Hovedmål Nordre Land kommune skal være en attraktiv arbeidsplass som fungerer på tilrettelegging og arbeidsglede for den ansatte i ulike livsfaser.

Om prosjektet I desember 2001 ga administrasjonen ved rådmannen, en anbefaling til et prosjekt på temaet seniortiltak. Personal- og organisasjonsavdelingen tok ledelse i prosjektet, da temaet ligger under avdelingens ansvarsområde. Høsten 2002 hadde avdelingen gjort unna en del forarbeide, og en prosjektgruppe ble dannet. Her ønsket vi å opprette en prosjektgruppe som ga et tverrsnitt av kommunen som organisasjon, både på arbeidsgiver- og arbeidstakersiden. Prosjektgruppas medlemmer: Even Rudstaden, representant Utdanningsforbundet Marit Strande, representant Norsk sykepleierforbund Anne Lise Olsen, representant Norsk kommuneforbund Ann-Kirsti Seiersten, rektor Voksenopplæringen Svein Ladehaug, kultursjef ved Kulturavdelingen Anne Grethe Kamphaug, pleie- og omsorgssjef Åpen omsorg Jorun Bjerke, helsesjef ved Helse / PPT Gunnar Øversveen, driftssjef Drift / var / veg Inger Berit Heimdal, personalsjef Inger-Line Haraldsen prosjektleder Prosjektperiode Høsten 2002 satte personal- og organisasjonsavdelingen i gang med prosjektet Livsfasepolitikk i Nordre Land kommune. Prosjektgruppa planlegger og overlevere prosjektet / verktøyet til godkjenning til F.adm i løpet av oktober 2003. Mål for prosjektet Hovedmål Nordre Land kommune skal være en attraktiv arbeidsplass som fungerer på tilrettelegging og arbeidsglede for den ansatte i ulike livsfaser. Delmål Arbeidstakerne i organisasjonen skal stå lengst mulig i arbeid Gjennomføre kompetansefremmende tiltak på området livsfasepolitikk Ledere på alle nivå skal aktivt bruke verktøyet som er utviklet. Verktøyet vil være nært knyttet opp i mot medarbeidersamtalen, og de avtaler arbeidsgiver og arbeidstaker kommer fram til i løpet av denne halvårlige / årlige samtalen. Teori- og metodekunnskap om medarbeidersamtale som verktøy vil være nøkkelen til å innføre og få til en vellykket livsfasepolitikk i organisasjonen. 2

Fakta om livsfasepolitikk Som ansatte har vi gjennom hele yrkeslivet ulike behov for utfordinger og evt. tilpasninger. Ulike tiltak vil kunne gi god uttelling både for den ansatte og arbeidsgiver. Livsfaseforskning deler yrkeskarrieren inn i 4 faser: 1. Karrierefasen 2. Midtlivsfasen, fra 45 år 3. Senkarrierefasen, fra 55 år 4. Avviklingsfasen, fra 59 år Personalpolitikk med livsfaseperspektiv, gir rom for individuelle tilpasninger gjennom hele yrkeslivet. 3

Tilretteleggingstiltak: Medarbeidersamtale s. Kollegaveiledning s. Kollegavurdering s. Fleksibel arbeidstid s. Tiskontoordning s. Tilpasning av arbeidstid på enkeltdager s. Utvidelse av stilling s. Ønsketurnus s. Jobbrotasjon s. Hospitering s. Tilpasning/endring i arbeidsoppgaver seniorer/småbarnsforeldre s. Grønne perioder prosjektarbeid s Jobbe på avtalebasis / konsulentoppdrag s. Hjemmekontorløsning s. Permisjon uten lønn s. Permisjon til utdanning og kurs s. Utvidet omsorgspermisjon s. Pensjon og arbeid s. Avtalefeste pensjon AFP s. Fellestrim i arbeidstida s. Tekniske hjelpemidler s 4

I forbindelse med livsfasepolitikken er medarbeidersamtalen først og fremst et verktøy. Men på arbeidsplasser hvor medarbeidersamtalen ikke er innført, blir den også et tiltak. Formål Hovedformålet med medarbeidersamtalen er å ivareta både medarbeiderens og bedriftens interesser i et ansettelsesforhold. En medarbeidersamtale er en godt forberedt, systematisk og personlig utviklings- og planleggingssamtale mellom ledere og medarbeider en eller flere ganger i året. Medarbeidersamtalen dekker funksjoner som: Vurdering av kvalifikasjoner og oppnådde resultater Gjennomgang av arbeidsoppgaver og utforming av mål for arbeidet Gjennomgang og forbedringsforslag knyttet til samarbeid, arbeidsmiljø og trivsel Kartlegging av kompetansebehov og planer for personlig og faglig utvikling Medarbeidersamtalen vil gi lederne et godt grunnlag for å kunne tilpasse arbeidssituasjonen for de ansatte i ulike livsfaser. Muligheter/ begrensninger/ forberedelser Forskning viser at medarbeidersamtaler fører til: Økt trivsel og motivasjon hos de ansatte Mer målrettet arbeid, utvikling og opplæring Større åpenhet og trygghet Avklaring av forventninger til arbeidssituasjonen Bedre kommunikasjon mellom leder og medarbeidere Det er viktig at både lederen og medarbeideren er godt forberedt til samtalen. Samtalene bør gjennomføres på et skjermet sted, og det bør avsettes nok tid, 1 2 timer. Det er viktig at lederne følger opp det de lover i en medarbeidersamtale. Medarbeidersamtaler er tidkrevende; men det er en god investering! Litteratur KONSISTENS as: Medarbeidersamtaler på begges premisser (samtalemalen vår) Aslaug Mikkelsen 2002: Medarbeidersamtaler i det nye arbeidslivet 5

I samarbeid med kollegaer få mulighet til å gjennomtenke utfordringer og problemer knyttet til egen praksis Få muligheten å videreutvikle ferdigheteri å gi og ta i mot veiledning sammen med kolleger. Ved hjelp av kollegaveiledning som metode får en innblikk i egen og andres praksisteori, både på det handlingsmessige, teoretiske og etiske plan. Man tvinges til å tenke igjennom hvorfor man gjør det man gjør. Ved å lære seg å bruke kollegaveiledning som et bevisst verktøy vil en heve og vedlikeholde egen og andres kompetanse og utvikling. Det vil også føre til et bedre samarbeidsklima på skolen, både faglig og tverrfaglig. Det vil forebygge en problemforsterkende kultur, slik at den enkelte ikke føler seg ensom med sine problemer. Og ikke minst få til en felles forståelse for hva en god arbeidsplass er. Vedlegg: Utviklingstrekk / framgangsmetode for veiledning ved problembasert arbeid. Muligheter / begrensninger / forberedelser Ha kunnskap om teorigrunnlaget for veiledning Ha kunnskaper om strategier og prinsipper i kollegaveiledning Litteratur på området Liv Gjems: Veiledning i profesjonsgrupper Handal / Lauaas: 6

GRUPPEVEILEDNING VED PROBLEMBASERT ARBEID 1 Tema - begrepsforklaring 2 Definering av problemet 3 Få opp alle sider ved problemet 4 Sortering, hva er problemet? Hva kan gjøres? Hva kan det arbeides videre Med? 5 Et område ved problemstillingen velges ut. Hvordan kan det arbeides videre med? 6 Utprøving i praksis 7 Oppsummering Evaluering Hva er problemet? Den som eier problemet får fortelle hva, hvorfor og hvordan problemet arter seg. En noterer. Her er vi inne på essensen i problemet. Deltagerne kan her spørre og forsøke å få tak i hovedtanken bak problemstillingen. Alle tenker på problemet, prøver å få alle sider fram. Syn, verdier, holdninger, alle sider skal ukritisk fram i plenum. Deltakerne spør eier av problemet, soom svarer / utbroderer om ønskelig. Alle tenker, noterer og kager løsningsforslag. Dette blir opplest i plenum. Dette noteres ned. Eier av problemet begynner nå å tenke på løsningsforslag. Eier av problemet forsøker ut fra fremlagte forslag å finne hvordan problemet best kan løses. Løsningsforslag prøves ut. Observasjoner? Notater? Saken kan tas opp ved første felles samling. Eier av problemet orienterer de andre hvordan saken har utviklet seg, hva var bra osv. Det bør gå minimum 3 uker med utprøving av tiltak før evalueringen tar til. 7

Kolleger og bekjente kan gi verdifull informasjon om dine kvaliteter, informasjon som kan være til stor nytte når du søker nytt eller endret jobbinnhold. Hva mener dine kolleger egentlig om deg? Flere bedrifter har laget tjenelige kollegavurderinger som på en strukturert måte kan gi verdifull informasjon. Dette kan omfatte andres oppfatning av din kompetanse. Hva er dine sterkeste kompetanseområder? Hva har du gode forutsetninger for, men får anvendt lite i nåværende jobb? Hvor kan du med fordel øke din kompetanse? Hvordan vurderer dine kolleger anvendbarheten og overførbarheten av din kompetanse? Er du mest opptatt av gode betingelser eller av et spennende jobbinnhold? Muligheter / begrensninger / forberedelser Kollegavurdering krever mot. Man må som arbeidstaker ha ønske og evne til å involvere andre i sin beredskap for å løse nye oppgaver. Jo større ansvar man selv er villig til å ta for sitt liv, sin kompetanse og sitt videre yrkesliv, desto bedre vil en se muligheter i stedet for trusler. Opplevelsen av å mestre en omstilling i egen arbeidssituasjon, har mye å gjøre med beredskap og hvor godt man kjenner seg selv. Hvem er jeg? Hva kan jeg? Hva vil jeg? Hva gjør jeg med denne kunnskapen i dag? Vurdering kan også omfatte hva dine medarbeidere opplever du bruker tiden på, og hvordan de mener du kunne benytte tiden på en enda bedre måte. Hva er dine sterkeste bidrag i et teamsamarbeid? Hvilke råd vil dine kolleger gi deg med tanke på fremtidig jobbinnhold og karriere? Det kreves imidlertid en porsjon mot å be om andres oppriktighet, og det fordrer en viss nøytralitet hos deg selv å behandle deres svar på en konstruktiv måte. Deres synspunkter kan jo være korrektiv til dine egne oppfatninger. Greier du å bevare den samme nysgjerrighet overfor deg selvsom du kan overfor andre, vil en omstillingsfase i ditt arbeidsliv lettere og raskere sette mulighetene og optimismen på dagsordenen. 8

Gi de ansatte mulighet til selv å regulere deler av arbeidstiden innenfor gitte rammer. Fleksibel arbeidstid kan innføres som system på arbeidsplasser med ordinær dagarbeidstid. Ansatte gis mulighet til å regulere arbeidsdagen sin mellom kl 0700 og 0900 og mellom 1400 og 1630, samt å avspasere innarbeidet fleksitid med inntil 12 dager i året. Ansatte er solidarisk ansvarlige for at arbeidsplassen er bemannet. Innarbeide tid til avspasering kan også avtales særskilt for andre arbeidstakere på andre arbeidsplasser. Muligheter/ begrensninger/ forberedelser Fleksibel arbeidstid eller avspassering av annen opparbeidet tid er avhengig av at arbeidsplassene er tilstrekkelig bemannet og tjenesten ivaretatt. Skal ikke medføre ekstra kostnader. Litteratur Intranett retningslinjer for fleksibel arbeidstid 9

Den ansatte gis mulighet til å disponere egen tidskonto til kompetanseutviklingstiltak og velferdstiltak. Tidskonto kan gis i form av kapitalinnskudd eller tidsressurs. Disponering av ressursene må skje i samråd med ledelsen, og kan tas ut for eksempel som velferdspermisjon, rekreasjon, studietur, omsorgsoppgaver, kurs, faglig ajourføring m.m. Tidskontoordninger kan organiseres på ulike måter og kan brukes i forhold til alle ansatte uansett alder. Tidskonto vil være et godt tiltak for seniorer dersom det gis ekstra ressurser til kontoen. Men kan også benyttes kun som en mulighet for medarbeiderne til selv å gjøre innskudd på kontoen i form av ekstraarbeid/vikartimer osv. Muligheter/ begrensninger/ forberedelser Når det gjelder uttak av tidsressurser er det viktig at dette avtales med ledelsen, slik at det ikke skjer på tvers av arbeidsplassens behov. Tiltaket krever en del administrasjon og oppfølging. Tiltaket er kostbart dersom det skal innvilges/gis en ekstra ressurs til tidskontoen. 10

Tilrettelegging for arbeidstakere i kortere perioder, for å tilpasse arbeidslivet til privatlivet. Praktisk tilrettelegging av arbeidsdagen ved for eksempel å forskyve arbeidstiden i løpet av dagen og/eller uken, i tillegg til de muligheter som ligger i fleksitidsystemet. Muligheter/ begrensninger/ forberedelser Må avtales spesielt med leder, slik at det passer inn i forhold til arbeidsoppgaver, åpningstider, tjenesteyting og andre medarbeidere. Forutsettes å ikke medføre økte lønnsutgifter eller andre kostnader. 11

Et tiltak som kan føre til økt motivasjon, arbeidslyst og arbeidsglede, og dermed bidra til at ansatte kan gjøre en bedre jobb og stå lengre i jobb. Kortere arbeidstid med full lønn i en periode eller mer permanent for å mestre hverdagen på en akseptabel måte. Reduksjon i arbeidstid kan gis i form av kortere arbeidsdager, kortere arbeidsuke eller langfri, avhengig av situasjon. Lærere er i henhold til sentral avtale gitt redusert leseplikt med 6% mellom 58 og 60 år, og 13% for lærere mellom 60 og 67 år. Muligheter/ begrensninger/ forberedelser Særlig aktuelt for seniorer mot slutten av yrkeskarrieren. Tiltaket har virkninger for arbeidsorganiseringen og for kollegers arbeidssituasjon, det må derfor være forståelse i arbeidsmiljøet for et slikt tiltak. I utgangspunktet et kostbart tiltak. Men dersom det fører til økt motivasjon, arbeidslyst og arbeidsglede hos den ansatte, vil arbeidsgiver ikke tape på dette. Sammenlignet med AFP-ordningen, vil arbeidsgiver tjene på å gi noe kortere arbeidstid med full lønn for å fortsette i arbeid etter 62 år. 12

Større stiling for arbeidstakeren. Tilfredstillende stillingstørrelse og inntektsgrunnlag for arbeidstaker. Dette kan også være ønskelig for arbeidsgiver, da færre deltid stillinger gir reduserte administrative oppgaver. Bedre kontinuitet i arbeidet for både arbeidstaker og arbeidsgiver. Muligheter og begrensninger Så fremt dette er gjennomførbart i forhold til turnus, så er dette en rett arbeidstaker har gjennom avtaleverket. Som hovedregel skal det tilsettes i full stilling, med mindre omfanget av arbeidet eller en vurdering av arbeidssituasjonen tilsier noe annet. Henvisning / litteratur Hovedtariffavtalen 13

Ansatte får mulighet til å tilpasse sine arbeidsperioder som er mer i samsvar med personlige behov og planlegge arbeid og fritid på en mer fleksibel måte. Ordningen gir de ansatte frihet og medbestemmelse. Behovene kan være livsfasebetinget eller variere på kort og/eller lang sikt. Ønsketurnus kan være et effektivt virkemiddel for å rekruttere og beholde fagpersonell. Arbeidsgiver vil kunne profittere på at medarbeidere blir mer fornøyde og ønsketurnus kan også gi innsparinger i lønnsbudsjettet (se siste pkt.) Hva kan vi oppnå ved bruk av ønsketurnus? Bedre arbeidsmiljø, trivsel og samhold Frihet i forhold til egen turnusjobbing får ansvar tar ansvar Nedgang i sykmeldinger spesielt korttidssykmeldinger Beboere og pårørende høster av personalets trivsel Positiv bruk av arbeidskraft og energi Eksempel hentet fra Os kommune i Hedemark: Avdelingen samles en times tid i uken før neste seksukers-periode skal planlegges. Da ønskes og byttes vakter innad. Det er under utvikling et dataprogram som med letthet kan sy sammen turnusen, og som med grafikk som kan synliggjøre hvor det er evt. ujevnheter i vaktplanen. Utgangspunkt / ramme: Lover og regelverk på området Forutsetning at det er tilstrekkelig antall fagpersoner tilstede og at hver enkelt ansatt jobber tilstrekkelig antall timer til å fylle sin stilling. Muligheter / begrensninger / forberedelser Viktige forberedelser: Arbeidsgiver må forberede tiltaket og legge inn nødvendige forutsetninger i turnusperioden. Planlegge hvordan systemet praktisk skal gjennomføres fra periode til periode Få nok informasjon til alle Utarbeide retningslinjer for justeringer 14

Personalet må få være med å påvirke systemet Faktorer å ta hensyn til: antall arbeidshelger/st. i perioden bemanningstetthet i forhold til døgnvariasjoner antall timer/stillingsstr. som et gjennomsnitt administrere tidskontordning, eventuelle forskyvninger av timetallet til neste periode (+ og -), regne ut gjennomsnittslønn, etc. Koster i utgangspunktet ikke noe ekstra, tvert imot har enkelte avdelinger erfart at behovet for ferievikarer har blitt betydelig redusert. Fleksibiliteten i systemet gjør at det er lettere å forflytte ressurser fra en dag til en annen. Henvisning / informasjon Ressurspersoner på området: Os kommune i Hedemark: Anne Kr. Staverløkk tlf: 62 47 03 62 Vigdis Øvergård tlf: 62 47 03 61 E.mail vigdis.overgård@os.kommune.no 15

: Hensikten med jobbrotasjon er å gi medarbeiderne større variasjon i arbeidet, mulighet til å bruke flere sider av seg selv og større muligheter til læring, ved at en ser lettere ser sammenhengene mellom egne og andres arbeidsoppgaver. Det kan bidra til å forebygge stagnasjon og utbrenthet. Variert erfaring vil legge grunnlaget for en mer allsidig kompetanse og bedre evne til å møte omstillinger og jobbskifte. : Jobbrotasjon kan tenkes brukt på flere måter, for eksempel ved: 1. Rullerende jobbskifte på samme nivå i virksomheten 2. Veksling mellom forskjellige oppgaver av likeartet karakter for å variere belastninger og dermed forebygge belastningsskader og slitasje 3. Skifte mellom arbeidsmetoder med svært ulike arbeidsoppgaver som produksjon, salg, administrasjon, osv., noe som vil gi en mulighet til å høste bred erfaring og innsikt i virksomheten 4. Bytte av avdeling kan være en form for jobbrotasjon i liten skala, dette kan initieres av både arbeidsgiver og arbeidstaker Muligheter / begrensninger / forberedelser Jobbrotasjon vil virke mest effektivt hvis det brukes fra tidlig i karrieren og utover i yrkesløpet. En del av de eldste arbeidstakerne som har fulgt et mer ensporet løp, kan muligens få problemer hvis det skal innføres jobbrotasjon i full skala. Men for en del seniorer kan slike ordninger faktisk skape den nye avgjørende given som skaper spenning, motivasjon og nyutvikling. Henvisning / litteratur Åsmund Lunde: Voksne i arbeid 16

Medarbeideren skal få prøve seg i en annen organisasjon / virksomhet, utvide sin horisont, skaffe seg nye erfaringer og få innblikk i hvordan andre organiserer sine arbeidsoppgaver. Tanken er at dette skal gi inspirasjon og bidra tilnytenkning og utvikling, både for den enkelte og for virksomheten. Hospiteringsordninger kan også ha en gjensidig nytteverdi, der hospitanten kan overføre kunnskap fra sitt arbeidsfelt / sin virksomhet til hospiteringsstedet og ta med seg det samme tilbake til sin egen arbeidsplass. Hospitering tenkes brukt som kompetanseheving ved gjesteopphold i eksterne bedrifter / organisasjoner. Hospitering er i første rekke tenkt som en kompetanseheving innen eget arbeidsfelt. Ellers kan det godt tenkes at hospitering i helt andre typer virksomheter enn ens egen kan virke særlig stimulerende ved at det gir annerledes erfaringer. Muligheter / begrensninger / forberedelser Gjensidig hospiteringsopplegg mellom virksomheter i offentlig og privat sektor kan også gi god effekt på flere måter. Viktig å motivere arbeidstakerne til å søke nye erfaringer i andre miljøer. Inngå hospiteringsavtaler med ressursplasser / kompetansemiljøer. Det kan eventuelt gis permisjon med lønn, hvis det da Er aktuelt å gå inn i et vikariat. En forutsetning for å få permisjon med lønn, er at vedkommende kommer tilbake til sin gamle stilling. Henvisning / litteratur Åsmund Lunde: Voksne i arbeid. 17

Tilpasning, tilrettelegging og endring av ansattes arbeidsoppgaver, det være seg for en kortere periode eller på permanent basis, kan være aktuelle virkemidler for å forhindre uheldige konsekvenser for den enkelte, for arbeidsstedet og/eller arbeidsmiljøet. Kan med fordel også brukes til å gjøre en allerede god arbeidssituasjon enda bedre. For eksempel vil småbarnsforeldre kunne få en enklere hverdag (og derved større overskudd til jobben?) dersom de i en periode ikke har oppgaver som medfører møtevirksomhet utenfor barnehagenes åpningstider og/eller reiser som varer lengre enn en normal arbeidsdag. For seniorer vil det trolig i en del tilfeller være av avgjørende betydning for både varighet og kvalitet på arbeidslivets siste år å kunne avstå fra for eksempel en del fysisk tunge arbeidsoppgaver. Det er av avgjørende betydning at den enkelte arbeidstager opplever trygghet til selv å være med på å utforme slik tilrettelegging. Særlig aktuelt er det å tilpasse arbeidsoppgaver under graviditet (for å forebygge unødvendige sykemeldinger). Bruk av retrettstillinger skal ikke bety med at den ansatte stues bort «på loftet», men fritas for en del av sine tyngre arbeidsoppgaver. Disse kan for eksempel erstattes med oppgaver som opplæring, fadderordninger og for eksempel mindre utredninger eller prosjektarbeid. Ved at andre (for en periode?) overtar merkantile oppgaver og/eller andre mer rutinepregede oppgaver kan de samme faglige oppgavene løses innenfor samme tidsrom, samtidig som den enkelte oppnår redusert arbeidsintensitet. Kanskje et alternativ til delvis sykemelding og/eller aktiv sykemelding? Muligheter / begrensninger / forberedelser Tilpassning og endring av arbeidsoppgaver begrenses av at det faktisk er et satt oppgaver som skal utføres. Litteratur på området Arbeidsmiljøloven 13. Særlig om arbeidstakere med redusert arbeidsevne. 18

Bidra til ny inspirasjon og faglig fornyelse, å se faget fra nye vinkler. I en periode på uker, måneder, eventuelt et halvår eller et helt år, å åpne for prosjektarbeid, studieopphold ved institusjoner eller virksomheter som jobber på samme felt. Målet er kompetanseheving, fornyelse og ny inspirasjon. Muligheter / begrensninger / forberedelser Ordningen fordrer en fleksibilitet og god tilgang på vikar der dette er påkrevd. I de fleste kjente tilfeller gis det lønnskompensasjon, men det kan også tenkes at deler av kostnaden kan legges på den som tar ut sabbatsår eller grønn periode. Henvisning / litteratur Åsmund Lunde: Voksne i arbeid 19

For eksterne interessenter, kan den enkelte arbeidstakers kompetanse tilbys og selges til relevante konsulentoppdrag. Salg av konsulenttjenester, der den enkelte arbeidstaker kan brukes som en ressurs for eksterne og interne enheter. Muligheter / begrensninger / forberedelser Ha utarbeidet rutiner ved salg av konsulenttjenester. Kjøper av den enkelte konsulenttjenesten betaler lønn / honorar til selger / arbeidsgiver. Henvisning / litteratur 20

Hjemmearbeid kan for noen i perioder og i varierende omfang være et svar på et livsfase-betinget behov for fleksibilitet. Det gir arbeidstakeren en følelse av tillit og ansvar for sin egen jobb. Det innbærer også en variasjon i arbeidssituasjonen som kan være positiv. Utbredelsen av hjemmearbeid / hjemmekontor har økt betydelig de siste årene, ikke minst på grunn av datateknologien. Det kan være mange gode grunner til å innføre hjemmearbeid. Ikke sjelden ser vi at livsfasebetraktninger bringes inn i argumentasjonen for økt utbredelse av hjemmearbeid, særlig i forbindelse med småbarnsperioden. Muligheter / begrensninger / forberedelser Ikke alle kan benytte seg av, det vil i stor grad avgjøres av bedriftens karakter og arbeidstakerens kompetanse. Når det gjelder omfanget av hjemmearbeidet, blir det i det enkelte tilfellet en avveiningssak mellom individuelle ønsker og bedriftens behov. Fordelene med hjemmearbeid er større frihet, bedre konsentrasjon, større fleksibilitet, mindre reisetid, mer tid hjemme og i nærmiljøet. Ulempene kan være mulig isolasjon, vanskeligere å skille arbeid og fritid, og et fattigere sosialt miljø. Mange har jobber der de tidvis trenger tid til fordypning og mer arbeidsro, og ønsker å gjøre en grundigere jobb enn det som det hektiske arbeidsmiljøet tillater, å få unnagjort rapporter, å skjerme seg mot sterk kunde- / brukereksponering og lignende. Hyppige avbrytelser er slitsomme og går ut over konsentrasjonen, samtidig som det fører til at arbeidet hoper seg opp, noe som kan skape konstant dårlig samvittighet. Mange, både unge og eldre, vil kjenne seg igjen i dette bildet. Henvisninger / litteratur 21

Gjøre arbeidstaker bedre i stand til å stå i stillingen (evt. gjenværende stillingsprosent). Imøtekomme arbeidstaker som har et behov for redusert stilling i en periode. Gi permisjon uten lønn utover de rettigheter arbeidstaker har gjennom reglement og lovverk. Muligheter / begrensninger / forberedelser Avhenger av tilpassning på arbeidsplassen, ivareta arbeidsoppgaver og sørge for nødvendig kompetanse. Litteratur på området Permisjonsreglementet. 22

Økt kompetanse. Økt arbeidsglede og tilfredshet med arbeidssituasjonen. Lavere terskel for påmelding til relevant videreutdanning og kursing. Ettersom utdanning og kompetanse foreldes stadig hurtigere, vil behovet for studiepermisjoner øke sterkt i årene framover. Vi går dessuten mot et arbeidsliv der arbeidstakernes tilknytning til den enkelte bedrift blir svakere enn før. Dette betyr at den enkelte får et større ansvar for at hun/han har en utdanning og kompetanse som er konkurransedyktig og attraktiv for arbeidsgivere. Virksomheter må i stadig større utstrekning legge til rette for og inspirere den enkelte til å fornye sin kompetanse, selv om nettopp dette kan gjøre arbeidstakeren mer attraktiv for andre virksomheter. For den enkelte virksomhet kan det imidlertid være et konkurransemessig fortrinn i kampen om arbeidskraften at den kan tilby medarbeiderne gode muligheter for studier og studiepermisjoner. Det bør understrekes at middelaldrende og eldre arbeidstakere har et selvstendig ansvar for videre- og etterutdanning. Men det er samtidig viktig at virksomheten informerer om dens framtidige kompetansebehov gjennom medarbeidersamtaler, ved kompetansekartlegging og lignende, og signaliserer overfor medarbeiderne hvilken kompetanseheving som kan være nødvendig for den enkelte. Aktualiteten av studiepermisjon vil øke i takt med hvordan EUV-reformen utvikler seg. Men her må det antakelig komme en holdningsendring som gjør det naturlig å la eldre ansatte videreutdanne seg. Muligheter / begrensninger / forberedelser Tilpassning, nødvendig arbeidskraft og kompetanse kan erstattes. Sikre daglig drift. Som et ledd i Etter- og videreutdanningsreformen har Stortinget allerede innført en generell, lovfestet rett til utdanningspermisjon (i arbeidsmiljøloven) og har også bevilget et større beløp til ulike programmer for kompetanseutvikling. Litteratur på området Permisjonsreglement. Arbeidsmiljøloven. Vedlegg Utvidet omsorgspermisjon 23

Økt mulighet for arbeidstakere til omsorg for egne barn og pårørende. Mulighet til forlengelse av omsorgspermisjon uten lønn. (Hele eller deler av stillingen). Deltidsarbeid / jobbdeling (i perioder). Muligheter / begrensninger / forberedelser Litteratur på området Arbeidsmiljøloven kapittel VIII Rett til fri fra arbeidet, 31 Svangerskap og fødsel. 31a Delvis permisjon, 32 Adopsjon m.v., 33 Fri i forbindelse med amming, 33a Rett til fri ved barns og barnepassers sykdom, 33b Rett til fri ved pleie av pårørende. Permisjonsreglementet. Tariffavtalen 8. 24

Hensikten med dette tiltaket er å kunne stå lenger i arbeid, enten fullt eller ved å kombinere pensjon og arbeid. Tidlig intervensjon og god oppfølging av sykmeldte kan forebygge langtidsfravær og utstøtning fra arbeidslivet. En aktiv dialog mellom arbeidstaker og arbeidsgiver, med fokus på funksjonsevne, vil kunne gi gode løsninger for begge parter. Muligheter/ begrensninger/ forberedelser Målrettet bruk av offentlige støtteordninger kan støtte opp om forebyggende og inkluderende tiltak på arbeidsplassen. Vi må ofte tenke kommunen som helhet for å finne løsninger i attføringsarbeidet. Det er viktig å holde seg orientert om og bruke forskjellige tilskuddsordninger gjennom Trygdekontoret. Litteratur På Intranett finnes retningslinjer for attføring og sykefraværsoppfølging, støtteordninger og søknadsskjema. 25

Dette er et tilbud om frivillig fratreden med avtalefestet pensjon, i henhold til vedtekter. Arbeidstakere kan pensjonere seg ved 62 år, ved å gå av med avtalefestet pensjon. Det er også muligheter for delvis pensjon. Muligheter/ begrensninger/ forberedelser Dette er mulig så lenge ordningen opprettholdes som avtale mellom partene i arbeidslivet, hjemlet i Hovedtariffavtalene. Vilkårene for å benytte ordningen er nedfelt i vedtekter som ligger som vedlegg i Hta. Ordningen er meget kostbar for arbeidsgiver, som for tiden belastes halvparten av utbetalt pensjon. Det betyr at arbeidsgiver betaler full lønn og halv pensjon i de tilfellene pensjonist blir erstattet av ny arbeidstaker. Litteratur Hovedtariffavtalene. 26

Øke arbeidstakernes fysiske og mentale kapasitet. Fellestrim skaper avkobling og overskudd. For arbeidstagere med stillesittende arbeid og ensformig bevegelsesmønster vil fysisk aktivitet avlaste spente muskelgrupper, øke blodsirkulasjonen og over tid gjøre den enkelte sterkere og i bedre fysisk form. Dette vil for mange bedre selvfølelsen og humøret, d.v.s. den psykiske helsen. De med fysisk anstrengende arbeid vil kunne lære mer hensiktsmessige bevegelsesmønstre, for eksempel ved tunge løft, og styrke aktuelle muskelgrupper. Trimmen, sammen med den sosiale biten som gjerne følger med, vil for mange oppleves som et positivt avbrekk i en kanskje rutinepreget hverdag. Muligheter / begrensninger / forberedelser Tiltaket må nødvendigvis ta noe tid (som arbeidsgiver får igjen på annen måte). Kunnskap hos den som leder fellestrimmen er en forutsetning. Litteratur på området Vedlegg 27

Forebygge slitasjeskader, akutte skader og utslitte medarbeidere. Arbeidsgiver og arbeidstaker skaffer oversikt over fordeler og ulemper ved de ulike hjelpemidlene. Tekniske hjelpemidler bør vurderes både som forebyggende og behandlende tiltak. Muligheter / begrensninger / forberedelser Det bør det skaffes oversikt over alle aktuelle tekniske hjelpemidler. Aktiv bruk av riktige hjelpemidler. Det er viktig med kunnskap om hva hvert enkelt hjelpemiddel kan forebygge/behandle, og hvordan de brukes. Ta kontakt med hjelpemiddelsentralen og/eller land Bedriftshelsetjeneste. Arbeidsgiver må betale inntil ½ g. Litteratur på området Arbeidsmiljøloven 13. Særlig om arbeidstakere med redusert arbeidsevne. 28