Usikkerhet - Fremtidens styringsparameter i prosjekter?

Usikkerhet - Fremtidens styringsparameter i prosjekter? Prosjektoppgave av Stud.techn. Paal Bekkeheien Stud.techn. Gunnar Birkeland Stud.techn. Espen Eikemo Samsonsen Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk 15.juni 1996

Forord Forord Denne prosjektrapporten er et studium av problemstillinger og løsninger i usikkerhetsbehandling i dagens prosjektarbeid. Det skisseres hvordan usikkerheten i prosjektet kan være en styringsparameter i de ulike prosjektfasene, for dermed å forbedre beslutningstaking, problemløsning og effektivitet. Teknikker som brukes i scenario og simulering beskrives og analyseres m.h.p. de usikre resultater disse gir. Prosjektrapporten er vår besvarelse av et fritt valgt prosjektarbeid som skal gjennomføres av alle sivilingeniørstudentene ved Institutt for Produksjonsog Kvalitetsteknikk ved NTNU i 7. og 8. semester. Rapporten besvarer et studentprosjekt tilknyttet prosjektet Prosjektstyring under usikkerhet i forskningsprogrammet Prosjektstyring år 2000 (PS 2000). PS 2000 er et samarbeidsprogram mellom NTNU, SINTEF, norsk industri og forvaltning, og gjennomføres i perioden 1994-1999. Programmet har som mål å styrke industriens konkurranseevne gjennom kompetanseutvikling for identifisering, evaluering, planlegging og gjennomføring av prosjekt. Vår veileder var forsker Halvard Kilde. Han er også programkoordinator i PS 2000. Vi vil takke han for positiv veiledning og for den gode kontakt vi fikk med nøkkelpersoner hos programdeltakerne. En takk rettes også til Olav Torp for velvillig veiledning og litteraturanskaffelser. Videre vil vi takke Karl Andreas Holm og Håvard Skaldebø i Hydro, Nils Jacob Berland i Telenor og Ingemund Jordanger i Statoil for førstehånds kunnskap om prosjekt-emnet, da vi møtte disse i Oslo i mars. Vårt håp er at denne oppgaven skal bidra til økt forståelse av hva som kreves for at usikkerhetsbehandling i prosjekter skal bli bedre. Husk at prosjektet er usikkert av natur og - Den lyger som gir uttrykk for å vite fremtiden, selv om vedkommende snakker sant. - Arabisk visdomsord Ansvarlig faglærer for prosjektet er Professor Asbjørn Rolstadås. Trondheim, juni 1996 Paal Bekkeheien Gunnar Birkeland Espen Eikemo Samsonsen Usikkerhet som fremtidens styringsparameter

Sammendrag 1. Sammendrag Den økende utviklingstakten i dagens samfunn har medført en tiltakende bruk av prosjektarbeidsformen for løsning av unike arbeidsoppgaver. Prosjektets mål og veien frem er ofte usikkert, og prosjektorganisasjonene klarer ikke alltid å håndtere denne usikkerheten. Dette har medført utilfredsstillende planlegging m.h.p. tid, kostnad og kvalitet, og gjennomføringen har blitt skadelidende. Det er derfor behov for kompetanseutvikling for identifisering, evaluering, planlegging og gjennomføring av prosjektene. Dagens planlegging er for statisk og må derfor bli mer fleksibel for endringer i gjennomføringen. De tradisjonelle styringsparameterene tid, kostnad og kvalitet fokuserer for mye på tilbakelagte stadier i prosjektet og er ikke gode nok til å danne et bilde av prosjektets dynamikk i gjennomføringen. Ved å fokusere på usikkerhet som er knyttet til de tradisjonelle styringsparameterne, kan denne implementeres som en egen styringsparameter. Usikkerhet vil være en indikator på prosjektets konsekvenser og muligheter og kan derfor gjennom måling og påvirkning av tradisjonelle parametere brukes som parameter for styring av utviklingen. En slik usikkerhetsfokusering kan være et bidrag til helhetstenking i prosjektstyringen. Usikkerhet som styringsparameter Usikkerhet har en positiv og negativ side. Negativ usikkerhet er risiko. Positiv usikkerhet er muligheter for bedre resultat enn forventet. Målet med å implementere usikkerhet som styringsparameter er at dette skal medvirke til: 1. Raskere beslutningstaking 2. Enklere problemløsing gjennom bedre vurderinger og avgjørelser 3. Mer effektiv prosjektgjennomføring m.h.p. tid, kostnad og kvalitet Usikkerhet som styringsparameter forutsetter derfor at vi knytter usikkerheten til eksisterende styringsparametere for at usikkerheten skal være innrettet mot prosjektets mål, være påvirkbar og målbar. En generell parameter for usikkerhet som ikke gjenspeiler tradisjonelle styringsparametere vil ikke ha disse egenskapene og vil være vanskelig å implementere og bruke i prosjektet. Bevisstgjøring gjennom læring om usikkerhet i hele organisasjonen er fundamentet i prosessen for implementering av usikkerhet som styringsparameter. Bevisstgjøring gjennom læring forutsetter at alle i organisasjonen jobber etter de samme veiledende ideer, organisasjonen frigjør ressurser til usikkerhetsbehandling og verktøy og metoder utvikles og brukes slik at de gjenspeiler oversiktlig og kommuniserbar usikkerhetsbehandling. De viktigste elementene i implementeringsprosessen er: 1. Innføring av felles og allment akseptert begrepsapparat for usikkerhet: Dette er en forutsetning for kommunikasjon av usikkerhet. Usikkerhet knytter seg vanligvis til begreper som; informasjonsgrunnlaget, kvantitativ/kvalitativ usikkerhet, stokastikk, oppeside/nedeside-potensialet og subjektiv/objektiv usikkerhet. 2. Metodikk for strukturert og enkel usikkerhets-behandling og styring: identifisering, analysering, prioritering, tiltak. 3. Styring av kompetanse: planlegging, anskaffelse, utvikling og utnyttelse av kompetanse. Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 1 1

Sammendrag Teknikker og metoder Det er vanlig å skille mellom kvalitative og kvantitative teknikker for beregning og rangering av usikkerhet. Scenario gjør bruk av flere teknikker og omtales gjerne som en kvalitativ og kvantitativ metode. Trinnvisprosessen, konsekvensanalyse og beslutningstre kan brukes som både kvalitative og kvantitative teknikker. Simulering gjør bruk av kvantitative teknikker som stokastisk-, følsomhets- og influens-analyse. Scenario Scenario prinsippet består av utvikling av fremtidige omgivelsessituasjoner og beskriver veien fra en nåværende situasjon til disse fremtidige situasjonene. Scenarioer er utgangspunktet for strategier og planlegging og regnes som et av de beste planleggings og ledelsesverktøy. Det brukes av de fleste større selskaper. Fremtidens problemstillinger utarbeides på bakgrunn av de viktigste påvirkningsfaktorene/drivkreftene til bedriften. Drivkrefter er ofte globale faktorer som marked, politikk, lover, m.fl. Drivkreftene identifiseres ved å besvare hva som er best og verst for bedriften. I scenario behandles kvantitative og kvalitative faktorer likeverdig for at alle muligheter kan identifiseres. Det taes hensyn til korrelasjon mellom faktorer, og dette er et viktig grunnlag for dynamisk planlegging. Scenarioprosessen kan deles inn i åtte trinn: 1.Oppgave/problem-analyse, 2.Influensanalyse, 3.Projeksjon, 4.Gruppere alternativer, 5.Scenario fortolkning, 6.Konsekvensanalyse, 7.Analyse av stor nedeside, 8.Scenario til strategi. Prosesstrinnene består av kvalitative og kvantitative teknikker for usikkerhetsbehandling. Scenario gir ofte feile resultater. Dette skyldes at scenarioprosessen er tidkrevende og vanskelig og dermed ikke blir skikkelig gjennomført. Den største feilen er manglende identifisering av de viktigste oppgavene/problemene og drivkreftene. Simulering Simulering er en kvantitativ teknikk. Teknikken bruker en datamodell av et virkelig eller planlagt system til å regne ut forskjellige systemresultater. Systemresultatet bygger på sannsynlige verdier eller fordelinger til elementene i systemet. Systemet er ofte komplekst. Ved stokastisk simulering vil simuleringsresultatet beskrive systemets usikkerhetsbilde i form av en fordelingsfunksjon for hele systemet eller for de enkelte aktiviteter i prosjektet. Systemets fordelingsfunksjon bygger på mange gjennomregninger hvor det hver gang brukes en tilfeldig verdi fra systemelementenes fordelingsfunksjoner. De vanligste simuleringsparameterne er tid og kostnader. Simulering er en kraftig og mye anvendt teknikk for store beregninger. Styrkeberegninger av en oljeboreplattform er et eksempel på et problem som hadde krevd mye større ressurser uten simulering. Simulering gir ofte feile resultater. Dette skyldes ett eller flere av følgende punkter: 1. Feil inngangsdata gir feile resultater 2. Feil datamodell, eller 3. Datamodell brukt på feil problemstilling Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 1 2

Sammendrag Manglende kunnskap hos brukeren om simuleringsverktøyets teorigrunnlag gir slike feil. Dette medfører at simulering brukes på problemer hvor andre "lettere" teknikker kunne vært brukt og at simuleringsresultatene er vanskelig å kommunisere. Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 1 3

Innledning 2. INNLEDNING 2.1 Målsetting med oppgaven Målsettingen med oppgaven er å vurdere verdien av å innføre usikkerhet som styringsparameter i gjennomføringen i prosjekter. Dette innebærer å se på hvordan prosjekt som arbeidsform gjennomføres i dag, og hvordan usikkerheten måles. Videre målsetting vil være å vurdere fordeler/ulemper med en eventuell innføring av usikkerhet som styringsparameter, og om den ved en eventuell innføring bør behandles gjennom eksisterende styringsparametere som tid, kostnad og til dels kvalitet eller om den bør stå som en egen styringsparameter. 2.2 Prioriteringer i forhold til oppgaveteksten Oppgavetekstens form og omfang gjør at vi ser oss nødt til å foreta prioriteringer med tanke på hvilke deler vi ønsker å behandle mest inngående, og hvilke deler vi antar er mest allment kjent. I deloppgave 1, hvor vi er bedt om å gi leseren en innføring i prosjektet som arbeidsform, har vi valgt å anta at de mest elementære tids- og kostnadsplanleggingsteknikkene er kjent for leseren. En mer detaljert beskrivelse finnes i vedlegg 4-7. I deloppgave 2, hvor vi blant annet er bedt om å se på hvilke metoder som finnes for beregning/måling av usikkerhet, har vi sett oss nødt til å gi en kort omtale av de mest brukte metoder og teknikker, og valgt å behandle scenario- og simuleringsteknikker mer inngående. Denne prioriteringen er gjort fordi vi hadde ikke mulighet til å behandle alle teknikkene like inngående,samt at vi fikk vi inntrykk av, gjennom litteraturstudier og samtale med veileder, at scenario- og simuleringsteknikkene var blant de mest brukte. Vi har valgt å gi en bred oversikt fremfor en brukerveiledning i usikkerhetsbehandlingsteknikker. 2.3 Rapportens oppbygning Kapittel 3: Vi begynner rapporten med å beskrive hvordan dagens prosjekter gjennomføres. Det er her spesielt lagt vekt på organisering, planlegging og gjennomføring. Prosjektstyringen tar her utgangspunkt i tradisjonelle styringsparametere som tid, kostnad og til dels kvalitet. Kapittel 4: I denne delen går vi inn på hva som kreves for å innføre usikkerhet som styringsparameter i prosjekter. Det blir i dette kapittelet beskrevet hva vi legger i begrepene usikkerhet og styringsparameter, som brukes gjennom Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 2-1

Innledning resten av rapporten. Det blir også forsøkt å gi svar på hvordan og hvorfor innføre usikkerhet som styringsparameter. Kapittel 5: Her ønsker vi å gi en oversikt over en del av de mest brukte teknikkene for beregning, vurdering og rangering av usikkerhet. Oversikten må ikke sees på som en komplett liste over eksisterende teknikker. Kapittel 6: I denne delen beskrives scenarioanalyse mer inngående med den begrunnelse som gitt i 2.2 under prioriteringer i forhold til oppgaveteksten. Kapittel 7: I denne delen beskrives simuleringsteknikken mer inngående med den begrunnelse som er gitt i 2.2 under prioriteringer i forhold til oppgaveteksten. Kapittel 8: Her ønsker vi å gi en vurdering av muligheten for å bruke usikkerhet som selvstendig styringsparameter, eller om usikkerheten skal behandles tradisjonelt gjennom tid, kostnad og kvalitet. 2.4 Prosjektgjennomføringen Denne prosjektrapporten er et resultat av et tett samarbeid. Det meste av arbeidet har blitt gjort på skolen, slik at kommunikasjonen gruppemedlemmene imellom skulle bli mest mulig effektiv. Rapporten har vært kontinuerlig evaluert gjennom gruppediskusjoner og veileder. Vi har hatt faste møtetider og gruppeledervervet har rullert. Rapporten har blitt til på grunnlag av litteraturstudie, gruppediskusjoner, møte med fagpersoner i universitetsmiljøet og besøk ute i industrien. 2.5 Begrensninger og mangler ved oppgaven Vår største begrensning under prosjektarbeidet har vært tid til disposisjon. Vi utarbeidet i utgangspunktet en arbeidsplan i henhold til det antall timer som er beregnet brukt på prosjektet. Med dette antall timer til disposisjon viste det seg snart at det måtte settes begrensninger, og prioriteringer måtte foretas. Dette har spesielt gitt seg utslag, etter en vurdering sammen med veileder, i at vi har valgt å gå mer grundig til verks i behandlingen av scenarioanalyse og simuleringsteknikker, og kun gitt en innledende oversikt over andre mye brukte teknikker for behandling av usikkerhet. Videre har vi redusert stoffmengden der vi har antatt at det allerede finnes mye litteratur i dag og at dette stoffet vil være kjent for potensielle lesere. Vi tenker da spesielt på del 1 som beskriver hvordan dagens prosjekt gjennomføres. Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 2-2

Innledning Oppgavens form gjør at spørsmålsstillingene av og til resulterer i en drøfting uten noe entydig fasitsvar, da det ofte vil være både fordeler og ulemper ved de forskjellige alternativene. Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 2-3

Styring av dagens prosjektarbeid 3. STYRING AV DAGENS PROSJEKTARBEID... 3-1 3.1 INNLEDNING... 3-1 3.1.1 Prosjektet... 3-1 3.1.2 Prosjektstyring som vitenskap... 3-2 3.1.3 Prosjektets stadier og faser... 3-4 3.2 PROSJEKTORGANISERING... 3-5 3.2.1 Prosjektorganisering inn i en usikker fremtid... 3-5 3.2.2 Standardisering... 3-7 3.2.3 Organisasjonsstrukturer og samarbeidsformer... 3-8 3.3 PROSJEKTPLANLEGGING... 3-9 3.3.1 Målsetting... 3-9 3.3.2 Hovedplanlegging... 3-10 3.3.3 Detaljplanlegging... 3-11 3.4 PROSJEKTGJENNOMFØRINGEN... 3-12 3.4.1 Fysisk fremdrift... 3-13 3.4.2 Kostnadskontroll... 3-14 3.4.3 Kvalitetssikring... 3-14 3.4.4 Innkjøp... 3-15 3. Styring av dagens prosjektarbeid 3.1 Innledning Prosjektet som arbeidsform er like gammelt som menneskeheten. Monumenter fra fordums tid vekker enda undring og beundring. De vitner om omfattende planlegging, styring og kontroll av komplekse og diversifiserte aktiviteter. I dag er prosjektarbeidet en vanlig måte å løse bestemte oppgaver på i industriell-, komersiell- og offentlig virksomhet. Prosjektets størrelse, omfang og type varierer fra en liten dugnadsoppgave til flernasjonale romfartsprogram, men prinsippene og metodene for planlegging og oppfølging er de samme. 3.1.1 Prosjektet Det som kjennetegner prosjektet er at det er en engangsoppgave med et engangsmål. Felles for alle prosjekt er at nye behov, ideer og aktiviteter leder oss til nye produkttyper. Prosjektet vil alltid være beheftet med risiko og usikkerhet da veien og oppgavene mot målet aldri kan beskrives med full sikkerhet på forhånd. For kompliserte prosjekt er til og med målets oppnåelighet og berettigelse usikkert. Usikkerheten har både en positiv og negativ side, slik at prosjektresultatet kan bli bedre enn planlagt. Prosjektstyringens oppgave er å forutse flest mulig farer og problemer, samt planlegge, organisere og gjennomføre aktivitetene slik at prosjektet fullføres med suksess til tross for usikkerheten. PS2000 /33/ har gitt følgende defenisjon av et prosjekt: Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 3-1

Styring av dagens prosjektarbeid Prosjektdefinisjon /8/: Et prosjekt består av et antall ikke-rutinepregede aktiviteter som utføres i en logisk bestemt rekkefølge innenfor en fastlagt tidsramme, normalt for å frembringe et konkret og målbart resultat. Prosjekt kjennetegnes ved: er nytt hver gang skiller seg fra løpende eller rutinemessige oppgaver har egen organisasjon har definerte mål er tverrfaglig er begrenset i tid rammer for ressursbruk ressurser mobiliseres og demobiliseres Følgende korte og presise definisjon av et prosjekt kan være tilstrekkelig: - Et prosjekt er en temporær organisasjon - Med dette forstår vi at organisasjonens oppgaver og mål er tidsmessig begrenset. 3.1.2 Prosjektstyring som vitenskap Mesteparten av utviklingen innen prosjetstyringsteknikker skjedde i siste halvdel av dette århundret. Nettverksteknikkene som ble utviklet i begynnelsen av 1950-årene dannet det teoretiske grunnlaget for plannlegging og oppfølging av aktiviteter mhp. tid, ressurser og kostnader. Konkurransen mellom nasjoner i overlegne våpen og forsvarssystemer satte fart i utviklingen av kompliserte styringsteknikker. Denne prosessen ble ytterligere akselerert av utviklingen og tilgjengeligheten innen datateknologien, og gjorde prosjektstyring til en effektiv ledelsesdisiplin. Effektiv prosjektstyring krever også inngående kunnskaper om prosjektets bestanddeler og problemer slik at beslutningstakingen blir fornuftig og progressiv. PS2000 /8/ har gitt følgende definisjon av prosjektstyring: Definisjon av prosjektstyring: Prosjektstyring er en prosess som innbefatter planlegging, gjennomføring og styring av prosjektaktivitetene med sikte på å gjennomføre prosjektets siktemål. Prosjektlederens rolle er: «Å gjøre jobben» -innen tids-og budsjettmessige rammer og i tråd med planer og beskrivelser. Prosjektledelse er en mangesidig og spesiell ledelsesferdighet, som effektivt kan anvendes på prosjekter av forskjellig størrelse, med forskjellig vanskelighetsgrad og på varierende fagområder. Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 3-2

Styring av dagens prosjektarbeid Styringssløyfen /33/, figur 3.1.1, illustrerer prosjektsstyringens oppfølgende og evaluerende karakter. Uavhengig av prosjektstadium vil mål og planer alltid evalueres og justeres. Behov Mål Oppfølging Målform ulering Avvik Plan Justeringer R egistrert forløp Innsatsfaktorer Planlegging Prosjekt Resultat Figur 3.1.1 Tradisjonelt har prosjektene vært styrt ved oppfølging av tilbakelagte stadier i prosjektet. Den høye forandringstakten i dagens samfunn har gitt mange prosjekt et enda større preg av utvikling og usikkerhet. Som en følge av dette er det satt fokus på prosjektstyring som vitenskap og profesjon for å forbedre bedriftenes evne til problemløsning og prosjektgjennomføring. Helhetstenkning og høy usikkerhet fremmer nå fremtidsrettede prosjektstyringsteknikker og fleksible planer for vesentlige endringer. Det er derfor viktig at usikkerhet integreres som styrings- og beslutningsparameter i prosjektets tidlige faser. Innen prosjektorganisering skjer det en utvikling fra linjeorganisasjonen mot en flatere og mer samarbeidsorientert organisasjonsform for fleksibel styring av ressurser, kompetanse og informasjon. Styringsparametere De forhold som styres i styringssløyfen er det vi kaller styringsparametere. Disse er kjennetegnet ved at de er målbare og påvirkelige. Tradsisjonelle styringsparametere er: tid. kostnad. ressurser kvalitet. Vi vil i denne rapporten diskutere begrepet usikkerhet som styringsparameter, og hvordan denne kan få oss til å rette blikket fremover i prosjektet. Diskusjonen vil også sette fokus på andre Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 3-3

Styring av dagens prosjektarbeid vesentige forhold ved prosjektet enn de tradisjonelle styringsparameterne. Manglende kunnskap om kildene til usikkerhet og ustrukturert usikkerhetsbehandling er kanskje den viktigste årsaken til feil i modeller og teknikker brukt i prosjektstyring. 3.1.3 Prosjektets stadier og faser Et prosjekt kan deles opp i ulike stadier avhengig av hvor vi befinner oss på tidsaksen mellom prosjektstart og prosjektslutt. Et prosjektstadie består igjen av flere faser som kjennetegnes av hvilke aktiviteter som er dominerende i fasens tidsrom. Ulike prosjekt har ulik faseinndeling, og inndelingen er ofte bransjeavhengig. I litteraturen er det ingen entydig definisjon av navn og innhold til stadiene og fasene. Det er vanlig at fasene overlapper hverandre i stor grad, da mange aktiviteter er kontinuerlige og av evaluerende karakter. Rolstadås /2/ gir følgende generelle definisjon av prosjektstadier, tabell 3.1.1: Prosjektets stadier Prosjektidentifisering Prosjektdefinering Prosjektgjennomføring Kartlegge behov, mål, teknologi og lønnsomhet Start Starter planleggingen av og danner grunnlaget for oppfølging av prosjektgjennomføringen: prosjektnedbrytning (aktiviteter/ teknologi), tidsplan, kostnadsestimat og prosjektorganisasjon. Detaljprosjektering og realisering av planene: Kontrakter, innkjøp, prosjektorganisasjon, opp-følging, mm.. Slutt Tabell 3.1.1 I prosjektidentifiseringsfasen vil det være overvekt av behovsidentifisering og målformulering. Prosjektdefineringen består mye av planlegging, mens prosjektgjennomføringen har oppfølging av planene, innsatsfaktorer og resultater. Problemet har ofte vært å kunne ta usikkerhetsbehandlingen med inn i gjennomføringen av prosjektet. Planleggingen må ha rom for usikkerhetsbehandling også i gjennomføringen, ellers vil planen bli statisk og uten rom for nødvendige endringer i gjennomføringen. Figur 3.1.2 /8/ viser hvordan usikkerheten endres i prosjekttiden. Etterhvert som prosjektet skrider frem vil kontrollen øke. Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 3-4

Styring av dagens prosjektarbeid Prosjektrisiko Velge mellom O pptim alisere alternativer valgt konsept Beslutnings faser Muligheter Konsept Identifisere og håndtere risiko for å holde prosjektet innenfor sine rammer Prosjektering Bygging Produksjon A Risiko analyser Kontrakts evaluering Risikostyring B Periodiske oppdateringer og tiltak C Figur 3.1.2 3.2 Prosjektorganisering 3.2.1 Prosjektorganisering inn i en usikker fremtid «En organisasjon defineres som et system av regler med sikte på å nå bestemte mål ved hjelp av koordinert virksomhet blant personer i en gruppe.» Rolstadås. Denne definisjonen er en sannhet med modifikasjoner for prosjektorganisasjonen. Vi pekte innledningsvis på at prosjektarbeid har eksistert siden tidenes morgen. Under industrialismen har basisorganisasjonen sort sett taklet prosjektets usikkerhetspreg tilfredsstillende, men en tiltakende forandringstakt i samfunnet har presset frem nye organisasjonsstrukturer. Prosjektorganisasjonen utviklet seg til å bli en selvstendig organisasjon på siden av basisorganisasjonen. Denne organisasjonen er temporær og opprettes bare i det henseende å løse prosjektets målsetting og for deretter å bli oppløst. Prosjektorganisasjonen trekker kompetanse og ressurser fra basisorganisasjonen, men opererer under enklere struktur og regelverk for lettere å tilpasse seg turbulente omgivelser. Vi kan derfor betrakte den tradisjonelle prosjektorganisasjonen som en buffer mellom basisorganisasjonen og omgivelsene, som illustrert i figur 3.2.1, og et supplement til håndtering av unntaksproblemer som basisorganisasjonen ikke kan løse. Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 3-5

Styring av dagens prosjektarbeid Prosjektorganissjon C Omgivelser Prosjektorganisasjon A Basisorganisasjon Prosjektorganisasjon B Figur 3.2.1 Vi har forlengst tatt steget inn i data-alderen og informasjonsteknologien har gjort hele kloden til én teknologisk arena. Det store antall aktører innen hvert markedssegment fører til en svært høy og uforutsigbar utviklingstakt. Markedsaktørene opplever derfor eksistensgrunnlaget som foranderlig og usikkert. Dette har etter all sannsynlighet dannet bakgrunnen for en svært utstrakt og tiltakende bruk av prosjektarbeidsformen de siste ti årene, samt utvikling av nye organisasjonsmodeller. Prosjektorganisasjonene klarer likevel ikke å «demme opp» for de turbulente omgivelser som nå råder innen marked og teknologi, og basisorganisasjonene må i økende grad endre struktur og arbeidsform. Prosjektarbeidsformens aktualitet er med dette en indikator på usikkerhet som en faktor for fremveksten av nye organisasjonsformer. Skal prosjektorganisering være like utbredt i fremtiden, avhenger /5/ av dens evne til å behandle usikkerheten ved å minimere negative konsekvenser og optimere positive konsekvenser. I litteraturen /5/ tillegges prosjektarbeidet fire hovedkarakteristika: 1. Den unike og ekstraordinære oppgave som skal løses 2. Prosjektarbeidets kompleksitet i form av mange arbeidsoppgaver som skal koordineres. 3. Prosjektorganisasjonen er midlertidig og oppløses ved prosjektslutt. 4. Prosjekter er situasjonsspesifikt målrettet. Disse karakteristika danner grunnlaget for prosjektet som organisatoriske prototyper. Punkt 1 er et incitament til å koordinere et tverrfaglig samarbeid. Kompleksiteten krever en betydelig innsats på planleggingssiden og dette skaper et organisatorisk behov. Prosjektoppgaven har en endelig løsning og skiller seg fra kontinuerlig drift i basisorganisasjonen. Punkt fire er det mest sentrale karakteristika ved prosjekter. Alle aktiviteter skjer med referanse til målet, i Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 3-6

Styring av dagens prosjektarbeid motsetning til basisorganisasjonen hvor aktivitetene utføres i henhold til regler og prosedyrer. 3.2.2 Standardisering Basisorganisasjonen bygger tradisjonelt på prinsipper som standardisering, regler og prosedyrer for løsning av kjente problemer og situasjoner. Dette gjør organisasjonen pålitelig og effektiv også for høy kompleksitet og koordinasjonsgrad. Et prosjekt fødes når en situasjon eller et problem oppstår og det ikke finnes et standard sett av regler og prosedyrer for løsning av disse. Prosjektet, med ovennevnte karakteristika, krever en selvstendig organisering, men en slik prosjektorganisasjon kan ikke oppnå operasjonell effektivitet som basisorganisasjonen p.g.a. manglende standardprosedyrer. En prosjektorganisasjon kan derfor aldri bli like «strømlinjeformet» som en basisorganisasjon. Det er likevel et utbredt ønske om å utvikle et standard prosjektstyringssystem som er så fleksibelt at det kan tilpasses alle prosjekttyper /33/. Et slikt system vil standardisere områder som planlegging, oppfølging, rapportering, verktøybruk, rutiner for kommunikasjon og administrasjon/organisasjon. Prosjektarbeidenes omfang og størrelse har også skapt behovet for et slikt system. Det vil da bli lettere og mindre ressurskrevende å identifisere og starte opp prosjektene. I denne sammenheng er det svært viktig å være bevisst de betingelser som skiller prosjektet fra rutineoppgaver i basisorganisasjonen /5/: Prosjektorganisasjonen driver forandringsledelse ved «å gjøre de riktige tingene». Basisorganisasjonen driver status quo ved «å gjøre tingene riktig». En ukritisk standardisering av prosjektstyringen vil kunne underminere prosjektet ved at unike oppgaver behandles som rutineoppgaver. Hvis det legges for stor vekt på operasjonell effektivisering fremfor «å gjøre de riktige tingene», vil de usikkerheten i omgivelsene skjules. Denne usikkerheten er jo forutsetningen for prosjektorganiseringen. I det videre arbeid med standardisering av prosjektstyringssystem er det derfor viktig å finne en balanse mellom operasjonell effektivitet og unike resultater. Standardiseringen vil også kunne identifisere prosjekter som bedre kan løses av basisorganisasjonen. Det sentrale er derfor at prosjektstyringssystemet avdekker og ivaretar usikkerheten ved prosjektet. Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 3-7

Styring av dagens prosjektarbeid 3.2.3 Organisasjonsstrukturer og samarbeidsformer Prosjektorganisasjonsstrukturene, slik de fremstår i dag, har sitt utspring i organisasjonsteorier for basisorganisasjonen samt informasjonsteknologiens rolle i trender innen organisasjonsutvikling. Dette er nærmere beskrevet og underbygget i vedlegg1. De viktigste momentene er som følger: Organisasjonsstrukturene er blitt flatere med færre beslutningspunkt i linjehierarkiet. Prosjektet har ofte ulike organisasjonsstrukturer gjennom de ulike prosjektstadiene. Bruken av strukturene og deres effektivitet ser ut til å være uavhengig av organisasjonens størrelse. Strukturer med sterk prosjektledelse er de mest effektive. Prosjektlederne legger størst vekt på teknisk utførelse, tidsbruk og kostnader som de viktigste styringsparameterene. IT har revolusjonert informasjonsstrømmen intra-og interorganisatorisk, vedlegg 2. Bedrifter har i den senere tid tilpasset seg de turbulente omgivelsene ved å inngå allianser med leverandører. Et utstrakt og langvarig samarbeid med leverandører gir gevinster innen leveringssikkerhet, kvalitet, og utvikling av ny teknologi. Samarbeidet innebærer en gjensidig tillit og utveksling av kunnskaper, teknologi og informasjon. Gevinsten for begge parter er økt lønnsomhet samt bedre tilpasningsevne til nye omgivelsesbetingelser. Informasjonsteknologien har spilt en viktig rolle i denne utviklingen og effektivisert informasjonsutvekslingen ved eliminering av tids- og ressurs-krevende dokumentbehandling. Det er også blitt en trend at leverandører med spisskompetanse overtar arbeid som orgainsasjonene tidligere gjorde selv. Innen prosjektorganisering har det til en viss grad utviklet seg en ukultur blant samarbeidspartnerene. Høy konkurranse, pressede arbeidsforhold og omfangsrike kontrakter har ført til mindre tillit mellom samarbeidspartnerene. Som en følge av dette tenker aktørene ofte på økonomisk egeninteresse og vi får "amerikanske forhold" med svært kompliserte og omfangsrike kontrakter. Et prosjekt krever utstrakt samarbeid, gjerne mer enn andre arbeidsformer. Manglende tillit og samarbeid vil av erfaring føre til dårlig kvalitet og måloppfyllelse. Tiden er nå inne for samarbeidsformer med prosjektpartnere som er av samme karakter som ellers i industrien. Tap og gevinst bør deles likt, og samarbeidet vil være preget av tillit og teknologiutveksling. I sum vil prosjektresultatet bli bedre for begge parter og føre til /33/: Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 3-8

Styring av dagens prosjektarbeid Bedre mål-oppfyllelse. Større overskudd for alle parter og mindre sjanse for tap. Mindre usikkerhet i planlegging og gjennomføring. Prosjektarbeidsformen blir et bedre instrument for unike oppgaver. 3.3 Prosjektplanlegging Planlegging er en viktig del av prosjektarbeidet. Planleggingsarbeidet skal stake ut kursen mot det mål som er satt for prosjektet. Dette vil være et mål i bevegelse. Etter hvert som prosjektet går sin gang vil omgivelsene forandre seg. Vi lever ikke i en verden hvor vi kan se inn i fremtiden selv om vi ønsker det. Allikevel er det oppgaven til planleggerne å legge planer for denne usikre fremtiden. Det er derfor viktig å være oppmerksom på den eksisterende usikkerhet. Planlegging er en del av styringssløyfen hvor planen kontinuerlig må revideres. Avvik og nye behov vil være grunnlaget for revisjon. Behov Mål Oppfølging Målform ulering Avvik Plan Justeringer Registrert forløp Innsatsfaktorer Planlegging Prosjekt Resultat Figur 3.3.1 Styrinssløyfen Planlegging utføres på forskjellige nivå. Felles for alle planleggingsnivå er behovet for et mål å planlegge mot. 3.3.1 Målsetting For prosjektorganisasjonen er det viktig å vite hva en jobber mot. Et prosjekt er initiert av bedriften for å nå bedriftens mål. Når situasjonen i markedet forandrer seg, vil målet forandres. Dette må fanges opp av prosjektorganisasjonen. Prosjektorganisasjonen må justere sitt mål slik at det sammenfaller med bedriftens mål. Selv om prosjektet når de mål som ble satt i starten er det ikke sikkert resultatet er tilfredsstillende med dagens situasjon. Vi vil og ha det omvendte tilfelle hvor prosjektet Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 3-9

Styring av dagens prosjektarbeid får et helt annet resultat enn det var tiltenkt i startfasen. Selv om startmålet ikke nås kan resultatet være tilfredsstillende for bedriften. Vi kan vise denne forskyvning av mål gjennom prosjektets stadier i fig 3.3.2 Mål? Mål? Mål? Mål? Identifisering Definering Gjennomføring Tid Figur 3.3.2 Målets forandring i løpet av prosjektet Vi lever i en verden der forandringer skjer raskere enn før. Den forskyvning i prosjektmål figuren ovenfor viser relaterer seg til den usikkerhet som eksisterer i dagens verden. Denne visshet om usikkerhet er det viktig å ta med seg inn i prosjektet. Usikkerheten i prosjektet vil være knyttet til mange parametre som f.eks. tid, kostnader og kvalitet. Usikkerheten til disse parametre genereres av både utenforliggende faktorer og faktorer innad i bedriften. Disse faktorene må de som jobber mot prosjektmålet hele tiden ta stilling til. 3.3.2 Hovedplanlegging Styringssløyfen viser det faktum at planlegging ikke er en engangsforeteelse. Etter som prosjektet skrider frem vil informasjonsmengden øke. Aktiviteter er gjennomført og usikkerheten avtar med sikrere informasjon. Problemet med prosjekter er de avgjørelser som blir tatt i en tidlig fase av prosjektet. Det er i denne fasen informasjonsmengden er liten og usikker, mens behovet for korrekt informasjon er stort. Beslutninger med størst konsekvens for kostnadene vil bli tatt i en tidlig fase av prosjektet. Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 3-10

Styring av dagens prosjektarbeid Informasjon Beslutningens påvirkning på kostnadene Tid Figur 3.3.3 Informasjon og binding av kostnader Informasjonen må være relevant for de beslutninger som tas og mest mulig korrekt. Vi må akseptere usikkerheten, men arbeide for å redusere den mest mulig. Prosjektledelsen har ikke behov for informasjon om alt som skjer i prosjektet. Informasjonen må siles og vurderes før ledelsen mottar den. Vurderinger må gjøres på subjektivt grunnlag. Beslutningstakerne må ikke la seg påvirke utenfra. Med dette mener vi beslutninger skal ha rot i den virkelige verden og tas ut fra informasjon om de faktisk eksisterende forhold. Interessegrupper må ikke trekke beslutningstakerne i en ensidig retning. 3.3.3 Detaljplanlegging I detaljplanleggingen utarbeides planer for hvordan prosjektet skal gjennomføres. De viktigste planleggingsparametre i dag er tid, kostnader og til dels kvalitet. Et stort prosjekt vil være uoversiktlig i sin helhet. Prosjektet deles derfor opp i mindre delprosjekter. Disse delprosjektene blir dernest delt opp i enda mindre enheter. Slik vil prosessen gå inntil resultatet er arbeidspakker hvor en kan definere de kostnader, ressurser og den tid som forventes medgått. Prosjektnedbrytningen er kort beskrevet i vedlegg 3. Neste steg blir å estimere tids-, kostnads- og ressursforbruket til de enkelte arbeidspakkene. Disse parametrene bestemmes ut fra tidligere erfaring og beregninger. Det finnes flere teknikker for å overføre erfaringer fra tilsvarende eldre prosjekt til det aktuelle prosjekt. Noen av disse teknikkene er beskrevet i vedlegg 4. Ut fra verdiene for de enkelte arbeidspakkenes tids-, kostnads- og ressursforbruk lages det en detaljert plan for hele prosjektet. Arbeidspakken plasseres inn i prosjektets tidsramme. Milepæler defineres ved slutten av viktige arbeidspakker. Milepælene er viktige i oppfølgingsarbeidet. Etter hvert som milepælene nås kan en se hvordan prosjektet ligger an i.h.h.t. prosjektplanen. Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 3-11

Styring av dagens prosjektarbeid Terminplanen beskriver hvilke aktiviteter/arbeidspakker som skal utføres til en bestemt tid. Parametrene tid og kostnader har en kobling seg i mellom. Det er mulig å minke en aktivitets varighet ved å tilføre flere ressurser. Noe som betyr økte kostnader. Dette kalles «Chrash kostnader» /2/. Kurven mellom kostnader og tid vil ikke være lineær. Kostnadsgradienten vil øke etter som varigheten skrumper inn. Terminplanene inneholder sin del av den usikkerhet prosjektets planer innehar. Det finnes et uttall av eksempel på prosjekt som har sprengt både kostnads- og terminplanene. Dette er noe som kan få store økonomiske konsekvenser for prosjektets lønnsomhet. To gode eksempel på overskredne tids- og kostnadsplaner er byggingen av Mongstadraffineriet og Norges Banks nye lokaler i Oslo. Det finnes flere teknikker for behandling av usikkerheten i prosjekter som resulterer i usikre kostnads- og tidsplaner. Teknikkene kan deles opp i to hovedgrupper etter hvordan usikkerheten blir behandlet : Analytiske teknikker Simuleringsteknikker Analytiske teknikker behandler usikkerheten i de enkelte aktiviteter. Denne totale usikkerhet kan så finnes for hele eller deler av prosjektet. Simuleringsteknikker trekker et tall i en utfallsmengde for hver aktivitet. Deretter benyttes en deterministisk modell for å beregne verdien. De forskjellige teknikkene og metodene for behandling av usikkerhet i prosjekter er beskrevet i kapittel 5, 6 og 7. Planlegging av tids- og kostnadsforbruket til et prosjekt er avhengig av anslag over forventet forbruk og gjerne en sannsynlighet for oppnåelse av anslaget. Noen grunnleggende teknikker for tids- og kostnadsestimering er nærmere beskrevet i vedlegg 4. Når planleggingen på dette tidspunkt er ferdig vil vi forlate boksen kalt planlegging i fig. 3.3.1 og gå inn i prosjektfasen. Men dette betyr ikke at prosjektet forlater planleggingsprosessen for godt. Styringssløyfen vil gå sin gang og målet justeres etter de nye behov og de avvik som registreres. Resultater som kommer fra prosjektet vil gå inn i oppfølgingsarbeidet og bli vurdert der. 3.4 Prosjektgjennomføringen I prosjektgjennomføringsstadiet skal vi styre, det vil si holde kursen, etter de mål, den vei og de rammer som er lagt til grunn i prosjektplanleggingen. I planleggingsfasen er det jobbet med terminplanlegging kostnadsplanlegging arbeidsomfang Usikkerhet som fremtidens styringsparameter 3-12