HELTIDSKULTUR - SAUHERAD KOMMUNE
BAKGRUNNEN
Er det helse og omsorg som «eier» problemet? Løses dette med turnusendringer og nye arbeidstidsordninger? Eller er det et noe som angår hele kommunen som organisasjon og arbeidsgiver?
HVA ER HELTIDSKULTUR? V/MARTIN Begrepet heltidskultur i turnussammenheng defineres som; «En situasjon der halvparten eller flere av de ansatte som arbeider turnus har 100 prosent stilling.» (Ingstad 2016 s.17) «En sterk heltidskultur på en arbeidsplass innebærer at mer enn 85 % av de ansatte jobber100% stillinger mens en svak heltidskultur innebærer at færre enn 50% av de ansatte jobber 100% stilling» (ifølge Moland m fl.) Heltid defineres som ukentlig avtalt arbeidstid på 30 timer eller mer (ca 84 %) for person som går i turnus med 35,5 t/u (helsedirektoratet, 2014). Hver kommune må utarbeide sin definisjon av heltidskultur
Å BYGGE HELTIDSKULTUR V/MARTIN Å bygge heltidskultur handler om mer en arbeidstidsordninger. Det handler om holdninger, forankring og normer hos både arbeidsgiver og arbeidstaker. Hva slags holdninger arbeidsgiver og tillitsvalgte har i forhold til deltidheltidsproblematikken, vil ha en avgjørende betydning for arbeidet. Hvis ikke ledere, politikere og tillitsvalgte er innstilt på at normen er heltid, så vil det være vanskelig å få til en kulturendring. Vi må starte med oss selv!
EN HELTIDSKULTUR ER AVGJØRENDE FOR V/MARTIN Sikre kvalitet i tjenestene Fremme kommunene som en attraktiv arbeidsgiver/arbeidsplass Utnytte ubenyttet, kompetent arbeidskraftpotensiale Fremme et godt og lærende arbeidsmiljø, som frigir tid til ledelse.
HELTIDSKULTUR V/KARI ANNE Heltidskultur er nødvendig for en bærekraftig tjenesteutvikling og for å møte morgendagens behov. Hensikten med mer heltid må sees ut i fra et krav om tjenestekvalitet, krav til arbeidsmiljø og effektivitet Økte stillinger skal være et virkemiddel mot måloppnåelse
Samskapning 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Hva er vårt samfunnsoppdrag? Hvilken betydning har det å etablere en heltidskultur for vår evne til å skape et bærekraftig tjenestetilbud preget av helhet og sammenheng? Har vi utforsket hvordan tjenesten oppleves og hva som påvirker vår evne til å levere kvalitative gode tjenester? Hvordan er forholdet mellom planlagt og faktisk kompetanse, kapasitet og kontinuitet i tjenestene? Hvordan påvirker dette opplevd kvalitet, arbeidsmiljøet og effektiviteten i tjenesten? Utvikling av felles forståelse for utfordringsbildet, Vurdering av hvilke risiko dette har på kort og lengre sikt i forhold til organisasjonens evne til å løse samfunnsoppdraget sitt. Utvikling av felles målbilde, identifisere hvilken merverdi vi skal skape og gevinster som skal hentes ut. Identifisere handlingsrommet og hvilke grep som kan føre oss i rett retning Redesign av arbeidsprosesser, døgnrytme-, bemannings- og kompetansesammensettingsplan som bidrar til rett kompetanse og kapasitet 24/7/365. Vi starter jakta på en arbeidstidsordning som fremmer heltidskultur. Iverksettelse av ny arbeidstidsordning med jevnlige evalueringer ihht gjeldende evalueringskriterier og fremdriftsplan Helhetlig evaluering av den faktiske effekten av den forrige periodes arbeidsplan opp mot målet om heltidskultur. Vurdering av kulturen er det rom for mer heltid? Utarbeidelse av ny arbeidsplan. Involvering 10 Rapportering på prosess, resultat og effekt (i tråd med styringsdialogen) Strategisk ledelse
PLANLAGT KONTRA FAKTISK BEMANNING, UKE 38
UKE 29 (SOMMERFERIEN)
ANTALL ANSATT INNOM BRUKER ILA. 1 UKE
ERFARINGER FRA PROSJEKT HELTIDSKULTUR /MARTIN Skape en felles forståelse av hva som er utfordringene og sammen sette retning for hvor vi skal i utviklingsarbeidet Opprette styringsgruppe og prosjektleder Godt partssamarbeid med faste møtefora Prioritere møter og tid til arbeid med heltidskultur Bruke lang tid på implementering, forankring og informasjonsarbeid, FØR man setter i gang med tiltak Engasjerte og motiverte ledere på alle nivå
GEVINSTER VÅRE ERFARINGER /MARTIN Rekruttere og beholde Flytter fokus fra ansatt- til brukerperspektiv Flere fagansatte (helsefagarbeidere og sykepleiere) Mer kvalitativ tid bruker Sjukefraværet Tid til ledelse Framsnakke prosjektet
SUKSESSKRITERIER /MARTIN Se og anerkjenne behov for endring Forankring: politisk, alle ledernivåer, tillitsvalgte/vernetjenesten, ansatte Retningslinjer, handlingsplaner, mål Gjennomføre kartlegging (styringsdata) Rekruttering og stillingsutlysninger (rekrutteringsprosessen) Tiltak (turnus-, ressursstillinger/ressursbank/øke grunnbem.) Eierskap hos de ansatte Evaluering
TJENESTEBLIKK FORVENTNINGER TIL HR V/MARTIN Spillerom ift eget budsjett overføre midler fra variabel til fastlønn Dedikert prosjektresurs fra HR til arbeid med heltidskultur Forankre politisk og i rådmannens ledergruppe Utarbeide styringsdokumenter
HR-BLIKK- FORVENTNINGER TIL ENHETENE V/KARI ANNE Forankre på enheten/avdelingen Gode arenaer og kvalitet for partssamarbeid og medarbeiderinvolvering Engasjement Kartlegging og rapportere på måltall Løsningsorientert (tiltak, evaluere, tenke nytt-nytt)
10 FAKTOR OG HELTIDSKULTUR