Helse for morgendagen hvordan fikser vi det? Et skråblikk på innovasjon fra Kari J. Kværner - 2014
Kari Jorunn Kværner Leder av innovasjonsseksjonen ved Oslo universitetssykehus From white coat Physician CONSULTANCY Tinnitis, cancer, dizziness Problem solver Supervision of phd candidates Teaching Chronic disorders Foto: Oslo Medtech Coach and motivator
EN dag på sykehuset 3.300 pasienter behandles 360 ambulanseoppdrag 1.800 pasienttransporter 2.000 portøroppdrag 26 barn fødes 48,4 millioner kroner i budsjett 15.000 mennesker er på jobb 2.160 middager serveres 15 tonn sengetøy og uniformer vaskes Oslo universitetssykehus er lokalsykehus for 6 bydeler, områdesykehus for 12 bydeler, regionsykehus for Øst- og Sørlandet og nasjonalt sykehus innen spesielle områder for hele landet.
Oslo universitetssykehus Administrerende direktør Bjørn Erikstein Økonomi, juridisk og IKT Morten Reymert (viseadm. dir) Forskning, innovasjon og utdanning Erlend Smeland Kommunikasjon Christina Rolfheim Bye Samhandling og internasjonalt samarbeid Tove Strand (viseadm. dir) Medisin, helsefag og utvikling Cathrine Lofthus (viseadm. dir) Pasientsikkerhet og kvalitet Eva Bjørstad HR Rolv Økland Klinikk psykisk helse og avhengighet Medisinsk klinikk Klinikk for kirurgi- og nevrofag Kvinne- og barneklinikken Kreft-, kirurgi- og transplantasjonsklinikken Hjerte-, lunge- og karklinikken Akuttklinikken Klinikk for diagnostikk og intervensjon Oslo sykehusservice Kreftregisterets enhetsstyre Kreftregisteret Marit Bjartveit Lena Gjevert Olav Røise Terje Rootwelt Sigbjørn Smeland Otto Smiseth Øyvind Skraastad Eli Marie Sager Geir Teigstad Giske Ursin
Innovasjonsdirektør ved Oslo universitetssykehus: Kari J. Kværner
Innovasjon ved Oslo universitetssykehus kort historikk 2007 - etablert ved Ullevål universitetssykehus 2009 2012 KASK Innovation, EU-samarbeid med Sverige og Danmark 2009 OFU-kontrakt sammen med Induct Software, tilpasset løsningen for helse 7. juni 2010 lanserte www.idepoliklinikken.no - åpen for ALLE Foto: Kari J. Kværner (Medinnova) og Andreas Moan (Forskningsdirektør Ullevål universitetssykehus) etablerte 17. august 2007
Hva er innovasjon?
I N N O V A S J O N Nytt, nyttig og nyttiggjort
De store endringene som skjer som vi ikke merker før de er der Magesår: fra kniv til tablett Hjerteinfarkt: fra sengeleie til kirurgi Organkirurgi: en-bloc behandling gir andre muligheter Kreftbehandling: fra standard til skreddersøm Ortopedi: Når det meste kan tilbys. Fra åpen buk til kikkhull når simulering blir obligatorisk Kunnskap og nytenkning. Ny spesialistutdanning for leger i Norge???
Slukker vi bare branner?
eller klarer vi å tenke morgendagen?
Helse for morgendagen hvordan fikser vi det?
Svar: ALLE må tenke klokt og nytt Spesialisthelsetjenesten Førstelinjeleddet Samhandling For vi vet jo hva pasientene trenger! Eller gjør vi egentlig det?
Hvis pasienten fikk bestemme utredning og behandling ved mistanke om brystkreft Jeg hører ikke hjemme noe sted
Mål: Redusere pasientenes ventetid med 75 % og redusere pasientenes usikkerhet >50% Hvordan fikset vi det? Faks og henvisningsbrev Henvisningsskjema utarbeidet av radiolog ved OUS Pasientbrosjyre som kan skrives ut på fastlegens kontor
Nådde vi målene? Ventetiden er redusert fra opptil 12 ukers ventetid til maks 2 uker Gjennomsnittlig ventetid er 7 virkedager (nov 2013-feb 2014) Pasientforløpet er implementer, men ikke delt Usikkerheten hos pasienten er vanskelig å måle, men pasientgruppen som sier at «dette har gått på skinner fra jeg kontaktet fastlegen», er voksende
Utfordringer?
Hovedutfordringer: 1. «Helsami2020» Den gode dagen for kronikeren? 2. Infrastruktur hvordan kopler vi oss sammen? (IKT) 3. Innføre gode innovasjonsløsninger og «spre det glade budskap»
Samle oss rundt det brukeren trenger «Helsami2020» Den gode dagen for kronikeren?
Infrastruktur hvordan kopler vi oss sammen? (IKT) Samarbeid a. Helsevesenet b. Næringslivet c. Den enkelte bruker den som har behovet
Innføre gode innovasjonsløsninger og «spre det glade budskap» Fra prosjekt til implementering og spredning a. Systematisk arbeid for å implementere b. Nasjonalt innovasjonsnettverk universitetssykehus c. Samhandling med kommunene d. Dokumentere nytteverdi e. Innovasjonsindikatorer (tenke likt om hva som er nyttig) f. Bruk av felles kommunikasjonsverktøy for innovasjon
Vi må jobbe sammen mot målet
Jo flere, jo bedre!
Vi fikser det ved selv å være involvert i vekslingene!
Helse for morgendagen hvordan fikser vi det? «The big five»
1. Bottom-up prosessen: Hvordan legge til rette for innovasjonsprosjekter i helse? 1:1-møter enkeltpersoners drivkraft er avgjørende Etabler allianser og gode nettverk for å unngå «silo tekning» og «not invented here»-syndromet Skap takhøyde for å tenke nytt - den første ideen er spiren til nye ideer og gode innovasjoner Konkurranser og premier gjør nytten sin viktig å verdsette gode initiativ Bruk tid på å synliggjøre resultater vi lærer ikke av andre uten å høre om det Ildsjeler er sjelden vare og må dyrkes! Deling av kunnskap er regel nummer en da er en nett-portal veldig nyttig Kultur er ikke noe man spiser til frokost dette er arbeidskrevende og tar tid Ressurser må til for å lykkes
2. Top-down prosessen: Hvilke verktøy og virkemidler må til? Topplederforankring er helt nødvendig. Innovasjonsprosjekter må alltid forankres hos avdelings- eller mellomleder Utarbeid innovasjonsstrategi og handlingsplaner, husk å ha med så vel nøkkelpersoner som antagonister i dette arbeidet Løft fram satsingsområder for innovasjon som er basert på organisasjonens/sykehusets behov Det å bygge en infrastruktur for innovasjon internt bør ha høy prioritet Vis til hva andre gjør: lokale, nasjonale og internasjonale nettverk er av største betydning
3. Etablere innovasjonskultur: Hvordan fremmer innovasjon i organisasjoner? Behandle alltid oppfinneren med den største respekt her ligger verdiskapingen! Bygg innovasjon rundt ildsjeler og entusiaster Lag en metafor ansatte identifiserer seg med: en Idépoliklinikk? Fortell de gode historiene, synliggjør aktivitet om igjen og om igjen De ansatte vet selv hvor skoen trykker hjelp dem å utvikle en bedre helsetjeneste!
4. Den største utfordringen: Steg for steg mot implementering Avdelingsleder forplikter seg til implementering dersom utvikling av ideen lykkes Utvikling av lovende ideer: prosjektledelse og samarbeid krever viljestyrke, tålmodighet og et felles mål Nyttevurderinger av nye produkter, prosesser og tjenester Hva er prislappen på problemet og generert verdi? Piloter minst ett annet sted Vurder og konkluder: hva skal til for å få løsningen implementert? Implementering = positiv nyttevurdering + avdelingsleders engasjement?
5. Offentlige innkjøp: En måte å stimulere innovasjon på? Et nytt og ikke ferdig formet verktøy Husk alltid at næringslivet er en del av utviklingsprosessen, også ved prosesser og tjenester Det krever en felles innsats å etablere gode, brukersentrerte behandlingsmodeller tilpasset fremtidens behov Nye tanker om finansiering og personsensitivitet vil være en del av de fleste nye løsninger