Nils Tarberg: Personaladministrasjon. Forord

Nils Tarberg: Personaladministrasjon Forord I det følgende vil jeg gjøre rede for de viktigste forhold som begrepet 'personaladministrasjon' dekker. Hensikten er å gi en oversikt over oppgavene innen dette feltet. For en utdyping av enkelte av emnene har jeg lagt inn linker til supplerende stoff - se understrekninger i teksten. De er i Internettversjonen, som er tilgjengelig for kursdeltakerne høsten 2003. Innhold Personalarbeid 3 Personalarbeid i et bilde 3 Går begrepet 'organisasjonsutvikling' inn under begrepet 'personaladministrasjon? 5 Medbestemmelse og innflytelse i arbeidssituasjonen 14 Bør det være et mål for personalarbeid i en virksomhet å fremme likestilling mellom kvinner og menn? 14 Personaladministrasjon i samsvar med en organisasjons virksomhetside, overordnede idègrunnlag og målsetting 15 Personalpolitikk 18 Hvorfor en skriftlig personalpolitikk? 19 Personalplanlegging 20 Etikk 20 Mobbing på arbeidsplassen 22 Seksuell trakassering 22 Jobbutforming 22 Arbeidsmiljølova (AML) 12 24 En "umulig" jobb? 24 Alternative arbeidsordninger 24 Fjernarbeid 26 Rekruttering av medarbeidere 26 Kostnad ved en tilsetting 26 Alternative personalpolitiske syn på aktuelle personalrekrutteringsmåter 27 Ny person i ledig stilling - intern eller ekstern rekruttering? 27 Intern rekruttering 27 Ekstern rekruttering 27 Rekrutteringsmetoder 28 Spesielle rekrutteringsmetoder 28 En vanlig tilsettingsprosedyre 28 Stillingsvurdering og -beskrivelse 28 Kunngjøring / utlysing 29 Offentlig kunngjøring 29 Plikt til å melde ledig stilling til arbeidsformidlingen 29 Intern kunngjøring 30 Søknadsfrist 30 Fornyet kunngjøring 30 Stans av tilsettingsprosessen 31 Behandling av søknader 31

Utvidet søkerliste 31 Vurdering av tilsattes ytelser og potensial 31 Hvem vurderer? 31 Vurdere hva? 32 Hvorfor vurdere den enkelte tilsattes ytelser og potensial? 33 Medarbeidersamtale 34 Karriereutvikling 34 Begrepet 'kompetanse' 35 Kan kompetanse være bygd inn i ting? 36 Er det en uendelighet av kompetanseområder? 36 Fra fullkommen kompetanse til 0 kompetanse? 36 Er menneskers innstillinger og holdninger et kompetanseområde? 37 Kompetanse = dyktig til å gjøre noe 37 Ulike former for kompetanse 38 Individuell kognitiv kompetanse 38 Individuell sosial kompetanse 40 Organisasjonskompetanse 41 Kompetansebehov 41 Behovet for livslang læring 42 Dekke kompetansebehov 43 Personaldatasystem 43 Om lønnsfastsettelse 45 Arbeidskontrakt 46 Arbeidsmiljøforhold 47 Internkontroll 47 Avvikling av arbeidsforhold 48 Organisasjonsutvikling et "naturfenomen"? 49 Gjennomtrekk (turn-over) 49 Vedlegg: Avtaler og lover som regulerer forholdet mellom arbeidsgjevar og arbeidstakar 53 Forhold som formar den enkeltes arbeidsmiljø 54 Jeg begynner med å plassere begrepet 'personaladministrasjon'i forhold til begrepet 'personalarbeid'. Personalarbeid 'Personalarbeid' er slik jeg ser det omgrep for Alle tiltak som kan iverksettes i den hensikt å sikre at en virksomhet til enhver tid har det rette antall tilsatte med den kompetanse som er nødvendig om virksomheten skal kunne nå sine mål. Et kjennetegn ved disse tiltakene bør være at de skaper motivasjon hos de tilsatte til høg arbeidsinnsats. Et annet kjennetegn ved tiltakene er at de skal være forenlig med gjeldende lovgivning og avtaleverk, og for øvrig bidrar til en ønskverdig samfunnsutvikling.

Med "alle tiltak" sikter jeg til alle aktiviteter som direkte og indirekte har til hensikt å fremme målsettinga for personalarbeidet. Med "virksomhet" sikter jeg til alle former for organisert menneskelig samhandling i den hensikt å realisere mål. Med "til enhver tid" sikter jeg til situasjonen nå og på ethvert tidspunkt i framtida. Med "det rette antall tilsatte" sikter jeg til en situasjon hvor virksomheten hverken har for få eller for mange tilsatte i forhold til de oppgavene som må løses for at den til enhver tid skal nå sine mål. Med "den kompetanse som er nødvendig" sikter jeg til de kunnskaper, ferdigheter og holdninger som kreves for å løse virksomhetens oppgaver. Med "forenlig med gjeldende lovgivning og avtaleverk" sikter jeg til de lover og avtaler som gjelder i arbeidslivet. Med "bidrar til en ønskverdig samfunnsutvikling" sikter jeg til det sosiale og etisk ansvar enhver driver av en virksomhet har for å skape en samfunnsutvikling lokalt, nasjonalt og globalt som fremmer velferd og trivsel for flest mulig. Personalarbeid i et bilde Ofte kan det være fruktbart å benytte metaforer (bilder) for å forklare hvordan vi forstår et fenomen. Jeg vil forsøke å forklare ved et bilde hvordan 'personalarbeid' arter seg, og opplisting av de begreper som benyttes. Tenk deg at du ser et lastefartøy som seiler langs kysten mellom holmer og skjær, fra havn til havn. Rederiet som eier fartøyet er 'virksomheten'. Fartøyet, rederiets kontorlokaler, og eventuelle serviceanlegg er virksomhetens teknologiske system. Mål for virksomheten er å frakte varer på en for kundene tilfredsstillende måte og til en konkurransedyktig pris, i den hensikt å tjene penger som sikrer best mulig avkastning for de midler som er investert i virksomheten. Fartøyet er utstyrt med det nyeste av teknologiske løsninger når det gjelder lasting, lossing, maskineri og navigasjon. For å sikre at fartøyet hverken har for få eller for mange besetningsmedlemmer i forhold til de oppgavene som må løses om bord ble en bemanningsplan utarbeidet ved konstruksjon av fartøyet. Dette kalles 'proaktiv personalplanlegging'. Jobben med å tilsette mannskap til fartøyet skjedde og skjer ved 'rekruttering' og bruk av ulike 'utvalgsmetoder'.

For å sikre at fartøyet er bemannet med det "rette antall" til enhver tid foregår en kontinuerlig strategisk tenkning. Som hjelpemiddel i den forbindelse benyttes et 'personaldatasystem'. Det systemet benyttes også i forbindelse med avlønning av mannskapet. Som ledd i å sikre bemanningen foregår et kontinuerlig 'arbeidsmiljøarbeid' for bl.a. å unngå sykefravær. 'Organisasjonsutvikling' - dvs."det systematiske arbeid som gjøres for å endre den totale organisasjon i retning av en mer effektiv utvikling av dens menneskelige ressurser, ved anvendelse av atferdsvitenskapelig kunnskap" (Grimsø,2000) - foregår kontinuerlig for å sikre at fartøyet til enhver tid er bemanna med det "rette antall" besetningsmedlemmer. Ved fastsettelse av lønn og andre ytelser til mannskapet benyttes 'vurdering av ansattes ytelser' i 'medarbeidersamtale' kombinert med lokale forhandlinger i samsvar med 'tariffavtaleverket'. Det tekniske utstyret om bord fornyes i takt med den teknologiske utvikling. Mannskapet blir opplært til å bruke utstyret. Det foregår med andre ord en 'opplæring', med tilhørende 'kompetanseutvikling' om bord. Medlemmene av mannskapet vurderer kontinuerlig om de skal bli om bord eller søke seg til en annen jobb. Med andre ord er en 'individuell karriereplanlegging og -utvikling' i gang. For å sikre en best mulig bemanning - rett person på rett plass - skjer det en løpende 'arbeidsog stillingsutforming' og en 'organisasjonsmessig karriereplanlegging og -utvikling'. Det fysiske arbeidsmiljø om bord i fartøyet blir løpende utvikla gjennom 'internkontroll'. Virksomhetens ledelse vurderer kontinuerlig spørsmålet om utflagging av fartøyet. Med andre ord: det skjer en 'internasjonalisering'. I samsvar med gjeldende hoved- og tariffavtale har mannskapet 'medbestemmelse, innflytelse og medansvar' i rederiet. En utdyping av disse punktene gir bl.a. Rigmor Grimsø i boka Personaladministrasjon, Universitetsforlaget 2000. Går begrepet 'organisasjonsutvikling' inn under begrepet 'personaladministrasjon? Etter min oppfatning dekker begrepene 'personaladministrasjon' og 'organisasjonsutvikling' ulike deler av 'personalarbeid', og det kan illustreres slik:

Imidlertid er det enkelte personalarbeidtiltak som både går inn under begrepet 'personaladministrasjon' og begrepet 'organisasjonsutvikling'. Etter min oppfatning dreier disse tiltakene seg om 'strategisk personalledelse'. Medbestemmelse og innflytelse i arbeidssituasjonen Jeg tror som Fischer og Sortland (1994) at begrunnelser for å hevde at demokrati er et gode i seg selv ligger under begrepet rettferdighet. Det å kunne påvirke sine egne livsbetingelser handler dessuten om menneskeverd. Slagstad (1979) sier om den demokratiske idé at den bygger på menneskets grunnleggende interesse av deltaking og selvstyre med sikte på kontroll over egne arbeids- og livsbetingelser. Statsminister Gro Harlem Brundtland sa i en tale i 1987 at et industrielt demokrati skal sikre følgende grunnleggende verdier: trygge arbeidsplasser, innflytelse over egen arbeidssituasjon, de ansattes deltakelse i organisasjonens beslutningstaking, mulighet for læring gjennom arbeidet, et sunt arbeidsmiljø, like rettigheter uavhengig av kjønn eller etniske gruppetilhørighet, en rettferdig andel av verdiskapningen og en balanse mellom arbeid og privatliv. De verdiene som her er nevnt kan ses som ulik former for utbytte som ønske som gjenytelse for den innsats arbeidstakere yter. Bør det være et mål for personalarbeid å fremme likestilling mellom kvinner og menn? Yrkeskvinner er ikke lenger en minoritetsgruppe i arbeidslivet generelt sett, men innen for enkelte yrker er det forsatt store skjevheter. Vi kan fortsatt tale om kvinne- og mannsyrker. Ser vi på hel- og deltidsarbeidende finner vi store forskjell mellom kvinner og menn. 53 % av kvinnene arbeider heltid mens 90 % av mennene gjør det. I ledende stillinger finner vi manglende likestilling i stor grad: I 1996 var det for samtlige NHO-bedrifter bare 3,5 % kvinner i toppsjiktet. Det er en flerfaktoranalyse som må til om vi vil søke å forklare hvorfor likestillingen ikke er kommet lenger. Vi vil her rette oppmerksomheten mot rådende innstillinger til likestilling mellom kvinner og menn blant såvel arbeidsgiver som arbeidstakere.

Utdypning: Det er på flere hold arbeid i gang for å fremme likestilling. Her er noen eksempel : Om arbeid for likestilling NHO: Hvorfor satse på kvinner NHO's Kvinne - guide Likestilling er imidlertid ikke enkelte for alle. Det er følgende avisoppslag eksempel på: Menn liker ikke kvinnelige ledere og Menn frykter sterke kvinner Hva synes ansatte og ledere om sine ledere? Hva tror du - hva vet du? Hva med en liten test? Klikk: Test 1 (Velg:Open it). Klikk: Test 2 (Velg: Open it) Personaladministrasjon i samsvar med en organisasjons virksomhetside, overordnede idègrunnlag og målsetting Det overordnede idègrunnlaget for en virksomhet kan være uttrykt muntlig eller skriftlig og blir ofte omtalt som visjoner virksomhetsidé (forretningsidé) målsettinger. Tanker i tilknytning til det langsiktige perspektivet på en virksomhet blir ofte kalt visjoner. Visjoner handler om framtida. Det er forestillinger om hva som burde være på noe sikt, i motsetning til det som er. Da John F. Kennedy uttalte: "First man on the moon", var det å forstå som en framtidsdrøm - en visjon. Utsagnet utløste engasjement og gav mening til romfartsprogrammene for folk flest. De fleste bedrifter som har valgt å konkretisere og formulere sine visjoner har gjort det ut fra et ønske om å forene organisasjonens medlemmer, skape engasjement og motivasjon. En visjon må konkretiseres for å gi grunnlag for detaljutforming av bedriftens utviklingsarbeid, herunder personalarbeidet. Formulering av virksomhetsidé, også kalt "forretningsidé" er en form for konkretisering av visjonen. Virksomhetsideen sier noe om hvordan bedriften skal drives. Eksempel på uttrykt virksomhetsidé: Høgskolen i Telemark Også høgskolens Serviceerklæring, som vi omtalte i Studieenhet 5, uttrykker skolens virksomhetsidé, eller kanskje rettere: virksomhetsidéer.

Vi ser ofte i formuleringer av virksomhetsidéen en ideell målsetting inngår, f.eks. "Alltid til tjeneste", "Gjesten er sjef", "Alt for kunden", "Du kan regne med oss", osv. Hensikten med formulering slike ideelle målsetninger er ofte et ønske om å gi ekstra motivasjon til samarbeide om kvalitet av produkter og tjenester. I flere bedrifter i Asia (bl.a. Samsung i Sør-Korea) er det en av styreformannens oppgaver å finne fram til formuleringer som er nye vinklinger av bedriftens overordnede målsetning. Det er "slagord" som blir slått opp i bedriftslokalene, og som hver dag skal fornye innsatsviljen og sansen for kvalitet. Mål er begrepet vi benytter om konkretisering av virksomhetsidéene og de milepæler som kan knyttes til de. Ideelt sett skal den overordnede målsetning gjennomsyre alle deler av bedriften. Det er ledernes fremste oppgave å levendegjøre målsetningen. I tillegg vil hver avdeling innen virksomheten ha sin bestemte underordnede virksomhetsidé. Følgelig vil vi i en bedrift finne et "hierarki" av slike virksomhetsidéer. Hver tilsatt arbeider alltid under minst en dobbelt idé, den overordnede virksomhetsidé som gjelder hele bedriften, og den idéen som gjelder for arbeidsplassen og dens oppgaver. I tillegg til slike overordnede idéer kommer som regel en rekke støtteidéer. Det kan dreie seg om alt fra informasjonsvirksomhet til slagord, ritualer, og ulike sosiale tiltak. Slike støtteidéer og -tiltak har vanligvis samme hensikt som visjonen: de skal hjelpe til å holde de tilsatte sammen i et målrettet samarbeide for å realisere virksomhetsideen. Forholdet mellom en bedrifts virksomhetsidé og dens verdigrunnlag - eller grunnleggende oppfatninger - kan imidlertid være problematisk: De tilsatte kan ha forskjellig verdigrunnlag fra sine oppvektsmiljø og sin utdanning - med de spenninger det innebærer. Det kan være forskjeller mellom de tilsattes verdigrunnlag og de verdier bedriften drives etter. De grunnleggende verdiene vil i alle tilfeller være delvis ubevisste, fordi verdier generelt er noe man er vokst opp med, og som man tenker og handler ut fra og sjelden tenker over. Bedrifters uttalte virksomhetsidé er ut fra dette å forstå som en formulering av de bevisste mål en vil realisere gjennom bedriftens ulike former for virksomhet.

Utdypning: Her er et annet eksempel på formulering av virksomhetsidé: Strategisk plan for Rikshospitalet 1998-2005 og Rikshospitalets visjon, virksomhetsidé og verdigrunnlag Idègrunnlaget eksisterer dessuten alltid i mer eller mindre bevisst form, og kommer til syne i atferd og holdninger hos ledelsen og de tilsette. En side ved dette er skillet mellom uttrykt - og praktisert idègrunnlag. Chris Argyris har tatt i bruk to begreper - uttrykt teori og bruksteori, som kan være nyttige i denne forbindelse. Uttrykt teori er den vi benytter når vi forklarer hvorfor vi handler slik vi gjør. Vi refererer da til visse verdier, mål, holdninger og antagelser, som vi hevder ligger til grunn for måten vi handler på. Den uttrykte teorien er den teori vi bekjenner oss til. En bedrifts skriftlige formulering av virksomhetsidé er m.a.o. den uttrykte teorien. Bruksteori er den teori eller virksomhetsidé som faktisk styrer atferden i en gitt situasjon. Bruksteorien kan, men behøver ikke, være i samsvar med den uttrykte teorien. Dette forklares ved at bruksteorier ofte er ubevisste handlingsmønstre. Skillet mellom uttrykt teori og bruksteori kommer i folkelig tale til uttrykk i utsagn som dette: " Det er forskjell på det som blir sagt i festtaler, og det som faktisk skjer hos oss!" Ut fra overnevnte må vi forutsette at det i enhver bedrift kan det eksistere motsetninger og spenninger mellom a) bedriftens ideelle målformuleringer (visjoner) og faktiske atferd, og mellom b) de tilsattes og bedriftens faktiske verdiorienteringer. Med andre ord: det kan være stor avstand mellom liv og lære. Personalpolitikk For hvert av aktivitetsområdene innen personalpolitikken er det behov for retningslinjer, dvs. hvordan gjøre arbeidet. Det er flere forhold som bestemmer hvordan avgjørelsesprosessen for fastsetting av retningslinjene blir: De ulike interessentene i avgjørelsesprosessen har ulike interesser. Noen delpolitikk-områder engasjerer mange, mens andre områder er det få som

bryr seg særlig om. Eksempel på områder som vanligvis mange er interessert i er lønnspolitikk og rekrutteringspolitikk. Områdene arbeidsmiljøpolitikk og kompetanseutviklingspolitikk er det vanligvis lav interesse for. Politikk blir til gjennom beslutningsprosesser hvor ulike interessenter deltar i større eller mindre grad. Eksempel på 'politikkområde': 'opplæringspolitikk', 'tilsettingspolitikk', 'lønnspolitikk' Tidligere eksamensoppgave med spørsmål om personalpolitikk. Spørsmål om hvem som utformer personalpolitikken på det enkelte området aktualiseres definisjonen av bedriftsdemokrati: Alle tiltak som gir de ansatte innflytelse på avgjørelsesprosessen på alle plan i virksomheten, fra fastsetting av virksomhetens overordnede mål til de løpende avgjørelser i tilknytning til den enkeltes daglige arbeid og arbeidsvilkår. (NOU 1985:1 Videreutvikling av bedriftsdemokratiet.) Denne innflytelse kan komme i stand ved representative former - representativt demokrati, og / eller direkte gjennom deltakerstyre der alle kan bidra - direkte demokrati. Ofte vil størrelsen på virksomheten avgjøre hvorvidt det er praktisk mulig å praktisere direkte demokrati. Ledelse av en bedrift med 3-5 tilsatte kan gi alle tilsette innflytelse i avgjørelsesprosessen i alle vesentlige saker. I større bedrifter må en eller annen form for

representativt demokrati praktiseres. Det er vanlig at representasjonen skjer gjennom de tilsattes fagorganisasjoner. Hvorfor en skriftlig personalpolitikk? Det viktigste argument for en skriftlig personalpolitikk er at en under arbeidet med den må bevisst gjennomtenke de forhold som fokuseres. Dermed blir beslutningsprosessen vel så viktig som resultatet av den. Klikk på den strategiske plan for Høgskolen i Telemark 2000-2004 og se hvordan personalpolitikken er formulert. Personalplanlegging

Jobbutforming Kombinere arbeidsoppgaver Hos Adam Smith (1723-90) - grunnleggeren av moderne økonomi - stod adskillelse av manuelle oppgaver sentral i hans teori om økonomisk vekst. Smith gav argumenter for at arbeidsdeling fører til økt økonomisk vekst: produksjonsresultat pr arbeider øker på grunn av økte ferdigheter arbeidsforberedelser og omskiftingstid blir redusert spesialisering stimulerer til utvikling av nytt maskineri. I 1832 påpekte Charles Babbage at arbeidsdelingen gav arbeidsgivere enda en fordel: "gjennom å forenkle oppgavene og overføre de oppsplittede oppgavene til ufaglærte arbeidere kan arbeidsgivere betale en lavere lønn: i et samfunn basert på kjøp og salg av arbeidskraft, vil oppdeling av handverk gjøre dets individuelle deler billigere" (Braverman, 1974, s.80). Utdypning: Inspirert av Smith og Babbage fulgte Taylor og Fayol opp med modeller for Jobbutforming ut fra hovedprinsipper for funksjonell arbeidsdeling. Fordisme Forskning om arbeideres jobbtilfredshet Nidar AS i Trondheim synes å ha kombinert noen av disse prinsippene med prinsippene for "lean production", ved utformingen av sin organisasjon. Les her om prinsippene for "mager" produksjon (Lean production), slik B.Nylehn (1997) presenterer de. (Klikk på figuren om du ønsker et større bilde) Virksomheten har 39.000 m2 produksjons/kontorareal og 15.000 m2 lager. Pr. oktober 1999 ca. 650 tilsatte. Det er fem prosessområder, eller "fabrikker i fabrikken", som igjen er delt inn i 25 grupper. Gruppene varierer i størrelse, fra 7 til 21 tilsatte. Hver gruppe har en faglig ansvarlig som er kvalitetsansvarlig og en gruppekoordinator. Koordinatorfunksjonen rullerer. Gruppene produserer varer i takt med at ferdigvarelageret tømmes, og følger nøye med at leveringsevnen for "deres" produkter er høy. De følger også med på forbrukerreklamasjoner og har måltall for produktivitet og kostnader, f.eks. kilo pr. time, vrakprosent og driftsbudsjett.

Gruppene har ansvar for: administrative og planleggingsmessige oppgaver, instrukser, prosedyrer/produktspesifikasjoner, avviksbehandling/revisjoner/resepter, kompetansetuvikling, vedlikeholdsoppgaver, informasjonsoppgaver, økonomi- og budsjettoppfølging, system, orden og renholdsrutiner, forbedring og utviklingsoppgaver. Det er opp til gruppene å organisere arbeidet slik at målene nås. (Kilde: Ove Hansrud, 1997) Arbeidsmiljølova (AML) Resultatene av samarbeidsforsøkene i regi av LO/NAF i 1960-årene - bl.a. de psykologiske jobbkravene til en jobb - ble nedfelt i AML. Kap.II.: 7. Generelle krav. Lov om arbeidervern og arbeidsmiljø m.v. Kap. II. Krav til arbeidsmiljøet. 1. Arbeidsmiljøet i virksomheten skal være fullt forsvarlig ut fra både en enkeltvis og samlet vurdering av de faktorer i arbeidsmiljøet som kan ha innvirkning på arbeidstakernes fysiske og psykiske helse og velferd. 2. Kongen kan gi forskrifter om begrensninger i adgangen til å sysselsette visse grupper av arbeidstakere som i særlig grad kan være utsatt for ulykkes- eller helsefare. Kongen kan herunder gi forskrifter om omplassering av slike grupper. 3. I virksomhet hvor hensynet til arbeidstakernes helse og sikkerhet gjør det nødvendig kan Kongen gi forskrifter om at: a) særlige vernetiltak skal iverksettes b) virksomheten skal innhente tillatelse til å utføre farlig arbeid, herunder arbeid med biologiske faktorer i arbeidsmiljøet c) arbeidsgiver bare kan nytte arbeidstakere som kan dokumentere at de har gjennomgått en opplæring som tilfredsstiller nærmere fastsatte krav til ferdigheter eller kunnskaper. Det kan herunder stilles krav om at den som forestår opplæringen tilfredsstiller nærmere angitt krav. 8. Arbeidsplassen.

1. Arbeidsplassen skal innrettes slik at arbeidsmiljøet blir fullt forsvarlig ut fra hensynet til arbeidstakernes sikkerhet, helse og velferd. Det skal særlig sørges for: a) at arbeidsrom, atkomstveier, trapper m.v. er dimensjonert og innredet ut fra den virksomhet som skal drives, b) gode lysforhold, om mulig dagslys og utsyn, c) at klimaet er fullt forsvarlig med hensyn til luftvolum, ventilasjon, fuktighet, trekk, temperatur o.l. d) at forurensninger i form av støv, røyk, gass, damp, generende lukt, påvirkning fra biologiske faktorer og stråling unngås med mindre det er på det rene at forurensningen ikke kan medføre uheldige belastninger for arbeidstakerne. e) at støy og rystelser unngås eller reduseres for å hindre uheldige belastninger for arbeidstakerne, f) at det tas nødvendige forholdsregler for å hindre at arbeidstakerne skades ved fall eller av fallende gjenstander eller ras, g) at brann- og eksplosjonsfare forebygges, og at det er tilstrekkelige rømningsveier i tilfelle brann, eksplosjon og andre ulykker, h) at sanitæranlegg og velferdsrom er tilfredsstillende i omfang og utførelse, i) at arbeidsrom, sanitær- og velferdsrom m.v. blir holdt ved like og er rene og ryddige, j) at førstehjelpsutstyr er plassert lett tilgjengelig. k) at arbeidsplassen innredes og utformes på en slik måte at uheldige fysiske belastninger for arbeidstakerne unngås. 2. Arbeidsplassen skal innrettes slik at det kan sysselsettes arbeidstakere av begge kjønn. 3. Innkvartering som arbeidsgiveren stiller til rådighet for arbeidstakerne, skal være forsvarlig utført, innredet og vedlikeholdt. Eventuelle husordensregler skal fastsettes i samråd med representanter for arbeidstakerne. Kongen kan gi bestemmelser som forbyr ordensregler som vil virke urimelig overfor arbeidstakerne. 4. Kongen gir nærmere bestemmelser om de krav som stilles etter denne paragraf på faste, midlertidige, skiftende og utendørs arbeidsplasser. Disse regler kan også gjøres gjeldende for utleiere av lokaler m.v. 9. Tekniske innretninger og utstyr. 1. Tekniske innretninger og utstyr i virksomheten skal være konstruert og forsynt med verneinnretninger slik at arbeidstakerne er vernet mot skader på liv og helse. Ved oppstilling og bruk av tekniske innretninger og utstyr skal det sørges for at arbeidstakerne ikke blir utsatt for uheldige belastninger ved støy, vibrasjon, ubekvem arbeidsstilling o.l. Tekniske innretninger og utstyr bør være konstruert og stilt opp slik at de kan betjenes av eller tilpasses arbeidstakere med ulike fysiske forutsetninger.

Tekniske innretninger og utstyr skal til enhver tid være vedlikeholdt og passet. 2. Kongen gir nærmere bestemmelser om de krav som stilles etter denne paragraf, herunder om: a) konstruksjon, utførelse, oppstilling, merking m.v. b) godkjenning, c) godkjenning av organer som skal utøve kontroll knyttet til produksjon av tekniske innretninger og utstyr. d) bruk, vedlikehold og ettersyn. 10. (Opphevet ved lov 26 juni 1992 nr. 90.) 11. Giftige og andre helsefarlige stoffer, herunder giftig eller helsefarlig biologisk materiale. 1. I virksomhet hvor giftige eller andre helsefarlige stoffer, herunder giftig eller helsefarlig biologisk materiale blir framstilt, pakket, brukt eller oppbevart på en måte som kan innebære helserisiko, skal arbeidsprosessene og arbeidet for øvrig være fullt forsvarlig slik at arbeidstakerne er sikret mot ulykker, helseskader eller særlig ubehag. Beholdere og emballasje for stoffene skal være tydelig merket med stoffenes navn og advarsel på norsk. Virksomheten skal føre register over slike stoffer med angivelse av stoffets navn, sammensetning, fysikalske og kjemiske egenskaper samt opplysninger om mulige giftvirkninger (toksikologiske data), risikomomenter, forebyggende tiltak og førstehjelpsbehandling. Virksomheten skal ha det nødvendige, utstyr for å hindre eller motvirke helseskader på grunn av stoffer. Slike farlige stoffer skal ikke brukes dersom de kan erstattes med stoffer som er mindre farlige for arbeidstakerne. 2. I virksomhet som framstiller, pakker, bruker eller oppbevarer giftige eller helsefarlige stoffer, herunder giftig eller helsefarlig biologisk materiale på en måte som kan innebære helserisiko, skal det foretas fortløpende kontroll med arbeidsmiljøet og arbeidstakernes helse. Direktoratet for arbeidstilsynet gir nærmere regler for prøvemetode, omfang og hyppighet av undersøkelsene og om rapportering av resultatene. Direktoratet kan dessuten kreve at arbeidsgiveren skal foreta spesielle undersøkelser eller levere prøver til undersøkelse. Utgifter til undersøkelse som pålegges etter denne paragraf, bæres av den som har plikt til å foreta undersøkelsen eller levere prøven. 3. Direktoratet for arbeidstilsynet kan bestemme at det skal føres register over alle arbeidstakere som er utsatt for bestemte helsefarlige stoffer, herunder giftig eller helsefarlig biologisk materiale i virksomheter som går inn under loven. 4. Kongen kan forby at et helsefarlig stoff, herunder giftig eller helsefarlig biologisk materiale framstilles, pakkes, brukes eller oppbevares i virksomhet som går inn under loven. Kongen kan også sette nærmere vilkår for at et stoff skal tas i bruk eller produseres.

5. Direktoratet for arbeidstilsynet gir nærmere regler om framstilling, pakking, bruk og oppbevaring av giftige eller andre helsefarlige stoffer, herunder giftig eller helsefarlig biologisk materiale i virksomhet som går inn under loven. 6. Direktoratet for arbeidstilsynet kan helt eller delvis gjøre unntak fra reglene i denne paragraf for virksomhet som bruker giftige eller andre helsefarlige stoffer, herunder giftig eller helsefarlig biologisk materiale i forbindelse med forsknings- og analysearbeid e.l. 12. Tilrettelegging av arbeidet. 1. Generelle krav. Teknologi, arbeidsorganisasjon, utførelse av arbeidet, arbeidstidsordninger og lønnssystemer skal legges opp slik at arbeidstakerne ikke utsettes for uheldige fysiske eller psykiske belastninger, eller slik at deres mulighet for å vise aktsomhet og ivareta sikkerhetshensyn forringes. Nødvendige hjelpemidler for å hindre uheldige fysiske belastninger skal stilles til arbeidstakernes disposisjon. Arbeidstakerne skal ikke utsettes for trakassering eller annen utilbørlig opptreden. Forholdene skal legges til rette for at arbeidstakerne gis rimelig mulighet for faglig og personlig utvikling gjennom sitt arbeide. 2. Utforming av arbeidet. Ved planlegging og utforming av arbeidet skal det tas hensyn til den enkelte arbeidstakers mulighet for selvbestemmelse og faglig ansvar. En skal tilstrebe å unngå ensformig gjentakelsesarbeid og arbeid som er styrt av maskin eller samlebånd på en slik måte at arbeidstakerne er forhindret fra selv å variere arbeidstakten. Arbeidet skal ellers søkes utformet slik at det gir muligheter for variasjon og for kontakt med andre, for sammenheng mellom enkeltoppgaver og for at arbeidstakerne kan holde seg orientert om produksjonskrav og resultater. Arbeidet må tilrettelegges på en slik måte at den ansattes verdighet ikke krenkes. 3. Særlig om styrings- og planleggingssystemer. Arbeidstakerne og deres tillitsvalgte skal holdes orientert om systemer som nyttes ved planlegging og gjennomføring av arbeidet, herunder om planlagte endringer i slike systemer. De skal gis den opplæring som er nødvendig for å sette seg inn i systemene, og de skal være med på å utforme dem. 4. Særlig om arbeid som medfører sikkerhetsrisiko. a) Prestasjonslønnssystemer skal ikke brukes i arbeid hvor dette kan ha vesentlig betydning for sikkerheten. b) Hvis det i virksomheten skal utføres arbeidsoppgaver som kan innebære særlig fare for liv og helse, skal det utferdiges egen arbeidsinstruks om hvordan arbeidet skal

utføres og hvilke sikkerhetsforanstaltninger som skal iakttas, herunder om særlig instruksjon og tilsyn. c) Når arbeidet er av en slik art at det kan være fare for katastrofe eller katastrofeliknende ulykker, skal det utarbeides planer for førstehjelp, rømningsveier og redningstiltak, registrering av hvilke arbeidstakere som oppholder seg på arbeidsstedet m.v. d) Arbeidstakere skal gjøres kjent med forskrifter og sikkerhetsregler m.v. på vedkommende område, og med de planer og tiltak som er omhandlet under c). e) Når det ikke på annen måte kan tas forholdsregler for å oppnå tilfredsstillende vern om liv og helse, skal hensiktsmessig personlig verneutstyr stilles til arbeidstakernes rådighet. Arbeidstakerne skal gis opplæring i bruken av utstyret og, om det er påkrevd, påbys å bruke det. 5. Kongen gir nærmere regler om hvilke krav som skal stilles til virksomheten etter denne paragraf. Kongen gir også nærmere regler om personlig verneutstyr, herunder om a) utforming, merking m.v. b) bruk, vedlikehold m.v. c) prøving, sertifisering og godkjenning. d) godkjenning av organer som skal utøve kontroll knyttet til produksjon av personlig verneutstyr. Reglene om personlig verneutstyr kan også gjøres gjeldende for produsent, importør og leverandør. 13. Særlig om yrkeshemmede arbeidstakere. 1. Atkomstveier, sanitæranlegg, tekniske innretninger og utstyr m.v, skal, så langt det er mulig og rimelig, være utformet og innrettet på en slik måte at yrkeshemmede kan arbeide i virksomheten. 2. Hvis en arbeidstaker er blitt hemmet i sitt yrke som følge av ulykke, sykdom, slitasje e.l., skal arbeidsgiveren, så langt det er mulig, iverksette de nødvendige tiltak for at arbeidstakeren skal kunne få eller beholde et høvelig arbeid. Arbeidstakeren skal fortrinnsvis gis anledning til å fortsette i sitt vanlige arbeid, eventuelt etter særskilt tilrettelegging av arbeidet, endringer i tekniske innretninger, gjennomgått attføring e.l. 3. Dersom det i medhold av reglene i nr. 2 er aktuelt å overføre en arbeidstaker til annet arbeid, skal arbeidstakeren og vedkommende tillitsvalgte tas med på råd før saken avgjøres. 4. Arbeidsgiveren plikter etter krav fra trygdekontoret å gi en redegjørelse om muligheter for tiltak på arbeidsplassen for at en sykmeldt arbeidstaker skal kunne komme tilbake i arbeid, jf folketrygdloven 25-2 andre ledd. 5. Departementet gir nærmere regler om gjennomføringen av bestemmelsene i denne paragraf.

Etter min oppfatning må jobbutforming være en prosess der jobbutformerne- med AML 12 i minnet - søker å kombinere oppgaver og ansvar inntil resultatet blir komplette jobber som kan sies å innfri lovens krav. Følgelig kan vi ikke ta fram AML først etter at vi har lagt oppgaver til en stilling. Utdypning: : Se også Selvhjelp i arbeidsmiljøarbeidet. En "umulig" jobb? I gresk mytologi finner vi historien om Sisyfos. Han ble satt til å rulle en stein til toppen av et fjell. Hver gang han hadde kommet nesten til toppen var han så utmattet at han mistet grepet på steinen og den rulla tilbake til utgangspunktet. Dermed var det for Sisyfos å begynne på nytt. Fra den historien stammer uttrykket sisyfos-oppgave, som betegner en oppgave man umulig kunne lykkes med å utføre. Når kan vi si at en jobb er "umulig"? Meningen fra min side med å sette "umulig" i anførselstegn er å åpne for en vid bruk av ordet umulig. Jeg mener en jobb er "umulig" når oppgavene jobbinnehaveren er satt til å løse er slik at uansett hva vedkommende gjør så vil han/hun mislykkes. I tillegg velger jeg å bruke uttrykket en "umulig" jobb når oppgavene er slik at jobbinnehaveren gjennom oppgaveløsningen ikke vil oppnå fysisk, psykisk eller sosialt velvære på kort og/eller lang sikt. Rolleteori kan ha praktisk nytte ved klargjøring av hvorvidt en jobb er "umulig" eller ikke. Etter min oppfatning er en jobb "umulig" om en ved jobbutformingen har etablert mer eller mindre permanente rollekonflikter for jobbinnehaveren. Utdyping Bjørvik / Haukedal gir i kap. 4. en grundig presentasjon av temaet rollekonflikt. En presentasjon fra min side av sentrale begreper i rolleteori finner du her. Alternative arbeidsordninger

Arbeidsordningene innen en virksomhet kan en beskrive etter å ha fått besvart spørsmålene: utforming av arbeid og arbeidsprosesser? tilsettingsform? organisering av arbeidstida - hel-/deltid? lokalisering av arbeidet? inn- og utleie av arbeidskraft? eksterne kjøp av tjenester og innsatsvarer? samarbeid (nettverk, allianser) med andre virksomheter? Utdyping Et arbeidslivsutvalg ble oppnevnt ved kongelig resolusjon 19. mars 1999. Bakgrunnen for oppnevningen var de store endringer som arbeidslivet gjennomgår i form av eksempelvis mer service- og tjenestevirksomhet, ny informasjons- og kommunikasjonsteknologi, globalisering, mer kunnskapsbasert produksjon, og mer sammensatte ønsker og behov hos arbeidstakerne. Disse og andre utviklingstrekk har ført til diskusjoner om behovet for mer fleksible måter å organisere arbeidet på. Jeg har sakset dette fra utvalget innstilling: Nye utfordringer i arbeidslivet Fleksibilitet og arbeidsmiljø - dilemmaer og avveininger Arbeidsmiljøet Arbeidstid Stillingsvernet Konklusjoner Fleksibilitet til strikken ryker er eksempel på uttrykt skepsis fra radikalt hold overfor krav om fleksible arbeidstakere. Fjernarbeid er en ny form for fleksibilitet i arbeidsforhold som tidligere har hatt en bestemt

geografisk lokalisering. Her er noen erfaringer: Senter for fjernarbeid. Der finnes linker til telependling som er et alternativ til hjemmekontorordning. Rekruttering av medarbeidere Grimsø (2000) sier at "rekruttering er å tiltrekke kvalifiserte søkere til en stilling". I praksis vil vi se at omgrepet 'rekruttering' ikke bare kan avgrenses til å tiltrekke seg søkere. Det kan også være aktuelt å få tak i en person som ikke er søker. Omplassering / forflytting internt bør også gå inn under omgrepet. For den som skal arbeide med rekruttering er det viktig å følge utviklingen av utdanningsvalgene ungdom gjør. Rekruttering er et sentralt personalpolitisk tema. Ledig stilling eller ikke? Ved ledig stilling i en virksomhet, er det i dag vanlig å stille følgende spørsmål: Kan vi endre arbeidsoppgaver og / eller arbeidsdelinga blant alle eller noen av de øvrige tilsatte og de vi kjøper tjenester av eksternt, og derved frigjøre tid / kapasitet hos de for nye oppgaver, og derved klare oss uten den stillinga? For å kunne svare på spørsmålet må en gjennomgå kritisk eksisterende rutiner og prosedyrer, i den hensikt å identifisere unødvendige ledd i arbeidet. Se på bruken av eksisterende tekniske hjelpemidler, for å vurdere om de benyttes optimalt. Vurder mulighetene for rasjonalisering ved bruk av ny teknologi. Kostnad ved en tilsetting Konsulent i NIPA, Øivind Stenberg, sier i bladet Bedre økonomi og personal, nr. 5 / 93 følgende om kostnadene ved en tilsetting: En medarbeider med 192 000 kr. i årslønn representerer en direkte lønnskostnad på 16 000 kr måneden altså 100 kroner timen. Med sosiale utgifter og alle andre indirekte personalkonstander ligger timekostnaden for bedriften på rundt det dobbelte, ca. 200 kroner timen. Om denne personen finner seg en annen jobb og sier opp sin nåværende stilling, er det rimelig å anta at han yter 25 % mindre enn vanlig i oppsigelsestiden. Hvis oppsigelsestiden er 3 måneder, blir dette en ekstra utgift som bedriften får lite igjen for, og som kan beregnes slik: 16000 x 2 x 25% x 3 mnd = 24 000 kr. Å utlyse stillingen koster minimum 17 000 kroner: annonseutforming 1000 annonsering 5000 behandling av søknader 1000 5 førstegangsintervjuer 2000 2 andre gangs intervjuer 2000 retur av søknader 1000 innhenting av referanser 5000

Hva koster en tilsetting etter dagens kroneverdi? Alternative personalpolitiske syn på aktuelle personalrekrutteringsmåter Ny person i ledig stilling - intern eller ekstern rekruttering? Situasjoner der den ledige stilling skal fylles gjennom intern rekruttering: Det er vedtatt en personalpolitikk som sier at rekruttering til den stillinga skal skje gjennom intern rekruttering. Eksempelvis ved tilsettingsstopp. Før stillinga ble ledig har virksomheten skolert en eller flere medarbeidere nettopp med tanke på å kunne fylle stillinga om den ble ledig. Eksempel: Interne program av typen Kvinner i ledelsen. Interne program for å kvalifisere kontorassistenter for mer krevende arbeidsoppgaver. Arbeidet med å løse oppgavene som er tillagt stillinga krever en kompetanse som bare er mulig å få gjennom å arbeide i virksomheten. Situasjoner der den ledige stilling bør fylles gjennom intern rekruttering: En tilsatt i virksomheten vil, ved å bli gitt stillinga, oppnå en personlig utvikling som vedkommende ønsker. Arbeidsgiver følge da opp AML 12 om rett for tilsette til personlig utvikling. En stor gruppe av de tilsatte ønsker at en eller noen bestemte medarbeidere blir gitt som oppgave å fylle stillinga. Situasjoner der den ledige stilling skal fylles gjennom ekstern rekruttering: Virksomheten mangler en type kompetanse som den bare kan få gjennom ekstern rekruttering. Lover/regelverk, e.l. krever det. Situasjoner der den ledige stilling bør fylles gjennom ekstern rekruttering: Virksomheten vil få stort utbytte av å få inn en ny medarbeider som kan bidra til nytenkning. En stor gruppe av de tilsatte ønsker en bestemt person utenfor virksomheten inn i stillinga. Intern rekruttering - alt.i: Interne søkere fortrinnsrett til ledige stillinger. Ledige stillinger utlyses bare dersom interne søkere ikke melder seg. alt.ii: Interne søkere foretrekkes i konkurranse med eksterne søkere, når søkerne ellers står likt.

Ekstern rekruttering Interne søkere konkurrerer på like linje med eksterne søkere. Rekrutteringsmetoder Definisjon Med rekrutteringmetoder menes framgangsmåter å få en kvalifisert person til en ledig stilling. Alternative mål ved rekruttering: Alt. 1. Kontakt med/nå ut til de som er i stillingsmarkedet, dvs. er på utkikk etter ny stilling. Alt. 2. Kontakt med/nå ut til de som ikke er i stillingsmarkedet. Spesielle rekrutteringsmetoder Rekruttering ved konstituering, beordring, og/eller engasjement Bare aktuelt når : arbeidstakeren trengs for et begrenset tidsrom eller for å utføre et bestemt oppdrag. jobben ennå ikke er fast organisert og det derfor er usikker hvilke arbeidstakere som trengs, eller arbeidsområdet er planlagt endret.(arbeidsmiljøloven 58 nr.7) Manglende bevilgninger berettiger ikke bruk av konstituering. arbeidstakeren skal gjøre tjeneste i stedet for en annen m.a.o. fungere som vikar. Rekruttering ved utnevnelser og beskikkelser Aktuelt for en del grupper. Disse er listet opp i forskriftene til Tjenestemannsloven 1. nr. 3. Blant disse er: Stedlig engasjerte arbeidstakere ved norske tjenestesteder i utlandet. Dessuten statsrådenes personlige sekretærer. En vanlig tilsettingsprosedyre Stillingsvurdering og -beskrivelse Følgende er aktuelt dersom konklusjonen etter stillingsvurderingen er at den ledige stillingen

må besettes: Klargjør hva som kreves av den som skal inneha stillingen når det gjelder kunnskaper: vedr. faglige-, mellom-menneskelige-, og organisatoriske forhold praktiske ferdigheter / -evner holdninger / innstillinger. Skill mellom mimimunskrav, og det som er ønskelige, men ikke nødvendig. Se disse kravene i sammenheng med de øvrige tilsattes kompetanse, med tanke på at de skal kunne utfylle hverandre. Kunngjøring / utlysing Velg kunngjøringsform ut fra din bedrifts personalpolitiske retningslinjene for rekruttering. Klargjør hvor sannsynligheten det er at den du ønsker til stillingen er i stillingsmarkedet, dvs. er på jakt etter ny stilling. Dersom sannsynligheten er liten må du klargjøre hvilke tiltak som er aktuelle for å nå ut til den/de du gjerne vil ha som søker/søkere. Utform kunngjøringen av den ledige stillingen slik at arbeidsoppgavene blir konkretisert i størst mulig grad. dine minimunskrav til utdanning, erfaring, og personlige egenskaper kommer tydelig og utvetydig fram. du "selger" stillingen på en måte som gjør den attraktiv for de personene du aller helst ser som søkere. du ikke skremmer bort ønskelige søkere ved å formulere urimelige krav. du gjør det enkelt for søkerne å skaffe seg ytterligere opplysninger om stillingen. du trekker fram hva stillingen kan gi av menneskelig utvikling. du får de opplysninger du ønsker fra søkeren gjennom søknaden, f.eks. opplysninger om referanser, dokumentasjon av kompetanse. Gå ut ifra at dersom ikke annet uttrykkelig er avtalt i forbindelse med tilsettingen, blir innholdet av kunngjøringen en del av arbeidsvilkårene som den tilsatte kan holde seg til. Det er derfor viktig at opplysningene i kunngjøringen er korrekte. Offentlig kunngjøring I følge Tjenestemannsloven 2 skal alle ledige embeter eller stillinger i staten kunngjøres offentlig, om ikke annet er fastsatt i forskrift, reglement eller tariffavtale. Når det gjelder offentlig utlysing av kortvarige midlertidige stillinger, er det i Tjenestemannsloven 6 nr. 1 gjort unntak for slik kunngjøring for tilsettinger eller konstitusjoner for kortere tid enn seks måneder. Enkelte virksomheter har i sitt personalreglement regler som gir adgang til å unnlate kunngjøring ved midlertidige tilsettinger som varer inntil ett år.

Plikt til å melde ledig stilling til arbeidsformidlingen I lov av 27.juni 1947 om tiltak til å fremme sysselsettingen, er det i #12 gitt regler om arbeidsgivers plikt til å melde ledig stilling til arbeidsformidlingen Loven tar sikte på å få meldt til arbeidsformidlingen de stillinger som lyses ut på det åpne arbeidsmarked eller som på annen måte gjøres kjent for en større søkerkrets enn arbeidsgivers ansatte. Bestemmelsen gjelder følgelig ikke i de tilfeller det bare er tale om intern kunngjøring av ledig stilling. Ledige stillinger som er meldt til arbeidsformidlingen tas inn i en stillingsliste som publiseres sentralt og/eller lokalt. Kunngjøring gjennom arbeidsformidlingen medfører ikke kostnader. Meldeplikten etter sysselsettingsloven er også til for at arbeidsmarkedsmyndighetene skal kunne følge utviklingen på arbeidsmarkedet og vurdere behovet for bl.a. arbeidsmarkedstiltak. Det kan bare fungere rimelig tilfredsstillende når man har den fulle oversikt over bevegelsene i arbeidsmarkedet. Norsk lysingsblad Etter lov av 11. oktober 1946 om Norsk lysingsblad skal alle statsstillinger som kunngjøres ledige, lyses ut i Norsk lysingsblad. Kunngjøring i dagspressen o.l. kan derimot foretas ut fra en vurdering av hva som er hensiktsmessig. Annonserer statsetater ledige stillinger i dagspressen, skal man nytte alle dagsaviser som er godkjent av Statens informasjonstjeneste, på det sted en ønsker å kunngjøre stillingen. Intern kunngjøring Aktuelle medier Muntlig kunngjøring Personlig henvendelse. Skriftlig kunngjøring Brev til aktuelle personer Oppslag Annonse i bedriftsavis Søknadsfrist. Ta hensyn til tidspunkt for utgivelse av aktuelle fagtidsskrifter når søknadsfristen skal settes. Søknadsfristen for statsstillinger skal i alminnelighet være minst 2 uker fra innrykkingen i

Norsk lysingsblad. Tidsrommet mellom kunngjøring og søknadsfristen bør være så lang at søkerne får rimelig tid til å utarbeide søknaden. Søknadsfristen vil normalt gjelde poststempling innen fristens utløp. Den som har overskredet fristen har ikke krav på å bli vurdert som søker, men arbeidsgiver / tilsettingsmyndigheten kan ta med søkere som har overskredet fristen hvis den finner grunn til det. Fornyet kunngjøring Dersom søkerne ikke tilfredsstiller de krav som er stilt i kunngjøringen, er fornyet kunngjøring aktuelt. Kommer arbeidsgiver / tilsettingsmyndigheten under tilsettingsprosessen til at den vil fravike kvalifikasjonskravene som har vært stilt i kunngjøringen, bør stillingen kunngjøres på nytt med de endrede krav. Derved kan de som har avholdt seg fra å søke tidligere, fordi de ikke fylte de opprinnelige krav, få anledning til å søke på grunnlag av de nye vilkår som er stilt. Stans av tilsettingsprosessen Fram til det er inngått bindende avtale eller gitt bindende tilbud til en søker, kan en arbeidsgiver på ethvert tidspunkt stanse tilsettingsprosessen. Behandling av søknader Umiddelbart etter søknadsfristens utløp sorteres søkerne i to kategorier: 1. de som ikke fyller minstekravene. 2. de som fyller minstekravene Utvidet søkerliste Mange arbeidsgivere velger å utarbeide en "utvidet søkerliste" over søkerne. Den inneholder en opplisting av søkernes utdanning og arbeidserfaring. Ut fra søkerlista vil den enkelte søker kunne vurdere sin egen kompetanse i forhold til de øvrige søkerne. Når det gjelder stillinger i offentlig forvaltning heter det i offentlighetsloven ' 6 nr. 4 at " søkerliste skal settes opp snarest etter søknadsfristens utløp og skal foruten søkernes navn inneholde deres alder, stilling eller yrkestittel og bosted- eller arbeidskommune." Vedlegg 2 : Svar til uaktuelle søkere Det vil være tegn på god service om å send til alle søkerne en bekreftelse på at søknaden er mottatt umiddelbart etter søknadsfristens utløp. Gi samtidig beskjed til de som ikke fyller minstekravene, om at de ikke er aktuelle for stillingen. Dette kan skje gjennom et standardisert brev. Vedlegg 2: Svar til aktuelle søkere Orienter i brevet til søkere som fylle minstekravene om det videre forløp i tilsettingsprosessen.

Partsinnsyn - offentliggjøring av søkerliste Om søkernes rett til innsyn i søknadspapirene. Vurdering av tilsattes ytelser og potensial Hvem vurderer? Umiddelbart kan vi oppfatte dette tema å dreie seg om en arbeidsgivers vurdering av sine tilsattes prestasjoner. Det er riktig, men det er flere som er opptatt av tilsattes ytelser: den tilsatte selv, den enkeltes arbeidskollegaer og kundene. Den tilsatte selv Blant de psykologiske jobbkrav, som vi kan forutsetter alle arbeidstakere har, finner vi behovet for anerkjennelse og respekt på arbeidsplassen. Dessuten behovet for å ha jobbkrav som er slik at utøveren selv og andre som skal bedømme arbeidet, vet hva arbeidet består i, kjenner de krav som kan stilles og er utformet slik at de gir rask informasjon om i hvilken grad resultatene av arbeidet er tilfredsstillende. Arbeidskollegaer Personer som jobber sammen, dvs. er arbeidskollegaer, vurdering kontinuerlig hverandres innsats. Kunder Det blir mer og mer vanlig å se den enkeltes yteler i et serviceperspektiv. Da kan det være tale om virksomhetens "eksterne" så vel som "interne" kunder. I så fall vurderer kundene den tilsattes ytelser ut fra sin oppfatning av "jobbkravene". Utdyping Ifl. "equity" teori blir den enkelte tilsattes (P) innsats i en arbeidssituasjon hvor også andre inngår påvirket av Ps oppfatning av forholdet mellom egne investeringer og utbyttet i arbeidssituasjonen sammenlignet med andre (Er min "huskelapp" vanskelig å forstå bør du lese om "Eqyity"-teorien s. 119 i Bjørvik/Haukedal, 2001). Vurdere hva?

Denne figuren - hvor personer arbeider i svært ulike situasjoner - har jeg laget i den hensikt å vise at hva som er relevant å vurdere hva gjelder ytelse, vil avhenge av en rekke forhold: oppgavenes art og omfang, teknologi, kundemedvirkning, grad av samspill med kollegaer, osv. Se arbeids- og personvurdering slik bl.a. Norsk Tjenestemannslag (NTL) definerer det. Begrepet arbeidsvurdering blir også brukt i NOU 1997: 10 «Arbeidsvurdering som virkemiddel til likelønn»: Arbeidsvurdering måler arbeidets innhold slik det skal utføres uavhengig av hvem som utfører arbeidet. Utvalget som skrev NOU 1997:10 "anbefaler et rammeverk for kjønnsnøytral arbeidsvurdering fremfor ett konkret system. Utvalget anbefaler at i alle fall de dimensjoner i arbeidet som de fire hovedfaktorene kompetanse, anstrengelse, ansvar og arbeidsforhold representerer, legges til grunn for arbeidet med å utvikle lokalt tilpassede arbeidsvurderingssystemer." Utdypning Begrepet arbeidsvurdering brukt i NOU 1997: 10 «Arbeidsvurdering som virkemiddel til likelønn» Til Hovedavtalen mellom NHO og LO er lagt tilleggsavtale IV: Rammeavtale om systematisk arbeidsvurdering som grunnlag for fastsettelse av differensierte lønninger. Jeg tar også med her den oppfatning av stillingsvurderingsom blir presentert i "LEVENDE ORGANISASJONER, Personalplanlegging, kompetanse- og karriereutvikling i fagbibliotek", av Annette Hannestad, Trine Møgster Moen, Turid Tharaldsen og Hilde Trygstad. Det stillingsvurderingssystem for bibliotekarer som presenteres der gir oss et begrep om den tankegang som er aktuell uansett stillinger som gjøres til gjenstand for vurdering. Hvorfor vurdere den enkelte tilsattes ytelser og potensial? Phil Long foretok i 1986 en undersøkelse i England av hva mange organisasjoner hadde som grunngiving for kartlegging av tilsattes ytelser:

Vurdere opplærings- og utviklingsbehov 97 % Til hjelp for å øke gjeldende ytelse 97 % For å oppsummere tidligere ytelse 98 % Vurdere framtidig potensiale / forfremmelse 71 % Grunnlag for beslutninger innen 75 % karriereplanlegging For å sette ytelsesmål 81 % Vurdere forhøyelse eller nytt lønnsnivå 40 % Andre formål - eksempelvis oppdatering av personalarkiv Ifølge NHOs lønnsundersøkelse drev hele 38 prosent av bedriftene i 1995 systematisk stillings- og arbeidsvurdering av de ansatte, en liten økning fra to år før. 62 prosent oppgav at denne vurderingen kunne gi grunnlag for å øke den enkeltes fastlønn, 36 prosent at den kunne gi utbetalt bonus, mens 63 prosent svarte at den kunne gi grunnlag for å gi ansatte andre oppgaver. Nesten halvparten oppgav at prestasjonsvurderingen gjelder for alle ansatte, tre av ti bruker den bare på administrasjonen mens 16 prosent bruker den bare på operatører. Kilde: Magne Gaasemyr: Resultatlønn for flere, Stavanger Aftenblad/Bergens Tidende, 7. mai 1997. Tilhengere av resultatlønn tar ved lønnsfastsettelse som utgangspunkt de tilsattes ytelser. 4 % I omtalen av krav til et vurderingssystem sier Grimsø (2000) bl.a. : "En test eller en vurderingsmetode har til formål å skille mellom mennesker på grunnlag av spesielt oppstilte kriterier som gjelder hvilken ytelse, hvilke evner o.l. som er nødvendige for den som skal ivareta spesielle oppgaver og inneha bestemte stillinger." (s. 197) Jeg deler ikke Grimsø sitt syn på formålet med personvurdering (uthevet av meg). Etter min mening skal en personvurdering ha som formål å klargjøre i hvilken grad stillingsinnehaver innfrir de krav eller mål som er satt for stillingen. Det er noe helt annet enn "å skille mellom mennesker". Medarbeidersamtale Begrep om hva medarbeidersamtaler er får du ved å studere følgende eksemplene på opplegg for medarbeidersamtaler: Medarbeidersamtaler ved Universitetet i Bergen Høgskolen i Oslo Karriereutvikling Den tilsatte: Skal jeg satse på å bli i denne bedriften? Bedriftslederen: Hvilke stillinger i vår virksomhet bør hun bli aktuell for?