Følgeevaluering av FoU-inkubatorer med distribuerte løsninger

Transkript

1 Publikasjoner kan også bestilles via BODØ Tlf / Fax Arbeidsnotat nr. 1014/2008 ISS -nr.: Antall sider: 24 Prosjekt nr: 1123 Prosjekt tittel: Følgeevaluering av FoU-inkubatorer med distribuerte løsninger Oppdragsgiver: SIVA Selskapet for industrivekst SF Pris: kr. 50,- Følgeevaluering av FoU-inkubatorer med distribuerte løsninger Læringsnotat med diskusjon og tilbakemeldinger fra inkubatorsamling på Gardermoen av Lars Rønning Tommy Clausen Bjarne Lindeløv Elisabet Ljunggren Nordlandsforskning utgir tre skriftserier, rapporter, arbeidsnotat og artikler/foredrag. Rapporter er hovedrapport for et avsluttet prosjekt, eller et avgrenset tema. Arbeidsnotat kan være foreløpige resultater fra prosjekter, statusrapporter og mindre utredninger og notat. Artikkel/foredragsserien kan inneholde foredrag, seminarpaper, artikler og innlegg som ikke er underlagt copyrightrettigheter.

2

3 FORORD Arbeidsnotatet representerer midtveisrapporteringen i Nordlandsforsknings følgeevaluering av SIVAs FoU-inkubatorprogram, der SIVA er oppdragsgiver. Følgeevalueringen ble startet og skal avsluttes i januar For Nordlandsforskning har Elisabet Ljunggren, Bjarne Lindeløv, Tommy Clausen og Lars Rønning arbeidet med evalueringen. Notatet er skrevet som et læringsnotat der det er vektlagt å definere problemområder og utfordringer i inkubatorprogrammet. Et foreløpig notat ble presentert i forkant av inkubatorledersamlingen på Gardermoen , og har vært grunnlag for diskusjoner på samlingen. En oppsummering av diskusjonen, og tilbakemeldinger til evaluator på problemstillinger som notatet tar opp, er inkludert i arbeidsnotatet. Bodø, juni

4 INNHOLDSFORTEGNELSE FORORD I LED I G Følgeevalueringen Problemstillinger og evalueringsdesign Datakilder og metode Læringsnotat A ALYSE AV MÅL OG RESULTATER Mål og strategi Programmets målstruktur Iverksettingsstrategi Resultatoppfølging Behov for samordninger Distribuerte modeller Organisering Kvalitet på tilbudet Rolle- og arbeidsfordeling Bedriftenes vurderinger av inkubatortilbudet Tilbudets tilgjengelighet Opptakskriterier Kompetanse og nettverk Finansiering PROBLEMSTILLI GER, DISKUSJO OG TILBAKEMELDI GER FRA I KUBATORLEDERSAMLI G Mål og strategi Programmets målstruktur Iverksettingsstrategi Resultatoppfølging Behov for samordninger Distribuerte modeller Organisering Kvalitet på tilbudet Rolle- og arbeidsfordeling Bedriftenes vurderinger av inkubatortilbudet Tilbudets tilgjengelighet Opptakskriterier Kompetanse og nettverk Finansiering KO KLUSJO

5 1 INNLEDNING ordlandsforskning F-arbeidsnotat nr. 1014/2008 Dette arbeidsnotatet rapporterer resultater midtveis i en følgeevaluering av SIVAs FoUinkubatorprogram som Nordlandsforskning gjennomfører på oppdrag fra SIVA. Notatet er utviklet som et læringsnotat der det i første rekke fokuseres på å identifisere mulige problemområder som grunnlag for programaktiviteter med sikte på utvikling og forbedring av programmet. En rapportering av fullstendige resultater som programmet har oppnådd prioriteres ikke i dette notatet, men vil være en del av evalueringens sluttrapportering. SIVA startet i 2007 et program for FoU-inkubatorer med distribuerte løsninger. SIVA har drevet inkubatorprogrammer siden 2000, med FoU-inkubatorer lokalisert til kunnskaps- og forskningsparker. De inkubatorene som er etablert, har tilpasset seg de miljøene de er en del av, og har derfor utviklet seg i forskjellig retning. Hovedmålet med FoU-inkubatorprogrammet er å bidra til utvikling av nye forsknings- og kunnskapsbaserte bedrifter med stort vekstpotensial. Målet skal nås gjennom å utvikle profesjonelle FoU-inkubatorer med distribuerte inkubatorløsninger i alle regioner/fylker. Ifølge SIVA er erfaringene som er høstet fra første generasjons inkubatorer blant annet manglende regional forankring av inkubatorene og manglende tilbud til nyetablerte vekstbedrifter i distriktene. Som en oppfølging av dette er FoU-inkubatorer med distribuerte løsninger en satsing som tar sikte på å kunne tilby inkubatortjenester over hele landet. Gjennom den distribuerte modellen skal inkubatorene bli knyttet til det regionale nettverket av utviklingsaktører, og gjennom dette nettverket tilby inkubatortjenester til gründere også utenfor inkubatoren. Næringshagene er en viktig aktør i dette nettverket som lokalisering for gründere i distriktene og som rekrutteringsarena til inkubatorene. Medio 2008 er det innenfor programmet etablert 22 FoU-inkubatorer med distribuert løsning. Gjennom nettverket av næringshager som er knyttet til disse er store deler av landet dekket av et inkubatortilbud til gründere med innovative og potensielt vekstkraftige forretningsideer. 1.1 Følgeevalueringen Målet med denne følgeevalueringen er å bidra med kunnskap i en lærings- og utviklingsprosess i en tidlig fase av inkubatorprogrammet. Inkubatorprogrammet er avhengig av at flere aktører samhandler. Programmet er utviklet av, og implementeres av SIVA. Det støtter opp om enkeltinkubatorer som drives av vertsinstitusjoner. Vertsinstitusjoner er typisk kunnskaps- eller forskningsparker. Disse antas å ha relevant kunnskap for å yte de tjenestene som er en del av inkubatortilbudet, samt å ha et velutviklet nettverk til forskningsmiljøer, offentlig virkemiddelapparat, finansieringskilder og regionalt næringsliv. Inkubatorene gir et tilbud til nye vekstbedrifter med forretningsideer som er forsknings- eller kunnskapsbaserte. I tillegg til å være mottakere av inkubatorenes tjenester, er også inkubatorbedriftene en del av tilbudet gjennom at de utgjør næringsmiljø og potensielt nettverk for hverandre. Sammenhengen mellom programmet og de ulike aktørene er illustrert i figur 1 nedenfor. 3

6 Inkubatorprogrammet SIVA Vertsinstitusjoner Inkubatorene Bedrifter FoU-miljøer Offentlig virkemiddelapparat Finansieringskilder Regionalt næringsliv Figur 1: Inkubatorprogrammets aktører. Følgeevalueringen vil ha fokus på forholdet mellom programmet/siva og inkubatorene, samt på forholdet mellom inkubatorene/programmet og inkubatorbedriftene. For å kunne gjøre en helhetlig vurdering av programmet og tjenestene, må en imidlertid også inkludere forholdet til vertsinstitusjonene (kunnskapsparker/forskningsparker), og spesielt forholdet mellom vertsinstitusjon for inkubatoren og nodene (næringshager). I tillegg knyttes innovasjonssystemet rundt inkubatoren til et nettverk av FoU-miljøer, virkemiddelapparat/offentlige aktører, finansieringskilder og regionalt næringsliv. 1.2 Problemstillinger og evalueringsdesign Inkubatorprogrammets målsettinger og strategi, samt forholdet mellom aktørene knyttet til programmet gir i evalueringen grunnlag for ulike problemstillinger. Disse kan grupperes i følgende tre hovedområder: 1. En ex ante vurdering av målstruktur, iverksettingsstrategi og systemer for resultatoppfølging og evaluering i inkubatorprogrammet. 2. En vurdering av de distribuerte modellene som er utviklet/utvikles i forhold til vekstbedriftenes behov, organisering, insentivstruktur og mål, samt rolle i de regionale innovasjonsmiljøene. 3. En evaluering av inkubatorprogrammet og inkubatorenes tilbud sett fra inkubatordriftenes ståsted. Det legges opp til et evalueringsdesign for følgeevalueringen som inneholder to hovedelementer: datainnsamling og analyse, og dialog-/læringsseminar. Evalueringen følger programmet i en periode på ca. 13 måneder med datainnsamling i form av casestudier av utvalgte inkubatorer og spørreundersøkelse til inkubatorledere, nodeledere og inkubatorbedrifter. Analyser av datamaterialet presenteres for aktørene i programmet, det vil si på inkubatorledersamlinger, der det tas opp utfordringer og forbedringspotensialer i programmet. I den siste delen av evalueringsarbeidet skal det fokuseres på en dokumentasjon av resultatene som så langt er oppnådd i programmet. Det blir også 4

7 fokusert på utviklingen av programmet, jamført den lærings- og utviklingsprosess det legges opp til i evalueringsarbeidet. 1.3 Datakilder og metode Evalueringen gjennomføres med en kombinasjon av kvalitative casestudier og kvantitative spørreundersøkelser. Sju inkubatorer er plukket ut for casestudiene der det er gjennomført intervjuer med inkubatorledere, nodeledere, noen bedrifter samt regionale aktører. Følgende inkubatorer er studert: Norinnova i Tromsø, Kunnskapsparken i Bodø, Leiv Erikson senter inkubator i Trondheim, Kunnskapsparken i Ålesund, Telemark Teknisk industrielle utviklingssenter i Porsgrunn, I-Park Stavanger, og Lillehammer kunnskapspark. I alt er det gjennomført intervjuer med sju inkubatorledere, fire nodeledere og ti inkubatorbedrifter. Spørreundersøkelser er i tillegg sendt til alle inkubatorledere og nodeledere (lederundersøkelsen), og til inkubatorbedriftene (bedriftsundersøkelsen). Lederundersøkelsen ble sendt ut til 22 inkubatorleder og 50 nodeledere. Svarprosenten er 67 %. Tilsvarende for bedriftsundersøkelsen er utsending til 259 inkubatorbedrifter med en svarprosent på 53 %. 1.4 Læringsnotat Vi har kalt dette notatet et læringsnotat midtveis i følgeevalueringen. Notatet bygger på en foreløpig analyse av datamaterialet der det legges vekt på å avsløre problemområder og viktige utfordringer i videreføringen av programmet. Dette reises som relevante temaer for diskusjon mellom evaluator, SIVA og aktørene i programmet. Denne diskusjonen tas med som datagrunnlag i fortsettelsen av evalueringsarbeidet. Med fokus på læring er det i denne fasen av evalueringen bevisst satt søkelys på mulige svakheter ved programmet, som målkonflikter, ikke intenderte virkninger av iverksettingsstrategiene og andre forhold som kan lede til at målene med programmet ikke nås på en optimal måte. Læringsnotatet gir derfor ikke et fullstendig bilde av alle positive resultater som er oppnådd med programmet. Det må derfor presiseres at programmet har ledet til positive resultater der mange tilbakemeldinger fra bedriftene viser at inkubatorene er til stor nytte for bedriftenes utvikling. Dette vil vi også komme tilbake til i sluttrapporten. 5

8 2 ANALYSE AV MÅL OG RESULTATER I denne delen analyseres datamaterialet med fokus på å finne mulige problemområder og forbedringspotensialer knyttet til mål og strategier, den distribuerte modellen, samt brukernes opplevelse av inkubatortilbudet. 2.1 Mål og strategi FoU-inkubatorprogrammet har som uttalt mål å bidra til økt regional verdiskaping og nyskaping ved å bidra til nyetablering av forsknings og/eller kunnskapsbaserte bedrifter med stort vekstpotensial. Strategien for å nå dette målet er å utvikle profesjonelle FoU-inkubatorer med distribuerte inkubatorløsninger i alle regioner/fylker. Addisjonalitet gir et mål på i hvilken grad dette virkemidlet bidrar til målene ut over de resultater som hadde kommet uten virkemidlet. Tabell 1 viser addisjonalitet i form av bedriftenes vurdering av hvorvidt de hadde gjennomført prosjektet uten tilbudet fra inkubatoren. Tabell 1: Fordeling av bedrifter i henhold til inkubatorens addisjonalitet. Prosent Gjennomført prosjektet uten endringer; samme skala og tidsskjema 25,4 Gjennomført prosjektet i samme skala, men på et senere tidspunkt 18,7 Gjennomført prosjektet, men i en mer begrenset skala 20,9 Gjennomført prosjektet, men i en mer begrenset skala og på et senere tidspunkt 19,4 Prosjektet ville blitt utsatt på ubestemt tid 9,7 Prosjektet ville ikke blitt gjennomført 6,0 Svar fra 134 inkubatorbedrifter. En fjerdedel av bedriftene hadde gjennomført prosjektet uten endringer også om de ikke hadde utnyttet inkubatortilbudet. For disse har virkemidlet ikke gitt noen addisjonalitet. For 40 prosent av bedriftene har inkubatoren gitt middels addisjonalitet ved at prosjektet har blitt gjennomført raskere eller i større skala. For de øvrige 35 prosent har inkubatoren i stor grad bidratt til at prosjektet blir gjennomført Programmets målstruktur FoU-inkubatorprogrammet kalles andregenerasjons inkubatorprogram og benytter begrepet FoUinkubator for å skille programmet fra satsingen på industriinkubatorer som ble lansert i Begrepet FoU-inkubator setter fokus på forskning og utvikling som et viktig grunnlag for bedriftsutvikling. Dette fokuset har blitt tydeliggjort med navneendringen. Den andre vesentlige endringen med FoU-inkubatorprogrammet er distribuerte løsninger. Endringen baseres på erfaringer med førstegenerasjonsprogrammet der det uttales at manglende regional forankring og manglende tilbud til vekstbedrifter i distriktene er viktige forbedringspotensial. Den nye satsingen har som mål å bidra til et inkubatortilbud over hele landet. Målenes etterprøvbarhet I presiseringen av kriteriene for å rekruttere bedrifter til inkubatorene skal det spesielt legges vekt på innovasjonsgrad og vekstpotensial. Dette er en operasjonalisering av målene om flere kunnskapsbaserte bedrifter med stort vekstpotensial. Dette er delvis tydelige mål der spesielt vekst er lett etterprøvbart, for eksempel ved å måle vekst i omsetning eller antall sysselsatte. Innovasjonsgrad er vanskeligere å måle, men knyttes i beskrivelsen av kunnskapsbaserte bedrifter til markedshorisont, der bedriften minimum skal rette seg mot et nasjonalt og helst internasjonalt marked. En måling av markedshorisont er etterprøvbart. Derimot er en kobling mellom innovasjonsgrad og markedshorisont mer uklar. Generelt er det grunn til å legge mer arbeid i å definere hva som er innovasjon, og hvordan dette kan måles. Dette bør være tema for den videre utviklingen av inkubatorprogrammet. 6

9 Målkonflikt Parallelle mål om både innovasjons- og vekstintensive bedrifter, og større geografisk utbredelse av inkubatortilbud og etablering av slike bedrifter kan utgjøre en målkonflikt i programmet. Tydelige problemer med rekruttering av bedrifter til inkubatorene etter programmets kriterier er en indikator på en slik målkonflikt. Det rapporteres at inkubatorene har problemer med å rekruttere nok bedrifter, og som en konsekvens har måttet fire på kravene til innovasjon og vekstpotensial for å få bedrifter til inkubatorene. Et forsterket fokus på FoU gjennom programmets navneendring har økt terskelen for bedrifter til å søke seg til inkubatoren. Det uttales at navnet FoU-inkubator kan virke avskrekkende på mange gründere. I spørsmål til inkubatorlederne har disse gitt følgende vurderinga av hvor vanskelig det er å rekruttere bedrifter til inkubatoren: Tabell 2: Inkubatorledernes vurdering av vanskelighetene med å rekruttere bedrifter til inkubatoren. Svarfordeling i prosent. Lite vanskelig oe vanskelig Vanskelig Bedrifter med vekstpotensial 31,6 52,6 15,8 Risikovillige bedrifter 21,1 73,7 5,3 Bedrifter med innovasjonspotensial 31,6 52,6 15,8 Bedrifter med internasjonalt markedspotensial 21,1 57,9 21,1 Bedrifter drevet av kvinner 26,3 52,6 21,1 Bedrifter drevet av personer med etnisk 21,1 47,4 31,6 minoritetsbakgrunn Svar fra 20 inkubatorledere. Tabell 2 viser at rundt tre fjerdedeler av inkubatorlederne opplever vanskeligheter med å rekruttere bedrifter. Dette gir inntrykk av et generelt rekrutteringsproblem. Forskjeller i hvor vanskelig det er å rekruttere bedrifter kan være knyttet til en distriktsdimensjon, der det er enklere å rekruttere bedrifter som oppfyller kriteriene for innovasjon og vekstpotensial i de større byene og etablerte vekstsentra, mens dette er vanskeligere i distriktene. Som eksempel har det i intervjuene blitt vist til hvor vanskelig internasjonalisering er, og at lokalisering i en distriktskommune vil forsterke problemene gjennom avstand til miljøer som jobber internasjonalt. Dette betyr at distriktsinkubatorene i større grad har måttet fire på kravene for å rekruttere bedrifter. Denne sammenhengen viser at forsterket FoU fokus er i konflikt med ønsket om større geografisk utbredelse av inkubatortilbudet. Målkonflikten resulterer i regionale tilpasninger av inkubatortilbudet. Mer problematisk er det at denne tilpasningen skaper et avvik mellom uttalte mål for inkubatortilbudet og etablert tilbud. Dette reduserer effektiviteten i programmet gjennom større uklarhet om virkemidlet og problematiske retningslinjer for inkubatorene. Det kan også være en konflikt mellom overordnede nasjonale målsettinger som SIVA handler i henhold til, og regionenes mål og strategier for næringsutvikling. En stimulering av bedriftsutvikling basert på FoU resultater er et nasjonalt mål. Dette operasjonaliseres av SIVA gjennom et virkemiddel rettet mot innovative vekstbedrifter, og det implementeres ved bruk av SIVAs etablerte innovasjonsnettverk. De enkelte regionene og spesielt distriktene kan ha andre målsettinger som er tilpasset regionens FoU-intensitet og etablerte næringsliv. Dette er en mulig målkonflikt på et overordnet nivå som skaper utfordringer for implementeringen av FoU-inkubatorprogrammet. Mulige målkonflikter bør diskuteres som grunnlag for videre utvikling av inkubatorprogrammet. Risiko Programbeskrivelsen uttrykker at bedriftens utviklingstid i inkubatoren skal være maksimum tre år, og at tid ut over dette må begrunnes. Evalueringen viser i tillegg at mange inkubatorer opererer med en 2- årsregel som utgangspunkt. Selv med en uttalt fleksibilitet når det gjelder hvor lenge en bedrift kan bli i inkubatoren skaper dette en sterk føring for bedrifter som rekrutteres til inkubatoren om at de må vise utviklingsresultater raskt. Tilsvarende føringer for bedriftens utvikling legges med fokuset på innovasjon, internasjonalisering og rask vekst. Til sammen gir dette mange elementer i inkubatorprogrammet som bidrar til høy risikoprofil på bedriftene. Med hensyn til overordnede mål med næringsutvikling om verdiskaping gjennom levedyktige og lønnsomme bedrifter, bør det stilles spørsmål om disse føringene gir en optimal utvikling av bedriftene. Her er det behov for å påpeke at 7

10 programmets målstruktur mangler elementer av optimalisering. Å bidra til en optimal utvikling av bedriftene i tilfeller der dette medfører for eksempel å redusere vekstambisjonene, eller vente med internasjonal markedsføring, overlates til en fleksibel gjennomføringsstrategi i inkubatorene Iverksettingsstrategi FoU-inkubatorprogrammet har i dag 22 inkubatorer fordelt over hele landet. Inkubatorene er i hovedsak knyttet til forsknings- og kunnskapsparker. 16 av disse miljøene var med i førstegenerasjons inkubatorprogram, og har blitt videreført som vertsorganisasjon for det nye programmet. SIVA krever dessuten at vertsorganisasjonen skal ha minimum 2 års erfaring med inkubatordrift. Inkubatorprogrammet er 5-årig, men der inkubatorene finansieres i to faser på år, og hvor evaluering av oppnådde resulter er grunnlaget for finansiering av fase to. Etablering av inkubatorer Selv om inkubatorstatus og finansiering tildeles etter søknad fra vertsorganisasjonene, bærer iverksettingen av programmet mer preg av etablering heller enn rekruttering gjennom konkurranse fra flere innovasjonsmiljøer om å få vertsrollen for inkubatorene. Dette skyldes naturlig nok at innovasjonsmiljøene er tilsvarende regionalt etablert. Krav om erfaring med inkubasjon, og mål om inkubatorer over hele landet, gjør at det er få miljø som kan søke om å få bli inkubator. Denne virkeligheten vises ved at 16 av 18 inkubatorer fra førstegenerasjonsprogrammet er videreført som inkubator. Når det gjelder distribuerte løsinger er disse i hovedsak knyttet til næringshagene som vertsmiljø. En kan ut fra dette slå fast at inkubatorprogrammet, også med den nye satsingen på distribuerte løsninger, er iverksatt innenfor rammene av SIVAs etablerte infrastruktur, og det blir i praksis liten konkurranse om å få vertsrollen for en FoU-inkubator. Konsekvensen av manglende konkurranse, eller manglende mulighet til å skape konkurranse, om vertsrollen gjør at programeffektiviteten i større grad må knyttes til kravspesifikasjon og resultatoppfølging av inkubatorene. 3-årsevaluering Flere spørsmål kan reises i forhold til SIVAs varslede evaluering av inkubatorene før finansiering videreføres til fase to. For det første er spørsmålet om faseinndelingen er reell. Jamfør momentet om manglende konkurranse om vertsrollen vil det ikke finnes reelle alternativ til de etablerte inkubatorene, og avvikling av inkubatortilbudet etter tre år synes ikke som et reelt alternativ. For det andre er spørsmålet hvilke resultater det er mulig å evaluere på etter tre år. Programbeskrivelsen stresser langsiktighet i form av et 5-10-årsperspektiv for å vise økonomiske utviklingsresultater. Dette leder igjen til spørsmålet om konsekvensene av et kortsiktig resultatfokus. Faren er at dette gir insentiver til å framskynde oppnåelsen av målbare resultater, og at dette går på bekostning av et optimalt tilbud til bedriftene. Gitt den infrastrukturen programmet er etablert i bør det diskuteres hvorvidt langsiktig finansiering og kontinuerlig oppfølging ville vært mer egnet til å nå de langsiktige utviklingsmålene Resultatoppfølging SIVA inngår avtale med forsknings- og kunnskapsparkene om drift av FoU-inkubator der kravspesifikasjon og retningslinjer for rapportering inngår. Som påpekt i avsnitt er kravspesifikasjon og oppfølging særlig viktig i en situasjon der det er liten reell konkurranse om vertsrollen for inkubatorene. Dette reiser utfordringer med hensyn til system for gjennomføring av oppfølgingen, og i tilegg at oppfølgingens fokus reflekterer målsettingene i programmet. System for oppfølging SIVA har i avtalen med inkubatorene definert hvilke rapporteringer inkubatorene skal gjennomføre som grunnlag for SIVAs oppføling. Dette inkluderer aktivitetsplan og budsjett, prosjektregnskap, årsrapport og brukerundersøkelse. I tillegg følges inkubatorene opp gjennom inkubatorledersamlinger og besøksrunder ute i inkubatorene. SIVA har som eier også styrerepresentanter i kunnskapsparkene som er vertsorganisasjon for inkubatorene. 8

11 Oppfølging av inkubatorene omfatter også innhenting av data fra inkubatorbedriftene. Dette skal gjøres via en brukerundersøkelse som ennå ikke er implementert, men som det arbeides med å utforme. Økonomiske måltall for omsetning, årsresultat og egenkapital i inkubatorbedriftene innhentes av SIVA direkte fra Brønnøysundregistrene. Over tid gir dette mål på den økonomiske veksten i bedriftene. Systemene for oppfølging viser i første rekke en strøm av rapporteringer fra inkubatorene til SIVA. For at rapporteringene skal ha noen verdi i forhold til måloppnåelse må oppfølgingen også inkludere analyser og aktiviteter for å forbedre svakheter som avdekkes. Dette krever at SIVA har en dialog med inkubatorene der utviklingen av tilbudet diskuteres i lys av oppnådde resultater. Her bør det diskuteres både egnede arbeidsformer og nødvendige ressurser som kan gjøre resultatrapporteringene til et aktivt verktøy for utvikling av inkubatorene. Rapporteringsskjema og målfokus Som en del av oppfølgingen rapporterer inkubatorene til SIVA på fastsatt rapporteringsskjema. Her måles antall søknader til inkubatoren og antall bedrifter som er tatt inn, antall bedrifter ut av inkubatoren, utleid areal, antall ansatte og vertsmiljøets eierskap i bedriftene. Denne rapporteringen gir et bilde av rekruttering og gjennomstrømming av bedrifter i inkubatoren. Når det gjelder hovedmålene med programmet om innovasjon og vekst, forteller rapporteringen noe om vekst i form av antall ansatte, men ingenting om innovasjon. Dette medfører at inkubatorene kan slakke på kravet om innovasjonsgrad og vekstpotensial for å nå kvantitative mål om antall inkubatorbedrifter uten at dette fanges opp av inkubatorenes egen rapportering. Her bør det diskuteres hvorvidt andre mål skal inn i rapporteringen som i større grad reflekterer målsettingene med inkubatorprogrammet. Dette handler dels om å vise resultater i forhold til den driften som har vært, men det handler også om å skape et riktig fokus for videre arbeid. Når målformuleringer omgjøres til rapporteringsmål gir det et sterkere insentiv til å arbeide i riktig retning. Fra inkubatorledere har det blitt uttrykt at resultatmåling bør fokusere på vekst i bedriftene etter at de har forlatt inkubatoren. Årsaken er at perioden i inkubatoren brukes til å legge grunnlaget for vekst i bedriften, men at dette ikke materialiseres før bedriften har forlatt inkubatoren. En slik langsiktig resultatmåling ville være i tråd med programbeskrivelsen der det vises til at det tar 6-8 år før inkubatorbedriftene oppnår ønsket vekst. Med andre ord skjer veksten i stor grad etter at bedriften har forlatt et 3-årig løp i inkubatoren Behov for samordninger FoU-inkubatorprogrammet er et av mange virkemidler rettet mot innovasjon og entreprenørskap. Programmet må således også evalueres i forhold til hvordan det fyller et udekket behov og hvordan det virker i sammenheng med andre virkemidler. I dette ligger det rolleavklaringer mellom virkemidler og mellom aktørene som forvalter virkemiddelapparatet. Kunnskap om tilbudet i førstelinjetjenesten Med hensyn til å gi gründere et tilpasset tilbud som mest effektivt kan hjelpe de videre i etableringsprosessen er førstelinjetjenesten viktig. Uavhengig av hvordan denne er organisert er det viktig at inkubatortilbudet er kjent slik at aktuelle gründere kan rekrutteres til det beste utviklingsmiljøet. Med distribuerte løsninger knyttes inkubatorene til et større innovasjonsnettverk. Likevel er tilbakemeldingene fra inkubatorledere og nodeledere at det mangler kjennskap til inkubatortilbudet utenfor kunnskapsparker og næringshager som tilbyr inkubasjon. Bredere informasjon om tilbudet, og spesielt at førstelinjetjenesten er kjent med tilbudet, kan synes nødvendig. Særlig i forhold til den distribuerte modellen er dette viktig om næringshagene skal fungere som rekrutteringsarena for inkubatorene. Faseinndeling og oppdeling av tilbud FoU-inkubatorene skal ifølge programbeskrivelsen være et tilbud til gründere i bedriftsutviklingsfasen. Programmet gjør en avgrensning i forhold til den tidlige idéutviklingsfasen og 9

12 i forhold til vekstfasen som kommer senere. Tabell 3 viser andelen av bedrifter i de ulike fasene basert på bedriftenes egen vurdering. Tabell 3: Fordeling av bedrifter i ulike faser av innovasjonsprosessen. Prosent Ide-/utviklingsfase utviklingen av forretningskonseptet er det sentrale 6,6 Etableringsfase bedriften er nyetablert eller i ferd med å bli etablert 25,0 Tidlig driftsfase bedriften er kommet i gang, men er fremdeles i en tidlig fase 51,5 Etablert driftsfase bedriften har vært etablert en stund, vi jobber med å øke volumet 7,4 Veletablert bedriften har nådd ønsket størrelse 9,6 Svar fra 136 inkubatorbedrifter. Majoriteten av bedrifter er i en etablerings- eller tidlig driftsfase. Dette er i tråd med intensjonene med inkubatorprogrammet. Når det gjelder tilbud til gründerne i de andre fasene forutsettes det at vertsmiljøet for inkubatoren skal kunne tilby et samlet tilbud for alle faser av innovasjonsprosessen. Avgrensninger av inkubatorens virkeområde i forhold til ulike faser i etableringsprosessen kan i praksis være vanskelig å gjennomføre. Eksempler fra intervjuene viser at gründerne ofte har et uklart bilde av hva inkubatoren er og hva som tilbys. I praksis møtes også gründerne ofte med et tilbud som knyttes til inkubatoren alt fra idéstadiet. Skal inkubatorene kunne fokusere på bedriftsutviklingsfasen er det nødvendig med bedre samordning av tilbud til idéutviklingsfasen, ikke minst for å skape bedre rekruttering av utviklede forretningsideer som kan nyttiggjøre seg inkubatortilbudet. Faseinndelingen stiller større krav til samordning av tilbud før og etter bedriftsutviklingsfasen som inkubatoren skal konsentrere seg om. Særlig i forhold til distribuerte løsninger er dette utfordrende i og med at næringshagene kan bli mer perifer i forhold til tilbud som preinkubasjon og tilbud til bedrifter i vekstfasen. Også i forhold til målet om langsiktighet og forutsigbarhet bør det diskuteres hvorvidt det er gunstig at gründerne må søke 2-3 forskjellige tilbud gjennom fasene med idéutvikling, bedriftsutvikling og vekst. Inkubatorstipend Innovasjon Norge tildeler inkubatorstipend som en del av sin stipendordning til etablerere. Stipendet forutsetter at bedriften er tatt opp i en godkjent inkubator og det legges ifølge IN vekt på høyt kunnskaps-/teknologinivå, stort verdiskapingspotensial, høy risiko og internasjonalisering. Kravene er i stor grad samsvarende med kriteriene for opptak i en FoU-inkubator. Det rapporteres likevel om manglende samordning av disse tilbudene til gründere. Det vil si at det skjer separat saksbehandling hos inkubatoren og IN. For gründerne kan dette virke forvirrende og komplisert. Blant annet har det kommet kritikk fra inkubatormiljø der bedrifter som er tatt inn i inkubatoren har måttet vente svært lenge på behandling av søknad om inkubatorstipend. Det bør diskuteres hvorvidt en samordning med felles saksbehandling og automatisk tildeling av andre verktøy vil øke effektiviteten i virkemiddelapparatet. For eksempel kan en tenke seg en samordning der tildelt inkubatorplass automatisk medfører inkubatorstipend og tilknytning til et mentorprogram. Tabell 4: Andel bedrifter som har mottatt ulike stipend fra Innovasjon orge. Prosent Etablererstipend 50,0 BU-etablererstipend 2,2 Inkubatorstipend 35,3 Oppfinnerstipend 5,1 Svar fra 136 inkubatorbedrifter. Tabell 4 viser andelen av inkubatorbedrifter som oppgir at det har fått ulike stipend fra IN. 35 prosent har fått inkubatorstipend. Dette må likevel sees i sammenheng med INs organisering av 10

13 stipendordningene, der inkubatorstipendet defineres som et etablererstipend øremerket til inkubatorbedrifter. Samlet sett har de fleste bedriftene fått en eller annen form for stipend. Regional samordning Generelt kan det være grunn til å diskutere samordninger i det regionale virkemiddelapparatet. Inkubatortilbudet er etablert som et tilskudd til et allerede eksisterende tilbud til etablerere der det ikke er et klart skille mellom de ulike tilbudenes virkeområde. Dette kan skape forvirring hos etablererne, og det kan skape en konkurranse mellom de regionale utviklingsaktørene i å ha størst mulig innflytelse på næringsutvikling i regionen. Med hensyn til effektiv ressursutnyttelse bør man ha et kritisk blikk på den samlede effekten av ulike ordninger og kostnadene med å administrere disse. 2.2 Distribuerte modeller FoU-inkubatorenes distribuerte løsninger er viktige og er derfor viet spesiell oppmerksomhet i evalueringen. Det er et sentralt element i programteorien bak FoU-inkubatorprogrammet at de distribuerte løsningene skal være med på å skape tilvekst av bedrifter med vekstpotensial i mindre sentrale deler av landet, og i hovedsak innenfor det distriktspolitiske virkeområdet. Et sentralt evalueringsspørsmål blir slik om disse distribuerte løsningene er utviklet med dette for øye, og synes å virke som planlagt Organisering FoU-inkubatorer med distribuert løsning blir organisert som et nav med flere noder. Hensikten er å spre tilbudet om inkubasjon til flere deler av regionen samtidig som det skapes en rekrutteringsarena for inkubatoren med hensyn til å nå innovative vekstbedrifter i hele regionen. Distribuert løsning var nytt for inkubatorprogrammet fra 2007, og det er opp til vertsmiljøet for inkubatoren å etablere en modell for distribuert inkubatortilbud i sin region. Så langt er den distribuerte løsningen blitt utviklet både forskjellig og i ulik grad i de forskjellige regionene. Avstandsproblemet Den fysiske avstanden mellom navet og nodene skaper utfordringer når det gjelder kommunikasjon og kontakt mellom aktørene. Møter og fellesaktiviteter blir redusert, noe som kan påvirke flere funksjoner. Dette gjelder erfarings- og kompetanseutveksling mellom nav og node, oppfølging og sikring av tilbudet til inkubatorbedriftene i nodene, og muligheten til å integrere nodene i eksterne nettverk og besøk som administreres av navet. Spørsmålene her knytter seg til hvordan avstandsproblemet kan minimeres slik at nav og noder i størst grad blir et integrert system. Insentivstruktur Insentivstrukturen i den distribuerte inkubatormodellen omfatter insentiver både for navet og for nodene. Navet, altså inkubatoren, måles på de resultater som oppnås i hele systemet. Derfor ligger det insentiver til å utvikle nodene slik at disse bidrar best mulig til måloppnåelsen. Insentivene som rettes til nodene er en kombinasjon av forpliktende avtaler, økonomiske insentiver og fordeler som næringshagene kan trekke av samarbeidet med vertsmiljøet for inkubatoren, eksempelvis tilgang til nettverk og kompetanse. Evalueringen viser at insentivstrukturen mellom nav og noder er utviklet individuelt i det forskjellige regionene. Det er ikke utviklet noen standard avtale som kan styre forholdet mellom aktørene, og de økonomiske insentivene har forskjellig karakter. Dels gis en fast støtte til noden for utvikle inkubatortilbudet, og dels gis det en belønning for hver bedrift som rekrutteres til inkubatoren fra nodene. Størrelsen på tilskuddene til nodene varierer. Det bør diskuteres hvorvidt en standardisering av avtalene og de økonomiske insentivene kan bidra til å øke effektiviteten i programmet ved at det hjelper inkubatormiljøene til å etablere en distribuert modell som fungerer. Dette støttes for eksempel av informanter til evalueringen som etterlyser klarere avtaler der det stilles krav og forventninger til nodene. 11

14 Bedriftenes plassering En distribuerte løsning tolkes ulikt med hensyn til fysisk lokalisering av inkubatorbedriftene. SIVAs intensjon er at inkubatorbedriftene skal være lokalisert i et fysisk miljø med andre inkubatorbedrifter. Dette er også ideen med inkubatoren som en fysisk ramme rundet gründeren og etableringsprosjektet, noe som skal skape et utviklende miljø av bedrifter i samme situasjon. I noen inkubatorer inkluderes imidlertid bedrifter som ikke er lokalisert verken i navet eller nodene. Disse tilbys inkubatorens tjenester på rådgivning og nettverksaktiviteter. Nytteverdien av å være samlokalisert i inkubatoren er heller ikke entydig blant bedriftene lokalisert i en inkubator. Mens noen har opplevd den daglige kontakten med andre gründere som svært nyttig, har andre uttrykt at bedriftene er for forskjellig og på forskjellige stadier slik at det er begrenset hva de kan lære av hverandre. Færre tangeringspunkter gjør også at den daglige nettverksaktiviteten i inkubatoren reduseres. Det som da gjenstår av inkubatortilbudet er den fysiske infrastrukturen som tilbys, rådgivning fra inkubatorlederen og tilgangen til et større eksternt nettverk. Med bakgrunn i de ulike modellene som er utprøvd, og erfaringene som er gjort av inkubatorbedriftene er det grunn til å diskutere hvorvidt fysisk samlokalisering skal være et mål/krav, eller om det i større grad bør arbeides for nettverksutvikling uavhengig av lokalisering Kvalitet på tilbudet Det forventes at inkubatoren skal tilby konkurransedyktige tjenester på områder som veiledning i bedriftsutvikling, veiledning om finansieringsmuligheter og nettverk til finansieringskilder, kompetansemiljø, eksisterende næringsliv og offentlige innstanser etc. Med et distribuert inkubatortilbud forventes det at disse tjenestene også skal tilbys inkubatorbedrifter i distriktene. Kvaliteten på tilbudet bestemmes av flere forhold, blant annet organisering av spisskompetanse, opplæring og integrering av nodeledere i inkubatorens systemer og nettverk. Geografisk eller faglig innretning Med en distribuert inkubatormodell der næringshagene benyttes som noder, og hvor det fokuseres på det fysiske utviklingsmiljøet, får vi et tilbud av inkubatormiljøer som er generalister, det vil si at porteføljen av inkubatorbedrifter bestemmes av en tilfeldig tilgang på kandidater, særlig der rekrutteringsgrunnlaget er lite. En kunne også tenke seg spesialiserte inkubatorer hvor det ble selektert på bransje, type teknologi eller lignende. Med en spesialisering ville det ikke være mulig å få til samlokalisering av inkubatorbedrifter, men det måtte satses på nettverksbygging i et større geografisk område, kanskje også på tvers av regionene. Manglende opplevd nytteverdi av fysisk samlokalisering, samt signaler om at det ønskes en mer faglig innretning av inkubatortilbudet gjør at det bør diskuteres hvorvidt dagens modell med bruk av næringshagene som arena for distribuerte inkubatorer gir det kvalitativt beste tilbudet til innovative vekstbedrifter. Spesialisert kompetanse, høy innovasjon og nasjonal eller internasjonal markedsorientering, jf programmets målsettinger, gjør at bedriftenes nettverksbygging også må rettes mot spesialiserte nettverk, og at lokal nettverksbygging med bedrifter i helt andre bransjer dermed blir lite effektivt. Personavhengig tilbud Evalueringen viser at bedriftenes opplevelse av tilbudet fra inkubatoren er knyttet til kompetansen til inkubatorlederen eller nodelederen. Bakgrunn, tidligere erfaring og fartstid i kunnskapsparken eller næringshagen er viktige faktorer som bestemmer kvaliteten på tilbudet bedriftene får. I den grad tilbudet er personavhengig skapes det også uheldige brudd i tilbudet i forbindelse med personskifter i disse rollene. Med begrensede ressurser til å drive inkubatoren vil det nødvendigvis være få personer, og ofte bare en, som leder inkubatoren eller noden. I en slik situasjon bør det fokuseres på hvordan tilbudet kan gjøres mindre personavhengig. Her er en opplæringsordning et mulig tiltak. Et annet kan være å utvikle større arbeidsdeling der også uerfarne inkubator- og nodeledere har tilgang på spisskompetanse som kan formidles til bedriftene uavhengig av hvilket miljø de er tilknyttet Rolle- og arbeidsfordeling Med en distribuert inkubatormodell oppstår det behov for å avklare rolle- og arbeidsdeling mellom inkubator og node. I tillegg kommer ulike roller i forhold til inkubatoren og vertsorganisasjonen, eksempelvis er samme person ofte næringshageleder og nodeleder i FoU-inkubatoren. 12

15 Arbeidsdeling mellom inkubator og node Nodene er ment å fungere som inkubatorenes forlengede arm for å rekruttere innovative vekstbedrifter og få en større geografisk utbredelse av inkubatortilbudet. Opptak i inkubatoren bestemmes av et utvalg eller komité som vurderer søkerne i henhold til inkubatorens kriterier. Dette gjelder også når bedriften rekrutteres fra en node og skal forbli lokalisert i noden. Ansvaret for oppfølging av inkubatorbedriftene i nodene er i de fleste tilfellene overlatt til nodene selv, men det er også eksempler på at inkubatoren overtar oppfølgingsansvaret. Det samme gjelder for eventuell investering av egenkapital i bedriftene, der det enten kan være vertsmiljøet rundt inkubatoren eller noden som investerer. Med regionale forskjeller i hvordan distribuerte løsninger er utviklet varierer også arbeidsdelingen mellom inkubator og node i de forskjellige inkubatorene. Ulik fordeling av innflytelse og ansvar i forhold til denne arbeidsdelingen kan gi grunnlag for uheldige rolledelinger. Et eksempel er at inkubatoren bestemmer kriteriene for opptak som inkubatorbedrift, mens noden står for oppfølging og investering i bedriften. I andre tilfeller ser vi at nodene er med i idéutviklingsfasen for lovende forretningsideer som dernest rekrutteres til inkubatoren. Hvis dette medfører at noden mister oppfølgingen av bedriften kan det oppleves som å gi fra seg noen av sine juveler til andre miljø. Arbeids- og rollefordeling mellom inkubator og node ser ikke ut til å være et gjennomarbeidet tema i inkubatorprogrammet, men i stor grad overlatt til den enkelte inkubator. Erfaringer med problemer så vel som godt fungerende løsninger er noe som bør diskuteres for om mulig finne fram til retningslinjer eller anbefalinger som kan følge inkubatorprogrammet. 2.3 Bedriftenes vurderinger av inkubatortilbudet Det er et sentralt element i evalueringen å vurdere programmet sett fra brukernes ståsted. Hvis FoUinkubatorprogram skal ha positive effekter i forhold til bedriftene som brukere, må tilbudet være godt tilgjengelig for aktuelle gründere, og inkubatorene levere relevante tjenester i form av kompetanse, tilgang til nettverk, og bidrag til finansieringsløsninger som brukerne er fornøyd med. Et godt utviklet tilbud fra inkubatoren er igjen avhengig av inkubatorenes relasjoner til vertsinstitusjonene, virkemiddelapparatet, finansieringsmiljøer, med mer, samt hvordan inkubatoren utvikles i tråd med det overordnede programmet. I tabell 5 vises i andelen av inkubatorbedriftene som oppfatter at deres inkubator tilbyr ulike tjenester. Dernest viser tabellen i hvilken grad bedriftene benytter seg av disse tjenestene. Tabell 5: Inkubatorenes tilbud av tjenester, og bedriftenes bruk av tjenestene. Prosentandel som oppfatter Bruk av inkubatorens tjenester at de har et tilbud Liten grad Noen grad Stor grad Finansiering 53,0 53,4 27,8 18,8 Administrasjon, herunder sentralbord, 55,6 63,2 26,3 10,5 IKT og sekretærfunksjon Tilgang på relevante nettverk 83,6 27,1 52,6 20,3 Kommersialisering 62,6 48,5 41,7 9,8 Forretningsutvikling 82,8 35,8 45,5 18,7 Strategiutvikling 72,2 38,9 42,7 18,3 Internasjonalisering 45,4 70,0 25,4 4,6 Rådgivning / coaching 82,0 28,6 45,9 25,6 Tilgang på FoU tjenester 55,9 54,2 34,4 11,5 Kontorlokaler 92,6 26,3 22,6 51,1 Svar fra 135 inkubatorbedrifter. 13

16 2.3.1 Tilbudets tilgjengelighet Mens det fra inkubatorens side oppleves som utfordrende å rekruttere gode kandidater til inkubatoren, er dette fra gründernes side et spørsmål om tilgjengelighet. Dette omfatter kjennskap til inkubatortilbudet og opplevelse av terskelen for å komme inn. Inkubatortilbudet er bare delvis kjent blant aktuelle gründere. Dette gjelder både kjennskapen til at det finnes en inkubator og kjennskapen til det tilbudet inkubatoren kan tilby. Førstelinjetjenesten er viktig for å gi aktuelle gründere informasjon om inkubatoren. Casestudiene viser at mange av bedriftene sluses inn i inkubatoren ved at de allerede har kontakt med næringshage eller kunnskapspark. Her ligger det en utfordring i å integrere inkubatortilbudet bedre med kommunenes og INs tilbud til etablerere. Når det gjelder terskelen for å komme inn som inkubatorbedrift oppleves ikke den som spesielt høy for de inkubatorbedriftene som er intervjuet. Her må bemerkes at vi ikke intervjuet gründere som har fått avslag på søknad om opptak. Gründere som er intervjuet uttrykker at de har blitt tatt veldig godt imot, og blitt tatt opp i inkubatoren uten større vanskeligheter. Dette står noe i kontrast til frykten for at navnet FoU-inkubator kan virke avskrekkende, og til de strenge kraven som uttrykkes gjennom programmets målsettinger. En mulig forklaring er at dette har sammenheng med det begrensede rekrutteringsgrunnlaget som inkubatorene opplever. Tilbudet er for lite markedsført og kjent blant gründerne. Dermed må inkubatorene slakke på kravene og i større grad tilpasse kriteriene til de aktuelle bedriftene. Angående tilgjengelighet bør det diskuteres hva som kan gjøres for å øke kjennskapen til programmet, øke massen av gründere som søker opptak i inkubatorene, og dermed gjøre det mulig å selektere bedrifter i henhold til kriterier som kan bidra til at målene om flere innovative vekstbedrifter nås Opptakskriterier I henhold til målsettingene skal inkubatoren ta opp nystartede bedrifter med innovative ideer og stort vekstpotensial. Med avgrensningene i programmet skal det tas opp gründere som har kommet til bedriftsutviklingsfasen, det vil si er ferdig med idéutviklingen. Kravet om at gründerne skal være klar for bedriftsutviklingsfasen gjør at gründerne møter forholdsvis strenge krav til utarbeidede planer når de skal inn i inkubatoren. Dette oppleves dels som strenge krav, men aksepteres også som nyttig. Et faremoment som er påpekt er at strenge krav til formelt utarbeidede planer kan skremme vekk gründere med gode ideer, men som har en vegring mot papirarbeid. Her trekkes kombinasjonen av veiledning og aktiv hjelp fram som en måte å løse problemet på. Det kan være bra å stille krav, og samtidig gi veiledning i hvordan kravene kan imøtekommes. I spesielle tilfeller bør det også være åpning for at det kan gis hjelp til utarbeidelsen av forretningsplaner der gode ideer ellers ville gått tapt. Å lette arbeidet for gründeren i forhold til et offentlig byråkrati kan være nødvendig for å hjelpe fram gode ideer. Inntrykket fra evalueringen er at opptakskriteriene praktiseres fleksibelt Kompetanse og nettverk Å bidra med kompletterende kompetanse og nettverk til inkubatorbedriftene er en viktig den av inkubatorenes tilbud. På dette området viser evalueringen at brukerne i stor grad er tilfreds med tilbudet. Inkubatorene har god kompetanse og kan veilede i spørsmål knyttet til bedriftsutvikling, markedsanslyser etc. Det forventes på den annen side ikke at inkubatorene skal ha spisskompetanse på de ulike fagfelt bedriftene jobber med. Her utnyttes til gjengjeld inkubatorenes nettverk til å formidle nyttige kontakter til bedriftene. Spørreundersøkelsene har kartlagt hvordan de ulike aktørene vurderer inkubatorens kompetanse på ulike områder. Tabell 6 viser inkubatorbedriftenes vurderinger, mens tabell 7 viser tilsvarende vurdering fra inkubatorlederne og nodelederne. 14

17 Tabell 6: Inkubatorbedriftenes vurdering av inkubatorens kompetanse. Svarfordeling i prosent. Liten Middels Høy Forretningsutvikling 13,0 58,0 29,0 Strategiutvikling 16,7 56,1 27,3 Kommersialisering 19,4 60,5 20,2 Tilgang på relevante nettverk 9,8 60,6 29,5 Finansiering 16,8 55,0 28,2 Internasjonalisering 33,8 53,1 13,1 Rådgivning / coaching 12,1 59,8 28,0 Tilgang på FoU tjenester 26,9 50,0 23,1 Svar fra 133 inkubatorbedrifter. Tabell 7: Inkubator- og nodeledernes vurdering av inkubatorens kompetanse. Svarfordeling i prosent. Inkubatorledere odeledere Liten Middels Høy Liten Middels Høy Forretningsutvikling 0,0 5,6 94,4 0,0 42,3 57,7 Strategiutvikling 0,0 5,6 94,4 3,8 38,5 57,7 Kommersialisering 0,0 33,3 66,7 11,5 42,3 46,2 Tilgang på relevante nettverk 0,0 16,7 83,3 0,0 38,5 61,5 Finansiering 0,0 66,7 33,3 11,5 57,7 30,8 Internasjonalisering 5,6 66,7 27,8 11,5 65,4 23,1 Vurdering av gründeregenskaper 0,0 22,2 78,8 3,8 30,8 65,4 Rådgivning / coaching 0,0 22,2 77,8 3,8 38,5 57,7 Tilgang på FoU tjenester 0,0 50,0 50,0 3,8 69,2 26,9 Svar fra 20 inkubatorledere og 26 nodeledere. Det er store forskjeller i hvordan kompetansen vurderes av de ulike aktørene. Inkubatorlederne mener i stor grad at de har høy kompetanse, men unntak av enkelte områder som finansiering, internasjonalisering og tilgang på FoU tjenester. Dette bør i seg selv være et klart forbedringspotensial, særlig med hensyn til inkubatorprogrammets profil med satsing på innovative vekstbedrifter som gjerne skal ha en internasjonal markedshorisont. Dette er også satsing som stiller store krav til kapitaltilgang. Nodelederne vurderer inkubatorens kompetanse laver enn inkubatorlederne selv. Dette gjelder i enda større grad bedriftene. Her er det et avvik som enten skyldes at inkubatorlederne overvurderer inkubatorens kompetanse, eller så klarer de ikke å formidle denne kompetansen på en overbevisende måte til nodene og bedriftene. På samme måte som inkubatorens kompetanse er vurdert har inkubatorlederne og nodelederne vurdert nodens kompetanse. Tabell 8: Vurdering av nodenes kompetanse. Svarfordeling i prosent. Inkubatorledere odeledere Liten Middels Høy Liten Middels Høy Forretningsutvikling 7,1 57,1 35,7 0,0 56,5 43,5 Strategiutvikling 7,1 57,1 35,7 0,0 47,8 52,2 Kommersialisering 7,1 64,3 28,6 8,7 56,5 34,8 Tilgang på relevante nettverk 7,1 50,0 42,9 0,0 26,1 73,9 Finansiering 7,1 78,6 14,3 13,0 60,9 26,1 Internasjonalisering 42,9 42,9 14,3 17,4 73,9 8,7 Vurdering av gründeregenskaper 7,1 57,1 35,7 0,0 56,5 43,5 Rådgivning / coaching 7,1 57,1 35,7 0,0 30,4 69,6 Tilgang på FoU tjenester 28,6 64,3 7,1 21,7 69,6 8,7 Svar fra 14 inkubatorledere med distribuert løsning og 23 nodeledere. 15

18 På samtlige områder vurderer nodelederne nodens kompetanse som høyere enn hva inkubatorlederne gjør. Dette avspeiler tilsvarende situasjon som for inkubatorenes kompetanse. En kan også merke seg i sammenligningen av tabell 7 og 8 at nodelederne vurderer inkubatorens kompetanse som høyere enn tilsvarende vurdering av nodens kompetanse. Det er bare ett unntak fra dette, nemlig rådgivning og coaching, hvor nodelederne mener noden har høyere kompetanse enn inkubatoren Finansiering Profilen som ønskes på inkubatorbedriftene med høy innovasjonsgrad og rask vekst medfører spesielle utfordringer på finansieringssiden. Å skaffe finansiering kan være helt avgjørende både for å få til innovasjon og vekst. Dette fordrer at inkubatorprogrammets målsettinger også følges opp av et tilsvarende fokus på finansieringsløsninger. Dette overlates imidlertid til inkubatorene og vertsorganisasjonene. Idéutviklingsfasen Det etterlyses bedre finansiering av den tidlige idéutviklingsfasen. Selv om denne fasen er definert ut av inkubatorens virkeområde, er dette likevel et sentralt punkt for å kunne rekruttere innovative ideer til videre bedriftsutvikling i inkubatoren. Avgrensning i forhold til idéutviklingsfasen må derfor bygge på en forutsetning om at det enten er tilstrekkelig tilgang på utviklede ideer, eller at det finnes alternative virkemidler som bidrar til idéutviklingen. Høy innovasjonsgrad kan bety at idéutviklingsfasen blir lengre og mer kostbar å gjennomføre sammenlignet med mindre innovative forretningsideer. Samtidig øker risikoen. Dermed skapes det helt spesielle behov for risikokapital for å utvikle innovative forretningsideer. Her ser vi et avvik mellom mål og virkemiddel som bør diskuteres i programmet. De uttrykte problemene med å rekruttere til inkubatorene viser at idétilfanget ikke er stort nok, og at det mangler virkemidler som kan stimulere den tidlige fasen. Eierskap i inkubatorbedriftene SIVA sier at inkubatorene skal tilby tjenester knyttet til finansiering. Dette medfører enten å bidra til at bedriftene oppnår finansiering fra andre kilder, eller selv investere i bedriften. Investering av egenkapital er et spørsmål om hvorvidt inkubatoren gjennom vertsorganisasjonen har investeringsmidler. Dette praktiseres derfor ulikt fra region til region. Fra bedriftenes ståsted oppleves det både tilbud og krav om eierandel fra inkubatorens side. Det siste kan oppleves som problematisk for noen gründere som ikke er klar for å dele innflytelse i eget prosjekt. Andre opplever at når investeringen fra inkubatoren følges av aktivt eierskap der bedriften knyttes bedre til inkubatorens kompetanse, så er de tilfreds med en deling også av eierinteressene. I noen tilfeller praktiseres det å konvertere husleie eller andre tjenester til eierandel i bedriftene. Dette kan lette gründernes likviditetssituasjon i startfasen. Som egenkapital er det likevel ikke et tilbud som kan løse finansieringsbehov knyttet til investeringer i idé- og bedriftsutviklingen. Spesielt vekstbedrifter har behov for langt større risikovillig kapital. Selv om inkubatoren ikke har mulighet til å gå inn med en stor kapital i prosjektene, blir det påpekt hvor viktig en eierandel fra inkubatoren kan være som signalpenger for å utløse privat kapital. 16

19 3 PROBLEMSTILLINGER, DISKUSJON OG TILBAKEMELDINGER FRA INKUBATORLEDERSAMLING Første del av dette notatet ble presentert for inkubatorlederne på Gardermoen Her ble spissede problemstillinger reist som grunnlag for diskusjon og tilbakemelinger til evaluator. Nedenfor presenteres disse problemstillingene og en oppsummering av diskusjonen som fulgte. 3.1 Mål og strategi Programmets målstruktur Hva er innovasjon og hvordan kan dette måles? Det erkjennes at innovasjon er et vidt begrep som det er vanskelig å gi en enhetlig definisjon. Det påpekes likevel at det finnes gode definisjoner av innovasjon som man kan forholde seg til, og at problemstillingen derfor bør være i hvilken grad man oppnår ønsket innovasjonshøyde. Praktiseringen av kravet til innovasjonshøyde gjøres forskjellig fra inkubator til inkubator fordi disse er forskjellig og opererer i regioner med ulikt næringsliv og ulikt utviklingsfokus. Enighet om hva innovasjon er, løser likevel ikke problemet med å måle innovasjonshøyden, og dermed måloppnåelsen i programmet. Det ble foreslått flere indikatorer som kan si noe om innovasjonshøyde. En type indikatorer kan være at forretningsideen utløser finansiering fra Forskningsrådet, Innovasjon Norge og generelt finansieringsprogrammer som skal bidra til økt innovasjon. Det er likevel uenighet om hvorvidt dette er gode mål, og det kom også fram i diskusjonen at høy risiko som kan være sammenfallende med stor innovasjonshøyde kan gjøre det vanskeligere å utløse finansiering. En annen indikator på innovasjon er patentering av ideen. I tillegg påpekes det at innovasjon må kobles til en realisering av forretningsideen og -konseptet i markedet. Uten et markedspotensial har nyskapende ideer i seg selv liten betydning for økt verdiskaping. I hvilken grad er målene om FoU intensitet og distribuert tilbud over hele landet forenlig? Diskusjonen viste at det er en mulig målkonflikt i ønsket om økt FoU intensitet, samtidig som tilbudet skal distribueres geografisk over hele landet. Fordi næringslivet er forskjellig i ulike deler av landet, og tilstedeværelsen av FoU-miljøer er forskjellig, kan det være vanskelig å oppnå en høy FoU intensitet over alt. Løsningen det fokuseres på ligger i gode nettverk. Gjennom regionale og nasjonale nettverk kan kontakter formidles slik at innovative forretningsideer som trenger koblinger til FoUmiljøer skal ha muligheten til en slik kobling uansett hvor i landet bedriften er lokalisert. Er programmet innrettet for å gi bedriftene en optimal utvikling? Til dette spørsmålet bemerkes det at inkubatorenes praktisering av kravet til vekst er fleksibel i forhold til når veksten skal komme. En slik fleksibel praktisering gir rom for en mer optimal utvikling for bedriftene. Diskusjonen viser også til faremomenter ved for sterkt fokus på vekst. Blant annet kan det føre til at det trekkes inn ikke-kompetent kapital, det vil si eiere som forventer avkastning, men som ikke kan bidra kompetansemessig til utvikling av bedriften Iverksettingsstrategi I hvilken grad er en delfinansiering med faser på 3+2 år egnet til å styre resultatutviklingen i inkubatorene? Her vises det til betydningen av å synliggjøre resultater fra inkubatorsatsingen. Et fokus på resultater midtveis i programperioden kan bidra til slik synliggjøring. Det ble også fokusert på hvor viktig publisering av resultater er for å gjøre inkubatortilbudet kjent, og dermed stimulere til økt rekruttering. I lys av dette blir SIVAs resultatfokus også nyttig for inkubatorene. Med hensyn til den langsiktige målsettingen i programmet og erkjennelsen av at det tar tid å bygge opp en velfungerende inkubator, legger SIVA til grunn at inkubatorene skal ha minst 2 års erfaring med inkubatordrift før de tas inn i inkubatorprogrammet. Dette gir minimum 5 års drift av inkubator 17

20 på tidspunktet for midtveisevalueringen. Dermed bør også inkubatorene kunne vise til resultater. Det er også reelt at inkubatorer som ikke kan vise resultater, heller ikke får fornyet kontrakt Resultatoppfølging Hvilke mangler har oppfølgingssystemet med hensyn til å bidra til resultatforbedringer i inkubatorene? Rapporteringsskjemaet som SIVA bruker for rapportering fra inkubatorene erkjennes å være modent for revisjon. Det trengs nye mål som bedre reflekterer målsettingene i programmet og inkubatorenes resultater i henhold til disse målene. Rapporteringssystemet bærer i tillegg preg av for mye enveis rapportering, og manglende oppfølging med tilbakemeldinger fra SIVA. Hvilke måleindikatorer er egnet til å måle programmets måloppnåelse? Måleindikatorer som foreslås er utløst offentlig kapital, og utløst privat kapital hvor det skilles mellom konvertering av lån og frisk kapital. Som mål på vekst ble det hevdet at omsetning er et viktigere mål enn antall ansatte. Også internasjonalisering ble trukket fram som mulig resultatmål. Til det siste ble det også kommentert farene ved å lage sterke insentiver i en bestemt retning som for eksempel at en internasjonal kunde skal være viktigere enn en norsk. Tilsvarende bør det reflekteres over uheldige insentiver ved valg av alle rapporteringsmål Behov for samordninger Hvordan kan inkubatortilbudet markedsføres for å nå alle aktuelle gründere? Her viste diskusjonen at det gjøres mye og ulikt arbeid i de forskjellige regionene for å markedsføre inkubatortilbudet. Det er eksempler på ulike informasjonspakker og regionale nettverk hvor tilbudet gjøres kjent for aktørene som jobber med næringsutvikling. Det påpekes at det er viktig med direkte kontakt til kommunene som står for førstelinjetjenesten. Det er også viktig at denne kontakten pleies jevnlig slik at tilbudet til en hver tid er mest mulig kjent. Med hensyn til bred markedsføring av inkubatortilbudet er det viktig å fokusere på at dette skal være et tilbud for en begrenset gruppe gründere, det vil si innovative vekstbedrifter. Denne informasjonen må nå ut sammen med at inkubatoren gjøres kjent slik at inkubatoren ikke oppfattes som et generelt tilbud til alle typer etablerere. Hvordan kan inkubatoren integreres bedre med tilbud til idéutviklingsfasen og vekstfasen? Når det gjelder koblingen til idéutviklingsfasen har de forskjellige inkubatorene og vertsmiljøene ulike løsninger og tilbud til gründerne for å utvikle ideene slik at de kan presenteres for en inntaktkomité til inkubatoren, og til søknad om inkubatorstipend og andre former for finansiering. En form for preinkubasjon eller hospitering i inkubatoren mens forretningsplanen utvikles er en løsning som omtales som god. Enkelte inkubatorer har også Innovasjon Norge med i sin opptakskomité, en ordning de fleste synes har fungert bra. Spesielle utfordringer som fremheves er behovet for å tvinge gründerne til å utvikle de svakeste delene av forretningsplanene. Veldig ofte er dette markedsdelen der gründerne har en produktidé og er mest opptatt av videre produktutvikling. En praktisert løsning er i samarbeid med IN å koble stipendordninger til milepæler i idé- og bedriftsutviklingen. Dette skaper en sterkere motivasjon hos gründeren og fokus på alle deler av prosessen. Hvordan kan inkubatorordningen integreres bedre i det regionale tilbudet til gründeren i bedriftsutviklingsfasen? Igjen viser diskusjonen at samarbeidet mellom de regionale aktørene fungerer forskjellig mellom regionene. Mens noen viser til et veldig godt samarbeid og god arbeidsdeling, kan andre fortelle om dårlig samordning som fører til ekstra arbeid og et dårligere tilbud til gründerne. En diskusjon om samordning av tilbudet om inkubatorplass og tildeling av inkubatorstipend brakte fram flere interessante synsvinkler. Mens samordning av saksbehandling og gründernes opplevelse av et helhetlig tilbud taler for en samordning, pekes det også på de positive sidene ved at flere hoder er 18