ÅRSRAPPORT 2008
Råvarer INNHOLD Råvarer i enorme volumer går gjennom Rieber & Søns fabrikker i løpet av et år. 2008 var intet unntak. For å levere kvaliteten vi ønsker til våre kunder og konsumenter, er vi avhengig av to like deler nøye utvalgte råvarer og dedikerte, kvalitetsbevisste medarbeidere. s Om Rieber & Søn 2 Nøkkeltall 2 2008 i korte trekk 3 Økt lønnsomhet inn i fremtiden 4 Strategi 6 Konsernledelse 8 30 merkevarer i 12 land 12 Rieber & Søns historie 13 Virksomhetsbeskrivelse 14 Samfunnsansvar 20 Mattrygghet 21 Miljørapport 22 Eierstyring og selskapsledelse 24 Erklæring om fastsettelse av lønn 28 Aksjer og aksjonærer 30 Styrets årsrberetning 36 Resultatregnskap konsern 44 Balanse konsern 45 Endringer i konsernets egenkapital 47 Kontantstrømanalyse 48 Noter til regnskapet 49 Resultatregnskap Rieber & Søn ASA 68 Balanse Rieber & Søn ASA 69 Endringer i selskapets egenkapital 71 Kontanstrømanalyse 72 Revisors beretning 73 Nøkkeltall konsern 74 Aksjerelaterte nøkkeltall 75 Primærsegmenter årsfordelt 76 Kvartalsresultat konsern og primærsegmenter 77 Definisjoner 78 Adresser 79
Om Rieber & Søn Produksjon Eksport ISLAND NORGE Salgsfordeling segment omsetning 2008 SVERIGE FINLAND CEE 28 % Vest-Europa 72 % ESTLAND RUSSLAND LATVIA STORBRITANNIA DANMARK LITAUEN NEDERLAND BELGIA FRANKRIKE HVITE- RUSSLAND POLEN TYSKLAND TSJEKKIA UKRAINA SLOVAKIA ØSTERRIKE UNGARN ROMANIA KROATIA BULGARIA Salgsfordeling produktgruppe omsetning 2008 Ingredienser 2,1 % Løk 5,6 % Salater, dressinger 15,4 % Snacks 3,3 % Gryter, supper, sauser mm 48,7 % Rieber & Søn er et av Norges ledende næringsmiddelkonsern. Hovedmarkedene er Norden og Øst-Europa, hvor konsernet har betydelige markedsposisjoner. Rieber & Søn har til sammen cirka 30 merkevarer i forretningsenhetenes hjemmemarkeder, og konsernets virksomheter står i tillegg for en betydelig eksport samt leveranser til storhusholdningsmarkedet og andre næringsmiddelprodusenter. Rieber & Søn har produksjon i Norge, Sverige, Danmark, Nederland, Polen, Tsjekkia og Russland. I tillegg har konsernet salgskontorer i Tyskland, Storbritannia, Slovakia, Belgia og USA. Konsernet har mer enn 3 800 ansatte (2 550 utenfor Norge). Sjømat 8,4 % Baking, dessert 16,5 % Rieber & Søn er organisert i elleve forretningsenheter og rapporterer resultater for to geografiske segmenter; Vest-Europa og Sentral- og Øst-Europa. Visjon Vi skal være Den lokale smaksvinneren, den ledende merkevarebyggeren, og vi skal utvikle ettertraktede produkter forankret i konsumentenes behov. Forretningsidé Vi skal inspirere konsumentene til å lage spennende og smakfulle måltider på en enklere måte. Verdier Vi er til å stole på, overfor kunder, ansatte, aksjonærer og samfunnet generelt. Vi er åpne i vår kommunikasjon og i våre holdninger til enkeltmennesker og grupper. Vi er nyskapende og søker å finne bedre løsninger og nye måter å håndtere utfordringer på. Vi er inspirerende i samarbeid og utvikling av organisasjon og produkter. Salgsfordeling geografi omsetning 2008 Slovakia 2,1 % Russland 3,2 % Polen 7,7 % Tsjekkia 12,0 % Storbritannia 1,4 % USA 2,1 % Andre 6,1 % Tyskland 3,7 % Sverige 7,0 % Danmark 10,8 % Norge 43.9 % 30 7 20 3.834 merkevarer produksjonsland produksjonsenheter ansatte
Nøkkeltall Tall i MNOK Def. 2008 2007 2006 2005 2004 Netto salg 4 997 4 603 4 263 3 558 3 478 Endring fra foregående år 8,6 8,0 % 19,8 % 2,3 % 8,0 % EBITDA 4 560 487 537 465 489 EBITDA-margin 3 11,2 % 10,6 % 12,6 % 13,1 % 14,1 % Resultat før skatt 276 233 353 230 319 Avkastningsgrad (ROCE) 2 10,9 % 9,3 % 13,8 % 10,8 % 15,5 % Resultat pr. aksje (EPS) NOK 13 2,46 2,18 3,30 2,09 2,88 Utbytte pr. aksje NOK 1,25 1,00 1,40 1,25 4,25 For definisjoner se side 78. Netto salg (MNOK) EBITDA (MNOK) ROCE (%) Egenkapitalandel (%) Resultat pr aksje NOK (EPS) 48 % 49 % 55 % 56 % 56 % Salg utenfor Norge 14,1 % 13,1 % 12,6 % 10,6 % 11,2 % EBITDA-margin 15,4 % 11,4 % 17,5 % 10,4 % 10,5 % Egenkapitalrentabilitet 3 478 3 558 4 263 4 603 4 997 489 465 537 487 560 15,5 10,8 13,8 9,3 10,9 51,0 39,6 40,3 41,6 44,2 2,88 2,09 3,30 2,18 2,46 04 05 06 07 08 04 05 06 07 08 04 05 06 07 08 04 05 06 07 08 04 05 06 07 08 4.997 8,6 482 11,2 mill. NOK i netto salg i 2008 prosent omsetningsøkning fra 2007 2008 ansatte kjøpte aksjer gjennom bedriftens aksjeprogram i 2008 prosent i EBITDAmargin for 2008
2008 i korte trekk Rieber & Søn Årsrapport 2008 1. kvartal 2008 Kraftig prisvekst på råvarer svekker resultatet. Rieber & Søn klarer ikke å kompensere for økte råvarepriser, og iverksetter prisøkninger til kundene. Planleggingen av program Future starter. Målet er økt lønnsomhet gjennom operasjonelle forbedringer. Innkjøp og produksjon blir to hovedområder for programmet. Organisasjonsendringer planlegges parallelt, for å sikre at programmet gir varige strukturelle kostnadsbesparelser. Vi ser positive utviklingstrekk i segmentet Sentral- og Øst-Europa. Virksomhetene i Tsjekkia, Polen og Russland opplever alle salgsvekst i sine markeder. 2. kvartal 2008 Råvareprisene fortsetter å stige, noe som må kompenseres gjennom ytterligere prisøkninger til kundene. King Oscar-fabrikken på Davanger utenfor Bergen legges ned og produksjonen flyttes til Gniewino i Polen. Med USA som et stort marked har fallende dollarkurs gjort at King Oscar over tid har produsert med tap i Norge. Innen program Future besluttes det at innkjøpsavdelingene i Rieber & Søn skal integreres og legges under en samlet ledelse. Økt kompetanse og nye arbeidsrutiner for medarbeiderne står sentralt i utviklingen av den nye innkjøpsorganisasjonen. Løkprodusenten Cronions utfordres av ny konkurranse og taper volum innen sprøstekt løk, særlig i industrisegmentet. Lønnsomheten svekkes, men er fremdeles på et akseptabelt nivå. 3. kvartal 2008 Patrik Andersson tiltrer som konsernsjef. Konstituert konsernsjef Tor Lund går tilbake til stillingen som finansdirektør. Program Future går over i en operasjonell fase. Det etableres team innen ulike innkjøpskategorier som skal gjennomgå rutiner, kontrakter og arbeidsmetodikk for å sikre en kostnadseffektiv innkjøpspraksis. Toro setter ny rekord i markedsandel for Velbekomme kjølte ferdigretter. Frödinge trapper ned satsingen i Storbritannia, som følge av at fallende pund-kurs svekker lønnsomheten. Samtidig rettes oppmerksomheten mot å levere en ny og langsiktig kontrakt på én-porsjonskaker. 4. kvartal 2008 Avtale om overtakelse av den polske merkevaren Gellwe signeres. Transaksjonen inkluderer merkevaren med tilhørende søte kategorier innen bake og dessert. Gellwe skal integreres i Delectas virksomhet i Polen. Det besluttes å legge ned produksjonen av og satsingen på kjølte ferdigretter i Danmark. Virksomheten i Danmark skal fremover ha økt fokus på kjernevirksomheten, som er salater og dressinger. Satsingen på Velbekomme i Norge styrkes med planlegging av ytterligere produktlanseringer. Global finanskrise og konjunkturnedgang ser foreløpig ikke ut til å ramme etterspørselen av Rieber & Søns produkter i særlig grad. Store svingninger i valutakurser slår inn i virksomhetenes regnskap. For konsernet samlet har det marginal betydning. Innen program Future gjennomføres det en analyse av fabrikkene i Arna (Norge) og Bysice (Tsjekkia). Analysen viser et stort forbedringspotensial innen produksjonseffektivitet. Råvareprisene faller kraftig i spot-markedene, men er ved utgangen av året fremdeles like høye som i tredje kvartal 2007. For første gang på fem kvartaler har Rieber & Søn klart å normalisere balansen mellom utog inngående prisvekst, uten å ha klart å kompensere for forutgående kvartal. Ny konsernledelse med 11 direktører er etablert fra 1. desember. De skal lede arbeidet med å gjøre Rieber & Søn til et integrert næringsmiddelskap med en betydelig forbedring i lønnsomhet. 130 års stolt norsk industrihistorie tok slutt da King Oscars anlegg på Davanger avsluttet produksjonen. Innkjøp og produksjon blir to viktige områder for program Future. Patrik Andersson tiltrer som ny konsernsjef og Tor Lund trer tilbake til sin stilling som finansdirektør. Rieber & Søns danske virksomhet fokuserer på kjernevirksomheten, salat og dressinger, og legger ned produksjonen av kjølte ferdigretter. 3
Økt lønnsomhet inn i fremtiden Patrik Andersson, konsernsjef Rieber & Søn ASA 4
Rieber & Søn Årsrapport 2008 Frem til 2011 skal vi øke lønnsomheten betydelig og doble konsernets resultat per aksje. Vår strategiske plattform har vi kalt Our Future, og den favner om alle aktiviteter som skal gjøre Rieber & Søn til et lønnsomt, integrert næringsmiddelselskap. I august startet jeg i jobben som konsernsjef i Rieber & Søn. Jeg møtte dyktige ansatte med engasjement for jobben, sterke følelser for virksomheten og med lidenskap for mat. Umiddelbart følte jeg at det var en god atmosfære og et godt utgangspunkt for den jobben vi sammen må gjøre for å forbedre lønnsomheten og styrke konkurransekraften til konsernet. Økt lønnsomhet. Det er ingen hemmelighet at kravet om økt lønnsomheten sto øverst på agendaen til styret da jeg ble ansatt. Den økonomiske prestasjonen til Rieber & Søn har over tid pekt nedover, og sammenliknet med andre internasjonale næringsmiddelskaper er resultatene til konsernet svake. Min hovedoppgave er derfor å organisere konsernet, prioritere de overordnete utfordringene, ta riktige beslutninger og motivere teamet mitt, slik at vi når målet om økt lønnsomhet. Forbedringspotensial. Styret engasjerte konsulentselskapet McKinsey før jeg ble ansatt, for å analysere konsernet med tanke på å finne forbedrings potensial. I analysen ble det påpekt at Rieber & Søn var innovative og fokuserte på salg, marketing og produktutvikling. På den annen side var andre områder i konsernet viet for lite oppmerksomhet. Konklusjonen var at det særlig innenfor innkjøp og produksjon var et stort potensial til å oppnå økt effektivitet ved operasjonelle forbedringer, og ved å organisere konsernet på en annen måte. Vi har brukt tid på å evaluere analysen både internt og ved hjelp av andre konsulenter. Alle konklusjoner peker i samme retning. På den bakgrunn har vi tallfestet det samlete potensialet til forbedringer i konsernet til 400 MNOK. Integrert næringsmiddelselskap. For å hente ut disse effektene, er det nødvendig å samordne arbeidet i virksomhetene bedre. Skal vi bli et integrert næringsmiddelselskap, må alle arbeide mot felles mål på en strukturert måte. Vi må etablere funksjoner som jobber på tvers av geografier, vi må sentralisere og samle ansvarsområder, og vi må ha felles metoder for å måle våre prestasjoner. Konsernledelsen. Min første viktige oppgave var å få på plass en konsernledelse som kunne være operativ i arbeidet med å løfte konsernet fra et konglomerat til et integrert næringsmiddelskap. I konsernledelsen var det nødvendig å gi plass til de virksomheter som står for hoveddelen av vår omsetning og lønnsomhet, som har det største potensialet for samordning, og som har en lik struktur og portefølje. På bakgrunn av disse kravene, fikk Rieber & Søns forretningsenheter i Norge, Danmark, Tsjekkia og Polen plass i konsernledelsen, sammen med Food Service. Innen funksjonsområdene vet vi at det største potensial for forbedringer er innen supply chain. Med en betydelig økt satsing på dette området, har vi ansatt en egen konserndirektør for supply chain, som sitter i konsernledelsen. Et annet funksjonsområde som har fått plass i konsern ledelsen, er produktutvikling, marketing og salg. Der har Rieber & Søn i lang tid vært både dyktige og innovative, men vi kommer i tiden fremover til å styrke samordningen og fokusere sterkere på lønnsomme produktkategorier. Konserndirektør for personal- og organisasjonsutvikling er en nyopprettet stilling i Rieber & Søn. Med de endringene konsernet skal gjennom i form av omorganisering, samordning og kompetanseheving på tvers av geografier, er dette en viktig og sentral rolle fremover. Andre vesentlige støttefunksjoner som har fått plass i konsernledelsen, er kommunikasjon og finans, som også skal være operative pådrivere i forandringsarbeidet. Our Future. En viktig oppgave med en operativ konsernledelse, var å etablere en strategisk plattform for endringsarbeidet fremover. Denne plattformen har vi kalt Our Future. Under Our Future har vi etablert tre hovedprogrammer; Step Up, Core Review og Trading Up. Step Up handler om hvordan vi skal løfte supply chain til et høyere nivå med hensyn til effektivitet og kompetanse, der store forbedringer innen innkjøp og produksjon er hovedprosjektene. Core Review handler om å fokusere på kjernevirksomheten og hovedområdene våre, slik at vi utnytter vår konkurransekraft og komparative fordeler til å styrke vår posisjon i markedene. Trading Up er hvordan vi skal sikre innovasjon og utvikling av produkter og produktgrupper, som forbrukerne er villig til å betale mer for. Videre er det et mål å hente ut større effekter av markedsføringsmidlene. Alle disse programmene har forskjellige underprosjekter, der vi internt jobber med integrering og kompetanseheving, samtidig som målet er å oppnå varige forbedringer. Verdiøkning. Målet er at Our Future skal tilføre verdier til alle våre interessenter. Våre aksjonærer skal få glede av større avkastning, og en varig forbedring av selskapets verdi. Kundene våre vil se at vi reinvesterer i produkter og kategorier for å skape vekst i handel. Våre ansatte skal få økt kompetanse og ferdigheter. Vi skal tilrettelegge for bedre samarbeid i konsernet. Vi skal forbedre vår arbeidsmetodikk og organisering, slik at arbeidsdagen blir mer effektiv, utfordrende og morsom. Vi kommer til å få utfordringer underveis. Men våre grep skal skape sikre og sterke virksomheter, noe som vil gjøre arbeidsplassen tryggere og bedre for et stort flertall av medarbeiderne våre. 3 år. Perspektivet for endringsprosessen av Rieber & Søn er tre år. Det betyr tre år med transformasjon, hardt arbeid og løpende utfordringer. Alle endringer blir ikke like enkle å gjennomføre. Men vi har satt et mål og staket ut en klar kurs. Til sammen skal transformasjonen gi oss varige forbedringer, og den skal løfte lønnsomheten til konsernet til et betydelig høyere nivå. Det er mitt løfte. Som vil ta oss tre år å oppfylle. 5
Strategisk plattform og finansielle mål Strategisk plattform Rieber & Søns strategiske plattform er å skape verdier gjennom organisk vekst, interne forbedringer, redusert kapitalbinding og lønnsomme oppkjøp. I tråd med kravet om å øke lønnsomheten til konsernet, er det foretatt prioriteringer av verdidriverne. Som en konsekvens av dette vil det i kommende tre-årsperiode være økt fokus på interne og operasjonelle forbedringer, som skal gi varige besparelser og økt lønnsomhet. Det vil være mindre fokus på større oppkjøp. Our Future er samlebetegnelsen på konsernets strategi, finansielle mål og hovedprogrammer i perioden 2009-2011. Følgende tre hovedprogrammer inngår i Our Future : Core Review er hvordan konsernets ulike virksomheter skal ha økt fokus på produktkategorier, hvor vi har konkurransekraft og potensial til å styrke våre posisjoner. Dette vil innebære forenklinger av sortiment og nedleggelse eller salg av produktkategorier, der disse ikke er lønnsomme. Gjennom økt fokus på våre kjernekategorier i lokale markeder, legger vi grunnlaget for økt lønnsomhet og fremtidig vekst. Trading Up er hvordan vi skal sikre innovasjon og utvikling av produkter og produktgrupper, som forbrukerne er villig til å betale mer for. Videre er det et mål å hente ut større effekter av markedsføringsmidlene. Samlet skal disse initiativene tilføre verdi både til aksjonærer, forbrukere og handel. Rieber & Søn har tradisjonelt hatt et sterkt fokus på produktutvikling og merkevarebygging. Dette er drivere for å skape kategorivekst og bygge markedsandeler. Vår visjon om å være en smaksvinner står fast. Vi tilpasser produktene til forskjellige markeder, basert på forbrukernes smak, livsstil, holdninger og preferanser. Step Up er hvordan vi skal øke effektiviteten og løfte kompetansen i konsernets supply chain. Det er i den forbindelse etablert omfattende prosjekter innen innkjøp og produksjon. Disse prosjektene innebærer endringer i konsernets struktur og organisering, og forventes å gi betydelige forbedringer i konsernets lønnsomhet. Operational excellence vil få høyeste prioritert i årene som kommer. Større fokus på lønnsomhet gjennom forbedringsarbeid og økt effektivitet i hele verdikjeden, er kjernen i dette arbeidet. Programmet Step Up vil være en hoveddriver i arbeidet med å oppnå interne forbedringer. Som en konsekvens av tiltak innen dette programmet, skal vi også redusere kapitalbindingen. Step Up ble igangsatt høsten 2008 innen konsernets innkjøpsavdeling, der kategoriteam på tvers av virksomheter ble etablert for å sikre bedre integrering, mer effektiv arbeidsmetodikk og økt kompetanse hos medarbeiderne. Parallelt med dette arbeides det med å sikre bedre samordning mellom forretningsenhetene og å utvikle organisasjonen ytterligere, slik at Rieber & Søn i større grad blir et integrert næringsmiddelselskap. EBIT-margin 2007 2011 (%) EPS 2007 2011 (NOK) 6,0 7,1 7,9 2,18 2,46 3,00 9,7 11,0 4,00 5,00 07 08 09 10 11 07 08 09 10 11 6
Rieber & Søn Årsrapport 2008 Finansielle mål Rieber & Søn vil prioritere interne forbedringer og økt lønnsomhet i den neste tre-årsperioden. Vi har derfor en forsiktig forventning om vekst i topplinjen. Denne veksten vil være avhengig av generell inflasjon og mer spesifikk pris- og valutautvikling, og da særlig prisutviklingen på landbruksråvarer og emballasje. Programmene iverksatt under Our Future vil gi vesentlige og varige besparelser i kostnadsforbruket. Forbedringseffektene skal komme innen innkjøp, produksjon, administrasjon og salg/marked. Samlet skal disse forbedringene gi oss varige effekter på brutto 400 MNOK i 2012. Ekstra ressursbruk av engangskarakter for å realisere disse forbedringene har vi beregnet til 125 MNOK. For å styrke våre markedsposisjoner og merkenavn, vil det være behov for økt ressursinnsats innenfor disse områdene. I vår finansielle plan har vi forutsatt å øke vår relative bruk av salgs- og markedskostnader fra cirka 13 prosent av netto salgsinntekt i 2008 til cirka 15 prosent i 2012. Driftsresultatet (EBIT) vil i løpet av kommende tre-årsperiode bli forbedret av effektene fra Our Future. På den annen side vil press fra kunder og konkurrenter fortsatt gi resultatlekkasjer. Our Future skal også gi positive effekter både på omløpskapital og anleggskapital, og dermed en forbedring i kapitalavkastningen (ROCE). Konsernet har følgende finansielle mål for perioden 2009-2011: EBIT-marginen skal øke fra 7,1 prosent i 2008 til over 10 prosent i 2011. EPS skal øke fra NOK 2,47 i 2008 til NOK 5,00 i 2011. ROCE skal øke fra 10,9 prosent i 2008 til 17 prosent i 2011. 7
Konsernledelse Konsernledelsen i Rieber & Søn består av 11 personer. Konsernsjef Patrik Andersson har ledet konsernet siden 19. august 2008. Den nåværende konsernledelsen har fungert siden 1. desember 2008. Patrik Andersson, Konsernsjef/CEO (f. 1963). Executive MBA, SIMI Copenhagen, Danmark. Ansatt i Rieber & Søn i 2008. Patrik Andersson har tolv års erfaring fra Unilever (1992-2004), som blant annet Country Retail Director, Sales Director og Customer Marketing Manager, og tre år bak seg som leder for Wasabröd (2004-2007). Han kommer fra stillingen som President North Europe Division i Swedish Match (2007-2008). Antall aksjer i Rieber & Søn ASA pr. 01.01.2009: 833 Tor Lund, Finansdirektør/CFO (f. 1949). Statsautorisert revisor fra NHH, Norge. Ansatt i Rieber & Søn i 1969. Har hatt ulike jobber i konsernet innen regnskap, økonomi og finans. Finansdirektør siden 1994. Antall aksjer i Rieber & Søn ASA pr. 01.01.2009: 17.336 Bjørnar Gulliksen, Direktør R&S Sales/Marketing (f. 1965). Siviløkonom og Master of Science, Universitetet i Aalborg, Danmark. Ansatt i Rieber & Søn i 1990 som produktsjef, senere nordisk markedssjef i Denja og ass. divisjonsdirektør i Toro. Direktør i Treschow-Fritzøe (2000-2001). Direktør strategi- og forretningsutvikling i Rieber & Søn (2002-2005). Konserndirektør fra 2005 med ansvar for strategi, forretningsutvikling, oppkjøp, innovasjonsprosesser samt overordnet driftsansvar for noen av forretningsenhetene. Antall aksjer i Rieber & Søn ASA pr. 01.01.2009: 13.657 Frank Mohn, Direktør R&S Supply Chain (f. 1968). Master of Science, NHH, Norge. Ansatt i Rieber & Søn i 2009. Har elleve års erfaring fra Jotun Gruppen med bred erfaring fra hele gruppen, sist som Managing Director i Jotun, Singapore. Antall aksjer i Rieber & Søn ASA pr. 01.01.2009: 0 Nina Skage, Direktør R&S Personal- og Organisasjonsutvikling (f. 1962). Siviløkonom, St. Cloud State University, USA. Ansatt i Rieber & Søn ASA i 1988, og jobbet de første tolv årene i Toro (1988-2000). Begynte i Toro som produktsjef og avsluttet som markedsdirektør. Ble deretter utnevnt som kommunikasjonsdirektør i konsernet (2000-2001), og ble senere direktør for forretningsenheten food service (2002-2008), med virksomheter i flere land. Fra 1. desember leder for personal og organisasjonsutvikling. Antall aksjer i Rieber & Søn ASA pr. 01.01.2009: 3.178. Geir Mikalsen, Kommunikasjonsdirektør (f. 1965). Samfunnsviter/cand. polit fra Universitetet i Bergen, Norge. Ansatt i Rieber & Søn i 2007. Har tre års erfaring som avis journalist Senere ansatt fjorten år i TV 2, fra 1993 til 2007, blant annet som informasjonssjef (2000-2005) og kanalredaktør for TV 2 Zebra (2005-2007). Antall aksjer i Rieber & Søn ASA pr. 01.01.2009: 978 Jørgen Wiig, Direktør R&S Norge (f. 1962). Siviløkonom, Handelshøyskolen BI i Oslo, Norge. Ansatt i Rieber & Søn i 1996. Har åtte års erfaring fra Mølnlycke (1987-1995), og halvannet år som salgssjef kjeder i Jordan (1995-1996). Ansatt i Toro i 1996 som kjedesalgssjef/trade marketing ansvarlig, og ble senere salgsdirektør i Toro (1998-2003). Har siden 2003 vært direktør for Toro. Antall aksjer i Rieber & Søn ASA pr. 01.01.2009: 3.655 Birthe Drageset, Direktør R&S Food Service (f. 1966). Kjøpmannsinstitutts høyskole, BI, Norge Ansatt i Rieber & Søn i 1997. Har ti års erfaring fra media (Aftenposten og NF). Ansatt i Rieber & Søn som trade marketing manager (1997-2000), senere key account manager/tmm (2000-2003) og salgsdirektør for Toro og Toro eksport (2003-2008). Antall aksjer i Rieber & Søn ASA pr. 01.01.2009: 2.155 Kasper Lenbroch, Direktør R&S Danmark (f. 1965). Master of Science, Aarhus School of Business - University of Aarhus Denmark. MBA, Business Institute Aalborg, Danmark. Ansatt i Rieber & Søn i 2008. Har tidligere vært ansatt tolv år i Arla Foods, blant annet som CEO for Danya Foods Ltd. i Saudi Arabia. Kom fra stillingen som Nordisk direktør i Tulip Food Company (2003-2008). Antall aksjer i Rieber & Søn ASA pr. 01.01.2009: 417 Piotr Sienko Direktør R&S Polen (f. 1966). Technical University, Gdansk, Polen. Ansatt i Rieber Foods Polska S.A. i 2003. Har hatt lederstillinger innen salg, blant annet som salgsdirektør for Polen, styremedlem og BU-direktør i Bestfoods, baltiske stater (1994-2000). Senere salgsdirektør og styremedlem i Unilever og ansvarlig for integrasjonen av salgsstaben av Bestfoods og Unilever (2000-2003). Antall aksjer i Rieber & Søn ASA pr. 01.01.2009: 833 Jerzy Zalopa Direktør R&S Tsjekkia (f. 1963). Technical University of Poznan, Polen. Ansatt i Rieber & Søn i 2007. Har bakgrunn fra Bestfoods (1988-2002), deretter Unilever (2002-2007). Har bred erfaring innen salg, marketing og ledelse på tvers av land i Sentralog Øst-Europa. Kom fra stillingen som direktør for Foods Business i Russia, Ukraina og Hviterussland (2006-2007). Antall aksjer i Rieber & Søn ASA pr. 01.01.2009: 833 8
Rieber & Søn Årsrapport 2008 Frank Mohn Jerzy Zalopa Birthe Drageset Bjørnar Gulliksen Patrik Andersson Geir Mikalsen Jørgen Wiig Nina Skage Tor Lund Kasper Lenbroch Piotr Sienko 9
26.000 tonn fra verdens rismarker til europeiske middagbord Rieber & Søn kjøper inn og foredler mer enn 26.000 tonn ris hvert år. Risen kommer hovedsakelig fra Italia, Thailand, Vietnam og India, og pakkes for merkevarene Vitana og Toro ved Rieber & Søns fabrikk i Roudnice nad Labem i Tsjekkia. Rieber & Søn pakker 10 ulike typer ris, hovedsakelig for Vitana og Toro. Det meste er malt langkornet, basmati, jasmin, rundkornet og halvkokt/forvellet ris. 10
Rieber & Søn Årsrapport 2008 Vitanas Boil-in-Bag parboiled ris er et stort og popu lært produkt på det tsjekkiske markedet. Den pakkes, i likhet med Toros ris for det norske markedet, på Rieber & Søns fabrikk i Roudnice nad Labem utenfor Praha. Toro har alltid vært stor på grøt i Norge, og med Velbekomme Risengrøt har Toro overført suksessen til kategorien for ferdigmat. Risengrøten er størst i volum i Velbekomme-serien. Grytekategorien er kanskje den kategorien der Toro har størst dominans i Norge. Risottogryten er en populær gryte, med ris som en viktig ingrediens. Glutenfrie melblandinger har i flere år vært en viktig nisjesatsning for Rieber & Søn, spesielt på det norske markedet. Her er det rismel, ikke hvetemel, som er hovedingrediensen. Vladka Placha (29) jobber som maskinoperatør ved en av de seks linjene ved risfabrikken i Roudnice nad Labem i Tjsekkia. 11
30 merkevarer i tolv land Merkevarebygging er en kjernekompetanse i Rieber & Søn. Kontinuerlig innovasjon og produktutvikling er viktig for å bygge sterke merkevarer, sammen med fokus på høy kvalitet. På den måten kan produktene våre oppnå lojalitet hos forbrukere og bli attraktive for nye konsumenter. Sterke merkevarer gjør det trygt og enkelt for forbrukerne å velge våre produkter i en travel hverdag. Rieber & Søn har merkenavn med en historie på opptil 200 år, og sterke posisjoner både i Norden og i Sentral- og Øst-Europa. I en fullsortiments dagligvarebutikk i Norge kan forbrukerne finne cirka 500 ulike produkter fra Rieber & Søn, i Tsjekkia cirka 300. Vi har noen få dominerende paraplymerker, og mange mindre merker, som er sterke innen et fåtall produktkategorier. Vitana: Et av Tsjekkias sterkeste merkenavn. Har lange tradisjoner og et bredt produktutvalg, bl.a. supper, buljong, sauser, middagsløsninger og kakemikser. Delecta: Et sterkt merkenavn i Polen innen kaker, kakemikser, bakeingredienser, desserter og ferdigretter. Toro: Et meget sterkt merkenavn i Norge, med et sortiment på over 250 produkter innenfor flere kategorier. King Oscar: Merkenavn for hermetisk sjømat, med salg og distribusjon over hele verden. Hovedmarkedene er USA, Norge, Australia og Polen. Mr.Lee: Sterkt merkenavn i Norge innen nudler. Sopps: Markedsleder innen pasta i Norge. Black Boy: Et bredt utvalg av krydder, kryddermikser, dressinger og marinader i Norge. Ming og Geisha: Varemerker for ris i Norge. Trondhjems: Hermetiske middagsretter i Norge. Denja: Markedsleder for salat-, dressing- og sildeprodukter for det norske markedet. K: Sterk merkevare innen salater, majones, remulade og dressinger, på det danske og svenske markedet. Vossafår: Fårepølse og spekemat i Norge. Heistad: Sukkerfritt syltetøy og desserter for det norske markedet. NatuVit: Økologiske produkter og helsekost for det norske markedet. Vestlandslefsa: Tradisjonsrik merkevare for lefser i Norge. Feuille d or: Hermetiske makrellprodukter i Belgia. Mrs Cheng s: Sterk merkevare innen soyasaus og asiatisk mat i Sverige. Frödinge: Frosne og kjølte kaker, paier og desserter i Sverige, Finland, Storbritannia og Tyskland. P&W: Dressinger, løkringer og sprøstekt løk for det tyske markedet. Chaka, Emarko og Zhiko: Merkevarer for nøtter, tørket frukt og snacks-produkter i Russland. Anatol: Tradisjonsrikt merkenavn for sikorikaffe i Polen. Bask: Ris, linser og dumplings i Tsjekkia og Slovakia. J.C. Horn: Rieber & Søns nummer to-merke for krydder i Tsjekkia. Grillfagmannen: Utstyr og krydder for ferskvaredisker og storhusholdningsmarkedet i Norge. Eurospice: Krydder til ferskvaredisker og storhusholdningsmarkedet i Sverige. Smaks: Norsk lokalt merke for salater. Bähncke: Merke for ketchup, sennep, remulade, majones, sauser og dressinger, innen dagligvare- og storhusholdningsmarkedet i Danmark. 12
Rieber & Søns historie Rieber & Søn Årsrapport 2008 1839 Paul Gottlieb Rieber etablerer handelsselskap og eddikfabrikk i Bergen. 1933 Rieber & Søn engasjerer seg videre i næringsmiddelindustri, gjennom kaffeerstatning. 1946 Buljongterningen lanseres under navnet Toro Kjøttbuljong, og danner basis for en av Norges sterkeste merkevarer. 1964 Bergensk Fiskesuppe lanseres og innleder en ny epoke i Toros historie. 1985 Denja, som har drevet salatproduksjon siden 50-tallet, overtas. 1987 Rieber & Søn, byggevarefirmaet Jacob Neumann og Nodest Industrier slås sammen. Etter fusjonen blir Rieber & Søn notert på Oslo Børs. 1989 Bøe Lefsebakeri AS og merkenavnet Vestlandslefsa overtas. 1990 Vossafår overtas. 2004 Kjøp av Mrs Cheng s, en av Sveriges ledende merkevarer for asiatisk mat. 2005 De danske selskapene K-Salat og Bähncke overtas og danner, sammen med Denja, forretningsenheten DKB. Kjøpene styrker Rieber & Søns posisjon i det nordiske markedet. 2006 Overtakelse av den svenske kakefabrikanten Frödinge. Kjøp av den tyske distributøren Puttkammer & Walke. Kjøp av løkfabrikanten Rijnhout Onion Products i Nederland. Etablering innen nye konserveringsformer gir Rieber & Søn en bredere plattform for videre vekst. TORO Velbekomme kjølte ferdigretter blir lansert i Norge. 2007 Rieber & Søn fortsetter satsingen innen nye konserveringsformer. Frosne kaker blir lansert på det norske markedet. Forretningsenheten Export Western Europe blir etablert. 2008 Program Future startes opp for å sikre konsernet varige operasjonelle forbedringer og økt lønnsomhet. 1991 Denja får innpass på det svenske markedet, gjennom kjøpet av Salladsmästaren. 1992 Rieber & Søn starter sitt engasjement i Sentral- og Øst- Europa ved overtakelsen av Vitana i Tsjekkoslovakia. 1996 Det polske næringsmiddelselskapet Delecta overtas. Mr.Lee blir en del av Rieber & Søn. Norway Foods, med merkevaren King Oscar, kjøpes. 1997 Denja overtar den danske salat- og løkprodusenten Dacapo. I Tsjekkia kjøpes Bask og Emarko, for å bli samordnet med Vitana. 1998 Polske Big Fish og norske Alamar, to selskaper for hermetisk sjømat, kjøpes og legges til King Oscar. 2000 Rieber & Søn beslutter, etter 161 år, å forlate konglomeratmodellen og fokusere på næringsmidler. Anja Cake overtas og innlemmes i Delecta. Kjøp av Chaka, en produsent av snacks og peanøtter i Russland. 1.500 tonn fisk og skalldyr tørkes årlig på Toro-fabrikken i Arna 2002 Daniscos løkfabrikk i Nederland overtas. Forretningsenheten Cronions etableres. King Oscar feirer 100-års jubileum som merkevare. 2003 Rieber & Søn food service og Rieber & Søn Food Ingredients etableres som egne forretningsenheter. Kjøp og integrasjon av Nopal AS, med tilhørende merkevarer som Black Boy, Ming, Geisha, Trondhjems og Sopps. 13
Virksomhetsbeskrivelse Rieber & Søn er en rendyrket næringsmiddelbedrift, inndelt i 11 forretningsenheter. Det er variasjon i enhetenes produktkategorier, produksjonsstruktur, organisering og markeder. I vår rapportering til det finansielle markedet, har vi delt enhetene i to segmenter som gjenspeiler hvilke hovedmarkeder vi opererer i. I segmentet Vest-Europa er Norden og i første rekke Norge det klart største markedet. I segmentet Sentral- og Øst-Europa, er vår største satsing i Tsjekkia og Polen. Vest-Europa Rieber & Søn Norge er den største forretningsenheten i konsernet, målt både i antall ansatte, i omsetning og i lønnsomhet. Enheten inkluderer merkevarer som Toro, Mr. Lee, Sopps, Black Boy og Trondhjems. Toro er den klart største merkevaren, med et bredt spekter av produkter og en ledende markedsposisjon i flere kategorier i Norge. Supper, sauser og gryteretter har tradisjonelt vært satsingsområdet for Rieber & Søn Norge, men i årenes løp er sortimentet utvidet til blant annet bakeprodukter, ris, hermetikk og ikke minst kjølte ferdigretter. Den norske virksomheten leverte god salgsvekst og et forbedret driftsresultat i 2009. Det var særlig en sterk avslutning på året som bidro til dette, etter at økte råvarekostnader dempet resultatet noe ved inngangen til året. Det har gjennom 2008 vært foretatt nødvendige prisøkninger til kundene for å kompensere for økte råvarekostnader. Et historisk høyt jordbruksoppgjør i Norge og en svekket norsk krone kan gi utfordringer i å opprettholde resultatet i 2009, og det vil fortsatt være behov for å hente ut noe høyere pris hos kundene. Oppstart av forbedringsprogrammene innen innkjøp og produksjon viser på den annen side at det er et potensial for å hente ut varige interne forbedringer. En grundig gjennomgang av fabrikken i Arna høsten 2008 viser et potensial for å øke produksjonseffektiviteten, og tiltak vil bli iverksatt fra tidlig i 2009. Kategorien for kjølte ferdigretter i Norge hadde solid vekst i 2008. Toro Velbekomme har bidratt til denne veksten, og har økt sin markedsandel gjennom året. Nye retter er introdusert fortløpende. Fremdeles er det behov for forbedringer innen produksjon og logistikk, for å oppnå den ønskete lønnsomheten til produktgruppen. Investeringer ved fabrikken i Elverum våren 2009, skal gi forbedringer på nevnte områder. Innen de tradisjonelle kategoriene er Toros markedsandeler stabile. For første gang på flere år lanserte Toro en nyhet i suppekategorien, da serien Mer av det gode ble introdusert i september. Produktene er inspirert av fyldige supper som Vitana lager for det tsjekkiske markedet. Ved hjelp av flere ingredienser og større fylde skal suppene egne seg som en lett, men fullverdig middag. Rieber & Søn Danmark består av merkevarene Denja, K-Salat og Bähncke, og den danske virksomheten håndterer således merkevarer i tre skandinaviske land. Den danske forretningsenheten leverte et svakt resultat i 2008. Det ble lagt ned et betydelig arbeid i å lansere kjølte ferdigretter på det danske markedet. Etter en positiv trend i første halvår med økt distribusjon og salgsvekst, falt omsetningen av produktene i andre halvår. Samtidig kom en kratig vekst i råvarekostnadene som gjorde det vanskelig å hente ut lønnsomhet i kategorien, også innenfor et lengre perspektiv. Det ble derfor besluttet å legge ned satsingen på kjølte ferdigretter fra årskiftet. Satsingen belastet regnskapet med 18 MDKK i 2008. Kasper Lenbroch tiltrådte som ny direktør for den danske forretningsenheten i august. Han iverksatte umiddelbart tiltak for å redusere kost nadene, slik at de kan samsvare med inntjeningsevnen. Et av målene har vært å minske kompleksiteten i virksomheten og forenkle organisa sjonsstrukturen. Dette vil følges opp videre i 2009 med et eget forbedrings program som skal gi økt lønnsomhet. 2 445 2 483 3 098 3 468 3 662 USA 1,2 % Tyskland 4,9 % Andre 9,7 % Norge 59,8 % Sverige 9,5 % Netto salg (MNOK) Vest-Europa 17,3 % 15,7 % 14,6 % 12,5 % 12,4 % 04 05 06 07 08 EBITDA-margin Geografisk fordeling av omsetning 2008 Danmark 14,8 % 14
Rieber & Søn Årsrapport 2008 Fremover vil Rieber & Søn Danmark ha fokus på kjernevirksomheten, som er salater og dressinger. I 2008 har det vært iverksatt forbedringer og forenklinger av sortimentet til K-Salat. Merkevaren er kategorileder og vil utvikle og fornye produktsortimentet for å møte behov hos konsumentene. Bähncke-merket er inne i en positiv utvikling og kunne i august feire 150 år som leverandør av sennep til danske lunsjbord. Denja har i 2008 introdusert en rekke eksklusive salater av høy kvalitet og i det øvre prissegmentet. Dette har vært en suksess, og viser at konsumentene er villig til å betale for kvalitet. Rieber & Søn Sverige har merkevaren Frödinge. Forretningsenheten er markedsleder innen kjølte og frosne kaker i Sverige, og har eksport til blant annet Storbritannia, Finland og Tyskland. I løpet av 2008 trappet Frödinge ned aktiviteten i Storbritannia. Fallende pund-kurs la press på lønnsomheten. I stedet har Frödinge konsentrert seg om en ny, større kontrakt for leveranser av én-porsjonskaker, som vil gi virksomheten en betydelig og langsiktig inntjening. Frödinge har i 2008 hatt flere operasjonelle utfordringer knyttet til etablering av ny produktlinje og tap av kvalifisert arbeidskraft. Ved utgangen av året var situasjonen bedret, og fokus i 2009 vil være å forbedre produksjonseffektiviteten betydelig og samtidig holde på dyktige medarbeidere i sentrale funksjoner. Direktør Bo Carlsson har ønsket å trekke seg tilbake, og i fjerde kvartal ble Karin Brynell utnevnt som ny direktør for Rieber & Søn Sverige. Hun tiltrer i mars 2009. Bo Carlsson har ledet forretningsenheten i flere tiår, og har utviklet den fra å være en produsent av ostkaka til å bli ledende innen frosne kaker i Norden. Et sentralt mål for den nye BUdirektøren fremover er å videreutvikle forretningsenheten innen nye kategorier og produktkonsepter, styrke merkevaren og bidra til vekst for eksportmarkedet. Rieber & Søn Food Service leverer produkter og merkevarer fra Rieber & Søn, tilpasset storhusholdningsmarkedene i Norge, Sverige, Tsjekkia og Slovakia. Rieber & Søn Food Service leverte både salgsvekst og et bedret driftsresultat i 2008. Markedsandelene i Norge og i Tsjekkia er uforandret innen kjernekategoriene. Storhusholdningsmarkedet har de senere årene opplevd en god vekst, som gjør at Rieber & Søn ser dette som et interessant og viktig marked å investere i for fremtiden. Volumveksten var avtagende i 2008, og det er en risiko for at konjunkturnedgangen midlertidig kan dempe veksten i storhusholdningsmarkedet. Rieber & Søn Food Service har en miks med høyt salg innen institusjons- og kantinemarkedet, og er således mindre utsatt for nedgangskonjunkturer. Rieber & Søn Food Service har lansert en rekke nye produkter i 2008 som har bidratt til vekst, særlig innen kategoriene bake, ferdigretter og frosne kaker. Fokus i 2009 er fortsatt å holde et høyt aktivitetsnivå og å utvikle produkter med gode marginer som gir økt lønnsomhet. Cronions produserer og selger frosne løkringer og sprøstekt løk i mer enn 30 land, spredt over hele verden. Cronions har vært under press fra flere hold i løpet av det siste året. I kategorien sprøstekt løk ble Cronions utfordret av ny konkurranse, noe som har svekket salget. I kategorien løkringer har Cronions et betydelig salg i Storbritannia, og er dermed blitt rammet av fallende pundkurs, samtidig som råvarekostnadene har økt betydelig. Cronions har ikke i tilstrekkelig grad klart å iverksette nødvendige prisøkninger for å kompensere for økte kostnader. Tiltak for å møte den nye konkurransen er iverksatt, og ved utgangen av året var balansen mellom inntjening og kostnader i virksomheten bedre. Selv om lønnsomheten i 2008 er svekket, er den fremdeles på et akseptabelt nivå. En hovedutfordring for Cronions i 2009 er å styrke virksomheten innen sprøstekt løk i et nytt og konkurranseutsatt marked. Dette vil innebære økt fokus på operasjonelle forbedringer, økt produksjonseffektivitet og tilgang til nye markeder. Rieber & Søn Tyskland distribuerer og selger Rieber & Søns produkter fortrinnsvis i Tyskland, men også i Benelux-landene. Det er i første rekke produktene til Cronions, Frödinge, King Oscar og Bähncke som selges, i tillegg til enkelte egenutviklete produkter. Rieber & Søns yngste forretningsenhet, etablert i 2006, har tredoblet salget siden oppstarten og bidrar til konsernet med et positivt driftsresultat i 2008. Fremdeles er forretningsenheten marginal sammenliknet med Rieber & Søns øvrige virksomhet. Ved å være innovative, fleksible og konkurransedyktig på pris, har Rieber & Søn Germany et godt fundament i det tyske markedet. Med en betydelig fremgang i 2008, er det på kort sikt moderate forventninger til videre vekst i et krevende tysk marked, der enheten er utsatt for sterk konkurranse og tøffe krav fra kjedene. 15
Sentral- og Øst-Europa Rieber & Søn Tsjekkia har blant annet merkevaren Vitana, og er en av Tsjekkias største og mest tradisjonsrike næringsmiddelprodusenter. Vitana er markedsleder innen en rekke kategorier, og har også en sterk posisjon i Slovakia. Den tsjekkiske virksomheten hadde en god avslutning på året og leverte en betydelig forbedring i lønnsomheten. I første rekke er det reduserte salgs- og markedskostnader, samt generell god kostnadsstyring, som er årsaken til forbedringen. Veksten i det tsjekkiske markedet avtok i løpet av 2008. Dette har til en viss grad rammet topplinjen til forretningsenheten. På den positive siden er markedsposisjonene beholdt eller styrket i de fleste kategorier, med en hyggelig vekst innen fixes, supper, buljong og krydder. I året som kommer vil virksomheten fortsette satsingen i viktige kate gorier, der det er mulig å styrke posisjonene og skape lønnsomhet. Samtidig vil det fortsatt være fokus på kostnadsstyring og økt effektivisering, med tanke på å kunne møte en utvikling med stagnasjon i markedsveksten. Rieber & Søn Polen har blant annet merkevaren Delecta, og har siden 1816 produsert og solgt næringsmidler i det polske markedet. Delecta har ledende posisjoner innen kaker, kakemikser, bakeingredienser og desserter. Den polske virksomheten kunne vise til salgsvekst og bedret driftsresultat i 2008. En av årsakene var et salget av syltepulveret Dzemix var bedre enn ventet, mens produktet i 2007 ble trukket tilbake fra markedet grunnet stor lageroppbygging hos grossistene. Den generelle markedsveksten i de søte kategoriene i Polen er god. Rieber & Søn signerte i fjerde kvartal en avtale om å overta den polske merkevaren Gellwe. Transaksjonen inkluderer merkevaren Gellwe med fire tilhørende søte kategorier; kakemikser, kakeingredienser, baketilsetninger og desserter. Produksjonen av denne virksomheten vil bli flyttet til Delectas fabrikk i Wloclawek. Rieber & Søn Polen vil i 2009 ha et klart fokus på å integrere merkevaren Gellwe, samtidig med interne forbedringer og tilpasninger i eksisterende forretningsenhet. Målet er å oppnå styrket konkurransekraft, gjennom å etablere tilstrekkelig kritisk masse i det polske markedet. Rieber & Søn Russland produserer og selger nøtter i det russiske markedet, med Chaka som den dominerende merkevaren. Den russiske virksomheten hadde for tredje år på rad en kraftig salgsvekst, og også økt lønnsomhet. En generell markedsvekst har bidratt til dette, samtidig som et målrettet arbeid med å øke distribusjonen har gitt positive resultater. Det er sterk konkurranse med mange aktører på det russiske snackmarkedet. Rieber & Søn Russia har satset på å utvide sortimentet for å styrke markedsposisjonen. Den siste lanseringen var nøtter og frukter med sjokoladebelegg, som er en nyskapning fra den russiske virksomheten. Den høye innovasjonstakten gjør at virksomheten bidrar til å drive veksten i snack-kategorien. Finanskrisen har rammet det russiske markedet, med et dramatisk verdi fall for den russiske rubelen og stagnasjon i markedet. I 2008 hadde dette relativt liten betydning for Rieber & Søn Russia, men usikker heten i russisk økonomi og nedgangskonjunkturer kan bli en utfordring for virksomheten i 2009. 3.000 tonn peanøtter brukes årlig i produksjonen av nøtter under merkevarene til Rieber & Søn Russia 16
Rieber & Søn Årsrapport 2008 King Oscar produserer og selger hermetisk sjømat, som sardiner, tunfisk og makrell i tomat. King Oscar sardiner selges over hele verden, med USA som det største markedet. King Oscar hadde nedgang i salget i 2008, men leverte likevel et forbedret driftsresultat. En viktig årsak til dette var nedleggelsen av fabrikken på Davanger utenfor Bergen og flytting av produksjonen til Gniewino i Polen. Med flyttingen til Gniewino ble kostnadene redusert, samtidig som det ble hentet ut stordriftsfordeler ved å samle all King Oscars produksjon på fabrikken, som allerede før flytting sysselsatte cirka 400 ansatte. 56 ansatte på Davanger mistet jobben da fabrikken ble nedlagt i april, men gjennom et aktivt samarbeid med det lokale arbeidskontoret har de aller fleste fått nye jobber i lokalsamfunnet. Utviklingen i dollarkursen på slutten av 2008 bidro positivt til King Oscars driftsresultat, samt et økt salg av lønnsomme produkter. Rieber & Søn Food Ingredients produserer og selger smaksingredienser til andre næringsmiddelprodusenter over hele verden. Virksomheten hadde salgsvekst i 2008, men opplevde svakere driftsmargin på grunn av økte råvarepriser. Særlig den dramatiske prisveksten på kjøttekstrakt ga økte kostnader. Rieber & Søn Food Ingredients har økt salget betydelig i Sentral- og Øst-Europa, og har også vekst i Asia. Til gjengjeld er det en svak tilbakegang i de nordiske markedene, og en betydelig svekkelse i Storbritannia. I sistnevnte marked bidrar svakere pund-kurs negativt til resultatet. Virksomheten vil i 2009 fokusere på produkter og markeder, der det er forventninger om økt lønnsomhet. 2.000 tonn erter foredles hvert år i konsernet. Det meste av dette dyrkes i Europa og i Nord-Amerika 1 066 1 117 1 225 1 224 1 464 Slovakia 7,2 % Andre 15,1 % Tsjekkia 41,0 % Netto salg (MNOK) CEE 7,0 % 8,8 % 8,5 % 5,9 % 8,7 % 04 05 06 07 08 EBITDA-margin Geografisk fordeling av omsetning 2008 Russland 10,6 % Polen 26,0 % 17
11.000 tonn vegetabilsk olje til matglade dansker Vegetabilsk olje er en av de viktigste ingrediensene i produktene som produseres ved Rieber & Søns anlegg i Skælskør og Havnsø på Sjælland i Danmark. Under merkenavnene K-Salat og Bähncke produseres majones, remulade, sennep, ketchup og salater, hovedsakelig til det danske og svenske markedet. 125.000 liter vegetabilsk olje leveres hver uke til produksjonen ved Rieber & Søns anlegg i Skælskør. 18
Rieber & Søn Årsrapport 2008 Inspirerende, nye og spennende smaker er nøkkelord for K-Salats sandwichsalater i det danske markedet. Som basis ligger, som for de fleste salater, sunn planteolje som grunningrediens for majones. Flytende marinade og grilloljer er viktige varer i Black Boys sortiment, og gir ekstra god smak til råvaren som marineres. Marinaden er sammensatt av krydder og urter blandet i vann og olje for å gi et best mulig resultat. Bähnckes Burger Dressing er en frisk, fyldig og kremet dressing med små, sprø biter av sylteagurk og rødbeter. Tomat, løk og rød pepper er med på å gi ekstra karakter. Verdens beste og mest smakfulle sardiner fra de norske fjordene, håndpakket og lagt i ekstra virgin olivenolje bestselgeren på flere kontinenter der King Oscar selger hermetisk sjømat. Lars Vestergaard (42) jobber som koordinator operatør ketchup i Rieber & Søn Danmaks anlegg i Skelskør. 19
Samfunnsansvar Å gi gir endring Rieber & Søn har tradisjon for å støtte lokale aktiviteter innenfor sport og kultur, samtidig som konsernet gir donasjoner som skaper varig endring for vanskeligstilte barn og ungdom i flere land. Gleden ved å gi De siste seks årene har Rieber & Søn gitt en hjelpende hånd til vanskeligstilte barn i nærområdene hvor vi har virksomheter. I stedet for å gi tradisjonelle julegaver til ansatte og kunder, har vi brukt pengene til å skape endring for noen som trenger det mer enn oss. I år har 211 000 NOK blitt brukt til prosjekter i Polen, Tsjekkia, Russland og Danmark. I Polen har et opptrenings- og krisesenter i Brzezie, 10 kilometer fra Wloclawek, fått støtte. Dette er et sted der barn mellom tre og 18 år får hjelp til å sosialisere seg med andre barn og voksne. I år har Rieber & Søn støttet senteret med 50 000 NOK (21 000 PLN) til en ny minibuss som frakter senterets unge. I Tsjekkia har et barnehjem, Krásná Lípa, nær Varnsdorf, fått støtte til nytt kjøkken og spisesal. Rieber & Søn ga 27.000 NOK (80.000 Kc) til dette formålet. I Praha støttet Rieber & Søn Detské Centrum. Dette er et sted for nybakte mødre og nyfødte. Senteret hjelper blant annet til med morsmelkerstatning, noe senteret også gjør for sykehuset i samme område, Thomayerova Hospital. Rieber & Søn støttet institusjonen med 24 000 NOK (70 000 Kc), og dette gikk til en spesialvaskemaskin for flasker, nedfrysing av barnemat og kjøkkenutstyr. I Russland sponset Rieber & Søn Elektrostal Barnehjem med 50.000 NOK (200.000 RUR). Pengene ble brukt til essensielt utstyr som varmtvannsbereder og kjøkkenutstyr. I Danmark har Julemærkehjemmet i Skælskör fått en donasjon. Hjemmet hjelper tenåringer med problemfylte liv, særlig de som har problemer med overvekt. Rieber & Søn sponset senteret med 60.000 NOK (50.000 DKK). Lokal tilnærming Rieber & Søn føler tilknytning til våre lokalsamfunn. Derfor støtter vi lokale aktiviteter i regi av lokale organisasjoner og foreninger. I Norge støtter vi ulike kultur- og sportsaktiviteter. I Svolvær støtter vi det lokale kulturhuset og aktiviteter som foregår lokalt. Vi støtter også mindre kokkelaug, håndball-lag og annen idrett. Samtidig bidrar Rieber & Søn til å sponse nasjonale idrettsbegivenheter, som for eksempel Birkebeiner-rittet. Rieber & Søn sponser også SK Brann og Løv-Ham Fotball. I Tsjekkia har man etablert en praksis og et prinsipp om å sponse lokal aktivitet. Det innebærer blant annet at skoler og barnehager, Mělník kommune, sommeraktiviteter for barn og lokale idrettsarrangement blir sponset. I det lille samfunnet Byšice, der en av våre tsjekkiske fabrikker er lokalisert, bidrar Rieber & Søn til organiseringen av et frivillig brannkorps. Rieber & Søn sponser også større idrettsarrangement som idrettsløpet Kokorin Valley og Triathlon Cup i Mělník. Foruten dette hjelpes vanskeligstilte barn. I Polen gir Rieber & Søn ut gaver i form av matprodukter til flere institusjoner. Det er ofte skoler, organisasjoner og familiesentre som får slike gaver. En donasjon er i år for øvrig gitt til Gniewino sitt fotballag på juniornivå. Rieber & Søn støtter også et volleyballag i den polske eliteserien, Delecta Bydgoszcz, for å øke merkevarebevisstheten for merkevarenavnet Delecta. I Sverige støtter Rieber & Søn lokale sportsklubber for ungdom innenfor idrettene turn, seiling, golf og ulike ballspill. På den profesjonelle siden støtter vi det svenske kokkelandslaget. 11 millioner liter melk brukes årlig i produksjonen av kaker hos Frödinge, Rieber & Søns svenske kakefabrikk 20
Mattrygghet Nytt kvalitetssystem i Rieber & Søn Rieber & Søn Årsrapport 2008 Rieber & Søn ønsker å være ansvarlig og levere trygge produkter, og vi har derfor valgt å sertifisere oss etter internasjonalt anerkjente kvalitetsstandarder. Sertifisering viser at vi er underlagt innsyn fra en profesjonell kontrollinstans, og dermed dokumenteres det at konsernet følger opp kravene som det offentlige og kunder forlanger. Innen matvarebransjen har det inntil ganske nylig ikke vært én entydig standard, men behovet for kvalitetssikring har likevel vært stort. Primærnæringer, produsenter, handelsleddene (og til dels myndigheter) har derfor i årenes løp utviklet sine egne retningslinjer. Konsekvensen er et mangfold av standarder kall det gjerne flere språk som har fått ulikt fokus i markeder og bransjer. I 2008 ble det under ISO-paraplyen for første gang ferdigstilt en egen matvarestandard. Utarbeidelsen skjedde i et bredt anlagt samarbeid med mange aktører, og vi får nå én matvarestandard for hele verdi kjeden. For det første har vi fått et samlet fokus på de særegne kvalitetsutfordringene matvarebransjen må forholde seg til, for det andre har vi fått et felles språk, uansett hvor i verden vi befinner oss. Sertifisert ett sted sertifisert overalt sier aktørene. Standarden har fått betegnelsen ISO22000. Våren 2008 vedtok Rieber & Søn å innføre ISO22000 i alle fabrikkene. Det er allerede satt i gang prosjektgrupper i mange av dem. Gradvis vil våre tidligere systemer fases ut, og resultatet blir én kvalitetsstandard i hele konsernet. Dette fører til en forenklet kommunikasjon mellom fabrikkene. Særlig bør overføring av produkter mellom produksjonsanleggene oppleves tryggere. Det vil også føre til forenklet kommunikasjon med leverandører og handelsledd, ettersom det forventes at også disse innfører eller legger ISO22000 til grunn i sin kvalitetstankegang. Et sertifikat gir trygghet for ledelsens forpliktelse til å gi oppmerksomhet og ressurser til kvalitet og mattrygghet. Det viser videre at vi har god styring av vareflyt, at avvik blir betryggende håndtert og at forbedringsprogrammer blir fulgt opp. Løpende revisjon sikrer at kvalitetsmanualene ikke blir hylledokumenter, men at mål og prosedyrer integreres i utvikling og drift. En sertifisert bedrift klatrer derfor mange hakk opp på kvalitetsstigen. Det sikrer produktene, og gir kundene visshet om at det reduserer deres risiko å handle med oss. 110 tonn tørkede gulrøtter brukes i Vitana og Toro hvert år 21