tilstrekkelig logistikkstøtte på. Kunnskap om eksterne aktører er derfor viktig, likeledes evnen til å inngå gode avtaler. Aktiviteter og tjenester innen logistikk- og støttevirksomheten omgis og styres av et omfattende regelverk, blant annet gjeldende nasjonal og internasjonal lovgivning, samt internasjonale overenskomster og kommersielle vilkår. I alliansesammenheng er ansvaret delt mellom nasjonene og NATO. Nasjonene har hovedansvaret for å sikre tilgang på nødvendige logistikkapasiteter under gjennomføring av en operasjon, mens NATOs ansvar er i første rekke å koordinere aktivitetene for å sørge for at alliansens samlede behov for logistikk blir ivaretatt. NATO disponerer i tillegg de fellesressursene som nasjonene har avgitt til NATO. Norge skal tilstrebe et utstrakt samarbeid med andre nasjoner for en mest mulig effektiv ressursbruk. Forsvarssektoren må ha evne til å bidra med logistisk kapasitet som skal inngå i en flernasjonal styrke direkte under kommando av NATO. Inneværende langtidsplan Ved behandlingen av gjeldende langtidsplan sluttet Stortinget seg til en rekke organisatoriske endringer, endringer som var og er viktige for å sikre bedre rammebetingelser for utviklingen av Forsvaret. Disse endringene er nå i hovedsak på plass. I tillegg besluttet FD våren 2009, basert på FRIFLO-prosjektet, hvordan den fremtidige innretningen av logistikkvirksomheten skulle være. Denne er også i hovedsak på plass. Alle disse endringene er en del av Forsvarets omstilling, og fase 2B er nå i sluttfasen. Alt dette skal bidra til at Forsvaret når de overordnede målene som er satt for langtidsplanperioden. Organisasjonsendringer påvirker også materiellforvaltningen i stor grad. Derfor må prosesser oppdateres med en tydeliggjøring av roller, oppgaver, ansvar og myndighet. FD har gitt ut reviderte retningslinjer for materiellforvaltning i forsvarssektoren. Jeg er kjent med at det er gjort mye oppfølgingsarbeid med Forsvarets interne bestemmelsesverket i etterkant. Dette er en viktig forutsetning for en god materiellforvaltning. Jeg konstaterer at Forsvaret fremdeles står overfor utfordringer med å få en tilfredsstillende materiellforvaltning på plass. Som dere vet er arbeidet med grunnlagsdata meget viktig, først og fremst for å få sentral oversikt over alt materiell som skal være med i fremtidig struktur, men også for å muliggjøre identifisering av hva som kan utrangeres og avhendes. Overskuddsmateriell kan medføre betydelige inntekter hvis avhending ved salg lar seg gjennomføre. Mye materiell er avhendet, og ytterligere materiell antas å bli overskudd når KOP-prosessen faller endelig på plass. Skjæringspunktet mellom utgifter til lagring og forventet inntekt kan være en grei rettesnor for valg av avhendingsmetode. Departementet vil neppe motsette seg de anbefalinger som Forsvaret fremmer all den tid gjeldende Normalinstruks for avhending følges.
Rapporteringer viser også at det er utfordringer i gjennomføringen av interne kontroller i Forsvaret. Intern kontroll er et viktig verktøy for å hindre styringssvikt, feil og mangler, og er et av de viktigste verktøy vi har for å sikre et godt omdømme. Det er derfor veldig viktig at dette gjennomføres iht. planer og regelverk. Riksrevisjonen peker i sine rapporter blant annet på at forsvarssektoren har utviklet et godt rammeverk, men at utfordringen er å få dette implementert. Dette kan være en pekepinn på hvor innsatsen på dette området bør konsentreres i tiden som ligger foran oss. God forvaltning er et av statsrådens prioriterte områder. Forsvaret bidrar til en betydelig verdiskapning lokalt og regionalt gjennom anskaffelser av materiell og tjenester. Sånn sett er Forsvaret en betydelig aktør i markedet. Regjeringens helhetlige strategi for å styrke samarbeidet mellom Forsvaret og industrien ble presentert i St.meld. nr. 38 (2006-2007), Forsvaret og industrien strategiske partnere. Implementering av strategien har gått veldig bra. Siden 2009 har inntektene fra forsvarseksporten økt med over 64 prosent. I 2009 utgjorde de 4,8 mrd. kroner. Sektoren er derfor en viktig driver for annen vekst. Strategien har tre hovedmålsettinger: bidra til å videreutvikle norsk industris kompetanse for å understøtte Forsvarets materiellbehov. styrke norsk industris muligheter til å delta i internasjonalt materiellsamarbeid. bidra til at norske bedrifter blir satt best mulig i stand til å levere materiell og tjenester til Forsvaret der hvor det er hensiktsmessig. Både Forsvaret og industrien er avhengig av en langsiktig strategi. Vi må utnytte de muligheter vi har for å arbeide for både et sterkt norsk forsvar og en levedyktig industri. Det er riktig og naturlig at anskaffelser til Forsvaret også resulterer i oppdrag til norsk industri. Samtidig vil jeg understreke at det alltid skal være Forsvarets behov som skal være styrende. Realisme og stabilitet i Forsvarets langsiktige planer er en forutsetning for å kunne inngå et effektivt samarbeid med leverandører, både nasjonalt og internasjonalt. Et helhetsperspektiv er også en forutsetning for at Forsvaret og industrien kan delta aktivt i internasjonalt materiellsamarbeid. Kommende langtidsplan Regjeringen tar sikte på å legge frem en ny langtidsplan for forsvarssektoren for Stortinget våren 2012. Forsvarsministeren har i den forbindelse gitt forsvarssjefen et rammeskriv som beskriver de forsvarspolitiske prioriteringene. I forsvarssjefens retning for Forsvarets fremtidige utvikling (FRU) understreker han blant annet at Forsvaret må fortsette arbeidet for å kanalisere ressursene inn mot operativ virksomhet, og at støttevirksomheten fortsatt kan effektiviseres og rettes klarere inn mot understøttelse av operativ virksomhet.
Videre påpekes det at hver enkelt forsvarsgren skal rendyrke og prioritere kjernefunksjonene innen egen operativ virksomhet, og bli gode på de feltene der de har sin primære funksjon. Forsvaret skal fortsette å søke flernasjonale løsninger der det er rasjonelt. Et slikt samarbeid må baseres på en gjennomtenkt strategi, og fokusere på et begrenset utvalg partnere. Logistikk blir ikke mindre viktig for operativ evne framover. La meg nevne at: Operasjoner foregår utenfor landets grenser og på flere geografiske områder samtidig. Kravet til nøkternt bruk av samfunnets ressurser. Rask teknologisk utvikling f.eks. knyttet til informasjons-, material- og sensorteknologi. Økende kostnadsutvikling på militært materiell - både til anskaffelse og i drift. Mer omfattende samarbeid med andre, både nasjonalt og internasjonalt. Større behov for reaksjonsevne og utholdenhet. Med nye materiellsystemer innføres i tillegg nye vedlikeholdskonsepter og andre typer vedlikeholdsavtaler. Dette påvirker vedlikeholdsvirksomheten ved at flere og flere vedlikeholdsoppgaver utføres av andre, men i et tett samarbeid der fokus for alle parter er den operative leveransen. Alle former for vedlikehold medfører kostnader. Det er ikke mulig å vurdere betydningen av vedlikeholdet ved ensidig å se på de forskjellige former for vedlikeholdskostnader. Dette kan bare gjøres ved å se vedlikeholdsinnsatsen i sammenheng med de resultater som oppnås. Vedlikehold blir lønnsomt dersom vedlikeholdsinnsatsen fører til økt operativ evne og/eller en reduksjon av materiellets levetidskostnader. Som flere av dere er kjent har statssekretæren engasjert seg spesielt i vedlikeholdsvirksomheten, både i forhold til hvordan tjenesten er innrettet i dag, og hvordan den bør være i fremtiden. Det er avholdt flere konstruktive møter med Forsvarets og FLOs ledelse, og med arbeidstakerorganisasjonene. Etter initiativ fra arbeidstakerorganisasjonene og lokal ledelse ved Luftforsvarets hovedverksted på Kjeller ble det i fjor høst satt i gang en utredning om fremtidige markedsmuligheter for verkstedet, og evt. behov for endret organisasjonsform. Sentralt i dette arbeidet er hvordan det kan eventuelt legges til rette for at LHK kan vinne vedlikeholdsoppdrag på F-35 og NH-90, samtidig som F-16 og Sea King fases ut i løpet av få år. Sjef FLO forventes før sommeren i år å fremme en anbefaling om fremtidig innretning, inkludert en evt. endret organisasjonsform for LHK. Jeg nevnte innledningsvis at et mer omfattende samarbeid med andre er en utviklingstrend vi må ta inn over oss, og da mener jeg alle typer samarbeid og aktører. Både NATO og NORDEFCO er viktig for oss i så måte. Samarbeidet skjer blant annet gjennom felles utvikling av nye kapabiliteter, herunder samarbeid om logistikk, felles innkjøp av materiell, forsyninger og tjenester. En slik tilnærming fremkommer blant annet som følge av også økt behov for interoperabilitet og felles standarder, noe som vi ser betydningen av i dagens operasjoner. Det vil si at mange nasjoner er interessert i å få til kosteffektive løsninger med andre, fremfor å kjøre ensidig på nasjonale løsninger.
Andre aktører inkluderer også næringslivet og øvrige leverandører til Forsvaret Forsvaret kan ikke være god på alt. Å dra veksler på samarbeid med andre aktører og ikke bare de tradisjonelle, kan i mange tilfeller vise seg å være nyttig. Et eksempel på materiellsiden er NATOs anskaffelse av strategisk lufttransport (C17 - Globemaster ). Dette samarbeidet har økt vår kapasitet til strategisk lufttransport uten at vi trenger å ta alle kostnadene selv. Jeg tror at det å finne smarte løsninger med andre aktører er en vinn-vinn situasjon for alle parter, og som vi må utnytte optimalt i fremtiden. Så vil jeg si litt om kjernevirksomhet: Forsvarssjefen har definert kjernevirksomhet til å omfatte de aktiviteter som direkte bidrar til styrkeoppbygging og militære operasjoner. For logistikkvirksomheten betyr dette å kunne ivareta beredskap for styrkeoppbygging og for å gjennomføre operasjoner med tilstrekkelig utholdenhet. Forsvarets kjernevirksomhet griper inn i støttevirksomheten med til dels uklare og vanskelig grenser. Det er derimot en klar politisk føring om at ingen private aktører tillates å utføre stridende funksjoner, og at operativ virksomhet, inkludert operativ logistikk, skal utføres av Forsvaret selv (St.meld. nr. 38 (2006-2007) pkt 4.3). Det er derfor viktig at nødvendig kompetanse for å utføre de aktiviteter som direkte understøtter styrkeoppbygging og militære operasjoner, finnes i Forsvaret. Forsvarssjefens metode for kjernevirksomhet medvirker til å forstå hvilken virksomhet som bør være under forsvarssjefens kommando og hvilke virksomheter som kan ivaretas av aktører utenfor Forsvarets organisasjon. Hensikten er å kunne konsentrere mer av innsatsen mot de oppgavene som må ivaretas innenfor den militære organisasjonen og overføre ansvar for enkelte andre oppgaver til virksomheter som har bedre forutsetninger for å ivareta disse. Endring av et organisatorisk grensesnitt gjennom insourcing eller outsourcing kan være kontroversielle tema, men jeg mener det er viktig at vi fører en åpen dialog omkring disse spørsmålene. Vi skal hele tiden spørre oss selv om vi gjør ting riktig. Vi må vektlegge å utvikle metoder som hjelper oss til å ivareta både Forsvarets behov og de ansattes rettigheter på en god måte. Og igjen, hensikten er å øke den operative leveranseevnen. Forsvaret er en beredskapsetat i samfunnet. For å lykkes med dette kreves det en langvarig systematisk innsats som bidrar til å øve organisasjoner og mennesker til et nødvendig ferdighetsnivå. En moderne logistikkberedskap må ivaretas i en kombinasjon mellom å besitte militære ressurser og et samarbeid med næringslivet. Forsvaret skal kunne utføre oppgaver både i kriser og i krig, og næringslivet har derfor et samfunnsansvar i å understøtte militære operasjoner under alle forhold. Det er viktig at Forsvaret har kommunisert sine behov og forventninger til næringslivet slik at bedrifter også kan planlegge for egen beredskap. Mulighetene til synlighet og kontroll med forsyningskjedene blir bedre i takt med den teknologiske utviklingen. Jeg forventer at vi utnytter de mulighetene som omfattende investeringer i nye helhetlige informasjonssystemer gir oss i forvaltningen av våre ressurser. God og sikker informasjon er avgjørende for å ivareta både en effektiv drift og besitte en tilfredsstillende beredskap.
Kompetanse Statsråden har signalisert at kompetanse er et område som kommer til å få høyt fokus framover. Riktig og oppdatert kompetanse også innen forvaltning og logistikk er en premiss for at virksomheten skal være effektiv og rasjonell. Teknisk ekspertise og systemforståelse er viktig for å kunne utnytte teknologien effektivt i operasjoner, og for å kunne implementere systemer som støtter opp om operasjonskonseptene på en god måte. Forsvarets egen utdanningsvirksomhet knyttet til forvaltning og logistikk skal innrettes mot understøttelse av operasjoner. Det skal søkes å utnytte samarbeidsløsninger for å tilfredsstille det fastsatte kompetansebehovet innen administrasjon, forvaltning, ressursstyring og logistikk, herunder å etablere et helhetlig system for utdanning og kompetanseoppbygging innenfor forvaltning. I de senere år er det iverksatt en rekke tiltak for å imøtekomme utfordringene innenfor forvaltningsområdet. Det er igjen viktig at en helhetlig tilnærming legges til grunn, og kompetanseproduksjonen innrettes med bakgrunn i behov og krav. Forsvarets høyskole har her et særlig ansvar som koordinerende aktør. Fokus på fornyelse av kompetanse er avgjørende. Å etablere en rett balanse mellom yngre og eldre medarbeidere i en organisasjon sikrer videreføring av kompetansen og bidrar til fornyelse. Alderssammensetning bør derfor også ha en personellstrategisk tilnærming. Et siste element fra min side når det gjelder kompetanse, er sammensetningen av militære og sivile arbeidstakere i en organisasjon. Stillinger uten krav til operativ tjeneste bør i hovedsak bemannes av sivilt personell. Dette vil bidra til kontinuitet og dybdekompetanse. Avslutning Tidligere var våre planleggingsprosesser rettet inn mot å fremlegge en større, gjennomgripende langtidsplan til Stortinget hvert fjerde år. Det er nå etablert en mer kontinuerlig planprosess. Det skal fortsatt legges frem langtidsplaner for Stortinget, men modellen åpner for at hyppighet og innretting på disse fremleggelsene i større grad kan tilpasses behovet for endring. I tillegg vil det nå bli lettere å legge frem større enkeltsaker eller justere kursen, uten å måtte vente på en ny langtidsplan. Jeg tror logistikk er ett av områdene som vil få stor oppmerksomhet framover. Jeg tror at vårt vedvarende engasjement i internasjonale operasjoner får mange til å innse viktigheten av en robust og pålitelig logistikkvirksomhet. Det er hyggelig at logistikkorganisasjonen ofte får berettiget skryt for den jobben dere gjør både i operasjonsområdene og her hjemme. Det er ingen steder hvor en forsvarlig forvaltning av materiell er viktigere enn i utførelsen av militære operasjoner. Gode holdninger må hele tiden vedlikeholdes gjennom godt lederskap og eksemplets makt. Bredde, kompleksitet og omfang innen logistikk- og støttevirksomheten understreker behovet for å klarlegge brukernes behov og krav, og tilpasse leveranser i forhold til dette. Samtidig må det fokuseres på å utøve virksomheten på den mest rasjonelle måten. Jeg har i flere anledninger pekt på samarbeid. Nødvendigheten av å etablere gode prosesser der roller, oppgaver, ansvar og myndighet er fastslått, sikrer samarbeid både innad i en organisasjon, og på tvers av organisasjonsgrenser.
Fra FDs side er vi opptatt å legge forholdene til rette for en best mulig tjenesteutførelse, og er mer enn åpne for diskusjoner som bidrar i så måte. Jeg tar derfor med meg de signaler dere måtte bringe tilbake. Jeg vil avslutningsvis ønske dere lykke til med oppgavene som ligger foran dere. Takk for oppmerksomheten.