90% 36% 58% PwC Sourcing Survey 2017 Innkjøp i offentlig sektor

Transkript

1 32 Sourcing Survey 2017 Innkjøp i offentlig sektor Virksomheter i offentlig sektor jobber godt med digitalisering for å oppnå mer effektive kjøp og forenkle prosesser. De fokuserer fortsatt på fasen konkurransegjennomføring og de fleste virksomhetene er umodne på planlegging og oppfølging av innkjøp. Modenheten er fortsatt noe høyere i statlige virksomheter, selv om kommunale har tatt igjen forspranget på enkelte områder, som digitalisering, målrettet kompetanseutvikling og innkjøpsstrategi. 90% 36% 58% av virksomhetene har digitalisert mottak av faktura. Bare 16% har digitalisert planlegging av innkjøp og kostnadsanalyse. av virksomhetene har innført kategoristyring til tross for at det bare er 15% som har tilstrekkelig kompetanse om kategoristyring. av virksomhetene har vedtatt en innkjøpsstrategi og kommunale virksomheter har tatt igjen forspranget til statlige.

2 Innhold Introduksjon Rammevilkår Prosess Innkjøpsstrategi og styring Utvikling Hovedfunn Om undersøkelsen Oppsummering modenhet Profiler Systemer og teknologi Roller og ansvar Måling og oppfølging Risikostyring Organisasjon og kompetanse Avklare behov og forberede konkurransen Konkurransegjennomføring Kontraktsoppfølging Innhold Mål og forankring Innovasjon Utfordringer Anbefalinger 2

3 Introduksjon hovedfunn 76% kompetanse av virksomhetene har i stor eller svært stor grad tilstrekkelig om relevante lover og regler. 3

4 Fortsatt fokus på konkurransegjennomføring, selv om god forberedelse og oppfølging gir størst effekt på gevinstrealisering Hovedfunn gevinstrealisering og fokus for anskaffelser Effekt på gevinstrealisering Nåværende fokus for anskaffelser Forbedring av behovsplanlegging og leverandøroppfølging har størst effekt på gevinstrealisering Offentlige virksomheter har fokusert på å overholde regler og forenkle administrative prosesser for konkurransegjennomføring og håndtering bestilling til betaling Avklare behov og forberede konkurransen Konkurransegjennomføring Kontraktsoppfølging Begrenset kommersiell kompetanse gjør at få virksomheter har klart å realisere kategoristyring Virksomheten er lite modne på vurdering av behov, utforming av konkurransestrategi og forberedelser til konkurransen Få virksomheter har tatt i bruk verktøy for å planlegge innkjøp og gjennomføre kostnadsanalyser Det er høy opplevd kompetanse om regelverket til tross for nylige endringer De fleste virksomhetene fokuserer på etterlevelse av regelverket og gjennomføring av effektive anskaffelser i innkjøpsstrategien Risikostyring er fokusert på å identifisere lovbrudd og brudd på interne rutiner Begrenset kompetanse om håndtering av leverandører gjør at oppfølging ikke blir prioritert Måleindikatorer er lite utbredt Det er noe uklare roller særlig mellom virksomheten, innkjøp, og leverandører Administrative prosesser som mottak og håndtering av faktura er i stor grad digitalisert 4

5 For å realisere ytterligere gevinster bør offentlige virksomheter fokusere på å digitalisere planlegging og kostnadsanalyse Hovedfunn digitalisering Digitalisering av anskaffelser i offentlig sektor har vært et vellykket tiltak for å forenkle administrative prosesser. Særlig kunngjørings- og fakturaprosesser er i stor grad digitalisert, og både statlige og kommunale virksomheter rapporterer at digitale verktøy for å støtte disse prosessene gir forbedringseffekter. 90% av virksomhetene i undersøkelsen har digitalisert mottak av elektronisk faktura. Prosesser knyttet til planlegging av anskaffelser, analyse og oppfølging av leverandører er i liten grad digitalisert, og de få virksomhetene som gjennomfører disse prosessene digitalt er hovedsakelig større statlige organisasjoner med en sentral innkjøpsavdeling og høy digital modenhet. Disse virksomhetene jobber planmessig med anskaffelser, inkluderer livssykluskostnader i vurderinger og gjennomfører leverandøroppfølging i større grad enn gjennomsnittet i offentlig sektor. Dette er avgjørende for å realisere langsiktige gevinster fra anskaffelsesarbeidet. De bruker også i større grad måleindikatorer og rapporterer at digitalisering av kostnadsanalyse støttet av spend-verktøy gir forbedringseffekter. 16% av virksomhetene i undersøkelsen har digitalisert planlegging av innkjøp og kostnadsanalyse. 5

6 Virksomhetene bør styrke kommersiell innkjøpsfaglig kompetanse og leverandøroppfølging for å komme videre med gevinstarbeidet Hovedfunn kompetanse De fleste offentlige virksomheter opplever at de har tilstrekkelig kompetanse innen relevante lover og regler for offentlige anskaffelser, og siden 2013 synes kompetansen innenfor dette område å ha økt i både kommunale og statlige virksomheter. 75% av virksomhetene i undersøkelsen oppgir at de i stor eller svært stor grad har tilstrekkelig kompetanse innen relevante lover og regler. Det er få virksomheter som har tilstrekkelig kompetanse innen kategoristyring, behovsplanlegging, analyse og leverandøroppfølging. Respondentene rapporterer at det er færre som har tilstrekkelig kommersiell innkjøpsfaglig kompetanse nå sammenlignet med Resultatet er at få virksomheter jobber aktivt med planlegging, analyse og oppfølging. Det er mange av respondentene som har innsett at de har et ressurs- og kompetansegap, og manglende kompetanse, ressurser og kapasitet oppgis som de viktigste utfordringene for innkjøpsfunksjonen de nærmeste årene. Til tross for denne erkjennelsen, er det få virksomheter som gjennomfører systematisk og målrettet utvikling av kompetansen innenfor innkjøpsområdet. 15% av virksomhetene i undersøkelsen oppgir at de i stor eller svært stor grad har tilstrekkelig kompetanse innen kategoristyring. 6

7 Statlige virksomheter er noe mer modne enn kommunale virksomheter særlig innen måling Hovedfunn forskjeller mellom statlige og kommunale virksomheter Statlige virksomheter er noe mer modne enn kommunale, hovedsakelig drevet av store organisasjoner med sentrale innkjøpsavdelinger. Andel virksomheter Digitaliseringen har kommet like langt blant statlige som kommunale virksomheter har digitalisert i gjennomsnitt 6,5 prosesser. 16% av virksomhetene har digitalisert 10 eller flere prosesser. 7 2% som har digitalisert en eller flere prosesser. Statlige virksomheter bruker i større grad måleindikatorer for innkjøpsarbeidet Hos 33% er besparelser fra nye avtaler en del av driftsrapporteringen. 19% av virksomheter med kategoristyring har innført gevinstkrav per kategori. 25% som i stor eller svært stor grad har utarbeidet måleindikatorer for innkjøp. Store sentrale innkjøpsavdelinger er mer utbredt i statlige virksomheter Kun statlige virksomheter har innkjøpsavdelinger med over 40 ansatte. Gjennomsnitt på 19 ansatte der det er over 1000 ansatte totalt. 77% har en ansvarlig for innkjøp. 66% med en sentral innkjøpsavdeling. 82% 11% 51% Kommunale virksomheter har kommet like langt som statlige med digitalisering av administrative prosesser. har digitalisert i gjennomsnitt 6,7 prosesser. Bare 3% av virksomhetene har digitalisert 10 eller flere prosesser. Hos 40% er besparelser fra nye avtaler en del av driftsrapporteringen. Ingen virksomheter har innført gevinstkrav per kategori. Gjennomsnitt på 6 ansatte i sentrale innkjøpsavdelinger for virksomheter med over 1000 ansatte totalt. 92% har en ansvarlig for innkjøp. 7

8 Statlige virksomheter har kommet lenger enn kommunale innen planlegging og oppfølging av innkjøp Hovedfunn forskjeller mellom statlige og kommunale virksomheter Statlige virksomheter er noe mer modne enn kommunale på planlegging og oppfølging. Statlige virksomheter har kommet noe lenger med kategoristyring og leverandøroppfølging 46% har en plan over neste års innkjøpsaktiviteter. 26% gjennomfører i stor eller svært stor grad leverandøroppfølging. 18% rapporterer tilstrekkelig kompetanse innen kategoristyring. Like vanlig med innkjøpsstrategi. Mer aktiv tilnærming til strategiarbeidet i statlige virksomheter 66% av virksomheter med sentral innkjøpsavdeling har en vedtatt innkjøpsstrategi. 45% har handlingsplaner og 33% bruker innkjøp som et strategisk virkemiddel for effektivisering. 19% 59% Andel virksomheter som har formalisert kategoristyring som arbeidsform. med en vedtatt innkjøpsstrategi. 4% 57% Kommunale virksomheter har kommet like langt som statlige med formalisering av innkjøpsstrategi. 36% har en plan over neste års innkjøpsaktiviteter. 15% gjennomfører i stor eller svært stor grad leverandøroppfølging. 9% rapporterer tilstrekkelig kompetanse innen kategoristyring. 76% av virksomheter med sentral innkjøpsavdeling har en vedtatt innkjøpsstrategi. 27% har handlingsplaner og 19% bruker innkjøp som et strategisk virkemiddel for effektivisering. 8

9 Siden 2013 har kommunale virksomheter tatt igjen forspranget til statlige innen digitalisering, kompetanse og innkjøpsstrategi Hovedfunn utvikling fra 2013 til 2017 Statlige virksomheter Kommunale virksomheter Kommunale virksomheter har tatt igjen forspranget statlige virksomheter Andel virksomheter som har tatt i bruk et elektronisk bestillingssystem. hadde i 2013 innen enkel digitalisering. I 2013 var det få virksomheter som importerte fakturaer 58% 59% 43% 61% elektronisk. Nå mottar en stor andel av virksomhetene faktura i EHF-format Kommunale virksomheter har tatt igjen statlige på kompetanseutvikling siden Negativ utvikling i opplevd kompetansenivå innen kommersielt innkjøp både blant statlige og kommunale virksomheter siden Andel virksomheter som i stor eller svært stor grad gjennomfører målrettet utvikling av innkjøpskompetanse. 49% 39% % 41% Økning i andel kommunale virksomheter som har vedtatt en innkjøpsstrategi siden Flere virksomheter har utfordringer med å realisere strategien og komme i mål med strategiarbeidet og det er færre som jobber med handlingsplan sammenlignet med Andel virksomheter med en vedtatt innkjøpsstrategi. 74% 59% 49% %

10 Vi har definert fire typer virksomheter basert på deres modenhet innen digitalisering, organisering og innkjøpsstrategi Hovedfunn fire typer innkjøpsprofiler Høy Vi går metodisk til verks elefanten Har ikke kommet så langt med digitaliseringen Har etablert en sentral innkjøpsavdeling Har god kompetanse om lover og regler Har etablert en innkjøpsstrategi Vi har kommet langt og flyr høyt ørnen Har digitalisert mange innkjøpsprosesser og noen har også digitalisert planlegging, kostnadsanalyse og leverandøroppfølging Har god kommersiell innkjøpsfaglig kompetanse Har etablert en innkjøpsstrategi med klare mål som følges opp med handlingsplaner Modenhet organisasjon, kompetanse, prosess og innkjøpstrategi Har kun digitalisert enkelte innkjøpsprosesser Har ikke etablert en sentral innkjøpsavdeling Mangler grunnleggende innkjøpsfaglig kompetanse Har ennå ikke etablert en innkjøpsstrategi eller har gitt opp underveis i arbeidet Har digitalisert store deler av innkjøpsprosessen med vekt på effektivisering av konkurransegjennomføring og håndtering av ordre og fakturaer Har fortsatt begrenset innkjøpsfaglig kompetanse Har ennå ikke etablert en innkjøpsstrategi Vi ligger litt etter skilpadden Vi løper fort leopard Lav Modenhet digitalisering Høy 10

11 Introduksjon om undersøkelsen 217 respondenter svarte på undersøkelsen, flertallet er ledere innenfor innkjøp i statlige virksomheter med over ansatte. 11

12 Undersøkelsen tar pulsen på innkjøpsarbeidet i offentlig sektor og er gjennomført i samarbeid med Difi Om undersøkelsen introduksjon til rapporten Sourcing survey 2017 er en undersøkelse og analyse som tar pulsen på innkjøpsarbeidet i offentlig sektor i Norge. Svarene ble hentet inn i perioden fra 27. januar til 20. februar En tilsvarende undersøkelse ble gjennomført i 2011, 2012 og 2013, da med fokus på virksomheter i både privat og offentlig sektor. Undersøkelsen tar utgangspunkt i s innkjøpshjul, for å sikre en helhetlig tilnærming til innkjøpsområdet. I årets rapport er det særlig lagt vekt på fire rammevilkår som vist under. Systemer og teknologi Roller og ansvar Måling og oppfølging Organisasjon og kompetanse I tillegg er det fokusert på innkjøpsprosessene behovsplanlegging og leverandøroppfølging. Vi har også gjort en grundig analyse av innkjøpsstrategi og -styring, og hvordan dette området er koblet til spesielt måling og oppfølging. Hensikten med undersøkelsen er å kartlegge modenheten innenfor innkjøpsområdet i offentlig sektor i Norge. Vi har analysert utviklingen fra 2013 til 2017 og sammenligner statlige virksomheter og kommunale virksomheter. Funnene gir våre samarbeidspartnere i Difi og virksomhetsledere, innkjøpsledere, innkjøpere og andre relevante ledere og fagpersoner i offentlige virksomheter innsikt i dagens utfordringer og hvilke områder som er hensiktsmessig å fokusere på fremover. Vår hovedsamarbeidspartner for undersøkelsen er Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi), som har vært med på å utforme og kvalitetssikre spørsmålsskjemaet. 12

13 Av 217 respondenter er flertallet ledere og kommer fra statlige virksomheter, og 44% er fra virksomheter med over 100o ansatte Om undersøkelsen oversikt over respondenter Antall respondenter fordelt på statlig og kommunal virksomhet og antall ansatte i virksomheten > <20 Totalt 36% Antall ansatte i virksomheten totalt 24% Statlig virksomhet Andel respondenter per nivå og rolle i virksomheten 8% 7% 24% Annet Innkjøpsrådgiver 27 Øverste leder for virksomheten Ansvarlig for innkjøp Andre med lederansvar Kommunal virksomhet 8% 18% 19% 12% 43% Totalt har 217 respondenter svart på årets undersøkelse. 66% av disse kommer fra statlige virksomheter, som omfatter departementer og tilhørende forvaltning, forskning og undervisning, forsvars-, helse- og justissektoren, andre etater, ytre etater og næringsdrift som Statens vegvesen og Lånekassen. Kommunale virksomheter består av både fylkeskommunen, fylkesmannen og kommunal sektor. 44% av respondentene kommer fra virksomheter med over ansatte, og det er bare 6% av virksomhetene i undersøkelsen som har under 50 ansatte. 58% av respondentene har lederansvar, og de fleste av disse er ansvarlig for innkjøpsfunksjonen. 51% av respondentene fra statlige virksomheter og 69% fra kommunale virksomheter har lederansvar. En stor andel av respondentene jobber direkte med innkjøp, 68% i statlige virksomheter og 70% i kommunale virksomheter. 13

14 Med s innkjøpshjul tar vi en helhetlig tilnærming til innkjøp med fokus på rammevilkår, prosesser og strategi Om undersøkelsen grunnlaget En velfungerende innkjøpsfunksjon ivaretar alle dimensjonene i innkjøpshjulet på en hensiktsmessig måte tilpasset virksomhetens behov. Dimensjonene i modellen henger sammen, og for å sikre en bærekraftig verdiskapning er det viktig med en helhetlig tilnærming til innkjøpsområdet. Innkjøpsstrategien operasjonaliseres ved å etablere konkrete handlingsplaner og klargjøre roller og ansvar. Samtidig er det avgjørende med tilstrekkelig kapasitet, relevant kompetanse og effektiv organisering for å kunne realisere planene, og systemer og teknologi bør legge til rette for effektive innkjøpsprosesser. Den ytterste ringen representerer rammevilkårene som må være på plass for å kunne gjennomføre innkjøpsstrategien Organisasjon og kompetanse, systemer og teknologi og roller og ansvar er rammevilkår som bør være på plass for å utvikle og opprettholde en effektiv og verdiskapende innkjøpsfunksjon. Måling og oppfølging av fastsatte gevinstmål og hensiktsmessig risikostyring, inkludert internkontroll og identifisering av risiko og konsekvenser, er avgjørende for å realisere gevinster av innkjøp. Den innerste sirkelen representerer føringene og den strategiske retningen for innkjøpsarbeidet. Innkjøpsstrategien skal sikre effektiv prioritering og gjennomføring. Den midterste ringen viser de operative stegene i innkjøpsprosessen Behovsplanlegging, kategoristyring, og strategisk leverandørutvelgelse er avgjørende for å gjennomføre effektive anskaffelser og etablere gode avtaler. Kontraktsstyring, bestilling til betaling og leverandøroppfølging er viktige ende-til-ende prosesser som skal sørge for å implementere avtalene og følge dem opp på en effektiv måte. 14

15 Introduksjon oppsummering modenhet 20% rammevilkår av virksomhetene utarbeider i svært stor eller stor grad måleindikatorer og det er få virksomheter som har høy kompetanse innen leverandørhåndtering, noe som gir lav modenhet for måling og oppfølging som og leverandøroppfølging som et steg i innkjøpsprosessen. 15

16 Generelt noe lav modenhet og statlige virksomheter er noe mer modne enn kommunale, særlig når det gjelder behovsplanlegging Oppsummering modenhet Statlig virksomhet Kommunal virksomhet Områder i s innkjøpshjul Vurdering av modenhet Beskrivelse Rammevilkår Systemer og teknologi Roller og ansvar Måling og oppfølging Risikostyring Organisasjon og kompetanse Anskaffelsesprosessen Behovsplanlegging Strategisk leverandørutvelgelse Kontraktsstyring Bestilling til betaling Leverandøroppfølging Lav Høy Store statlige virksomheter er svært modne på digitalisering, ellers er det jevnt mellom statlige og kommunale virksomheter. Fortsatt uklare roller spesielt i kommunale virksomheter. Generelt lav modenhet for måling og oppfølging. God kompetanse innen regelverk. Lav modenhet innenfor kategoristyring og kommersiell innkjøpsfaglig kompetanse. Statlige virksomheter er mer modne på behovsplanlegging, særlig når det gjelder kategoristyring. Difis aktiviteter for å effektivisere kjøp synes å ha effekt og det er høy modenhet generelt for administrative prosesser og bestilling til betaling spesielt. Lav modenhet for leverandøroppfølging. Innkjøpsstrategi og styring Mange virksomheter har en innkjøpsstrategi, men få konkrete aktiviteter. 16

17 Rammevilkår systemer og teknologi 96% av virksomhetene som har digitalisert spend-analyse gjennomfører kostnadsanalyser som grunnlag for en vare- og tjenestegruppestrategi. 17

18 Digitalisering av innkjøp har fokusert på forenkling av administrative prosesser Systemer og teknologi fokus for digitalisering Digitalisering av konkurransegjennomføring og kontraktsoppfølging har gitt effekter. Det er særlig verktøy for mottak av elektronisk faktura, kunngjøring av konkurranse og mottak av tilbud som gir størst opplevd forbedringseffekt. Få virksomheter har digitalisert avklaring av behov og forberedelser til konkurranse. Hittil har verktøy med fokus på kvalitets- og kostnadsgevinster, som kostnadsanalyse spend-verktøy, gitt begrensede effekter. 90% 16% av virksomhetene i undersøkelsen har digitalisert mottak av elektronisk faktura. 84% har digitalisert kunngjøring av konkurranser og 82% har digitalisert håndtering av mottatt faktura. 50% av virksomhetene i undersøkelsen har digitalisert prosessene planlegging av innkjøp og kostnadsanalyse. 30% har digitalisert oppfølging av inngåtte avtaler. av virksomhetene som har digitalisert kostnadsanalyse oppgir at spend-verktøyet er ett av tre verktøy med størst forbedringseffekt. 18

19 Difi har tre målsetninger for digitalisering; mer effektive kjøp, bedre kjøp og mer lovmessige kjøp Systemer og teknologi målsetning for digitalisering av innkjøp Mer effektive kjøp og enklere prosesser Bedre kjøp og behovsdekning Mer lovmessige kjøp Digitalisering av innkjøp i offentlig sektor skal sørge for mer effektive kjøp av varer og tjenester og legge til rette for enklere anskaffelsesprosesser. Målsetningen er å redusere tidsbruk og kostnader knyttet til gjennomføring av anskaffelser. Videre skal digitalisering redusere ressursbruk og gi lavere transaksjonskostnader. Digitalisering skal også sikre at offentlige virksomheter forbedrer evnen til å anskaffe riktig vare eller tjeneste til riktig kostnad, rett kvalitet og til den beste prisen som er mulig å oppnå. I tillegg er målsetningen at virksomhetene skal få en bedre behovsforståelse og bli bedre til å drive kategoristyring, for å sikre god behovsdekning, kapasitet til å inngå flere avtaler og redusere antall avvisninger. Det er også et mål at digitalisering skal sørge for at virksomhetene blir bedre på å ivareta krav i regelverket og sikre leverandørenes rettigheter. Videre skal digitalisering av innkjøp gi bedre sporbarhet og bidra til å unngå korrupsjon og mislighold, for å bevare og styrke tilliten til offentlig sektor blant leverandører og befolkningen generelt. 19

20 16% av statlige virksomheter har digitalisert 10 eller flere innkjøpsprosesser Systemer og teknologi antall digitaliserte innkjøpsprosesser 6,5 6,7 Gjennomsnittlig antall innkjøpsprosesser som statlige virksomheter har digitalisert. Gjennomsnittlig antall innkjøpsprosesser som kommunale virksomheter har digitalisert. Andel statlige virksomheter og antall innkjøpsprosesser som er digitalisert Andel kommunale virksomheter og antall innkjøpsprosesser som er digitalisert 3% 1 3% 18% av statlige virksomheter gjennomfører ingen prosesser digitalt. 7% 7% 2 3 3% 28% av kommunale virksomheter gjennomfører ingen prosesser digitalt. 7% 4 10% 9% 5 6% 9% 6 16% 20% 7 19% 20% 8 23% 3% 9 16% 16% av statlige virksomheter har digitalisert 10 prosesser eller mer. 10% 6% % 20

21 Digitalisering av innkjøp i offentlig sektor har fokusert på forenkling av prosesser Systemer og teknologi deler av innkjøpsprosessen som er digitalisert 50% Digitalisering av kostnadsanalyse har stor effekt: 50% av virksomheter som har digitalisert prosessen rapporterer at spend-verktøyet er ett av topp tre verktøy som har gitt størst forbedringseffekt. 96% gjennomfører spendanalyser som grunnlag for en vare- og tjenestegruppestrategi. Hvilke deler av innkjøpsprosessen gjennomføres digitalt? Planlegging av innkjøp Kostnadsanalyse - spend-verktøy 16% Kunngjøring av konkurranser Tilgjengeliggjøring av konkurransegrunnlag Mottak av tilbud Evaluering og tildeling av kontrakt Oversendelse av ordre til leverandør i strukturert format Ordrehåndtering i elektronisk bestillingssystem 16% Mottak av elektronisk faktura Håndtering av mottatt faktura Oppfølging av inngåtte avtaler 16% 30% 47% 42% 51% 60% 84% 77% 90% 82% Bare 16% av virksomhetene som har digitalisert oppfølging av inngåtte avtaler rapporterer verktøyet som ett av topp tre verktøy som har gitt størst forbedringseffekt. Det er kun svært modne virksomheter som har digitalisert oppfølging, med ni gjennomsnittlig antall digitaliserte prosesser. Innkjøpsprosesser for å avklare behov og forberede konkurranse. Innkjøpsprosesser for å gjennomføre konkurranser og håndtere ordrer og fakturaer. Innkjøpsprosesser for å følge opp kontrakter og leverandører. Virksomheter som har digitalisert kostnadsanalyse har i større grad utarbeidet måleindikatorer for å følge opp om fastsatte mål på innkjøpsområdet nås. I virksomheter som har digitalisert ordreog fakturahåndtering og mottak av faktura er innkjøpsarbeidet i større grad integrert som en enhetlig prosess. Virksomheter som har digitalisert oppfølging av avtaler gjennomfører i større grad leverandøroppfølging. 21

22 Modne virksomheter med sentrale innkjøpsavdelinger digitaliserer planlegging og kostnadsanalyse for å understøtte kategoriarbeidet Systemer og teknologi planlegging og kostnadsanalyse Planlegging av innkjøp synes å være den siste innkjøpsprosessen som blir digitalisert. Digitalisering av planlegging synes å ha en positiv påvirkning på evnen til å utarbeide og vedta en årlig plan for innkjøpsaktivitetene. 92% Av virksomhetene som har digitalisert kostnadsanalyse har en sentral innkjøpsavdeling. 85% Av virksomhetene som oppgir spend-verktøy som ett av tre verktøy som har gitt størst forbedringseffekt har innført kategoristyring. 22

23 32 Elektronisk bestillingssystem er utbredt blant virksomheter med en sentral innkjøpsavdeling Systemer og teknologi elektronisk bestillingssystem 75% av virksomheter som har tatt i bruk et elektronisk bestillingssystem har en sentral innkjøpsavdeling. Har virksomheten tatt i bruk et elektronisk bestillingssystem for bestilling av varer og tjenester? Statlig virksomhet Kommunal virksomhet Selv om 60% av virksomhetene har innført et elektronisk bestillingssystem, er det bare 32% av virksomhetene som har integrasjon mellom bestillingssystemet og faktura for å følge fakturabeløp opp mot kontrakt. Her ligger det et stort potensiale i å realisere ytterligere gevinster. 42% 41% Nei +2% 57% 39% Nei +42% 58% av virksomheter som har tatt i bruk et elektronisk bestillingssystem har over ansatte. 58% % 2017 Ja 43% % 2017 Ja 23

24 Digitaliseringen har hittil fokusert på forenkling av prosesser og det er behov for å fokusere på kvalitets- og kostnadsgevinster Systemer og teknologi oppsummering av status for digitalisering Mer effektive kjøp og enklere prosesser Bedre kjøp og behovsdekning Mer lovmessige kjøp Digitaliseringen har fokusert på forenkling av prosesser som kunngjøring og tilgjengeliggjøring av konkurransegrunnlag, mottak og håndtering av faktura. Respondentene rapporterer at det er innføringen av verktøy for disse prosessene, som har gitt størst forbedringseffekt, og særlig gjelder dette mottak av faktura og tilbud. Få virksomheter har digitalisert prosesser som fokuserer på kvalitets- og kostnadsgevinster, som planlegging, spend-analyse og oppfølging av avtaler. Det er også få virksomheter som rapporterer forbedringseffekter av å digitalisere planlegging av innkjøp og tilgjengeliggjøring av konkurransegrunnlag. Derimot er det en høy andel av de få virksomhetene som har digitalisert spend-analyse som rapporterer gode forbedringseffekter. 60% av virksomhetene har et bestillingssystem og andelen har økt i kommunal virksomhet. I virksomheter med elektronisk bestillingssystem er innkjøp i større grad integrert som en prosess. Det har også vært en positiv utvikling i bruk av elektroniske fakturaer, og en stor andel av fakturaene leveres nå i EHF-format. 24

25 Rammevilkår roller og ansvar 49% roller av kommunale virksomheter har i liten eller svært liten grad klare mot samarbeidspartnere. 25

26 32 Det er i noe uklarhet i roller, særlig mellom virksomheten, innkjøp og leverandører Roller og ansvar I hvilken grad eksisterer det et klart definert eierskap til innkjøpsfunksjonen i virksomheten? oppleves plasseringen av innkjøpsavdelingen i virksomheten som hensiktsmessig? er det utarbeidet klare rolle- og ansvarsforhold mellom innkjøpsavdelingen og fagavdelingene? er det utarbeidet klare roller mellom virksomheten, innkjøp og leverandører som virksomheten har et nært partnerskap med, ved f.eks outsourcing av tjenester? Statlig virksomhet I svært liten grad I liten grad I noe grad/delvis Kommunal virksomhet I stor grad I svært stor grad Flere kommunale virksomheter har satt bort tjenester og samarbeider interkommunalt, noe som synes å påvirke roller og ansvar. De rapporterer om uklare roller mellom virksomheten, innkjøp og leverandører ved outsourcing av tjenester. De følger også i mindre grad opp avvik fra fullmaktstrukturen, sammenlignet med statlige virksomheter, og særlig gjelder dette i virksomheter der det ikke er en ansvarlig for innkjøp. Det er generelt en negativ trend på dette området både for statlige og kommunale virksomheter, siden I virksomheter med en sentral innkjøpsavdeling er det klarerere roller og ansvarsforhold. 26

27 Rammevilkår måling og oppfølging 20% måleindikatorer av virksomhetene har i stor eller svært stor grad utarbeidet for innkjøp. 27

28 Utarbeidelse og rapportering av måleindikatorer er fortsatt et umodent område for innkjøp Måling og oppfølging Det er en svak økning i andel virksomheter som fokuserer på måleindikatorer, men det er også en høyere andel som i liten grad jobber med dette. Det er særlig virksomheter med en sentral innkjøpsavdeling som utarbeider måleindikatorer og alle disse har utarbeidet en innkjøpsstrategi. I hvilken grad har virksomheten utarbeidet måleindikatorer for å følge opp om fastsatte mål på innkjøpsområdet nås? Det er en økning i andel virksomheter som rapporterer hyppig samtidig som det er en liten økning i andelen som rapporterer svært sjeldent. En sentral innkjøpsavdeling er en driver for hyppigere og mer systematisk rapportering. Det er likevel 40% av virksomhetene som ikke har etablert et systematisk rapporteringsregime for oppfølging av innkjøpsarbeidet. Hvor ofte rapporteres måleresultatene i innkjøpsarbeidet? Rapportering av besparelser inngår oftere i driftsrapporteringen blant kommunale virksomheter, og i disse virksomhetene følger ledelsen opp realiserte gevinster på anskaffelsesområdet i større grad. Inngår rapportering av oppnådde besparelser fra inngåelse av nye avtaler i den rutinemessige driftsrapporteringen? I svært liten eller liten grad 47% 49% Sjeldnere eller ingen Årlig Halvårlig 5% 23% 13% 6% 25% 15% Nei 67 % 60% I noe grad/delvis 39% 31% Kvartalsvis/ tertialsvis 42% 32% I stor eller svært stor grad 14% 20% Månedlig eller hyppigere 17% 22% Ja 33% 40% Statlig virksomhet Kommunal virksomhet 28

29 Rammevilkår risikostyring 17% risikoreduserende av virksomhetene har formalisert handlingsplan med tiltak. 29

30 32 Virksomhetene er fortsatt umodne på risikostyring og færre gjennomfører systematisk identifisering av risiko nå enn i 2013 Risikostyring 76% I hvilken grad gjennomføres det systematisk identifisering av risiko knyttet til anskaffelsesprosessen? Statlig virksomhet Kommunal virksomhet Av virksomhetene vurderer risikoelementet brudd på LOA/FOA og 61% vurderer brudd på interne rutiner, mens bare 11% vurderer innovasjon som et risikoelement. 33% 27 % 39% 51% 28% 22% I liten eller svært liten grad I noe grad/ delvis I stor eller svært stor grad 36% 45% 19% 39% 50% 11% % av virksomhetene som gjennomfører systematisk identifisering av risiko knyttet til kontraktene. 17% har formalisert handlingsplan med risikoreduserende tiltak, noe som er en liten nedgang fra 2013 da andelen var 19%. 14% har etablert overvåkning og rapportering av planen til ledelsen i virksomheten, og her er andelen stabil siden

31 Rammevilkår organisasjon og kompetanse 76% tilstrekkelig av virksomhetene har tilstrekkelig kompetanse innenfor delprosessen valg av konkurransestrategi og har i stor eller svært stor grad kompetanse innenfor relevante lover og regler. 31

32 Det er utbredt med sentrale innkjøpsavdelinger og disse har vokst seg store hos statlige virksomheter Organisasjon og kompetanse organisering av innkjøpsfunksjonen av statlige virksomheter har en sentral innkjøpsavdeling, opp fra 65% i % 51% Te per dolorem del ectus ad duis con clud aturque, non umes his. Id natum mediocrem. Ei qui esse ignota, viris maiorum. av kommunale virksomheter har en sentral innkjøpsavdeling, opp fra 45% i Quem graecis quali sque no nam, cu enim necessi tatibus usu. Aeque urb anitas delicatissimi amet, consect etu ipsum dolor. Det er kun statlige virksomheter som har sentrale innkjøpsavdelinger med over 40 ansatte, og gjennomsnittlig antall ansatte i innkjøpsavdelingen er vesentlig høyere enn i kommunale. Det er flere statlige virksomheter som har samlet innkjøp og andre fellestjenester i separate enheter med ansatte, og denne gruppen har over 19 ansatte i innkjøp i snitt. Bare 19% av innkjøpsansvarlige rapporterer til øverste leder. Gjennomsnittlig antall ansatte i den sentrale innkjøpsavdelingen Antall ansatte totalt > < Kommunale virksomheter har generelt små innkjøpsavdelinger, og antall ansatte i funksjonen varierer i liten grad med totalt antall ansatte i virksomheten. I kommunale virksomheter er innkjøpsfunksjonen tettere knyttet til ledelsen, 29% rapporterer til øverste leder og 39% til økonomidirektør, og det er en høy andel virksomheter som har en ansvarlig for innkjøp (92%) sammenlignet med statlige (77%). Sentrale innkjøpsavdelinger er spesielt utbredt i større virksomheter, og 80% av virksomhetene med over 1000 ansatte har en sentral innkjøpsavdeling. 88% av virksomhetene der innkjøp rapporterer til øverste leder opplever det som mest hensiktsmessig, mens det bare er 29% av virksomhetene der innkjøp rapporterer til administrasjonssjef som mener at det er mest hensiktsmessig. 32

33 God kompetanse innen konkurransestrategi, leverandørvalg og bestilling til betaling, størst gap innen analyse og kategoristyring Organisasjon og kompetanse kompetanse innenfor delprosesser og utvikling Hvilke av følgende delprosesser har virksomheten tilstrekkelig kompetanse innenfor? Statlig virksomhet Kommunal virksomhet 79% 71% 71% 71% 61% 59% 53% 47% 38% 18% Valg av konkurransestrategi Leverandørutvelgelse Bestilling til betaling Evaluering Forhandlinger Kontraktsstyring Behovsplanlegging Leverandøroppfølging Analyse Kategoristyring 11% 33% 48% 43% 43% 48% 70% 65% 78% 67% Generelt rapporterer statlige virksomheter at de i større grad har tilstrekkelig kompetanse innenfor innkjøp sammenlignet med kommunale, og forskjellen er særlig stor innenfor forhandlinger, kontraktsstyring og behovsplanlegging. 13% av virksomhetene både blant statlige og kommunale har tilstrekkelig kompetanse innenfor minst ni av de ti ovennevnte områdene. Generelt har disse virksomhetene få fellestrekk, men de statlige kjennetegnes av at de har en sentral innkjøpsavdeling. En høy andel av de kommunale virksomhetene har tilstrekkelig kompetanse innenfor bestilling til betaling, noe som gjenspeiler deres fokus på digitalisering av bestillingssystem og andre administrative prosesser. I hvilken grad gjennomføres det systematisk og målrettet utvikling av kompetanse innenfor innkjøpsområdet? Statlig virksomhet 8% 42% 49% % 40% 39% 2017 I svært liten eller liten grad I noe grad/ delvis I stor eller svært stor grad Kommunal virksomhet 14% 61% 25% % 35% 41%

34 Høy og økende andel som har tilstrekkelig kompetanse innen lover og regler, fortsatt gap innen leverandøroppfølging og -samarbeid Organisasjon og kompetanse viktige kompetanseområder Kommunale virksomheter Statlige virksomheter Utvikling fra 2013 I hvilken grad har virksomheten tilstrekkelig kompetanse innenfor lover og regler? kommersiell innkjøpsfaglig kompetanse? kompetanse innen kontraktsstyring? kompetanse innen leverandøroppfølging? kompetanse innen leverandørsamarbeid? I svært liten grad I liten grad I noe grad/delvis I stor grad I svært stor grad Virksomheter med en sentral innkjøpsavdeling har høyere kompetanse, særlig innenfor kommersiell innkjøpsfaglig, leverandøroppfølging og -samarbeid. 8% av statlige og 4% av kommunale virksomheter har i svært stor grad tilstrekkelig kommersiell innkjøpsfaglig kompetanse og disse er generelt svært modne på innkjøpsområdet. I den andre enden av skalaen er det 16% av statlige og 9% av kommunale virksomheter som i svært liten eller liten grad har tilstrekkelig kommersiell innkjøpsfaglig kompetanse. Disse virksomhetene er generelt umodne og kun en liten andel har en sentral innkjøpsavdeling. Statlige virksomheter rapporterer at de i noe større grad enn kommunale har tilstrekkelig kompetanse innenfor viktige innkjøpsområder, og dette gjelder særlig innenfor lover og regler og leverandørsamarbeid. Kommunale virksomheter har nærmet seg statlige på flere områder, og opplever at de har høyere kommersiell innkjøpfaglig kompetanse og kompetanse innenfor kontraktsstyring. Siden 2013 har andel virksomheter med tilstrekkelig kompetanse innenfor lover og regler økt både i stat og kommune. Det er særlig en større andel som rapporterer at de i svært stor grad har tilstrekkelig kompetanse innen lover og regler, og disse virksomhetene kjennetegnes av høy modenhet generelt og har gjerne en sentral innkjøpsavdeling. Resultatet av kompetansen er at tilnærmet alle disse virksomhetene bruker juridiske kvalitetssikrede maler for kontrakter. Det har vært en økning i andel virksomheter som opplever at de har tilstrekkelig kompetanse innen leverandøroppfølging. Fortsatt er både statlige og kommunale virksomheter umodne innenfor leverandøroppfølging og -samarbeid, og det er bare 26% som i stor eller svært stor grad har tilstrekkelig kompetanse innenfor leverandørsamarbeid. 34

35 Prosess 25% av virksomhetene gjennomfører i svært stor eller stor grad leverandøroppfølging. 35

36 Fortsatt fokus på konkurransegjennomføring, selv om god planlegging og oppfølging gir størst effekt på gevinstrealisering Prosess fokus for gjennomføring av anskaffelsesprosesser Effekt på gevinstrealisering Nåværende fokus for anskaffelser Forbedring av behovsplanlegging og leverandøroppfølging har størst effekt på gevinstrealisering Offentlige virksomheter har fokusert på å overholde regler og forenkle administrative prosesser for konkurransegjennomføring og håndtering bestilling til betaling Avklare behov og forberede konkurransen Konkurransegjennomføring Kontraktsoppfølging I denne fasen er muligheten for å legge til rette for gevinster langt større enn senere i anskaffelsesprosessen. Til tross for dette, viser undersøkelsen at få virksomheter fokuserer på behovsplanlegging, for å etablere avtaler med virkelig gode kommersielle betingelser. Det er kun halvparten av virksomhetene som etablerer tverrfaglige team, for å sikre reell behovsforståelse og forankring av innkjøpsprosessen. Virksomhetene fokuserer på konkurransegjennomføring, mye fordi digitaliseringen har vært konsentrert på denne fasen. Difis aktiviteter knyttet til kunngjøring, konkurransegjennomføring, bestilling og fakturering har også påvirket. Dette har skapt fokus på effektivisering av prosesser som et mål med digitalisering som et virkemiddel. Fortsatt er det utfordrende å realisere disse gevinstene. Det ligger betydelige budsjetteffekter i effektiv avtaleimplementering og tydelig leverandør- og kontraktsoppfølging. Disse aktivitetene kan gi anskaffelsesmiljøet en reell plass i virksomhetsstyringen. 36

37 25% av virksomhetene gjennomfører i stor eller svært stor grad leverandøroppfølging, redusert andel blant kommunale virksomheter. Fortsatt har under 50% i statlig virksomhet og under 40% i kommunal virksomhet en innkjøpsplan, færre med plan under utarbeidelse. 59% av virksomhetene setter sammen et tverrfaglig team ved gjennomføring av anskaffelser. 37

38 Selv om grunnlaget for en effektiv anskaffelse legges i startfasen er det få virksomheter som har utarbeidet en innkjøpsplan Prosess avklare behov og forberede konkurranse, innkjøpsplan 23% vedtatt av virksomhetene har utarbeidet og en innkjøpsplan. Har virksomheten utarbeidet en plan over kommende års innkjøpsaktiviteter? Statlig virksomhet 29% 25% 21% 24% 23% 25% % 21% 2017 Nei Nei, men under utarbeidelse Ja, men ikke endelig vedtatt Ja, og vedtatt Kommunal virksomhet 42% 23% 24% 11% % 14% 17% 19% 2017 Fortsatt er det bare 23% av virksomhetene som har vedtatt en innkjøpsplan, selv om andelen har økt siden Samtidig er det en høyere andel som ikke har en plan og det virker som flere virksomheter har gitt opp dette arbeidet underveis i prosessen. I fasen avklare behov og forberede konkurransen legges grunnlaget for anskaffelsen. Her etableres strategiske føringer som påvirker virksomhetens fremtidige kostnadsnivå. Innkjøpsstatistikk, fremtidige behov og markedsutvikling analyseres, en helhetlig anskaffelsesplan etableres og det utarbeides en strategi for anskaffelsen av vare- og tjenestegruppen. De fleste innkjøpsplanene hos virksomhetene inneholder reforhandling eller ny konkurranse på avtaler som utløper (87%), forlengelse av eksisterende avtaler (83%) og nye driftsbehov/manglende avtaler (81%). Det er få innkjøpsplaner som fokuserer på det gode kommersielle innkjøpet, for å oppnå gevinster gjennom reforhandling eller ny konkurranse på ikke konkurransedyktige avtaler (34%) eller nye verdiskapende leverandørsamarbeid (14%). Når virksomheten har etablert en innkjøpsplan er det 42% av statlige og 52% av kommunale virksomheter som i stor eller svært stor grad gjennomfører en helhetlig behovsanalyse basert på behovene i oversikten. Det er også etablert et godt samarbeid mellom fagavdelingene og innkjøpsavdelingen i utarbeidelsen av planen, med henholdsvis 58% i statlig og 52% i kommunal virksomhet som rapporterer at det i stor eller svært stor grad er et slikt samarbeid. 38

39 Nedgang i andel virksomheter som har etablert kategoristyring og det er svært få som har vedtatt dette som styringsform for innkjøp Prosess avklare behov og forberede konkurranse, kategoristyring 19% arbeidsform av de statlige virksomhetene og 4% av de kommunale oppgir at de har vedtatt kategoristyring som negativ tendens Har virksomhetene innført kategoristyring som arbeidsform? Statlig virksomhet 53% 28% 20% % 22% 19% 2017 Nei Ja, men ikke formalisert Ja, og det er en vedtatt styringsform for innkjøp Kommunal virksomhet 68% 20% 11% % 21% 4% 2017 Kategoristyring er arbeidsformen som ledende virksomheter etablerer, for å hente ut de kommersielle effektene i markedet og oppnå prosesseffekter ved å arbeide strukturert. God styring av grunnlagsdata og god datastruktur er viktige forutsetninger for å ta gode strategiske beslutninger. Digitalisering av anskaffelsesprosessen bidrar sterkt til å sikre god datakvalitet, spesielt når anskaffelsesprosessen integreres med økonomiprosessen. Det har vært en nedgang i andel virksomheter som har innført kategoristyring som arbeidsform, og særlig blant kommunale virksomheter er det få som har vedtatt dette som styringsform for innkjøp. Virksomhetene som har innført kategoristyring og vedtatt dette som en styringsform er i stor grad store virksomheter med over ansatte og 80% har en sentral innkjøpsavdeling. Det synes som innføringen av kategoristyring gir effekter ved at 80% av disse virksomhetene har utarbeidet og vedtatt en innkjøpsstrategi, og en stor andel av disse inneholder krav og besparelser og KPIer for innkjøpsarbeidet. I tillegg svarer 76% av disse at innkjøp i stor eller svært stor grad brukes som et strategisk virkemiddel for effektivisering i virksomheten. Virksomhetene som har innført kategoristyring har også utarbeidet vare- og tjenestegruppestrategier for en stor andel av anskaffelsene. 39

40 Bruk av tverrfaglige team synes å gi klarere rollefordeling mellom innkjøp og fagavdelinger og flere virksomheter bør utnytte dette Prosess avklare behov og forberede konkurranse, tverrfaglige team I hvilken grad settes det sammen et tverrfaglig anskaffelsesteam ved gjennomføring av anskaffelser? I hvilken grad er det utarbeidet klare rolle- og ansvarsforhold mellom innkjøpsavdelingen og fagavdelingene? Statlig virksomhet 5% 24% 16% 24% I svært liten eller liten grad I noe grad/ delvis Kommunal virksomhet 8% 38% 15% 30% Totalt 15% 26% I stor eller svært stor grad 24% I noe grad/ delvis 29% I svært liten eller liten grad 48% 44% 47 % 8% 71% 60% I stor eller svært stor grad 53% 56% 59% 70% 24% 6% Tverrfaglige anskaffelsesteam etableres for å sikre involvering og tilstrekkelig bredde i beslutningene ved gjennomføring av anskaffelser. Det er fortsatt bare 58% av virksomhetene som setter sammen tverrfaglige anskaffelsesteam, og det er har vært en negativ trend i statlige virksomheter siden Funn fra undersøkelsen viser at i virksomheter der det i stor eller svært stor grad settes sammen tverrfaglige anskaffelsesteam, er det i stor grad utarbeidet klare rolle- og ansvarsforhold mellom innkjøpsavdelingen og fagavdelingene. Funn viser også at i virksomheter der det settes sammen tverrfaglige anskaffelsesteam er innkjøpsstrategien i større grad forankret i hele virksomheten. 40

41 Fortsatt svært få virksomheter som følger opp leverandørene, legger til rette for og driver aktiv kontraktsstyring Prosess kontraktsoppfølging 18% systematisk av virksomhetene har etablert leverandøroppfølging. av virksomhetene gjennomfører i stor eller svært stor grad 22% leverandøroppfølging. 19% av statlige og 16% av kommunale virksomheter har i stor eller svært stor grad etablert systematisk leverandøroppfølging, og utviklingen siden 2013 har vært stabil. Fravær av systematisk leverandøroppfølging fratar virksomheten muligheter for å realisere effekter og utvikle innovative løsninger. Statlig virksomhet Kommunal virksomhet Utvikling fra 2013 I hvilken grad har virksomheten innarbeidet kontraktsvilkår knyttet til kontraktstyring (feks møtevirksomhet, rapportering på KPIer, og andre forventninger til leverandøren)? 26% av statlige og 15% av kommunale virksomheter gjennomfører i stor eller svært stor grad leverandøroppfølging. Stabil utvikling blant statlige virksomheter og en nedgang blant kommunale fra 25% i Uklare roller knyttet til leverandøroppfølging kan være en forklaring på dette. I svært liten grad I liten grad I noe grad/delvis I stor grad I svært stor grad har virksomheten et tilfredsstillende system for oppbevaring og oversikt over kontrakter? er det utviklet retningslinjer for regelmessig kontraktstyring? er rutiner, retningslinjer og oversikt over inngåtte kontrakter tilgjengelig på virksomhetens intranett eller tilsvarende fellesområde? følger virksomheten opp andre kontraktsklausuler i kontraktene? 41

42 Innkjøpsstrategi og styring 58% av virksomhetene har vedtatt en innkjøpsstrategi. 42

43 Når er det like vanlig med en innkjøpsstrategi i kommunale som statlige virksomheter Innkjøpsstrategi og styring Har virksomheten en innkjøpsstrategi? Statlig virksomhet 10% 7% 22% Nei 9% 11% 7% Nei, men under utarbeidelse Ja, men ikke endelig vedtatt 7 4% 59% Ja, og vedtatt Kommunal virksomhet 19% 14% 20% 22% 9% 9% 57% 49% Det er en høyere andel som har en innkjøpsstrategi blant virksomheter med en sentral innkjøpsavdeling. Det er i kommunale virksomheter denne påvirkningen er sterkest, der 76% som har en sentral innkjøpsavdeling også har en innkjøpsstrategi. Det er en svak vekst i andel respondenter som rapporterer at innkjøpsstrategien i svært stor grad støtter overordnet strategi, men det er fortsatt bare 19% i statlige og 14% i kommunale virksomheter som har den opplevelsen. Innkjøpsstrategien er i stor eller svært stor grad forankret i hele virksomheten hos 46% av virksomhetene. For virksomheter med en overordnet ansvarlig for innkjøp, er innkjøpsstrategien vesentlig bedre forankret. Bare 33% i statlige og 19% i kommunale virksomheter bruker innkjøp som et strategisk virkemiddel for effektivisering. Tallet er noe høyere for virksomheter med en sentral innkjøpsavdeling. 43

44 Strategiene omtaler flere områder nå sammenlignet med 2013 og innholdet gjenspeiler Difis mal med fokus på samfunnsansvar Innkjøpsstrategi og styring innhold Hvilke områder beskrives i innkjøpsstrategien? Det er særlig områdene Etterlevelse av lov og forskrift om offentlige anskaffelser 64% 95% lønns- og arbeidsvilkår, Etikk og antikorrupsjon 56% 77% sosialt ansvar, Miljø 54% 81% økonomiske mål og innovasjon som er Effektive anskaffelser 53% 71% inkludert i flere Roller og ansvar 50% 68% innkjøpsstrategier nå Lønns- og arbeidsvilkår i Norge (sosial dumping) 41% 67% sammenlignet med Kompetanse 39% 54% Leverandøroppfølging 39% 55% Kontraktsstyring 35% 45% Effektive anskaffelser, Sosialt ansvar for varer produsert i lavkostland 34% 53% kontraktsstyring, Systemer og teknologi 31% 41% systemer og teknologi Risikostyring og internkontroll Økonomiske mål 29% 27% 43% 42% og leverandørsamarbeid er mindre Leverandørsamarbeid Innovasjon 25% 20% 29% 40% fremtredende nå sammenlignet med de andre områdene i I hvilken grad gjenspeiler innholdet i innkjøpsstrategiene Difis mal for ulike delmål? Behovsdekning og møte fremtidens behov Effektiv tjenesteproduksjon gjennom bedre ressursutnyttelse Raskere, enklere og digital gjennomføring Markedsutvikling Samfunnsansvar 44

45 Få virksomheter har inkludert kvantitative mål i strategien Innkjøpsstrategi og styring mål og forankring Virksomheter med en sentral innkjøpsavdeling har i større grad mål og KPIer i innkjøpsstrategien. 24% av virksomhetene har en innkjøpsstrategi med mål og KPIer, og strategien er i vesentlig større grad forankret i hele virksomheten hos disse organisasjonene. Tilsvarende gjelder for de 39% av virksomhetene som har iverksatt en handlingsplan for å følge opp innkjøpsstrategien og for de 29% som rapporterer fremdrift på handlingsplanen til virksomhetens ledelse. Rapportering på handlingsplanen er mer utbredt i statlig virksomhet, der 37% har dette formalisert, mens tilsvarende tall i kommunal virksomhet er bare 16%. Nei Kun kvalitative mål uten KPIer Kun kvalitative mål med KPIer Kun kvantitative mål uten KPIer Kun kvantitative mål med KPIer Ja, kvantitative og kvalitative mål uten KPIer Ja, kvantitative og kvalitiative mål med KPIer Inneholder innkjøpsstrategien mål eller KPIer? 35% 36% Er det iverksatt en handlingsplan for å følge opp innkjøpsstrategien? Statlig virksomhet Kommunal virksomhet 17% 20% 18% 39% 36% 19% Nei Ja, men ikke formalisert 28% 46% 39% 34% 5% 5% 1% 13% 5% 7% 2% 23% 43% 45% Ja, og dette er formalisert 25% 27 % 23% 7% Statlig virksomhet Kommunal virksomhet 45

46 Utvikling 14% av virksomhetene sikrer at leverandørene utvikler seg på området innovasjon. 46

47 22% av virksomhetene har i stor eller svært stor grad søkt innovative løsninger i sine anskaffelser de siste 2-3 årene. Virksomheter som har forankret innkjøpsstrategien i hele virksomheten søker i større grad innovative løsninger i anskaffelser. Virksomheter som har innført kategoristyring søker i større grad innovative løsninger. 47

48 Lite praktisk innovasjon i innkjøp, til tross for fokus på innovasjon i innkjøpsstrategien Utvikling innovasjon, funn Det har vært en økning i andelen virksomheter som beskriver innovasjon som en del av innkjøpsstrategien siden Likevel er det fortsatt bare 14% som følger opp innovasjon mot leverandørene og bare 25% blant statlige og 15 % blant kommunale virksomheter som aktivt har søkt innovative anskaffelser i løpet av de siste 2-3 årene. I svært liten grad I liten grad I noe grad/delvis I stor grad I svært stor grad Har virksomheten de siste 2-3 årene aktivt søkt innovative løsninger i sine anskaffelser? 9% 4% 16% 21% 50% 61% Andel virksomheter som beskriver innovasjon i innkjøpsstrategien Andel virksomheter som følger opp innovasjon mot leverandørene 20% 40% 17 % 14% 21% 4% 13% 2% Statlig virksomhet Kommunal virksomhet 48

49 Vi anbefaler å legge til rette for innovasjon ved å klargjøre ansvar og retning, etablere kategoriteam og klargjøre muligheter Utvikling innovasjon, anbefalinger 1 Klargjøre ansvaret for innkjøpsfunksjonen og etablere en forståelig innkjøpsstrategi som er relevant for hele virksomheten 2 Etablere tverrfaglige kategoriteam med tydelig mandat og målsetning om å legge til rette for innovative anskaffelser 3 Klargjøre muligheter og rammer for samarbeid med leverandører og etablere klare roller mellom innkjøp, fagavdelinger og leverandører 49

50 Kompetanse og ressurser nevnes som de to viktige utfordringene for innkjøpsfunksjoner de nærmeste årene Utvikling utfordringer Hva ser du på som de tre viktigste utfordringene innenfor din innkjøpsfunksjon de nærmeste årene? n=111 Kompetanse, kompetanseheving, kunnskap Ressurser, kapasitet, bemanning, tid Oppfølging, kontraktsoppfølging, leverandøroppfølging, leverandørstyring Organisasjon, organisering Digitalisering, elektroniske, ehandel Ledelsesforankring, forankring, ledelse Innkjøpsstrategi, strategisk Innovasjon, utvikling Regelverk 9 10 Samfunnsansvar, miljøkrav, miljø 8 Kategoristyring 6 50

51 Behov for kompetanse og ressurser kan knyttes til de omfattende og varierte kravene som stilles til offentlige innkjøpere Utvikling håndtering av utfordringer, s refleksjoner Brev fra Næringsminister Monica Mæland til offentlige innkjøpere 14. februar 2017 Det er viktig at dere som offentlige oppdragsgivere tar samfunnsansvar og bidrar til å løse viktige samfunnsoppdrag. I brevet fra Monica Mæland klargjøres de store forventningene til offentlige innkjøpere, som underbygger de viktigste utfordringene vi har identifisert i denne undersøkelsen; kompetanse og ressurser. De viktige samfunnsoppgavene som en innkjøper skal ivareta er: Kjempe mot arbeidslivskriminalitet Ivareta klima- og miljøhensyn Sikre gode kommersielle betingelser Ivareta menneskerettigheter Bruke lærlinger i offentlige kontrakter Legge til rette for digitalisering Overholde gjeldende regelverk Ivareta mindre bedrifters muligheter Legge til rette for innovative anskaffelser Summen av disse arbeidsoppgavene er meget krevende og en innkjøper må være i stand til å oversette samfunnsoppgavene til klare kvalifikasjonskrav, tildelingskriterier og kontraktsvilkår i konkurransedokumentene. Ved å omsette disse kravene i praksis er det her innkjøpere kan bidra til å gjennomføre gode kommersielle innkjøp og samtidig løse viktige samfunnsoppdrag. Dersom offentlige virksomheter skal lykkes i å løse samfunnsoppdraget, fordrer det en systematisk kompetanseutvikling hos både virksomhetsledere og innkjøpere. Kompetanse og tilstrekkelige ressurser er avgjørende for å kunne hente ut forventede budsjettreduksjoner og kvalitetsforbedringer. 51

52 For å styrke og øke modenheten til innkjøpsfunksjoner anbefaler vi å starte med organisering og kompetanseutvikling Utvikling anbefalinger til ledere og ansvarlige for innkjøp 3 4 Innkjøpsstrategi Utarbeide og vedta en enkel innkjøpsstrategi som har en klar retning med tydelige prioriteringer og blir forstått i hele virksomheten. Kategoristyring Etablere tverrfaglige kategoriteam og realisere kategoristyring gradvis med et langsiktig perspektiv basert på enkle rutiner, maler og verktøy, støttet med et tydelig endringsprogram som inneholder opplæring. 2 Kompetanse Rekruttere og utvikle innkjøpsfaglig kommersiell kompetanse, etablere markedsinnsikt, domeneforståelse og analysekompetanse, for å gjøre innkjøpsfunksjonen til en relevant verdiskaper for hele virksomheten. 5 Digitalisering Digitalisere planlegging av innkjøp kostnadsanalyser og avtaleoppfølging, for å profesjonalisere kategoristyringen og legge til rette for effektiv oppfølging av avtaler og leverandører. 1 Organisasjon Etablere en sentral innkjøpsavdeling med en ansvarlig for innkjøp i virksomheten som får et tydelig ansvar for å realisere gevinster. 6 Mål og handlingsplan Etablere mål med KPIer og tydelige handlingsplaner, for å realisere og følge opp innkjøpsstrategien. Utnytte mulighetene for automatisert innhenting og presentasjon av data, for å kunne styre effektivt. 52

53 For å støtte effektiviseringen av offentlige innkjøp videre anbefaler vi å styrke og justere satsningen på kompetanse og digitalisering Utvikling anbefalinger til myndigheter Kompetanse Forsterke innsatsen på utvikling kompetanse både for virksomhetsledere, innkjøpsledere og innkjøpere, for å styrke det tverrfaglige innkjøpsarbeidet og legge til rette for innkjøpsprosesser som gir avtaler med gode kommersielle betingelser i et totalkostnadsperspektiv. Digitalisering Videreføre innsatsen for å digitalisere innkjøpsprosesser og dreie fokus over på planlegging, spend-analyse og oppfølging av avtaler og leverandører og integrasjon med andre verktøy. Samle interessenter for å kunne påvirke systemer og leverandørene. 1 Utarbeide og publisere enkle rutiner og prosessbeskrivelser for gjennomføring av analyser, implementering av avtaler og oppfølging av avtaler og leverandører, med støtte i praktiske verktøy og maler. 1 Støtte virksomheter med å forberede, implementere og bruke verktøy for planlegging av innkjøp, kostnadsanalyse og oppfølging av avtaler og leverandører. 2 Etablere et helhetlig opplæringsprogram med en samlet portefølje av kurs og et tydelig løp som sertifiserer innkjøpere. Programmet bør fokusere på totalkostnadsanalyser, analyser av behov og leverandørmarkedet, implementering av avtaler samt oppfølging av avtaler og leverandører. 2 Samle interessenter og etablere et nettverk for digitalisering av innkjøp, for å kunne utveksle erfaringer og dele kunnskap, sette tydeligere krav til aktuelle systemer og påvirke systemer og leverandører. 3 Etablere et opplæringsprogram for virksomhetsledere og andre interessenter, for å styrke kompetanse om og forståelse for gjennomføring av kategoriarbeid og innkjøpsprosesser på tvers av virksomheten utover innkjøpsfunksjonen. 3 Støtte effektiv integrasjon mellom konkurransegjennomførings- og kontraktsadministrasjonsverktøy, bestillingssystem, faktura og regnskapssystem. Sørge for gode data for å sikre bedre styringsgrunnlag og effektiv oppfølging av forbruk, leverandører og avtaler. 53

54 Vedlegg 54

55 Få hjelp Ønsker du dialog med oss om resultatene fra undersøkelsen, kontakt en av våre eksperter for en uforpliktende samtale. Vi tar gjerne en diskusjon med deg om dine spesifikke utfordringer og behov. Du kan også lese om våre tjenester på Eirik Haslestad Senior Manager Gunnar Wessel Thomassen Direktør

56 Undersøkelsen er en pulsmåling og gir kun en indikasjon på status og utvikling innenfor innkjøp Vedlegg vurdering av metode Respondentene er tilfeldig utvalgt basert på Difis og s nettverk og vi kjenner ikke til om virksomhetene de kommer fra er et representativt utvalg av offentlige og kommunale virksomheter, noe som betyr at undersøkelsens ytre validitet er usikker. Undersøkelsen ble sendt ut til ca 1500 mottakere og med 217 respondenter er svarprosenten på ca 15%. Det er enkelte respondenter som ikke har besvart alle spørsmålene i undersøkelsen, på grunn av frafall og følgespørsmål, noe som kan svekke undersøkelsens ytre validitet. Vi har ikke testet spørsmålsbatteriet spesifikt mot etablerte teorier, og vi har ikke vurdert kompetansen til respondentene, noe som betyr at undersøkelsens målevaliditet er usikker. På den annen side er spørsmålene basert på s innkjøpshjul, som er utviklet med utgangspunkt i etablert teori og erfaringer fra en rekke innkjøpsprosjekter over mange år, noe som styrker undersøkelsens validitet. Vi har ikke testet forståelsen av hvert enkelt spørsmål på forhånd, noe som kan svekke undersøkelsens reliabilitet. På den annen side er spørsmålsbatteriet kvalitetssikret av fagpersonell hos Difi, noe som både styrker undersøkelsens målevaliditet og reliabilitet. Respondentene og virksomhetene de kommer fra varierer fra 2013 til 2017, noe som svekker undersøkelsens validitet og betyr at analysene av utviklingen kun gir en indikasjon og oversikt over generelle trender. I analysene har vi identifisert sammenhenger mellom funn, men vi har ikke vurdert årsakssammenhenger og har således ikke identifisert hvilke variabler som er avhengige og uavhengige. 56

57 Vedlegg disclaimer Denne rapporten er utarbeidet av PricewaterhouseCoopers () i samarbeid med Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi). Primærkontakt for har vært Gunnar Wessel Thomassen. Våre funn baserer seg på spørreundersøkelsen Sourcing survey 2017 innkjøp i offentlig sektor. Dataene til undersøkelsen er hentet inn i perioden fra 27. januar til 20. februar. har ikke foretatt noen selvstendig verifisering av dataene som er fremkommet gjennom spørreundersøkelsen og vi innestår ikke for at disse dataene er fullstendige, korrekte og presise. beholder opphavsrett og alle andre immaterielle rettigheter til denne rapporten, samt informasjon og know-how som er utviklet i forbindelse med arbeidet. Enhver handling som gjennomføres på bakgrunn av vår rapport foretas på eget ansvar. 57

58 Ansvarlig partner Roger Mortensen Kontaktinformasjon Se også Med enerett. I denne sammenheng refererer "" seg til PricewaterhouseCoopers AS, Advokatfirmaet PricewaterhouseCoopers AS, PricewaterhouseCoopers Accounting AS og PricewaterhouseCoopers Skatterådgivere AS som alle er separate juridiske enheter og uavhengige medlemsfirmaer i PricewaterhouseCoopers International Limited.