Helse Sør Øst RHF Gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det, når de trenger det, uavhengig av alder, bosted, etnisk bakgrunn, kjønn og økonomi. En praktisk tilnærming til gevinstrealisering Prosjekt 2012 10.10. 2012 Knut Hellwege Spesialrådgiver Gevinstrealisering Teknologi og ehelse Dette er Helse Sør Øst 7 sykehusområder 10 helseforetak Akershus universitetssykehus HF Oslo universitetssykehus HF Sunnaas sykehus HF Sykehuset i Vestfold HF Sykehuset i Innlandet HF Sykehuset Telemark HF Sykehuset Østfold HF Sørlandet sykehus HF Vestre Viken HF Sykehusapotekene HF Helse Sør Øst RHF sørger for spesialisthelsetjenester til 2,7 millioner mennesker i regionen Innsatsområder 1. Pasientbehandling 2. Forskning 3. Kunnskapsutvikling og god praksis 4. Organisering og utvikling av fellestjenester 5. Mobilisering av medarbeidere og ledere 6. Bærekraftig utvikling gjennom god økonomistyring Gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det, når de trenger det, uavhengig av alder, bosted, etnisk bakgrunn, kjønn og personlig økonomi Helse Sør Øst RHF eier 10 helseforetak (=foretaksgruppen) Det arbeider til sammen 70.000 medarbeidere i helseforetakene Samlet budsjett for foretaksgruppen er omlag 60 milliarder 1
Resultatmål og effektmål Avhengighet Håndsopprekning Hvor mange av dere er, eller har vært, prosjektdeltaker eller prosjektleder? 2
Håndsopprekning 2 Tenk deg veldig godt om: På ett eller flere av de prosjektene du har deltatt i, vet du at (alle) gevinstmålene/effektmål er oppnådd 85% eller bedre? Årsaker? (forarbeid gjennomføring etterarbeid) Gevinstene kommunisert? En god interessent analyse som ble fulgt opp? Planlagt tiltak/aktiviteter ift endringsledelse? Gap analyse med fra nå til fremtidig situasjon ift virksomhet og prosessutvikling? Realistiske gevinster (kategori/tid/volum)? Gevinstavtale? Styring på gevinstuttaksrisiko? Gjennomført systematiske målinger? 3
Faktagrunnlag (Kun) 27% av gevinstene oppgitt i kost/nytteanalysen oppnås (J. Ward m flere 2006: Basert på 60 store engelske organisasjoner, 3 års forskning, med mer) Hele tre av fire it prosjekter som settes i gang i Norge oppnår ikke gevinstmålene for prosjektet (foretatt av Synovate for konsulentfirmaet Devoteam Davinci blant et utvalg på omlag 200 beslutningstakere involvert i it prosjekter i offentlig og privat sektor i 2010). Det var kun 5 % som var helt enig og 25 % som var noe enig i at foretaket har god kompetanse på gevinstrealisering. (Norsk senter for elektronisk pasientjournal (NSEP): EPJ Monitor, Årsrapport 2008, Oversikt over utbredelse og bruk av IKT i helsetjenesten) Halvparten av omstillinger som iverksettes i arbeidslivet, mislykkes på et eller annet tidspunkt i prosessforløpet (Clegg & Walsh, 2004; Kramer, Dougherty, & Pierce, 2004) den store sammenhengen Ressurser Prosjekt linjen (IKT) linjen (klinisk) Tid 4
HSØ s gevinstrealiseringsparaply HSØ s tilnærming 1. Tydeliggjøring av endringsbehovet med forventede gevinster 2. Vurdere nåsituasjon opp mot ønsket situasjon og definere nullinje og måleparametre 3. Gjennomføre endringen 4. Måle og rapportere i forhold til besluttede gevinster med referanse til klar nullinje 5
PTO modellen (arbeids-) Prosesser Teknologi Organisasjon 6
Hvis vi ikke vet hvor vi er, hvordan vet vi da hvor vi skal gå????? Her er en påstand: Ingen interessent, ingen gevinst! 7
Interessent tilnærming i TOGAF* Interessent Et individ, en gruppe eller en organisasjon (eller deler av en organisasjon) med interesser i, og som er opptatt av utfallet tiltaket/prosjektet. Ulike interessenter med ulike roller vil være opptatt av forskjellige forhold Opptatt av Hvilke sentrale forhold som interessenten er opptatt av. Det kan f.eks være avgjørende viktig ting som : systemets funksjon, utvikling, forvaltning eller drift, herunder ytelse, stabilitet, informasjonssikkerhet, integrasjoner med mer Synspunkt Synspunkt er en samling av beslektete forhold/ting som interessenten er opptatt av. Et synspunkt er det som er sett fra et ståsted. Ståsted Beskriver hvilket ståsted vedkommende har. Et synspunkt er det du ser, et ståsted er der du ser fra utsiktspunktet eller perspektiv som avgjør hva du ser *The Open Group Architecture Framework (TOGAF) version 9 Rubiks kube sett fra 3 Viewpoints F.eks Helsepersonell ( ser blå, rød, gul) F.eks IT personell ( ser oransje, hvit og grønn) Balansering av interessentenes ønsker og behov. 8
Gapanalyse 9
Tre kjernespørsmål: Hva er det vi ønsker å oppnå? Fastsette gevinstområder og gevinstmål Hvordan vet vi at en endring er en forbedring? Hva kan vi måle på? Kvantitativt og kvalitativt? Hva må vi igangsette av tiltak for å nå målet? Hva skal vi slutte med? Hva skal vi endre/gjøre bedre? Hva skal vi begynne med? Om endringsprosesser og potensielle negative gevinster Hvordan få med de ansatte i endringsprosesser (Albrecht, 1985): Vi må påvirke deres oppfatning av forandringen, få dem til å se at det er noe å hente i den. Den beste måten å få folk til å akseptere en forandring på, er å sørge for at forandringen er en forbedring også for dem, slik de ser den. Dette kan bety å modifisere forandringen eller å gjøre kompromisser i gjennomføringsfasen. Det kan også innebære å utvikle realistiske forventninger til deres reaksjon. 10
Både økonomiske og ikke økonomiske gevinster, for å tilfredsstille alle interessentene Forhold som ikke kan måles direkte, kan evt måles indirekte. Kan det ikke måles, skal det ikke tas med som en gevinst. Om måleparametere og målinger Selve prosessen med å finne måleparameterne er verdifull fordi den bidrar til eierskap og forpliktelser ift tiltak og aktiviteter. Alle avskygninger: Fra estimater via ad hoc målinger til kvalitetsikrede datauttrekk kartlegg fordeler/ulemper de forskjellige metodene. Vær tydelig på valget og konsekvensene av dette. (tidsforbruk, nøyaktighet, kostnader ved valget etc) Syre testen : Har vi en eller flere målinger som dekker hver enkelt av interessentene, og er målingen(e) relevante for disse? 11
Nå situasjonen vil være forskjellig. Felles nytt mål: Arbeidsprosesser: A B C Endring: Klinikk 1 D E +B +C Dagens: Klinikk 1 A D E Endring: Klinikk 2 E +C Dagens: Klinikk 2 A B E Endring: Klinikk 3 -F Dagens: Klinikk 3 A B C -F 12
Kommunikasjon: Hva må vi igangsette av tiltak for å nå målet? 1. Hvilke arbeidsoppgaver skal vi slutte med? 2. Hvilke arbeidsoppgaver skal endres? 3. Hvilke arbeidsoppgaver er nye? Eierskap og forpliktelser med mer Hvilke foretningsprosesser blir påvirket? Hvem eier disse prosessene, og har vedkommende eierskap og ikke minst har den/de forpliktet seg til endringen? Hva må til av aktiviteter/tiltak for at disse prosessene skal kunne endres? Hvem utfører disse aktivitetene, og når? Har de forpliktet seg til dette? Hvem kontrollerer at aktivitetene er utført? Hvordan påvirker vi kultur, adferd og holdninger ifm endringen? 13
Gevinstbudsjett og gevinstregnskap både for alle økonomiske og ikke økonomiske gevinster 14
Rapportering: når/hvor? Hvor ofte skal det rapporteres? Hvem skal det rapporteres til? Har de det rapporteres til, ansvar og myndighet til å korrigere kursen? Blir den gode historien fortalt? Og til hvem? Feirer dere de gode historiene? og retter dere (dvs: gjør om igjen eller korrigerer kurs) i forhold til det som gikk galt? Noen øyeblikksbilder fra vår metode/modell 15
Program og prosjektmetode Integrert gevinstrealisering B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 Behovs-/ idéfase Foranalyse-/ konseptfase Planleggings-/ forprosjektfase Drifts / gevinstrealiseringsfase Gjennomføringsfase Ibruktakelsefase Pilotfase Første identifisering av gevinster i prosjektforslaget Oppdatere gevinster i prosjektforslaget Utarbeide gevinstrealiseringsplan Utarbeide gevinstrealiseringsplan Linjen måler og følger opp definerte gevinster Etablere gevinstavtaler Utarbeide risikoanalyse for gevinstrealisering Utarbeide risikoanalyse for gevinstrealisering Følge opp gevinstporteføljen Prioritere bl.a. på bakgrunn av gevinster Rapportere på gevinstrealiseringspotensial Rapportere på gevinstrealiseringspotensial Prosjekteier utarbeider sluttrapport gevinstrealisering Rollefordeling: HSØ Gevinstrealiseringskonsept 16
To typer risiko Prosjektrisiko Gevinstrisiko 17
Eksempel på tiltak: Gevinstoppfølging Risikovurdering av gevinstuttak Hva kan hindre oss i å få tatt ut gevinstene? Eksempler: Det er ikke tilstrekkelig eierskap og forpliktelser til effektene ift linjeledelsen (RHF/HF) som skal realisere gevinstene Motstand i organisasjonen av de som opplever en negativ endring av egen arbeidssituasjon (blant annet når arbeidsoppgaver blir vesentlig endret eller ved avvikling av stillinger når arbeidsoppgaver opphører) Løsningen som prosjektet leverer tilfredsstiller ikke kravene til ordinær drift i linjen (for eksempel så støtter den ikke de kliniske prosessene som den skulle støtte) Løsningen er ikke teknisk stabil, har ikke god nok ytelse, eller tilfredsstiller ikke andre krav til løsningen (f.eks informasjonssikkerhet) HSØ har utarbeidet 7 elæringsmoduler i Gevinstrealisering Interessentanalyse Metodekunnskap:Prosesskartlegging Gevinstavhengighetsmatrise Systematikk og verktøyunderstøttelse Gode råd med faglig forankring Understøtter reell problemløsning 18
Anbefaling: Absolutt minimum 3 5 % av programmet/ prosjektets totale timeantall, avsettes til gevinstplanlegging: nedbryte prosjektets effektmål til relevante gevinstområder. identifisere konkrete økonomiske og kvalitetsmessige målepunkt innenfor hvert gevinstområde, herunder måltall for gevinster. fasilitere arbeidet med å identifisere relevante og realistiske gevinster utarbeide gevinstplaner i samarbeid med linjen Målrettet og systematisk gevinstrealisering Interessentanalyse Skape endringsberedskap i organisasjonen Prosessmodellering (nå og fremtidig situasjon) Realisme i gevinstpotensialet gjennom forpliktelser ift linjeorganisasjonen Styring på både prosjektrisiko og gevinstrisiko Systematisk oppfølging (målinger) av fastlagte krav 19
Nyhetsbrev og sosiale medier: www.helse-sorost.no/sosialemedier 20