Coaching med makspuls

Ole Johan Aas Coaching med makspuls - En kvalitativ analyse av kriseledelse i fotball UEFA A-LISENSOPPGAVE 2014/2015

Forord Amelia Bolaños tok sitt eget liv i 1969. Hun var 18 år, og i det hennes kjære El Salvador tapte en fotballkamp på overtid mot Honduras gikk hun bort til kommoden, dro ut en skuff, tok frem farens pistol, rettet den mot sitt eget bryst og trakk av. I 1990 tok en dame livet sitt da Kamerun gikk ut av VM etter et knepent tap mot England. Hun kom fra Bangladesh. I luftlinje er avstanden Bangladesh til Kamerun 8460 kilometer. Google beklager, men klarer ikke engang å fremskaffe en veibeskrivelse mellom landene. I Bangladesh i 1990 tok altså ei dame livet av seg fordi Gary Lineker scoret på straffe i ekstraomgangene. Elimineringen av Kamerun gjorde at hun ikke klarte å leve mer (Kuper & Szymanski, 2009). Ikke en gang Roger Milla kunne redde henne. «Har du en fotball, så har du alt», sa Ivar Hoff. For det er fotball livet handler om. Statistikken viser at fotball redder liv. Ikke bare av åpenbare fysiologiske grunner, men det foretas signifikant færre selvmord i perioden der ditt land spiller et mesterskap. Ikke minst i Norge. Ikke bare i selve mesterskapsperioden, men også i løpet av året generelt. Amelia og damen fra Bangladesh er «unntakene som bekrefter regelen». Opinionen gleder seg til å stå sammen i et mesterskap, og fellesskapsfølelsen som forhindrer selvdrap varer lenge etter at mesterskapet er over (Kuper & Szymanski, 2009). Uten å legge for mye press på Høgmo Takk til alle som har støttet meg og bidratt til at denne oppgaven så dagens lys. Først og fremst takk til Gunnar og Harriet Aas som bidro til at jeg personlig så dagens lys. Takk til Øystein Bråthen og Torgeir Lind som ansatte meg som trener i Oslo Fotballkrets uten å sjekke verken erfaring eller utdannelse. Takk til Even Elvenes som i sin tid ansatte meg i Mysen Fotball, og takk til Magne Aarvik som hadde tro på at jeg kunne gjøre noe fornuftig i Ullern Fotball hvor jeg befinner meg pr. dags dato. Takk til alle spillere, trenere og mennesker i og rundt Ullern som gjør hverdagen meningsfylt. Takk til veileder Jan-Roar Saltvik, og ikke minst takk til Lars Petter, Calle og Antonio som med meg har utgjort en solid firerbande i løpet av det siste året. Dere har lært meg mye! I en verden der fotball er alt mer enn ingenting, der noen kalte idretten det viktigste av det uviktige, mens andre karakteriserte den som viktigere enn liv og død, der skal jeg gå løs på 2.divisjon 2015 sammen med min flokk. En flokk jeg skal lede. Jeg kan allerede melde i etterpåklokskapens navn at jeg skulle gjort mye annerledes. Det skal jeg lære av. Akkurat som jeg lærte av denne oppgaven, og av UEFA a-lisenskurset 2014/2015. 2

Innhold Forord... 2 Coaching med makspuls... 5 Kriseledelse i fotball... 6 Tidligere forskning... 7 Problemstilling... 8 Teoretisk tilnærming... 9 Prinsipp 1 Å omfavne feil... 9 Prinsipp 2 Motvilje til å forenkle... 11 Prinsipp 3 Sensitivitet til detaljer... 12 Prinsipp 4 - Å være robust mot feil... 13 Prinsipp 5 - Å ta hensyn til ekspertise... 15 Metode... 17 Objektive målekriterier... 17 Utvalg... 18 Metodevalg - Det kvalitative intervju... 21 Datainnsamling og analyse... 22 Kvalitetsvurderinger... 23 Reliabilitet... 23 Validitet... 23 Resultater og diskusjon... 25 Prinsipp 1 Å omfavne feil... 25 Prinsipp 2 Motvilje til å forenkle... 27 Prinsipp 3 Sensitivitet til detaljer... 29 Prinsipp 4 - Å være robust mot feil... 30 Prinsipp 5 - Å ta hensyn til ekspertise... 33 Avsluttende diskusjon... 35 Prinsipp 1 Å omfavne feil... 35 Prinsipp 2 Motvilje til å forenkle... 36 Prinsipp 3 Sensitivitet til detaljer... 37 Prinsipp 4 - Å være robust mot feil... 38 Prinsipp 5 - Å ta hensyn til ekspertise... 39 Studiens begrensninger og forslag til videre forskning... 40 Referanser... 41 Vedlegg... 45 Vedlegg 1 Intervjuguide: Eksempel Høgmo... 45 Vedlegg 2 Tematisk koding... 46 Vedlegg 3 Analyseeksempel -Tematisk koding... 47 Vedlegg 4 Teoretisk koding... 49 Vedlegg 5 Analyseeksempel -Teoretisk koding... 50 Vedlegg 6 Sammendrag... 52 3

Emotion and passion don't win games. Action, preparation, and execution win games (Tim S. Grover, amerikansk basketballtrener og forfatter). I accepted the challenge and I fought, and competition makes you increase your level. People talk about luck, but you need to create your own. When you work, you get the reward at the end (Thierry Henry). Don t be afraid to fail. You can t always win, but don t be afraid of making decisions (Arnold Schwarzenegger). Would you like me to give you a formula for success? It's quite simple, really. Double your rate of failure. You are thinking of failure as the enemy of success. But it isn't at all. You can be discouraged by failure or you can learn from it. So go ahead and make mistakes. Make all you can. Because remember that s where you will find success (Thomas J. Watson, amerikansk businessmann). Blame nobody, expect nothing, do something (Bill Parcells, tidligere trener i amerikansk fotball). If you often worry about what spectators are thinking, pretty soon you will join them on the sidelines (Jim Afremow, mental trener og forfatter). When you change the way you look at things, the things you look at change (Wayne Dyer, forfatter). You can't always control what happens around you. You can always control your response (Tim S. Grover). 4

Coaching med makspuls: - En kvalitativ analyse av kriseledelse i fotball Ole Johan Aas UEFA A-Lisensoppgave 2014/2015 Studiens formål var å besvare spørsmålet: «Hvordan utvikle et høypålitelighetslag som ledes av et høypålitelig trenerteam?» Jeg tok utgangspunkt i at kampledelse kan iakttas som kriseledelse, og søkte utenfor fotballfeltet for å la meg inspirere av såkalte høypålitelighetsyrker på veien mot svaret. Jeg intervjuet ledere og de som skal ledes fra 3 ulike domener. Et av domenene var fotballfeltet, slik at en tydelig overføringsverdi til min hverdag ble sikret. I møtet med det uventede har Weick og Sutcliffe (2007) utarbeidet fem ledelsesprinsipper: 1) Å omfavne feil, 2) Ha en motvilje til å forenkle, 3) Være sensitiv til detaljer, 4) Være robust mot feil, og 5) Ta hensyn til ekspertise. Funnene viser at det å arbeide etter de samme prinsippene man gjør i høypålitelighetsyrker har stor overføringsverdi til fotballfeltet. Studien presenterer de fem prinsippene, og tar for seg hvordan man arbeider etter disse i helsesektoren, hos en ekspedisjonsleder, og viser blant annet hvordan den norske landslagstreneren i stor grad leder sitt lag på samme måte som seksjonsoverlegen for legeambulansen. Studiens overføringsverdi til min hverdag er betraktelig, noe jeg tar for meg i den avsluttende diskusjonen hvor jeg søker å lære av funnene og vise hvordan de ulike ledelsesprinsippene kan implementeres i min hverdag. Hovedtrenerrollen handler om å lede mennesker som spiller fotball, samt lede mennesker som skal lede mennesker som spiller fotball. Det er ulike konstellasjoner i spillerstall og trenerteam. Hvert individ er unikt. Hver trening, hver kamp, hver sesong er unik. Alt i en kontekst, i en kultur, med ulike individers forventninger. Alt for kampen. Det er resultatene her klubber, trenere og spillere måles på. Kampen er alt dette komplekse samspillet er til for. Enhver kamp er helt unik. Den lever sitt eget liv. Man vet ofte noe om, men kan aldri garantere hva som kommer til å skje. Man har forventninger og forhåpninger, men «alt kan skje». En (rekke) enkelthendelse(r) kan endre alt. Kanskje er det en eller flere spillere som ikke har dagen? Får vi et rødt kort? Mål i mot på første sjansen? Fungerer ikke kampplanen fordi motstandertreneren har gjort et uventet trekk? Når man går til kamp vet man aldri fullt ut hva som kommer til å 5

skje. Man skal lede det uventede, og på mange ulike måter kan det oppstå større eller mindre kriser. Kriseledelse i fotball «Krise stammer fra det greske krisis (og latinske crisis), som kan oversettes med plutselig forandring, avgjørende vending eller skjebnesvanger forstyrrelse.» (Krise, 2005). En krise er uforutsigbar, men ikke uventet (Aarset, 2010). Enhver fotballtrener planlegger å vinne enhver fotballkamp. Siden seier aldri ender som fasit for begge involverte lag må noe uforutsigbart ha hendt. Men, hendelsene som har gjort at ting ikke har gått etter planen kan i større eller mindre grad ikke ha vært fullstendig uventet. For det hender at nøkkelspillere skader seg, røde kort forekommer, og det skjer at motstanderen scorer på den ene sjansen mens ditt lag brenner ti. At motstanderlaget rett og slett bare presterer bedre og ser ut til å ha en bedre kampplan og/eller bedre spillere for dagen er noe som har hendt alle fotballtrenere. Det er ikke gitt at krisen fører til tap i et enkelttilfelle. Skal man imidlertid komme ut av kriser med ønsket resultat flere ganger over tid, må det tas gode beslutninger og utøves god ledelse (Klein, 1999; Aarset, 2010). Formelt har spillerne en leder i kapteinen ute på banen. På sidelinjen står hovedtreneren og kan gjøre ulike taktiske og mentale grep. Hvordan planlegges det for en kamp som garantert vil bestå av større eller mindre kriser? Hvordan gjennomføres kampen fra sidelinjen? Hvordan håndteres ulike kriser underveis? Hvordan evalueres det i etterkant for at krisene enten aldri igjen skal oppstå, eller håndteres på en bedre måte neste gang de forekommer? Er det noen prinsipper som kan guide en på veien mot svarene på disse grunnleggende spørsmålene? Weick og Sutcliffe (2007) sier i sin bok om å lede det uventede at alle yrker har noe å lære av måten flygeledere, ambulansepersonell, politistyrker, gisselforhandlere og brannmannskap arbeider på. Hva er likheten mellom overlegen for legeambulansen og fotballtreneren? Både kamper og ulykker kommer med jevne mellomrom. Ulykkene har noe ulik varighet, men er relativt tidsbegrenset. På et skadested har man, som på en fotballkamp, en leder (treneren) og ambulansemedarbeidere jobber under lederen som «spillere». Hvordan en løser ulykker på best mulig måte planlegges og trenes på, og i etterkant evalueres arbeidet så man står enda bedre rustet til neste gang man blir kalt ut. Det eneste man vet er at en ikke kan forutse helt hvordan ting kommer til å gå, og at noe 6

mer eller mindre uventet kommer til å skje. Ikke ulikt måten man arbeider på om ulykken byttes med fotballkampen. Høypålitelighetsyrker kaller Weick og Sutcliffe (2007) disse yrkene da de har en ting til felles; de har ikke et annet valg enn å virke på pålitelig vis. Om man ikke klarer å lede denne typen organisasjoner, eller team i organisasjonen, på en pålitelig måte skiftes man ut. Høres det kjent ut for en fotballtrener? Dette er mer eller mindre hverdagen til mange ulike yrkesgrupper. Man jobber med operasjoner/ulykker/kamper som er relativt tidsavgrenset, hvor man leder mennesker for å oppnå et mål. Beslutninger må tas under tidspress. Alt må planlegges for at gjennomføringen skal bli best mulig, gjennomføres for at målet skal nås, og evalueres for at det skal bli enda bedre neste gang. Kan man utvikle et høypålitelig fotballag som ledes av et høypålitelig trenerteam? Tidligere forskning Bloom, Durand-Bush & Salmela (1997) intervjuet 21 eksperttrenere i ulike lagidretter for å se nærmere på deres rutiner før og etter konkurranse. De fant at trenere forberedte og perfeksjonerte en kampplan, og at de holdt et lagsmøte hvor de stresset nøkkelpunkter før kampstart. Etter kamp hadde man ofte en kort oppsummering før man detaljevaluerte ved neste lagssamling. Sarmento, Pereira, Anguera, Campanico og Leitao (2014) har gått i dybden rundt kompleksiteten ved kampledelse. Her tok man utgangspunkt i hva 8 portugisiske topptrenere observerte under kamp. Man så på hvordan trenerne forberedte og evaluerte observasjonene de gjorde, og grep de tok som følger av denne prosessen. Den viktigste forberedelsen til en observasjon var erfaringsbasert kunnskap om spillet generelt, og om motstanderen spesielt. For å kunne observere spillet mente trenerne det var viktig å ha kjennskap til de individuelle karakteristikkene ved spillerne på banen, både teknisk, taktisk og delvis mentalt i den grad det er mulig å observere mentale prosesser. For å observere spillet deltes det inn i 4 momenter: 1) defensiv organisering, 2) overgangsfasen forsvar til angrep, 3) offensiv organisering, og 4) overgangsfasen angrep til forsvar. Det ble påpekt at det var flere faktorer man måtte ta høyde for kunne spille inn på observasjonen. Herunder vær, bane, publikum, dommernes prestasjoner, kvalitet på motstander, osv. 7

Evalueringen av observasjonen ble gjort med bakgrunn i trenerens egen «game-model» sett i forhold til motstanderen (Sarmento et al., 2014). Grep man gjorde ut fra hele prosessen var å tilpasse treningsøvelser til sin egen «game-model» og motstanderens karakteristika så man kunne skape scenarioer på treningsfeltet en forventet å se igjen i kamp. Trenerne rapporterte om at de gav informasjon til spillerne via møter, skriftlige tilbakemeldinger og videobilder. Dette var en gjengående syklus fra kamp til kamp. I min studie er også kampen utgangspunktet, som hos Bloom et al., (1997) og Sarmento et al., (2014). I stedet for å beskrive de ulike momentene før, under og etter kampledelsen ønsker jeg å ta et steg tilbake å finne prinsipper som skal ligge til grunn så kampledelsen blir best mulig. Hvilke prinsipper bør mitt trenerteam og jeg arbeide etter for å kunne ta best mulige avgjørelser? Jeg søker å: «lære fra høypålitelighetsorganisasjoner hvordan kulturelle normer for oppmerksomhet og tilstedeværelse guider atferd i utfordrende situasjoner» (James & Wooten, 2010, s.117), og overføre denne læringen til min praksis som fotballtrener. Det er ikke gjort forskning med lignende inngang på fotballfeltet før. Således har jeg søkt inspirasjon også utenfor fotballen. Kampledelse kan ses på som kriseledelse, og jeg vil med bakgrunn i Weick & Sutcliffe (2007) sine 5 prinsipper for å «lede det uventede» prøve å søke svar på problemstillingen. Problemstilling Studiens formål er å utvikle undertegnede som fotballtrener generelt, og kampleder spesielt. For å nå målet har jeg gjort dybdeintervjuer av personer i ulike stillinger både på fotballfeltet, og i høypålitelighetsyrker, med ambisjon om å besvare spørsmålet: Hvordan utvikle et høypålitelighetslag som ledes av et høypålitelig trenerteam? Oppgaven søker å finne overføringsverdier fra yrker der ulike former for kriseledelse forekommer, og vil naturlig begrenses til ikke å omhandle det rent fotballfaglige ved trenerrollen. 8

Teoretisk tilnærming Hvilke retningslinjer bør ligge til grunn for forberedelsen av fotballkamper med bakgrunn i tematikken kriseledelse i fotball? Det er to måter å angripe spørsmålet på. På den ene siden kan man prøve å være så forberedt som mulig på at en krise kommer til å oppstå. På den annen side kan vi snakke om å avverge kriser før de har oppstått. Hvordan kan vi opptre på en måte som gjør at vi kan handle før problemene vokser seg for store, hvordan kan vi forutse hva som er i ferd med å skje? Weick og Sutcliffe (2007) mener det å forutse det uventede handler om 3 prinsipper, nemlig å kunne omfavne feil, ha en motvilje til å forenkle, og være sensitiv til detaljer. Når en krise først oppstår, og det vil skje, introduseres to nye prinsipper; å være robust mot feil og kunne lytte til ekspertise. Figur 1: Weick og Sutcliffe (2007) sine fem prinsipper for å lede i høypålitelighetsyrker. Prinsipp 1 Å omfavne feil Å rette oppmerksomheten mot, eller omfavne feil, deler Weick og Sutcliffe (2007) i to kategorier. For det første må man kunne identifisere alle feil man rett og slett ikke ønsker å gjøre. Et banalt eksempel er den klassiske fotballsetningen «aldri drible som 9

bakerste mann»; man ønsker ikke gi motstanderen sjansen til å vinne ballen i åpenbar scoringsposisjon. For det andre handler det om å rette oppmerksomhet mot småfeil som kan være symptomer på større problemer i systemet. Man må evne å lese de tidlige faresignalene. Et lite signal kan være en forløper til en større, opprivende hendelse eller rekke av hendelser (James & Wooten, 2010). Har vi for eksempel prestert under pari den siste tiden selv om vi har vunnet kampene? Hva er årsaken? Det å ha fokus på feil kan også med andre ord handle om å være oppmerksom på farene ved suksess, som arroganse ved fornøydhet. Å innføre en tankegang der man omfavner feil legger en rekke føringer. Det å oppdage feil er en ting, mens det å rapportere feil er en annen. For det første er det avgjørende at man ikke er redd for å rapportere feil, eller det man føler er signaler på at ting er på vei i gal retning. Om hovedtreneren har klart å skape en kultur der signaler på og/eller feil i seg selv rapporteres til vedkommende, er det en mye større sjanse for at ting blir fanget opp, og man kan løse situasjoner før en type krise oppstår. Her kan man tenke seg alt fra en spiller som kan rapportere om problemer på hjemmebane, til en keepertrener som synes keeperen har levert på halv maskin mentalt den siste tiden, men det har vært vanskelig å spore da vi har ført de siste kampene i så stor grad at keeperen ikke har blitt utfordret. Slik kan vi oppdage små feil før de blir større, eller før de varer lenge nok til å gjøre skade. Hvordan skaper man en slik kultur? Reason (2008) deler det i to tilnærminger når man skal behandle menneskelige feil. Den ene er persontilnærmingen, som behandler feil som moralske spørsmål og gir enkeltindividet skylden. Her beskylder man den feilende for glemsomhet, uoppmerksomhet og moralsk svakhet. Den andre tilnærmingen kalles systemtilnærmingen. Med det overordnede prinsippet om at mennesker er feilbarlige, og feil kan forventes i alle typer organisasjoner. Når en uønsket hendelse oppstår er ikke det avgjørende spørsmålet hvem som har feilet, men hvordan og hvorfor systemet feiler. Er det kun angriperens skyld at han har måltørke, eller er det laget som har feilet med å spille han god og sette han i de gode scoringsposisjonene? Reason (1997, sitert av Reason, 2008) argumenterer for at effektiv risikoledelse eller kriseledelse avhenger av å etablere en rapporteringskultur. Uten en detaljert analyse av uhell, ulykker, og nestenulykker har man ingen garanti for at det samme ikke oppstår 10

igjen. Om man til stadighet ignorerer nestenulykkene, er det en stor sjanse for at man kan stryke ordet nesten i veldig nær fremtid. Skal man skape en rapporteringskultur er tillit et kjerneelement (Reason, 2008), og dette igjen avhenger av eksistensen av en «just-culture». Den europeiske sosiale og økonomiske komité definerer «just-culture» som følger: A culture in which front line operators or others are not punished for actions, omissions or decisions taken by them that are commensurate with their experience and training, but where gross negligence, willful violations and destructive acts are not tolerated (EESC, 2013). Grov forsømmelighet, bevisste overtredelser og destruktive handlinger er ikke tolerert, men utover dette skal feil ses med bakgrunn i systemtilnærmingen. Hva er gevinsten med en god rapporteringskultur? Forskning viser at man ikke kan skille kvaliteten på sykehus på antallet feilet som begås, men de best drevne sykehusene rapporterer 10 ganger flere feil enn de som er svakt drevet (Edmondson, 1999). De godt drevne sykehusene ser feil som en mulighet for diskusjon og forbedring, de svakt drevne møter feil med frykt, stillhet og usikkerhet. Differansen i kvalitet ligger i en slags psykologisk sikkerhetssone for de ansatte. Når mennesker føler trygghet kan man slappe av og fokusere på å prestere optimalt. Når vi føler oss usikre, kan vi bli redde og nervøse. Det er uavhengig av domene og kontekst ikke et godt utgangspunkt for å prestere. Overføringsverdien til fotballbanen er stor. Det er å anta at alle spillere er motivert for at laget skal vinne, og er interessert i å gjøre sitt beste. Kun i de færreste tilfeller foretar spillere bevisste overtredelser og destruktive handlinger mot eget lag, og da må de eventuelt straffes med bakgrunn i dette. Utover slike enkelthendelser er det interessant å tenke på feil ut fra systemtilnærmingen. Kanskje spilte høyrebacken svakt fordi det har vært et så tøft treningsregime at han verken var mentalt eller fysisk klar til kamp? Eller, var han redd for å gjøre feil grunnet dårlig rapporteringskultur? Prinsipp 2 Motvilje til å forenkle Weick og Sutcliffe (2007) sier forventninger er med på å forenkle verden, noe som gjør at man som leder ofte ikke klarer å se signalene som varsler om uventede problemer. 11

Dette har for eksempel overføringsverdi til undervurderingsfella mange fotballag går i. Hvor mange ganger har ikke det antatt dårligste fotballaget slått det antatt beste fordi de beste har tatt for lett på oppgaven, bevisst eller ubevisst? Hvordan unngå dette? Høypålitelighetsyrker er vel så opptatt av å gjøre forenklingene sine så kompliserte som mulig, som de er med å undersøke feilene sine (Weick & Sutcliffe, 2007). Dette forteller oss at disse yrkene erkjenner at de kommer til å forenkle, men at de igjen prøver å komplisere og problematisere. I vitenskapen snakker man gjerne om for dommer 1. For-dommer er alt av forventninger man har med seg inn i en situasjon, både positive og negative, og man erkjenner at disse får man ikke gjort noe med at finnes. Våre interesser og hva vi synes er viktig avhenger av våre forutsetninger. Det er mengden av disse oppfatninger og holdninger som utgjør vår forståelseshorisont på et gitt tidspunkt (Føllesdal & Walløe, 2000). Derfor kan heller ikke forenkling unngås, men det må problematiseres. Vi vet at vi møter en motstander alle mener vi bør slå i dag, men vi må ha akkurat samme inngangen til kampen som vanlig. Vi må stille oss de samme spørsmålene, og se for oss de samme scenarioene som når vi møter et på papiret jevnbyrdig lag. Som leder eller trener er det avgjørende ikke å forenkle læringsprosessen. Et av pedagogikkens paradokser er at læring ikke kan overføres, men krever en form for egenaktivitet (Cross & Lyle, 1999; Ronglan, 2008; Cassidy, Jones & Potrac, 2009). Selv om man har snakket om noe, eller øvd på noe x antall ganger, er det ikke sikkert vi klarer å gjennomføre handlingene som ønsket. Ingen trenere planlegger for at laget ikke skal evne å gjennomføre kampen som ønsket, men om det ønskede ikke skjer er et potensielt svar at man har forenklet læringsprosessen. Prinsipp 3 Sensitivitet til detaljer Å være sensitiv til detaljer handler om arbeidet i seg selv, det å se hva vi faktisk gjør uavhengig av hva vi prøver å oppnå (Weick & Sutcliffe, 2007). Sensitivitet handler om å registrere små detaljer og avvik angående hva som helst som er det minste relevant. Hvorfor? Jo, fordi det er lett å havne i rutiner av typen hvor man kun handler uten å 1 Må ikke forveksles med det negativt ladde begrepet fordommer. 12

tenke seg veldig nøye om. Man glemmer å stille seg spørsmålet: «Hva om?» Rutiner i seg selv er vel og bra, men disse må konstant jobbes med, korrigeres og spisses. I verden i dag har vi enorme kunnskapsbanker, enten det kommer til medisin, transport, økonomi, idrett, eller hva det måtte være. Vi trener og spesialiserer oss til stadig nye høyder. Likevel feiler mennesker gang på gang. Kirurgen Atul Gawande (2009) argumenterer i sin bok «The Checklist Manifesto» for at den beste måten å gjøre ting bedre på, er å lage en sjekkliste. Hvorfor? For det første argumenterer Gawande (2009) med at den hindrer oss i å gjøre de enkleste feilene. Det er for eksempel opplest og vedtatt at et straffespark er mye vanskeligere foran 70 000 tilskuere i en VM-finale enn på en ordinær trening. Omgivelsene gjør at tankene kan løpe i alle retninger. Geir Jordet (2008, 2009) har funnet en rekke handlinger spilleren kan gjøre i forkant av straffesparket som øker sjansen for å score. Straffetakeren kan ha sin egen sjekkliste som for eksempel innebærer aldri å snu seg bort fra keeperen og å telle til 3 fra dommeren blåser i fløyten til han beveger seg mot ballen, og med det ha en større sjanse for å lykkes. En sjekkliste vil i følge Gawande (2009) samtidig føre til at vi ikke slurver med oppgavene. Man har ofte hørt at noe «aldri har vært et problem før», men en dag så blir det nettopp det. Enkelte fotballag har for eksempel «alltid vært et godt dødballag», men etter hvert slipper de inn mer enn de scorer på dødball. Kanskje fordi de tok dette for gitt, og rutinene de hadde ble foreldet? Andre utviklet seg, og selv hadde man glemt å spisse og korrigere dødballoppsettet. Prinsipp 4 - Å være robust mot feil Selv om man handler etter prinsippene om å forutse uventede hendelser og kriser, kan man i høypålitelighetsyrker kun garantere en ting; man klarer aldri avverge alt. Noe uventet kommer til å skje. I ekstremtilfellet 22.juli var det eksempelvis ingen som verken i forkant eller underveis klarte å forutse verken at situasjonen kunne oppstå, eller hvordan den ville utarte seg. Ingen hadde stilt seg spørsmålet om dette var en reell trussel, og derfor var man heller ikke forberedt (NOU, 2012). 13

NOU (2006, s. 156) slår fast følgende: «Det er ikke mulig å forutse og forhindre alle typer trusler som materialiserer seg. Uansett hvor godt sikkerhet og robusthet er ivaretatt, må det påregnes at det kan oppstå situasjoner med svikt eller ødeleggelse i kritisk infrastruktur... Det følger av dette at det til enhver tid er behov for en effektiv beredskap og et effektivt apparat for å lede krisehåndteringen.» Høypålitelighetsorganisasjoner arbeider etter en tanke om å kunne trene og fornemme det uventede på en stabil måte, men man må sannsynligvis håndtere det som oppstår på en litt annen måte enn hvordan man har trent (Weick & Sutcliffe, 2007). Robusthet innebærer altså å kunne opprettholde struktur og funksjon til tross for endringer. En forutsetning vil være å ha en grad av fleksibilitet. Slik er det også i fotballkampen hvor en fotballtrener gjør grep underveis. Om kampen forløper slik at man vil endre formasjon ut fra kampbildet, har man måttet håndtere det som har oppstått litt annerledes enn hvordan man har trent inn mot kampen. Men, det er viktig at man opprettholder struktur og funksjon, både som lag og enkeltspillere. For å være robust mot feil må en ha evnen til å absorbere stress, komme tilbake etter negative hendelser og lære eller vokse som følge av dette. Dette er også kjent som en av de viktigste faktorene som skiller fotballspillere som oppnår en profesjonell karriere fra de som akkurat ikke klarer det (Holt & Dunn, 2004; Holt & Mitchell, 2006). Negative følelser og ubehag er en naturlig del av det å prestere på høyt nivå. Dette må leves med, ikke fjernes. Hvordan leder man et trenerteam, og et lag, på veien mot å bli robuste mot feil? Crew Resource Management (CRM) springer ut fra en workshop NASA arrangerte i 1980 vedrørende lufttransportulykker (Helmreich, Merritt & Wilhelm, 1999). Forskningen man presenterte på seminaret identifiserte at de fleste ulykker stammet fra feil i mellommenneskelig kommunikasjon, beslutningstaking og lederskap. Konklusjonen ble at teamene måtte trene mer sammen for å unngå feil. Tidligere hadde pilotene stort sett trent kun i utdannelsesperioden, så hadde flyturene i seg selv blitt den eneste formen for trening. Nå skulle man jevnlig trene for å oppnå best mulig prestasjoner. 14

Målrettet trening har en lang historikk i fotballen, men det betyr ikke at fotballfeltet ikke har noe å lære av konseptet. CRM anerkjenner logikken presentert til nå i oppgaven; feil kommer til å oppstå, man skal omfavne feil, og feil er systemsvikt som ikke skal straffes om det ikke er gjort med overlegg (Helmreich et al., 1999). Tankerekken er a) prøve å unngå feil, b) prøve å gjenkjenne små signaler så feilene ikke får utvikle seg, og c) prøve å være robuste mot feil når de først oppstår. Det er i de kritiske situasjonene man virkelig trenger fullstendig utnyttelse av crewets ressurser. Når flyet får problemer i luften, eller når det står 1-1 og man trenger seier for ikke å rykke ned, da er det avgjørende at crewet kan fungere på så nære maksimal kapasitet som mulig. I en fotballkontekst både trenerteam og spillere på banen, i en flykontekst både co-pilot og flyvertinne. Hvordan unngå at man lar seg styre så mye av situasjonen at man mister fokus? CRM-treningen legger fokus på oppgaveorientering, der man har forhåndsgitte arbeidsoppgaver som er avgjørende å følge i en gitt situasjon (Endsley, 2010). Om man evner å ha fokus på oppgave fremfor konsekvens (nedrykk eller flystyrt), er tanken at man vil ha en betydelig større sjanse for måloppnåelse. En oppgaveorientert tilnærming er også funnet å være suksessfull for utvikling og prestasjoner både på kort og lang sikt, individuelt og i team, i forskning på fotballfeltet (van Yperen & Duda, 1999; Holt & Sparkes, 2001). CRM-trening er i de senere årene adaptert av flere høypålitelighetsyrker. Man er i denne typen trening opptatt av å kunne lære av de positive eksemplene vedrørende hvordan feil har blitt håndtert. Positiv forsterkning i trening har også vist seg å være det mest effektive i fotballkonteksten (Potrac, Jones, Cushion, 2007). Prinsipp 5 - Å ta hensyn til ekspertise Det er ofte slik at autoritetshierarkiet i en organisasjon ikke korresponderer med kunnskapshierarkiet (Weick & Sutcliffe, 2007). Man skal ta hensyn til og være opptatt av ekspertise, men ikke nødvendigvis eksperter. Ekspertise omhandler unik kunnskap, erfaring, læring og intuisjoner avhengig av situasjon, uavhengig av rang i hierarkiet. Som eksempel vil en spiller ute på banen ha større kunnskap om følelsen og intensiteten i kampen, enn en trener som bivåner begivenhetene fra sidelinjen. Hvordan sørge for å få brukt denne ekspertisen? 15

Det å ta hensyn til ekspertise handler vel så mye om kollektivet som om individet, og det handler vel så mye om struktur som om prosesser. Når mennesker gransker en overraskende hendelse snur de seg til andre for å prøve å forstå hva hendelsen betyr og medfører. I høypålitelighetsyrker ses det på som en styrke å vite når du har nådd toppen av din kunnskap i en gitt kontekst, og du har et behov for å spørre om hjelp, uavhengig av hierarkiet i en organisasjon. På fotballfeltet er dette en utfordrende problemstilling, da fotball tradisjonelt er preget av en machokultur der maskuline verdier er den viktigste formen for autoritet (McGillivray & McIntosh, 2006). Ekspertise er imidlertid vel så mye iboende forbindelser som individer (Weick & Sutcliffe, 2007). Det betyr at forholdet mellom mennesker, interaksjoner, samtaler og nettverk gir konkret uttrykk for ekspertise, og det blir avgjørende ikke å lene seg på en enkelt ekspert. Overført til fotballfeltet er det viktig at treneren ikke blir sittende som den eneste eksperten, men lytter til, og vurderer informasjon uavhengig av status eller rang i hierarkiet den kommer fra. I det videre må en selvsagt filtrere ut hvilken informasjon som skal betegnes som ekspertise, og hva som må betegnes som støy. 16

Metode Objektive målekriterier Å være fotballtrener kjennetegnes ved at man leder et lag som spiller x antall kamper i året over 2x45 minutter pluss tillegg. Kampen skal man forberede seg til, gjennomføre og evaluere, sammen med et trenerteam. Slik går prosessen uke inn og uke ut, sesong etter sesong. Da jeg ønsket å gå utover fotballbransjen for å besvare studiens problemstilling var det avgjørende å finne lederstillinger som har overføringsverdi til fotballtreneryrket. Jeg satte derfor følgende kriterier for å sikre god overføringsverdi: Lederen skal jobbe, eller minimum ha jobbet, i et yrke der man selv og de man leder er under en form for avgrenset tidspress. Arbeidet skal ha en tydelig start, en gjennomføringsfase, og en tydelig slutt. Dette for å sikre en overføringsverdi til fotballkampen der man må ta relativt raske beslutninger gjentatte ganger, samtidig som man har en tydelig forberedelses- og evalueringsfase før og etter gjennomføringen. Dynamiske forhold, altså at situasjonen kan endre seg, er et viktig kjennetegn for å sikre overføringsverdi. Lederen skal arbeide i et relativt uforutsigbart yrke. En fotballkamp er aldri lik en annen, og man kan aldri være helt trygg på hva som venter. Ny informasjon kan mottas underveis, og informasjonen man hadde med seg inn i kampen kan vise seg ikke å stemme. Lederen skal være leder for et team, eller en gruppe som sammen arbeider mot å oppnå et mål. Overføringsverdien ligger i treneren som leder for et trenerteam og en spillergruppe, og sammen har man et ønske om å vinne kampen eller nå andre mål man setter seg. Jeg ønsket også at en del av utvalget mitt skulle være de som arbeidet under denne type ledere, altså de som skal sette arbeidet lederen ønsker å få gjennomført ut i praksis. Dette for å få sikret synspunkter på hvordan de som er under lederen foretrekker å bli ledet, og for å få analysert at behovet for å følge prinsippene presentert i studien faktisk finnes. 17

Utvalg Det var utfordrende å få tak i intervjuobjekter i lederstillinger som skulle tilfredsstille de objektive målekriteriene. Mange aktuelle kandidater falt fra grunnet utilgjengelighet, eller at de rett og slett ikke fikk lov av sin arbeidstaker å bli intervjuet om temaet. Det var en forutsetning i flere av intervjuene som ble gjort at vi ikke gikk inn på detaljer eller spesifikke hendelser. Jeg føler i ettertid jeg fikk på plass et utvalg det var meget lærerikt å intervjue, og som gjorde at jeg klarte å belyse studiens problemstilling fra flere interessante vinkler. Dybdeintervjuer ble gjort av 6 personer fra 3 ulike bransjer. Alle respondentene har godkjent at deres navn brukes i studien. Fotball 2 personer fra fotballfeltet ble intervjuet, en trener og en spiller. Trenerens relevans ligger i å gi studien ekstra ballast med tanke på hvordan en fotballtrener tenker og arbeider sett opp mot oppgavens problemstilling. Fotballspillerens relevans i studien er for å få en spillers perspektiv på hvordan en fotballtrener forbereder, gjennomfører og evaluerer en kamp. Hvordan oppleves det treneren arbeider med for den som skal sette arbeidet ut i praksis? 1. Per-Mathias Høgmo er 55 år og landslagstrener for Norge. Som spiller fikk han 1 a-landskamp, og som fotballtrener har han en lang merittliste. Høgmo har trent Gratangen, Tromsdalen, Tromsø i 3 perioder, Fossum, Norge U15, U16, U17, U19 og U21, Moss FK, Norges kvinnelandslag, Rosenborg, Djurgården og nå altså a-landslaget for herrer. Han har oppnådd mye som trener, men spesielt det å lede kvinnelandslaget til OL-gull i 2000 og Rosenborg til mesterligaen i 05/06 er verdt å trekke frem. Det å få innsyn i hvilke prinsipper Norges landslagstrener med sin erfaring, legger til grunn i forberedelsen, gjennomføringen og evalueringen av kamp sammen med sitt trenerteam og sine spillere er en klar styrke for studien. Dette sikrer at man enklere og tydeligere kan skape en overføringsverdi fra de andre bransjene i denne studien opp mot fotball. 2. Christian Grindheim er 31 år og kaptein for Vålerenga. Han har pr. januar 2015 spilt 53 landskamper. Grindheim debuterte for Haugesunds a-lag som 17-åring i år 2000, og har siden det også spilt for Vålerenga i 2 perioder, Heerenveen i Nederland, og FC København. 18

Helse Fra helsesektoren har jeg intervjuet 3 personer fra ulike organisasjonsledd. 3. Øystein Mæland er 54 år og arbeider i dag som direktør ved Akershus Universitetssykehus (Ahus). Mæland er utdannet psykiater, og har i flere år jobbet innen psykiatrien. Han har vært seksjonsoverlege ved Klinikk for psykiatri ved Aker sykehus, divisjonsdirektør for Psykiatrisk divisjon ved Ullevål universitetssykehus, og klinikksjef ved Klinikk for psykisk helse og avhengighet ved Oslo universitetssykehus. Mæland var også politidirektør fra 2011-2012. Han har virket som statssekretær for justisministrene Grethe Faremo, Anne Holt, Gerd-Liv Valla og Hanne Harlem, og han har fungert som politisk rådgiver for Thorvald Stoltenberg og Arne Øien. Mæland har også i løpet av sin politiske karriere sittet som leder for AUF i Oslo og leder for Oslo Arbeidersamfunn. Øystein Mælands kompetanse og erfaring som leder for ulike organisasjoner, også utenfor helsesektoren, gjør hans relevans i studien klar. Det å ha en så rutinert og anerkjent leder blant utvalget gir studien ekstra erfaringsbasert tyngde. Selv om Mæland ikke i dag jobber med en type ledelse der han skal utføre et arbeid med et tidspress av typen hvor avgjørelser må tas omtrent på sekundet, har han mye erfaring med denne måten å arbeide på fra sin tid i psykiatrien. Samtidig er han som direktør ved Ahus sjef for en ledergruppe som har et helhetlig ansvar for nesten 10 000 ansatte. Videre innenfor helsesektoren har jeg intervjuet en anestesioverlege, og en lege som er under utdanning som spesialist i anestesi. Overlegen som leder av et team som rykker ut til ulykker og som teamleder på ulykkessteder, gir overføringsverdi til hvordan det er å være fotballtrener. Hvordan lede teamet sitt med tanke på størst mulighet for suksess? Hva gjør man når det dukker opp noe uventet, eller ting er veldig uoversiktlig på skadestedet? Studentens relevans til oppgaven ligger i overføringsverdien til det å være fotballspiller. Han er under skadestedslederen (treneren i overført betydning) i hierarkiet, og er også mindre erfaren i gamet enn eksempelvis overlegen. 19

4. Halvard Stave er en 38 år gammel anestesilege, og arbeider som seksjonsoverlege for legeambulansen i Oslo. Stave er halvparten av sin arbeidstid ved luftambulansetjenesten på Lørenskog, og resterende halvpart på legeambulansen i Oslo. Luftambulansen brukes etter definerte kriterier og kalles ut til de sykeste pasientene/største ulykkene, og mest uavklarte hendelsene. Her jobber Stave i team med pilot og redningsmann eller paramedic (ambulansearbeider med tilleggsutdanning). I tillegg opprettes nytt team med kolleger på stedet (ambulansearbeidere, politi, brann) ved ankomst. Arbeidet ved legeambulansen er relativt likt, bare at det er lavere terskel i forhold til utkalling. I et slikt yrke vet man aldri hva arbeidsdagen vil bringe når en er på vakt, men man har erfaring fra de fleste situasjoner og de fleste problemstillinger. Derfor ender anestesilegene som regel som ledere på de stedene en flyr/kjører til, i tillegg til å ha det overordnede medisinske ansvaret. 5. Sverre Nestaas er 38 år gammel og utdannet lege. Han er snart ferdig utdannet som spesialist i anestesi, som er en tilleggsutdanning på 5 år. Akuttmedisin er en av 4 grunnstolper i denne utdanningen sammen med anestesi (bedøvelse), intensivmedisin og smertebehandling. Nestaas er når intervjuet gjøres inne i en 6 måneders praksisperiode på legeambulansen hvor han blir eksponert for mye akuttmedisin. Nestaas en del av studiens utvalg av samme årsak som Christian Grindheim. Hva er behovet for å bli ledet, og hvordan ønsker man å bli ledet i et høypålitelighetsyrke? Ekspedisjonslederen Jeg ønsket også i studien å få en tredje «yrkesgruppes» syn på hvordan det er å være en leder av typen omtalt i målekriteriene. Valget falt ned på hvordan det er å være ekspedisjonsleder. Skal man på en lang seiltur er man leder for et mannskap, og målet er å komme seg til et visst punkt til en viss tid. Selv om en ekspedisjon har et lengre tidsperspektiv enn en fotballkamp, har den mange likheter. Seilturen har en klar 20