Innhold. Outsourcing. Sist oppdatert

Transkript

1 Innhold Outsourcing... 1 Når outsourcing er på planleggingsstadiet... 2 Er argumentene for outsourcingen vel funderte?... 2 A: Argumenter som vedrører økonomi og kostnadskutt... 2 B: Kjernevirksomhet, kompetanseheving og kvalitet... 3 C: Risikoreduksjon og fleksibilitet... 4 D: Bedret bedriftskultur og nye muligheter... 5 E: Andre forhold det er viktig å være klar over... 5 Momenter det kan være viktig å utfordre ledelsen på i denne fasen... 6 Oppsummering vedrørende argumenter for outsourcingen... Feil! Bokmerke er ikke definert. Hvordan forhandle med bedriftsledelsen?... 8 Spesiell oppfølging ved outsourcing Gjennomføring av outsourcing Sist oppdatert Outsourcing Outsourcing er en form for virksomhetsoverdragelse. Dersom man står overfor en mulig outsourcing, anbefaler vi at man også leser forbundets informasjon om virksomhetsoverdragelse og hva man bør passe på som arbeidstaker/tillitsvalgt. Til forskjell fra annen virksomhetsoverdragelse, innebærer outsourcing utsetting eller overdragelse av deler av virksomheten på en slik måte at det administrative ansvaret for oppgavene overføres til en annen arbeidsgiver, mens tjenester/produkt gjerne leveres tilbake til "morselskapet". Oppgavene blir vanligvis tildelt ny arbeidsgiver etter en forutgående anbudsprosess, og leveres tilbake i henhold til avtale. Kjernen i outsourcing gjelder overføring av driftsansvar, og omfatter ikke nødvendigvis overdragelse av maskiner, utstyr, lokaler, innbo, teknologi og systemer etc. Det kan imidlertid være omfattet; enten som kjøp eller som rene overdragelser. I konsern eller store selskap kan outsourcing og overdragelse av driftsansvar innebære opprettelse av underliggende selskaper som ikke er egne selskap etter aksjeloven, eller fusjoner og fisjoner av enheter innad i selskapet/konsernet. Disse omtales gjerne som "Business Partners". Dersom det nye selskapet som overtar driftsansvaret er å anse som et eget rettssubjekt, vil det være en virksomhetsoverdragelse. Dersom det "nye" selskapet ikke er et eget rettssubjekt, vil det kunne anses som omorganisering. 1

2 Når outsourcing er på planleggingsstadiet I det en bedriftsledelse presenterer et forslag om outsourcing, er det viktig - og ofte særdeles relevant - å gå kritisk gjennom de argumentene ledelsen presenterer til støtte for forslaget. Ofte er ledelsens ønske om besparelser og kostnadseffektivitet lengre fremme i bevisstheten enn fokuset på nødvendigheten av en forutgående konsekvensutredning der man nøye overveier alle effekter av et slikt forslag. En god prosess starter derfor med gode spørsmål. Et forhold som tilsier at dette er dobbelt viktig, er at bedriftenes og konsulentselskapenes (som ofte "selger" og tilrettelegger for outsourcing på oppdrag) argumentasjon kan tendere mot å være standardisert. Er argumentene for outsourcingen vel funderte? Her følger et knippe av de vanligste argumentene det vil være nyttig å kreve svar på. Argumentene er for enkelthets skyld gruppert etter om de vektlegger økonomi, kvalitet, fleksibilitet mv. Fellestrekkene blir kommentert i slutten av hvert avsnitt med tanke relevante spørsmål man bør sikre seg svar på, eventuell motargumentasjon, og effekter og konsekvenser av en mulig outsourcing som berører dette punktet. A: Argumenter som vedrører økonomi og kostnadskutt 1. "Outsourcing er en nødvendig del av bedriftens program for å redusere kostnader." Hvordan er regnestykket satt opp? Hvordan er våre egne kostnader beregnet? Er det gitt rom for vurdering/forsøkt intern omlegging med tanke på rene kostnadsbesparelser uten en outsourcing? 2. "La de som er best på renhold, kantine, transport, IT, mv. gjøre jobben. Det blir billigere og bedre." Hva er det som hindrer bedriften i å løse disse oppgavene effektivt og godt slik det er i dag? Hvorfor kan andre levere tjenestene billigere? Fellestrekk: Kostnadskutt vil trolig alltid være et hovedpoeng med én gang det blir snakk om outsourcing, eller for den saks skyld virksomhetsoverdragelser. Det er også et element som ligger under og går igjen i nesten alle argumenter vedrørende utsetting av tjenester. Det er derfor vanskelig å behandle dette separat. Generelt er det viktig å bite seg merke i at det kan dukke opp mange "skjulte" negative økonomiske konsekvenser av outsourcing for bedriften. Det er grunn til å advare dersom et ønske om reduserte kostnader blir eneste årsak til outsourcing eller virksomhetsoverdragelse. For det første finnes mange eksempler på mislykkete outsourcinger, hvor heller ikke kostnadene har blitt redusert. Dernest må man ha klart for seg at det kan vise seg dyrt å gi slipp på intern kompetanse og basere seg på å leie dette inn over lengre tid. Leverandørens priser er gjerne gitt for en forholdsvis lang periode (fra 3-5 helt opp til 8-10 år). Det betyr at den rasjonaliseringsgevinst som normalt kommer over tid - som følge av teknologiutvikling mv. gradvis vil gi økende marginer for leverandøren. Priser som gir forholdsvis svak lønnsomhet de første årene, kan gi god lønnsomhet mot slutten av perioden. Dersom tjenesten hadde vært beholdt i egen bedrift, kunne da bedriften selv nytt godt av en slik trendmessig reduksjon i kostnadsnivået for tjenestene. Det er altså ikke gitt at det er "god butikk" å sette ut tjenester til andre. Et viktig poeng er derfor at man selv i tilstrekkelig grad bør ha forsøkt effektiviseringer og forbedringer innad, før man setter i verk en fiks idé om at andre kan gjøre det så mye bedre. Kan man med enkle - eller ikke fullt så enkle (og litt dyrere) - midler få til en effektivitets- og kostnadsbesparelse som en engangsinvestering selv, er det god butikk sammenlignet med en innleid tjeneste som samtidig utarmer kompetanse i egen bedrift. 2

3 Andre ting å ta høyde for, er at det gjerne vil bli fakturert ekstra for alle arbeidsoperasjoner som ikke er direkte omtalt i kontrakten med leverandøren. Ta bare en så banal ting som ekstra servering av kaffe på et møterom. Man har muligens interne bestemmelser om at slikt skal være avtalt en dag i forveien. Men faste medarbeidere strekker seg ofte litt ekstra, og stiller sporty opp og serverer interne og eksterne det de måtte ønske. Isolert sett er dette kanskje ingen stor sak, men poenget er at evnen til å skape stemning er vanskelig å prissette, likeså lojalitet, interesse, engasjement, yrkesstolthet og trivsel. Dette er ting som spiller inn på måten den faste arbeidsstyrken gjør jobben sin på, og er et bidrag til de endelige resultater. Her skal man dessuten være klar over at det ligger store skjulte kostnader i dårlig effektivitet som følge av lojalitetskonflikt, tillitsvikt og usikre, umotiverte medarbeidere. Dette er kostnader for bedriften som vil begynne å løpe fra dag én. Kanskje "vinninga går opp i spinninga" allerede her? Det er dessuten mye "stæsj" rundt en outsourcing (konsulenter, byråer, events o.a.) som drar med seg kostnader. Er det sikkert at outsourcing ikke er et forhastet "genialt" forslag fra noen som gjerne vil virke handlekraftig"? B: Kjernevirksomhet, kompetanseheving og kvalitet 1. "Det er lurt å outsource/ konkurranseutsette støttefunksjoner, for da kan bedriften konsentrere seg om kjernevirksomheten." Hvem bestemmer hva som er kjernevirksomhet? Kjernevirksomhet i dag er kanskje blitt til støttefunksjon i morgen. En dag finner ledelsen kanskje ut at også din jobb kan settes ut? 2. "Outsourcing vil gi oss tilgang på spesialkompetanse som bedriften ikke har selv." Er dette en kompetanse som bedriften ikke kan skaffe selv? Dette kan leses som direkte kritikk av deg som arbeidstaker. Er du/medarbeiderne gitt tilstrekkelig mulighet til å opparbeide den spesialkompetansen som eventuelt er sårt tiltrengt? Kunne "problemet" vært løst og effektiviteten økt med intern kompetanseheving? Hvis det ikke finnes tilstrekkelig kompetanse innad i bedriften, hvordan vil mulighetene være til å kontrollere og følge opp leverandører etter at virksomheten er satt ut? Bedriften blir muligens direkte sårbar med en slik strategi? Fellestrekk: Noen selskap velger et teknologisk utgangspunkt for sin definisjon av kjernevirksomhet. De ser på alt som er basert på egen teknologi, eventuelt også oppgaver som er direkte koplet mot - eller involverer - egen teknologi som kjernevirksomhet. Andre velger et mer finansielt utgangspunkt, og lar fordeling mellom egenproduksjon og outsourcing bli avgjort av hva som gir størst fortjeneste. Atter andre rendyrker det de kaller verdiskapingskjeden og definerer det som sin kjernevirksomhet. I prinsippet kan "alt" outsources. Det er selskapets ledelse som til enhver tid definerer hva den vil anse som bedriftens kjerneoppgave(r). Strategidiskusjoner eller utskiftninger i ledelsen kan med andre ord føre til at en bedrift endrer oppfatning av hva som er dens kjernevirksomhet. "Nye tanker" på disse områdene kan altså raskt få store konsekvenser for de ansatte, så vær på vakt! Foreløpig virker det som om outsourcing i hovedsak blir gjennomført etter to modeller. Mest vanlig er det at selskapene selv forhandler med et antall leverandører på de områdene hvor de ønsker å sette ut virksomhet. Alternativet er å forhandle med én motpart, om en såkalt facilities management -kontrakt (FM- kontrakt). Dette selskapet er leverandør av og ansvarlig for "hele pakken" av tjenester som settes ut, og inngår i sin tur kontrakter med det antall underleverandører som vil være nødvendig. Tradisjonelle stabs- og støttefunksjoner blir ofte lavt prioritert i bedriftene, noe som igjen kan føre til at det ikke blir gjort nok for å sikre kompetansen på de områdene det her er snakk om. For å holde i gang IT- systemer, sikre en effektiv logistikk mv., blir det gjerne leid inn konsulenter. At løsningen automatisk bør være permanent utsetting av tjenestene, synes noe søkt. På mange måter kan dette 3

4 sees som en noe overdrevet "salgspropaganda" fra leverandørbransjen. Kvaliteten på ulike tjenester i en bedrift er både avhengig av den prioritet oppgavene har fått, av de systemer som er bygd opp og de mennesker som arbeider der. Det er fullt mulig å organisere egenproduserte tjenester effektivt og sørge for at ens egne medarbeidere har tilstrekkelig kompetanse. Pa den annen side er det slett ikke gitt at personer har større kompetanse og bedre evne til å løse oppgaver fordi de er ansatt i en leverandørbedrift, selv når vi snakker om dennes kjernevirksomhet. Outsourcing representerer potensielt en stor fare og sannsynlighet for at spisskompetanse og generell kompetanse som er ervervet gjennom lang fartstid i selskapet forsvinner ut av bedriftens kontroll. Det er ikke grunnlag for å hevde på generell basis at kvaliteten nødvendigvis skal bli bedre gjennom utsetting av tjenesten(e). Alle bedrifter har folk med meget god, god og ikke fullt så god kompetanse. En leverandør er ikke annerledes i så måte. En leverandør har egne hensyn å ta for å optimalisere sine resultater, og vil etter behov omplassere sin kjernekompetanse der den trengs mest i øyeblikket. Det er ikke gitt at din bedrift skal være en foretrukket kunde i alle sammenhenger. Det er langt fra sikkert at det er vår bedrift som blir prioritert i det får et bemannings- eller leveringsproblem. Ved samarbeid kunde/konsulent er suksesskriterium nr. 1 at man nøye spesifiserer hva som skal gjøres, og har klare målsetninger. Kriterium nr. 2 er at man får en person som kan faget sitt godt, og at man oppnår god personlig relasjon med vedkommende. Det fortvilte er at når disse relasjonene er bygd opp og vedkommende blir kalt tilbake til egen bedrift. Da må man begynne forfra igjen. Dett er stor fare for dette ved outsourcing av tjenester som før fantes "i hus. Det er heller ikke uvanlig med høy turnover hos slike tjenesteytere, med fare for at man stadig får nye konsulenter som må settes inn i jobben og bygge relasjoner på nytt. C: Risikoreduksjon og fleksibilitet 1. "Outsourcing gir bedriften økt fleksibilitet. Man kan lettere endre volumet på innleide tjenester når behovene endrer seg, og man kan bytte leverandør dersom kvaliteten ikke er god nok." Hva betaler man for en slik fleksibilitet? Outsourcingskontrakter løper normalt over minst 3-4 år, og det koster å få dem endret. Hvor fleksible blir vi på et senere stadium, når vi ikke lenger har egen kompetanse til å evaluere standard og kostnader på den jobben leverandørene gjør? 2. "Outsourcing reduserer bedriftens finansielle risiko. Investeringer i tilknytning til støttetjenestene overlates til leverandørene, og faste kostnader gjøres variable." Man må faktisk betale leverandører for at de skal ta over investeringer og risiko. Hvilken sikkerhet har man for at leverandøren er enig og villig til å investere i nettopp din bedrift for fremtiden? Har ikke leverandøren flere kunder? Hva er det som tilsier at din bedrift alltid vil stå øverst på prioriteringslisten? Fellestrekk: Det å effektivt kunne utnytte fleksibilitetspotensialet som ligger i en outsourcingsløsning fordrer at man har en godt gjennomarbeidet kontrakt gjerne med målbare minimumskrav på servicestandarden som derigjennom muliggjør at man kan komme raskt ut av, eller endre betingelsene i kontrakten dersom det blir ønskelig. Det er altså ingen automatikk i at fleksibiliteten ved outsourcing nødvendigvis vil være bedre enn slik den er for bedriften i dag. Dessuten skal man være klar over at man betaler for slik fleksibilitet, enten den benyttes eller ikke. Fleksibilitet for din bedrift, vil være økt risiko for leverandøren. I tillegg skal man være klar over at man ikke får færre områder, men andre og nye områder å holde orden på ved outsourcing. Det vil melde seg et behov for å administrere, følge opp og kostnadskontrollere de tjenestene leverandørene tar over. I stedet for at ledelsen har fokus på det faglige, får man fokus på og de kommersielle sidene av f.eks. IT- drift. Hvem skal følge opp de vesentlige beslutningene som leverandøren tar f.eks. på bruk av teknologi, uten intern knowhow? Dersom man ikke henger nok med teknologisk for å kunne følge opp og forstå hva leverandørene gjør og anbefaler, kan det lett bli en dyr affære der man blir en "ja- kunde", som bifaller 4

5 overbevisende argumentasjon fra leverandøren. Forestillingen om et ideelt samspill mellom leverandør og bedrift, hvor leverandøren tar beslutninger til bedriftens beste, kan synes noe naiv. Leverandørens primære mål er å gjøre "god butikk". Det samsvarer ikke alltid med bedriftens mål. D: Bedret bedriftskultur og nye muligheter 1. "Outsourcing betyr større utviklingsmuligheter for den enkelte. Den nye arbeidsformen krever at medarbeiderne har riktig kompetanse til enhver tid." Dette vil vel være avhengig av opplærings- og kompetansehevningstilbudene til den nye leverandøren? Hvordan er dette tilbudet i den nye bedriften? Kompetanseutvikling koster penger. Hvordan er økonomien og de ansattes eventuelle erfaring med dette hos leverandøren? Hvis den nye leverandør allerede har presset prisen langt under eksisterende kostnader, hva er det som tilsier at bedriften har råd til utstrakt satsing på kompetanseheving? Kan kompetansekrav hos leverandøren også innebære en trussel for de som "blir med over"? Kan man bli veid og funnet kompetansemessig "for lett" etter skifte av arbeidsgiver? 2. "Vi må utvikle en god bedriftskultur, slik at vi holder på gode medarbeidere og trekker til oss de beste utenfra. Det er bare lønnsomme arbeidsplasser som er trygge arbeidsplasser." Vil de beste medarbeiderne ønske seg til en bedrift der ledelsen løper fra utfordringer og arbeidsgiveransvar, og tyr til outsourcing med en gang de mener andre kan gjøre jobben billigere? Hva skjer med samholdet når noen medarbeidere blir, og andre står i fare for å bli "solgt ut"? Hva skjer når deres inntekt blir "vår" kostnad? Kan outsourcing bety lojalitetskonflikter som river ned det samholdet vi trenger? Svekket tillit kan også bety at bedriften påfører seg selv en betydelig økonomisk utgift. Fellestrekk: Bedriften ønsker kanskje at tidligere ansatte skal fortsette å arbeide for bedriften gjennom underleverandører. Hvordan kan selskapet være sikker på at de arbeidstakerne som ikke er ønsket i bedriften beholder slik motivasjon? Egne ansatte er gjennomgående mer stabile enn konsulenter som arbeider for bedriften gjennom et leverandørselskap. Dette vil ha betydning for vedlikehold av bedriftens interne nettverk og flyt i tverrgående prosesser. Mange ansatte har et godt helhetsperspektiv fordi de har arbeidet i ulike deler av selskapet. Det er vanskeligere for konsulenter og innleid personell på korte kontrakter å opparbeide og anvende dette, for igjen å kunne prioritere riktig i det daglige arbeidet. Ansatte hos underleverandører vil ha sin lojalitet hos egen arbeidsgiver. E: Andre forhold det er viktig å være klar over Sikkerhet Ansatte innen støttefunksjoner kan ofte få kjennskap til fortrolige og sensitive opplysninger, det være seg muntlig eller skriftlig. Man må kunne anta at muligheten for lekkasje og sikringsbrudd er større fra leverandøransatte enn fra egne ansatte. Man vil ikke ha den samme lojalitet til selskapet som arbeidsgiver eller til kolleger. Således er sikkerheten et kritisk moment som må overveies nøye ved snakk om outsourcing. Renommé og samfunnsmessig ansvar Hva slags kultur, og hvilke prinsipper avslører et forslag om outsourcing? I de tider da taylorisme og tidsstudier herjet, var hver enkelt et utskiftbart tannhjul på veien mot et ferdig produkt. Denne filosofien ble forlatt for flere tiår siden og erstattet med mer humanistiske prinsipper. Helhetstenkning har heldigvis overtatt i større grad, og med hermeneutikken råder aksept for å kunne se helheten som noe mer enn summen av delene som utgjør den. Et godt og trygt arbeidsmiljø der medarbeidere står på for hverandre som et utrykk for yrkesstolthet og tilhørighet, smitter over og brer seg på tvers innen bedriften. På sikt bidrar dette til arbeidslyst og gode resultater. Slike synergieffekter undermineres av outsourcing. Outsourcing kan gi inntrykk av et kynisk prinsipp om at 5

6 når bedriften ikke har bruk for deg lenger, da kan bedriften kvitte seg med deg. Mennesker tingliggjøres og kan skyves inn og ut av organisasjonen etter hvert som det passer. Utskilling av viktige funksjoner og fraskrivelse av arbeidsgiveransvaret for store grupper ansatte vil nødvendigvis forringe verdien av samarbeid og redusere det potensial som et godt samarbeid har. Ikke bare fordi prosessen i seg selv fører til et dårligere samarbeidsklima, men også fordi mange av dagens ansatte vil være ansatt i andre selskaper (leverandører) og med det ikke kan delta videre i selskapets ulike samarbeidsfora. Mange vil dessuten komme til å være organisert i andre fagforbund, fordi leverandørfirmaene tilhører andre bransjer. Tenk over hvorfor det er mulig for andre å levere tjenestene så mye billigere. Det er ikke nødvendigvis fordi din egen bedrift driver forferdelig byråkratisk og ineffektivt. Kan det være fordi leverandørene har ansatte med dårlige lønns- og arbeidsvilkår? Er det akseptabelt å bedre våre resultater ved å presse lønns- og arbeidsvilkårene til innleide arbeidstakere? Tilhengere av outsourcing synes å hoppe over det moment at det alltid er noen som må betale prisen for økt fleksibilitet ved utsettingsløsninger. Selv om din bedrift i en gitt situasjon kan innskrenke volum og omfang av innleide tjenester uten at det berører noen på din bedrift, må jo bemanningen kuttes i det firmaet arbeidsoppgavene er satt ut til. Det smertefulle i slike prosesser har gjerne blitt holdt i sjakk av at outsourcingsbransjen er i vekst. Da kan mindre arbeid for leverandørbedriftene ett sted kompenseres med nye oppgaver et annet. I disse tider, er gjennomgangsmelodien ofte knyttet til fynd- ord som "merkevarebygging", "standing", "market value", rykte og ry. Hvor lønnsomt vil det være for bedriften at det får sette seg et rykte om at bedriften driver kynisk med egne ansatte? Arbeidslivet har en etisk side og en etisk dimensjon som skal ivaretas. Dessuten, og avslutningsvis. Man må igjen spørre seg; Har standardisering og kostnadsbesparelse noe med outsourcing å gjøre eller ikke? Man kan høyst sannsynlig løse utfordringer om økt lønnsomhet gjennom strek styring (god ledelse), ved å lage faglige strategier og deretter stå på dem? Om man mister tillit, tar det lang tid å bygge den opp igjen. Hva koster svekket engasjement og lojalitet hos de ansatte i penger? Momenter det kan være viktig å utfordre ledelsen på i denne fasen I denne fasen gjelder det å være medspiller i prosessen så langt det lar seg gjøre. Dette har de tillitsvalgte også rett til etter Hovedavtalens 9-3, 9-4 og 9-5 der særlig bestemmelsene i 9-5 fastslår retten til drøftelser om selskapsrettslige forhold knyttet til bl.a. overdragelse av virksomheten. Her slås det fast at bedriftens ledelse skal drøfte slike forhold så tidlig som mulig i arbeidsutvalg eller på annen måte med de tillitsvalgte. En rimelig tolkning av uttrykket "så tidlig som mulig" er straks dette er kjent, eller verserer som plan for bedriftsledelsen. Se også om rettigheter og plikter i informasjonsskriv om virksomhetsoverdragelser. Det gjelder å lære seg argumentene som skissert over. Lær deg dem, og bruk dem flittig som motsvar mot ledelsens planer. I tillegg bør man utfordre ledelsen i sin bedrift på følgende poeng som presenteres som kjernen i et vellykket samarbeid om outsourcing. Uansett vedtak om outsourcing eller ei; den endelige avgjørelsen bør være fundert på et grunnlag der følgende punkter er realisert: Etablere en felles visjon for outsourcingen. Konsulentbyrået PA hevder mislykket outsourcing vanligvis er resultat av to grunnleggende feil; for det første er utgangspunktet for å sette ut oppgaver taktisk i stedet for strategisk begrunnet. For det andre er håndteringen av outsourcingsavtalen preget av motsetninger mellom innkjøper og leverandør i stedet for samarbeid. 6

7 Først og fremst må toppledelsen derfor formulere målene med outsourcingen, og skape forståelse for hvorfor et slikt skritt vil tjene organisasjonen. Det viktigste er - dersom oppgaven som settes ut ikke er en kjerneoppgave - at den energi som tidligere ble brukt der, nå kan rettes inn mot viktigere oppgaver. Hvis ikke, er de potensielle ulempene med outsourcingen at man mister kontrollen over en ressurs. Det er altså nødvendig å forstå kostnadene med oppgavene og å kunne drive disse godt før man kan evaluere potensialet ved en eventuell outsourcing. Hvis ikke, vil man sannsynligvis sette i gang med outsourcing på feil grunnlag, og komme til å gi firmaet som tar over en fortjeneste man like gjerne kunne oppnå selv. Innledes samarbeidet på denne bakgrunn, er det sannsynlig at det blir mislykket og smertefullt. En felles visjon forutsetter av begge parter (innkjøper og leverandør) bidrar. En god leverandør kan hjelpe til med å definere realistiske forutsetninger og mulige gevinster. Kontrakter kan mislykkes fordi kravene blir detaljspesifisert, slik at det er lite rom for improvisasjon og utvikling underveis, eller enda viktigere; at det er lite rom for leverandørene til å tilpasse seg endringer i klientens forretningsmessige behov som med lovmessighet vil komme. Påse at prosessen med å vurdere om outsourcing kan være veien å gå, passerer sentrale steg: Identifiser først og fremst behovene, slik omtalt over. Forbered og distribuer deretter et tilbudsgrunnlag til aktuelle leverandører. Analyser og vurder innkomne tilbud, i tillegg til en mer helhetlig evaluering av mulige leverandørbedrifter. Siden forhandles kontrakt før outsourcingen til slutt implementeres. Det burde utformes en fremgangsmåte som beskriver de ulike fasene, og en prosjektplan som muliggjør grundig evaluering. Teamet bør ha med representanter for brukere som blir sterkt berørt av outsourcingen, og rett til slik deltagelse kan nettopp hevdes med referanse til Hovedavtalens 9-4 og 9-5 (se over). Blir det ikke invitert til deltagelse fra bedriftens side, må en påberope seg rett til drøftelser om informasjon, samarbeid og medbestemmelse etter de retningslinjer beskrevet i Hovedavtalens kapittel IX. Rett til drøfting og informasjon vedr. virksomhetsoverdragelser kan også påberopes etter aml 16-5 og 16-6 (se også skriv om virksomhetsoverdragelse). Etabler en standard på tjenestene som utførselen skal måles mot. Effektive målemetoder motiverer leverandøren til å levere tjenester som bidrar til klientens foretningsmessige målsetninger. Spesifiser heller kravene i forhold til hvilke resultater som skal komme ut, enn hvilke ressurser som skal settes inn. Selv om det kan være vanskelig å definere en klar standard på tjenestene, er det en uhyre effektiv måte å sikre høy kvalitet på. Særlig hvis det er knyttet tap eller vinning til om utførselen ligger under eller over standarden (m.a.o. aktiv bruk av incentiver overfor leverandør). Etabler klare kommunikasjonssystemer. Enkle, veldefinerte oppgaver, som vask, kantine mv. forutsetter løpende kontakt mellom partene om utførselen, med formelle rapporter om hva som er gjort og med betaling deretter. Men om - eller etter hvert som - oppgavene blir mer komplekse, er det behov for mer aktiv kommunikasjon. Det kan medføre at planlegging av tjenestene må gjennomføres i fellesskap, at problemløsning og diskusjoner om forandringer og forbedringer, samt endringer i bemanning, må involvere begge parter. Dette må komme i tillegg til månedlige rapporter om nivået på utførselen sammenliknet med avtalt standard, om pris og problemer som er avdekket. Utvikle en klar plan for håndtering av kriser. Spesielt viktig er avtalt rett til å kunne komme seg ut av kontrakten. Dessverre viser det seg at samarbeid bryter sammen, selv om begge parter har de beste intensjoner. En kriseplan skal vise veien enten til midlertidig atskillelse 7

8 eller skilsmisse. Og selv om en kriseplan ideelt sett aldri skal komme i bruk, er det åpenbart at den må være på plass før krisetilstanden inntrer. Her bør man i forkant ha tenkt gjennom alle forhold som kan føre til at kontrakten ikke fungerer. Hoveddelen av enhver kriseplan er konsentrert rundt personalspørsmål. Ta hånd om personalspørsmålene. Et av de første steg som bør tas i forbindelse med kommunikasjon, er å lage en effektiv kanal som kan matche de ryktene som kommer til å gå. Ulike former for kommunikasjon (som nyhetsbrev eller møter med hele organisasjonen) kan bidra til at riktig informasjon spres like effektivt som ryktene. Det er viktig å holde de ansatte og tillitsvalgte informert på alle steg i prosessen, og å lage ordninger som er rettferdige for dem. Organisasjonen selger ofte mer enn fysiske oppgaver til sin outsourcingsleverandør, man gir også bort medarbeidere. Kundens ansatte kan ofte bli leverandørens ansatte, og personer som mener seg dårlig behandlet kan være i stand til å sette et system ut av funksjon. Og uansett pragmatisme, så er det riktig å behandle folk på en anstendig måte. Fremfor alt er det viktig at alle de involverte føler at de er tatt hensyn til under prosessen. Det er et vesentlig poeng i denne sammenheng at tillitsvalgte og representanter fra (berørte) arbeidstakere evner "å by på seg selv" som ressurs og samarbeidspartner overfor ledelsen i planleggingsfasen, i stedet for å bli oppfattet som kjepper i hjulet. Sannsynligvis vil tilstedeværelse og saklig argumentert debatt i riktige fora kunne resultere i bedre påvirkning og muligheter for styring i spørsmålet, enn prinsipiell motstand og vedtak trukket ned over hodet på de ansatte. Det viktigste er at ledelsen blir seg bevisst at outsourcing ikke kan vedtas uten forutgående vurdering og analyse, der de ansattes representanter må sikre seg mulighet for deltagelse og påvirkning. Hvordan forhandle med bedriftsledelsen? Outsourcing er en trend i tiden. Denne type situasjoner utfordrer fagbevegelse og tillitsmannapparet gjennom å stille større krav til kunnskap. Styret i klubben bør lese gjennom dette skrivet og diskutere de grunnleggende spørsmålene: Er outsourcing det rette svaret på de utfordringene vår bedrift står overfor? Kan oppslutning om beinharde rasjonaliseringer internt for å bli konkurransedyktig være et bedre alternativ enn outsourcing? Er det likegyldig om virksomhetsoverdragelsen er begrenset eller omfattende? Hvordan vil en virksomhetsoverdragelse påvirke arbeidsmiljø og bedriftskultur? Er det tatt tilstrekkelig hensyn til at tap av kompetanse ikke fratar bedriften mulighet til å kontrollere arbeidet som utsettes og om nødvendig - kunne ta tjenesten tilbake? For fagbevegelse og tillitsvalgte er det ikke riktig å støtte et vedtak om utsetting dersom det ikke har vært en forutgående prosess med sikte på å besvare slike spørsmål. Det er viktig å huske på at bedriften har styringsrett over eget foretak, og vil de outsource - så vil de outsource! Men det er ekstremt viktig å benytte de muligheter man har gjennom lov- og avtaleverk til å være deltaker i prosessen helt frem til en endelig avgjørelse er tatt. Unngå for all del å bli passiv i forhold til prosessen. Å unngå passivitet krever erfaringsvis egeninnsats, masse egeninnsats. Utarbeid oversikt over hva dere trenger av materiale fra bedriftsledelsen for å kunne danne en oppfatning av bedriftens problem, hvorfor man mener outsourcing er løsningen, og hva som skal til av andre tiltak for besparelser/effektivitetsøkninger i den størrelsesorden som er nødvendig. Krev rett til deltagelse! Etter Hovedavtalens 9-1 eksisterer en "felles plikt for bedriftens ledelse, de ansatte og deres tillitsvalgte, [til] å ta initiativ (...) og aktivt støtte opp om og medvirke til samarbeid". Dessuten skal bedriften med de tillitsvalgte drøfte slike saker etter 8

9 avtalens 9-3, 9-4 og særlig 9-5 første strekpunkt i bedriftens arbeidsutvalg (AU). Ta også opp saken i andre styrende organer; styret, representantskap, BU mv. Bedriften har etter all sannsynlighet en prosjekt- eller arbeidsgruppe som jobber med outsourcings-spørsmålet. Etter 9-2 kan er det svært aktuelt å appellere til deltagelse i denne med henvisning til teksten om at det "[v]ed etablering av arbeids-, prosjekt- og styringsgrupper innen bedriften, som ikke er en fast del av bedriftsorganisasjonen, skal (...) berørte ansatte sikres reell innflytelse. De tillitsvalgte skal sikres reell innflytelse [også] på gruppens sammensetning og mandat. Representanter for de forskjellige deler av organisasjonen tas med i arbeidet med å utvikle (...) organisasjons- (...) former". Det slås også fast at "drøftelser om slike spørsmål skal gjennomføres når en av partene ber om det". De ansatte, eller representanter for de ansatte, skal etter aml 16-4 også gis informasjon om virksomhetsoverdragelsen etter følgende formål: "(...) dels å gi de ansatte gjennom sine representanter en mulighet til å øve innflytelse på beslutningens innhold og gjennomføringen av den". Norsk lov er også på dette punkt strafferettslig bindende. 9-7 i Hovedavtalen stadfester at de tillitsvalgte på forespørsel skal forelegges regnskaper og årsoppgjør (om det er fastsatt). Videre skal det "gis innsyn i forhold som vedrører bedriftens økonomiske situasjon i den grad de tillitsvalgte har bruk for slik informasjon for å ivareta medlemmenes interesser", med henvisning til og støtte i 9-3 første strekpunkt, 9-4 og 9-5. Gjør dere likevel ikke den bjørnetjenesten å komme på kant med ledelsen dersom man ikke får alt og litt til. I henhold til Hovedavtalens 9-8 har tillitsvalgte anledning til å benytte ekstern rådgiver. Det kan være aktuelt i saker som dette, men man bør da ha en konkret idé, og et materiale som vedkommende kan vurdere. Å benytte retten kun fordi man har den, kan virke mot sin hensikt og forsure forholdet til ledelsen. Man bør først koble inn forbundet sentralt i slike saker. Ta selv kontakt med aktuelle leverandørbedrifter og andre innstanser som kan være aktuelle partnere eller bidragsytere til ny/relevant informasjon om saken. Lag eventuelt en politisk kampanje mot outsourcingen. Sørg for at diskusjonen kommer ut av huset - få andre deler av fagbevegelsen på banen (kontakt forbundet tidlig), ta kontakt med media, bruk sosiale medier, lag en e-postkampanje mv. For ledelsen er dette en kostnad de må vurdere opp mot ønsket om outsourcingen. Det vil variere fra bedrift til bedrift hvor sårbare de er for denne typen aksjoner. Dersom de ansattes interesser blir fullstendig overkjørt (men bare da...), kan det være aktuelt å trekke de ansattes representanter fra de samarbeidsorganer som ikke er lovpålagt. En slik handling er etter all sannsynlighet ikke egnet til å oppnå noe overfor ledelsen, annet enn harme og dårlig samarbeidsklima, men kan som et siste virkemiddel (dersom alle andre muligheter er forsøkt resultatløst) stresse ledelsen mht. at de får et dårlig ry utad. Vurder for all del en evt. gevinst av et slikt tiltak mot ulempene før du/dere forsøker dette. I tider med outsourcing, oppstykkinger, fisjoner og fusjoner, og oppsplitting av store bedrifter innen samme konsern til flere og mange små, er det ikke ubetimelig at tillitsvalgte reiser spørsmålet om tillitsmannsapparatet og gammel men ærverdig arbeidermakt er i ferd med å smuldre opp å forsvinne. Til en viss grad kan nok dette være riktig. Situasjonen etter en outsourcing reiser indirekte krav om at flere må engasjere seg ettersom det nå er blitt flere mindre foretak. Der man før hadde flere samlet under samme tak, holdt det med én klubb og ett sett av klubbtillitsvalgte for å ivareta de organiserte arbeidernes rettigheter. Oppsplitting i flere mindre bedrifter, krever i dag at flere enn før må ta verv 9

10 og danne klubber i hvert enkelt foretak. Dersom medlemmene ikke er villige til å ta på seg verv, vil de heller ikke kunne øve innflytelse. Dette kan man vanskelig gjøre noe med. Men betyr dette i seg selv at makt og mulighet til innflytelse automatisk svekkes forutsatt fortsatt engasjement? Nei, faktisk er det her mulig å argumentere for det motsatte; avtaleverket ligger der og sikrer retten til representasjon i styrer og utvalg. Og de som før var få og ubetydelige i en relativt stor bedrift, har kanskje i dag - nettopp som en følge av oppsplittingen blitt en større gruppe relativt sett. Hvis 5 av 100 som var organiserte i bedrift A var i FLT før overdragelsen, nå har blitt 3 i bedrift B sammen med andre, så har jo FLT s betydning og makt i bedriften økt betraktelig, med den innflytelse situasjonen nå representerer. Dette kan være et moment å ta med seg. Ellers er det mulig innen samme konsern fremdeles å holde mye av den "gamle makten" ved like gjennom å danne konsernutvalg. Hovedavtalens 5-7 og 14-1 sier bl.a. at det "i konserner md bedrifter som nytter felles overenskomst [kan] etableres et koordinerende utvalg av tillitsvalgte. Utvalget skal ha drøftelser med representanter for konsern- og bedriftsledelsen og skal bestå av de stedlige ledere i utvalgene av tillitsvalgte". En mulighet finnes også i retten til valg av tillitsvalgt for medlemmer i ulike fagforeninger tilsluttet LO. Denne er stadfestet i Hovedavtalens 5-6. Her kan lederen velges utenom de øvrige tillitsvalgte og uavhengig av hvilken hovedavtale som gjelder. Lederen i et slikt tillitsmannsutvalg har i tillegg rett til å delta i alle forhandlingsmøter avtalt etter Hovedavtalens 2-3 i bedriften. Slik kan avlasting, opplæring og kompetanseoverføring av "nye" tillitsvalgte sikres fra mer "garva" representanter med bred erfaring som ev. var tillitsmenn i bedriften før oppsplittingen fant sted. I det hele tatt byr Hovedavtalen på en rekke muligheter som mange av uforståelige grunner avstår fra å ta i bruk! Når det gjelder selve forhandlingssituasjonen, enten møtene nå har sin opprinnelse i Hovedavtalens 2-3 eller kapittel IX, er det viktig at man har et bevisst forhold til hvem det er som samles. Merk deg følgende prinsipp: Bedriftsledelse må stille med beslutningsdyktige mannskaper dersom dere (de tillitsvalgte) skal stille med beslutningsdyktige mannskaper! Har en virksomhetsoverdragelse funnet sted, og det er opprettet et nytt rettssubjekt, skal dette være representert med eget styre og egne styreorganer. Også i de tilfeller der gammel og ny eier er den samme, skal altså alle forhandlinger etc. mellom tillitsvalgte og ledelse skje med det nye rettssubjektets styre og med/ i dennes styreorganer. Hvis noen prøver å innbille deg noe annet, er dette feil. Dette til orientering. Spesiell oppfølging ved outsourcing I tillegg til bestemmelsene rundt virksomhetsoverdragelse (kapittel 16 i arbeidsmiljøloven, og medbestemmelse og drøfting etter kap. IX i Hovedavtalen), er det viktig at de ansatte må inn i vurderingen av de selskap som er aktuelle til å overta virksomheten. Her er det spesielt viktig å passe på at de bedriftene som skal med i vurderingen: har avtaler som ikke ligger under det de ansatte har fra før. Dersom det er for stor avstand mellom de som kommer og de som er der fra før, kan dette bli et problem. Det er heller ikke særlig gunstig for bedriften, for den er uansett nødt til å administrere de ulike ordningene ut tariffavtaleperioden. ikke har en dårlig historie fra tidligere outsourcingsprosesser. Sjekk de bedriftene som skal være med i anbudsrunden nøye. Dersom det er fagforening i den bedriften de ansatte skal over til, inviter dem til å møte sine nye medlemmer før de kommer over. På den måten kan en sikre at de som blir overdratt ikke faller ut av fagbevegelsen, og det kan være starten på et godt samarbeid mellom de ulike fagforeningene. 10

11 I tillegg må man forsøke å få være med å forhandle frem en sunn kontrakt. Anstrengelsene bør ikke rettes inn mot hvem som gjør den beste handelen, men mot å forhandle frem en kontrakt som er god og rimelig for begge parter. Vær for all del enig om alt som står der. Her følger noen viktige forhold som kontrakten må ivareta: Lengden på avtalen: Det bør etter forholdsvis kort tid legges inn en mulighet til å bryte, evt. fornye kontrakten (vanligvis etter 3 til 8 år). Ledelsen bør sørge for at det er tatt med et punkt om at fornying bare blir aktuelt dersom det på forhånd er sendt en skriftlig søknad om dette. Minimum servicenivå: Det må etableres klare minimumsstandarder og identifisering av alle tilleggstjenester som skal utføres. Eierskap til og konfidensiell behandling av data: Avtalen må fastslå at kjøperorganisasjonen har eierskapet til alle data som overleveres leverandøren og at det forutsettes at disse behandles strengt konfidensielt. Garanti: Ledelsen bør forsikre seg om at leverandøren garanterer å yte tjenestene etter de spesifikasjoner som finnes i kontrakten og at man er i stand til å imøtekomme en definert økning i kravene. Incentiver: Vurder å gi leverandørene fordeler av å utføre tjenestene best mulig. Slike incentiver kan omfatte det å garantere at besparelser går til leverandørene, risikodeling ved gevinst og tap, gi leverandørene en gradert andel av de gevinster som oppnås, personellsamarbeid og gjensidig støtte i forhold til nye markedsmuligheter. Betal ut bonus når nivået er høyere enn forutsatt, og ilegg straffegebyrer når nivået er lavere enn forutsatt. Tilleggsfakturering: Aksepter at rett til tilleggsfakturering er en del av kontrakten, men unngå at dette kan berøre de områder som er dekket av garanti- og erstatningsansvaret. Konkurs: Begge parter i kontrakter bør ta høyde for at den andre parten kan komme til å gå konkurs i løpet av kontraktsperioden, slik at outsourcingssituasjonen og forpliktelsene blir helt annerledes. Force Majeure-situasjoner (Utenforliggende omstendigheter man ikke kan rå over) bør også omtales i kontrakten, og fastslå at leverandøren kan fritas for sine forpliktelser under visse omstendigheter. Imidlertid bør ikke slike fritak kunne vare mer enn 30 til 60 dager. Måling av utførselen: Sunne outsourcingskontrakter må inneholde målemetoder for utførselen av det arbeid som er satt ut, fordi en ellers ikke vil ha noen objektive kriterier å håndtere outsourcingskontrakten i forhold til. Det hjelper mye å ha utviklet slike målemetoder lenge før outsourcingsprosessen settes i gang, slik at det finnes historiske data som kan legges til grunn i forhandlingene. Mangler slike målemetoder bør man likevel ikke utelate dem i kontrakten, men i stedet ta med en passus om at partene i fellesskap skal utforme en basis som en begynner å måle i forhold til fra en bestemt dato. Legg til rette for endringer: Kontrakter bør ta høyde for både gode og dårlige tider, og at svingninger kan gjøre det nødvendig å justere tjenestenivået. Hva om leverandøren får leveringsproblemer? Tenk igjennom alle forhold som kan føre til at kontrakten ikke fungerer, og sikre at avtalen om nødvendig kan avsluttes. Gjennomføring av outsourcing Det er lett å slippe taket nå, men det bør fremdeles legges noe arbeid i å lage retningslinjer for hva som skal gjøres dersom outsourcingen ikke er i overensstemmelse med det som ble vedtatt og forventet ved overdragelsen. 11

12 Dersom forarbeidet har vært godt nok, er outsourcingskontrakten av en slik art at innsatsen og kvaliteten på arbeidet skal opp til vurdering etter et par år, før man eventuelt fornyer engasjementet til leverandøren, eventuelt vurderer en ny leverandør. Dette byr på noen muligheter. Har man skaffet til veie materiale (årsrapporter og regnskap) fra tidligere og senere år, har man mulighet til grovt sett å se på hva man har spart i forhold til utgiftene med utsettingsordningen. Disse opplysningene kan holdes mot oppfatninger hos de ansatte, ledelsen og kunder om hvordan kvaliteten, servicenivået, erfaringer med samarbeid, sikkerhet, den mye omtalte fleksibiliteten osv. har vært etter utsettingen. Er det misnøye nå sammenlignet med før? Spesielt dersom man ikke har vunnet mye på ordningen økonomisk, så kan man ha fått nye kort på hånden i en kamp om å ta virksomheten tilbake. Finnes det ikke ønske om å ta virksomheten "hjem", til tross for at man ikke er fornøyd med ordningen - det være seg økonomisk og/eller kvalitets- og servicesmessig - har man i det minste mulighet til å se etter en leverandør som kan tilby de involverte arbeidstakerne arbeidsplasser i et firma som gir bedre betingelser for sine ansatte. Ikke minst gjelder dette det avtalemessige. Hvis slik aktiv evaluering overfor ledelsen lar seg kombinere med tidligere inngått reservasjonsrett for de impliserte arbeidstakerne ved førstegangs utsetting av tjenestene, kan man fremdeles yte bistand for "gamle" arbeidskolleger. Uansett er det mulig å tipse disse om denne muligheten, slik at de selv kan få anledning til å vurdere dette. 12