SAK - innkjøp. Sluttrapport

Transkript

1 SAK - innkjøp Sluttrapport Prosjektet har vist at det er potensiale for å utnytte den samlede innkjøpskompetansen på en bedre måte en hva som er tilfelle i vår sektor i dag. Samtidig er det kartlagt at det er knyttet utfordringer til implementering av gode modeller som vil ivareta alle behov innen anskaffelsesfaget.

2 SAK - innkjøp Innhold 1.1 Bakgrunn Målsetting for prosjektet Diskusjon av resultater Ressursmodell Ressursmodell for felles rammeavtaler Ressursmodell for enkeltanskaffelser Vedlegg...4 1

3 SAK - innkjøp SAK - innkjøp Denne rapporten vil ta for seg gjennomføring, resultater og diskusjon av måloppnåelse for prosjektet som er blitt. Rapporten består av delrapporter fra de to prosjektene samt evalueringsrapport fra Deloitte. 1.1 Bakgrunn SAK-innkjøp ble etablert høsten 2011 med to piloter koordinert henholdsvis fra Universitetet i Bergen og NTNU. Prosjektet er gjennomført i henhold til prosjektmandat for SAK-innkjøp datert Målsetting for prosjektet Utvikle nettverksmodell for kompetansebaser for innkjøp i sektoren. Hovedmålet er at alle institusjoner får tilgjengelig ressurser som gjør de i stand til å møte alle utfordringer i forhold til anskaffelsesområdet. Gjennom to pilotprosjekt skal det utvikles ressursmodeller som ivaretar; Felles rammeavtalebehov/rammeavtaleforvaltning på vegne av nettverket Utarbeide modell for bistand i gjennomføring av enkeltanskaffelser for nettverket Utarbeide modell for kompetansebygging i nettverket 2. Diskusjon av resultater I det følgende vil vi gjøre en enkel vurdering av de resultatene som er oppnådd i prosjektet. Diskusjonen er basert både på resultater fremkommet i Deloitte rapporten og resultater beskrevet i delrapportene. I begge delprosjektene viste det seg å være oppstartsproblemer som ble løst på forskjellige måter. Felles for begge var uklare forventninger til prosjektet. Prosjektmandatet som alle deltakere sluttet seg til var ikke tydelig nok. Det var videre en utfordring knyttet til hvordan den enkelte virksomhet definerte sin innkjøpsorganisasjon. Begrepsapparatet var ikke entydig noe som resulterte i en kartlegging i oppstarten som ikke gav et rett bilde. For fremtidige prosjekt vil det være viktig å legge mer vekt på oppstartsfasen for å sikre et felles begrepsapparat, sikre tydelige rolleavklaringer, forventninger og struktur. En mulig modell for oppstart av fremtidige prosjekt ville være å la en sentral ressurs ambulere på deltakende virksomheter, for eksempel ½ dag pr uke. 2

4 SAK - innkjøp I begge prosjektene pekes på nytte av de innledende møter med ledere og kurs for BDM og bestillerollen, men viktig at de enkelte virksomheter selv utvikler egne opplæringskurs for de ulike rollene. Når det gjelder opplæring og kompetansebygging av anskaffelsesrådgivere pekes det i begge prosjektene spesielt på nytten av å etablere felles arenaer for denne gruppen hvor faglige spørsmål kan diskuteres. I Bergen hadde denne gruppen en geografisk nærhet, men som det fremkom i Trondheimsprosjektet vil det være en utfordring når deltakerne ikke har geografisk nærhet. En viktig forutsetning for kompetansebygging og utvikling av beste praksis vil selvfølgelig være en mest mulig harmonisering av maler og støtteverktøy. Dette er allerede i stor grad etablert i sektoren og vil være en viktig forutsetning også i fremtiden. Gruppen ser det som et stort potensiale og videreutvikle bruk av disse felles verktøyene. En utfordring som gruppen ser både når det gjelder bruk av konkurransegjennomføringsverktøy KGV og elektroniske bestillingssystem (e-handel), er store forskjeller i de forskjellige virksomheters forankring og strategier. Mange virksomheter ser ut til å ha anskaffet verktøyene uten å ha klare mål om hvorfor. Et bestillingssystem uten en klar bestillerorganisasjon er ikke hensiktsmessig. Det har vært flere interessante læringsområder innen rammeavtale feltet. Innledningsvis er det viktig å være oppmerksomme på at dette området må ses på med et svært langsiktig perspektiv. De enkelte virksomheter vil være i forskjellige faser innen de forskjellige avtaleområdene. Det vil derfor ta lang tid før alle partene vil være i synk i forhold til start og slutt på de enkelte avtaler. En viktig observasjon i prosjektet var at ikke alle behov vil være like. Innen noen områder er forskjeller i behov for en store virksomhet som UiB eller NTNU og de mindre høyskolene så store at det ikke er egnet for felles avtaler. Det var derfor avtaler som kun ble inngått for høyskolene. Dette er naturlig og viktig å ta høyde for i eventuelle fremtidige modeller. Innen rammeavtaleområdet skilte de to prosjektene seg i forhold til fokus og resultater. I Bergen ble det gjennomført 14 rammeavtaler mens Trondheim prosjektet hadde en felles prosess og noen delavtaler. Erfaringene er fra begge prosjektene at det er viktig med et formalisert samarbeid med god dokumentasjon. Dette vil være spesielt viktig dersom det skal utvikles større nettverk med større geografisk spredning. Under utarbeidelsen av prosjektmandatet var enkeltanskaffelser et område hvor man hadde sett for seg at de store virksomhetene ville kunne bidra mye mot de mindre virksomhetene. Som resultatene viser har denne tjenesten ikke vært mye benyttet. Som det fremkommer i rapporten fra Deloitte er det flere grunner til dette. Vi mener likevel at de få aktivitetene som ble gjennomført var svært nyttige og at dette absolutt er et område som vil være mer aktuelt i fremtiden. Dersom dette skal være et tilbud som skal fungere i fremtidige modeller pekes det på utfordringer i forhold til tilgjengelige ressurser. For at dette skal sikres må det etableres forutsigbare modeller i nettverket. Det trekkes videre frem som avgjørende viktig at det ikke kun er generelle anskaffelsesressurser som tilbys nettverket men også spisskompetanse. For at dette skal kunne gjennomføres betyr dette at et større innkjøpsmiljø som UiB eller NTNU må kunne bidra med sin spisskompetanse innen de forskjellige fagfelt. Eksempel på dette er bistanden gitt til NHH i prosjektet hvor UiB stilte med ressurser innen IKT anskaffelser og komplekse forhandlinger. For å få dette til må UiB kunne frikjøpe spisskompetanseressursene. 3

5 SAK - innkjøp 3. Ressursmodell Forpliktene nettverkssamarbeid på innkjøpsområdet anbefales som modell for organiseringen av innkjøpsfunksjonen i UH-sektoren. Gruppen ser det som en fordel at nettverk bygges rundt virksomheter med sterk faglig innkjøpskompetanse som ressurssenter. Disse må i tillegg til å bistå med å gjennomføre anskaffelsesprosessene også være en kompetansebase innenfor innkjøpsområdet. I det følgende legges det frem konkrete forslag som kan være utgangspunkt for videre diskusjoner. 3.1 Ressursmodell for felles rammeavtaler Gruppen har sett det som viktig at det utarbeides enkle og forutsigbare modeller som samtidig sikrer at de virksomhetene som forventes å drive de enkelte prosesser sikres en belønning. Finansiering kan deles i 2 forskjellige hovedmodeller: 1. Fast årskontingent, basert på total avtaleportefølje pr. deltager 2. Stykkpris, med disse undermodellene: Model 1: Rammeavtale hvor verten definerer behov og gjennomfører hele anskaffelsen for alle deltakere. Deltakere slutter seg til prosess og tilslutningsavtale. Risiko for erstatning ved feil i anskaffelsesprosess ligger hos verten. Model 2: Rammeavtale hvor verten initierer men behov defineres i samråd med alle deltakere. En mer ressurskrevende modell å koordinere men krever også ressurser og deltakelse fra alle deltakere. Hver sin tilslutningsavtale. Risiko for erstatning ved feil i anskaffelsesprosess ligger hos verten. Modell 3: Rammeavtale hvor felles behov skal dekkes og det er en avtale på vegne av alle partene. Kontraktsoppfølging ligger hos verten på vegne av alle deltakere. Risiko for erstatning ved feil i anskaffelsesprosess ligger hos verten. 3.2 Ressursmodell for enkeltanskaffelser Denne modellen vil være mer utfordrende enn rammeavtaler. Skal man sikre tilgang på spisskompetanse vil dette kreve at verts-virksomheten ar en forutsigbar finansiering i forkant slik at avlastning/frikjøp av interne ressurser kan muliggjøres. 4. Vedlegg 1. Delrapport fra Bergensprosjektet 2. Delrapport fra Trondheimsprosjektet 3. Rapport fra Deloitte 4. Prosjektmandat 4

6 SAK - innkjøp Delprosjekt Bergen Prosjektet har vist at det er potensiale for å utnytte den samlede innkjøpskompetansen på en bedre måte en hva som er tilfelle i vår sektor i dag. Samtidig er det kartlagt at det er knyttet utfordringer til implementering av gode modeller som vil ivareta alle behov innen anskaffelsesfaget.

7 SAK - innkjøp Innhold Deltakere i Bergens prosjektet Introduksjon Bakgrunn Målsetting for prosjektet Presentasjon av resultat Ressursbruk Budsjett Regnskapsoversikt Aktiviteter og resultater Diskusjon av resultater Organisasjons- og kompetanseutvikling Rammeavtaler Enkeltanskaffelser Ressursmodell Ressursmodell for felles rammeavtaler Ressursmodell for enkeltanskaffelser Generelt Vedlegg...9 1

8 SAK - innkjøp SAK - innkjøp Delprosjekt Bergen 1. Introduksjon Denne rapporten vil ta for seg gjennomføring, resultater og diskusjon av måloppnåelse for den delen av prosjektet som er blitt gjennomført i Bergen. Rapporten er utarbeidet av representanter fra alle deltakende virksomheter. Gruppen besto av; Sigbjørn NHH, Kjetil HiB,.KhiB, Jan Georg UiB og Kjetil Skog UIB. 1.1 Bakgrunn SAK-innkjøp ble etablert høsten 2011 med to piloter koordinert henholdsvis fra Universitetet i Bergen og NTNU. Prosjektet er gjennomført i henhold til Prosjektmandat for SAK-innkjøp datert Målsetting for prosjektet Utvikle nettverksmodell for kompetansebaser for innkjøp i sektoren. Hovedmålet er at alle institusjoner får tilgjengelig ressurser som gjør de i stand til å møte alle utfordringer i forhold til anskaffelsesområdet. Deltakere i Bergens prosjektet Universitetet i Bergen (UiB), prosjektkoordinator Norges Handelshøyskole (NHH), prosjektdeltaker Høyskolen i Bergen (HiB), prosjektdeltaker Kunst og designhøyskolen i Bergen (Khb), prosjektdeltaker Gjennom to pilotprosjekt skal det utvikles ressursmodeller som ivaretar; Felles rammeavtalebehov/rammeavtaleforvaltning på vegne av nettverket Utarbeide modell for bistand i gjennomføring av enkeltanskaffelser for nettverket Utarbeide modell for kompetansebygging i nettverket 1.3 Presentasjon av resultat Denne delrapporten vil presentere resultater fra prosjektet basert på rapport fra Deloitte fra januar I tillegg til Deloitte rapporten legges det frem en oversikt over ressursbruk samt mer detaljert aktivitets og resultats oversikt. Resultatene som er fremkommet vil bli diskutert og drøftet. Til sist legges det frem forslag til fremtidige ressursmodeller i henhold til målsettingen i prosjektet. 2

9 SAK - innkjøp 2 Ressursbruk 2.1 Budsjett I opprinnelig søknad ble det for de to prosjektene i Trondheim og Bergen søkt om totalt 4 millioner NOK. Post kommentar Omsøkt beløp Bevilget Prosjektressurser 1 person ved hvert universitet i to år NOK*4 Andre kostnader Reisestøtte, møter og kurs NOK ved hver pilot Sum KD innvilget prosjektet men kun for ett år av gangen. Det ble først innvilget totalt NOK til hele prosjektet for den oppsatte prosjektperioden. Sommeren 2014 innvilget KD ytterligere NOK for at prosjektet skulle kunne sluttføres. Vedlagt følger også delrapporteringer på fremdrift og regnskapsrapporter for årlig rapportering. 2.2 Regnskapsoversikt UiB ble t overført midler til prosjektet i 2012 og siste overføring kom sommeren 2014, samlet 1,7 millioner kroner. Den største utgiftsposten i prosjektet har vært lønnsrelaterte kostnader. I starten av prosjektet var mediearbeider ved innkjøp Oddgunn Solheim frikjøpt i 50% stilling for å administrere prosjektet, men det viste seg ganske fort at aktiviteten ikke gav grunnlag for denne stillingsbrøken og en bedre modell var å føre timer som ble brukt på prosjektet. Lønnskostnadene relaterer seg i hovedsak til administrering av prosjektet møter og samlinger, samt rådgivning. Det har blitt utarbeidet 15( 3 i prosess) felles rammeavtaler og hver enkelt rammeavtale har blitt priset med en «rundsum» kr og har blitt kostnadsført på prosjektet Det har vært vanskelig å måle antall timer for en rammeavtale og det har derfor vært mest hensiktsmessig og forutsigbart å sette en fast sats.. HIB har utarbeidet 2 rammeavtaler, NHH 5 avtaler og UiB 8 avtaler. Neste hovedutgiftspost inneholder felles seminarer med faglig innhold hvor en bl.a. har innleid eksterne forelesere. Seminarene har i hovedsak blitt holdt eksternt. Videre har det blitt brukt midler til Deloitte-rapporten om prosjektet, bevertning, rapport og planlagt fagdag i mars

10 SAK - innkjøp Tabell 1 Tildelte midler fra KD( ) Lønnskostnader administrasjon av prosjektet Faglig og juridisk støtte til enkeltanskaffelser, foredrag og faglig informasjon til sak-partnere Utarbeidelse av felles rammeavtaler Felles fagdager/møter intern og med eksterne foredragsholdere/reiser Andre kostnader (bevertning etc ) Andel kostnader(50%) Deloitte rapport om prosjektet Rapport og workshop Fagdag SUM kostnader SAK-prosjekt Aktiviteter og resultater I det følgende kapittel vil vi beskrive mer detaljert de aktiviteter som er gjennomført i prosjektet. Dette for å gi en mer utfyllende beskrivelse enn det som fremkommer i rapporten fra Deloitte. Ved gjennomføring av prosjektet ble det tatt utgangspunkt i de planer og beskrivelser som ble gitt i mandatet. På bakgrunn av disse ble det utarbeidet en aktivitetsplan som fungerte som et dynamisk planleggingsdokument gjennom hele prosjektet. Siste versjon av aktivitetsplanen følger vedlagt. Ved prosjektstart ble det også gjennomført en kartlegging av ressurser, organisasjonsstruktur, strategier roller og ansvar, kompetanse og opplæringsbehov, bruk av støtteverktøy samt avtalebehov. Kartlegge erfaringer fra andre etablerte innkjøpsnettverk, som helse- kommuner etc Bistå for å utvikle mål, retningslinjer og Prosjektleder tok i oppstartsfasen av prosjektet kontakt med Helse Vest og Bergen kommune for å kartlegge hvordan de håndterte felles rammeavtaler. Det ble videre sett på erfaringer fra UNINETT og Oslo kommune. På bakgrunn av dette ble det utarbeidet rutiner og dokumentasjon til bruk ved gjennomføring av felles rammeavtaler Høyskolene har hatt manglende organisering og 4

11 SAK - innkjøp organisasjonsstruktur for anskaffelser ved den enkelte Kompetansebygging av innkjøpere definerte roller på innkjøpsområdet. Det har vært jobbet med dette i hele perioden. UiB bidratt med presentasjoner både for ledere og innkjøpere og delt beskrivelser. Strategiarbeid i hovedsak utført av den enkelte Etablert faste fagmøter med status på fellesprosjekt og diskusjon rundt valgt fagtema (månedlig). Gjennomført felles fagseminar (forhandlinger og strategisk prising) Kartlegge behov for rammeavtaler Inngå felles rammeavtaler og lage struktur for oppfølging av avtaleporteføljen Bistå ved gjennomføring av større enkeltkjøp ved hver virksomhet Bistå ved innføring av støtteverktøy knyttet til anskaffelsene Kartlagt avtalebehov hos alle deltakere. Listene ble fulgt opp regelmessig. I etableringsfasen ble det utarbeidet struktur og maler for felles rammeavtaler. 15 felles rammeavtaler er etablert. Dette er et område som tar tid å bygge opp siden alle ikke er i fase med eksisterende avtaler. UiB har bistått med rådgiving i enkeltsaker. KhiB: UiB bistått i forbindelse med minikonkurranse på møbelkjøp HiB: UiB bistått med rådgivning i enkeltsaker som labrekvisita, trykkeritjenester etc NHH: UiB jobbet tett med NHH på et stort prosjekt på anskaffelse av ny webløsning. NHH bisto KhiB med gjennomføring av rammeavtale innen kurs og konferanse. Utveksling av maler og konkurransegrunnlag. KGV-system er anskaffet og det er gitt opplæring/workshop til NHH og HiB. UiB har bistått med orienteringer til prosjektgruppe på NHH for innføring av elektronisk bestillingssystem Oversikt over alle rammeavtaler som ble gjennomført inkl deltakere Rammeavtale Utfører Deltakende organisasjon Ferdi(F)/ Prosess(P) Juridiske tjenester UiB UIB, NHH, HIB, KHIB F Møbler UiB UIB, NHH, KHIB F Gassavtale UiB UIB, HIB, F Kontorrekvisita UiB UIB, NHH, HIB, KHIB P Konsulenttjenester innkjøp UiB UIB, NHH, HIB, KHIB F Blomstetravtale UiB UIB, NHH, HIB P Kaffeautomater/vanndispensere UiB UIB, NHH, HIB P Bemanningsbyrå HIB HIB, NHH, KHIB F Trykkeritjenester HIB KHIB F 5

12 SAK - innkjøp Datakurs NHH HIB, KHIB F Tømrer NHH HIB, KHIB F Språk og ovesetttesle NHH HIB, KHIB F Kopipapir NHH HiB F Renovasjon NHH KHiB F 4. Diskusjon av resultater I det følgende vil vi gjøre en enkel vurdering av de resultatene som er oppnådd i prosjektet. Diskusjonen er basert både på resultater fremkommet i Deloitte rapporten og resultater beskrevet over. Generelt om prosjektgjennomføringen fremkommer det tydelig i evalueringen i Deloitte rapporten at det var oppstartsproblemer. Det ble foretatt grep som beskrevet i Deloitterapporten som fikk prosjektet på rett spor. Årsaken til oppstartsproblemene er sammensatt. En viktig faktor er uklare forventninger til prosjektet. Prosjektmandatet som alle deltakere sluttet seg til ved oppstart var ikke tydelig nok. Dette kommer klart frem i intervjuene i Deloitte rapporten. Det var videre en utfordring knyttet hvordan den enkelte virksomhet definerte sin innkjøpsorganisasjon. Begrepsapparatet var ikke entydig noe som resulterte i en kartlegging i oppstarten som nok ikke gav et rett bilde. Prosjektstarten ble preget av at kart og terreng ikke stemte overens. For fremtidige prosjekt vil det være viktig å legge mer vekt på oppstartsfasen for å sikre et felles begrepsapparat, sikre tydelige rolleavklaringer og forventninger. En mulig modell for oppstart av fremtidige prosjekt ville være å la en sentral ressurs ambulere på deltakende virksomheter, for eksempel ½ dag pr uke. 4.1 Organisasjons- og kompetanseutvikling Det pekes på nytte av innledende foredrag for ledere som UiB gjennomføre ved HiB og KhiB men viktig at de enkelte virksomheter selv utvikler egne lederopplæringskurs. Når det gjelder opplæring og kompetansebygging av anskaffelsesrådgivere pekes det spesielt på nytten av å etablere felles arenaer for denne gruppen hvor faglige spørsmål kan diskuteres. Prosjektet har dette fungert godt, men gruppen ser det vil være en utfordring i fremtidige nettverk hvor det ikke er samme geografiske nærhet. Dette vil likevel kunne gjennomføres ved felles oppstartsmøter og vider møter på videokonferanse. Felles fagseminarer bør også kunne gjennomføres i fremtidige nettverk. En viktig forutsetning for kompetansebygging og utvikling av beste praksis vil selvfølgelig være en mest mulig harmonisering av maler og støtteverktøy. Dette er allerede i stor grad etablert i sektoren og vil være en viktig forutsetning også i fremtiden. Gruppen ser det som et stort potensiale og videreutvikle bruk v disse felles verktøyene. En utfordring som gruppen ser både når det gjelder bruk av konkurransegjennomføringsverktøy KGV og elektroniske bestillingssystem (e-handel), er store forskjeller i de forskjellige virksomheters forankring og strategier. Mange virksomheter ser ut til å ha anskaffet verktøyene uten å ha klare mål om hvorfor. Et bestillingssystem uten en klar bestillerorganisasjon er ikke hensiktsmessig. Gruppen ser et stort potensiale i å kunne utnytte nettverk til å bygge opp innkjøpsorganisasjoner med klare myndighetsstrukturer. 6

13 SAK - innkjøp 4.2 Rammeavtaler Det har vært flere interessante læringsområder innen rammeavtale feltet. Innledningsvis er det viktig å være oppmerksomme på at dette området må ses på med et svært langsiktig perspektiv. De enkelte virksomheter vil være i forskjellige faser innen de forskjellige avtaleområdene. Det vil derfor ta lang tid før alle partene vil være i synk i forhold til start og slutt på de enkelte avtaler. En viktig observasjon i prosjektet var at ikke alle behov vil være like. Innen noen områder er forskjeller i behov for en stor virksomhet som UiB og de mindre høyskolene så store at det ikke er egnet for felles avtaler. Det ble derfor avtaler som ble inngått kun for høyskolene. Dette er naturlig og viktig å ta høyde for i eventuelle fremtidige modeller. I oppstartsfasen ble det utarbeidet styringsdokumenter som skulle sikre rolleavklaringer, ansvar og tilslutning til felles rammeavtaleprosesser. Dette var et viktig arbeid. Det ble likevel observert at det i gjennomføringsfasen ble foretatt flere prosesser hvor de avtalte rutinene ikke ble fulgt. Det pekes på at dette likevel fungerte godt grunnet den tette dialogen og hyppige fysiske møter. Arbeidsgruppen mener det for fremtidige modeller likevel bør legges mer fokus på å formalisere slikt samarbeid med god dokumentasjon. Dette vil være spesielt viktig dersom det skal utvikles større nettverk med større geografisk spredning. Det trekkes videre frem viktighet å avklare hvilke typer prosesser man ser for seg å gjennomføre. Følgende modeller kan være et utgangspunkt: 1, Avtale hvor andre kan henge seg på, ikke påvirke innhold, egne tilslutningsavtaler 2, Felles utarbeidelse av avtale, alle eier av avtale, egne tilslutningsavtaler 3, Felles avtale en organisasjon organiserer avtalen 4.3 Enkeltanskaffelser Under utarbeidelsen av prosjektmandatet var dette et område hvor man hadde sett for seg at de store virksomhetene ville kunne bidra mye mot de mindre virksomhetene. Som resultatene viser har denne tjenesten ikke vært mye benyttet. Som et fremkommer i rapporten fra Deloitte er det flere grunner til dette. Arbeidsgruppen mener likevel at de få aktivitetene som ble gjennomført var svært nyttige. Gruppen mener videre at dette absolutt er et område som vil være mer aktuelt i fremtiden. Dersom dette skal være et tilbud som skal fungere i fremtidige modeller pekes det på utfordringer i forhold til tilgjengelige ressurser. For at dette skal sikres må det etableres forutsigbare modeller i nettverket. Det trekkes videre frem som avgjørende viktig at det ikke kun er generelle anskaffelsesressurser som tilbys nettverket men også spisskompetanse. For at dette skal kunne gjennomføres betyr dette at en virksomhet som UiB må kunne bidra med sin spisskompetanse innen de forskjellige fagfelt. Eksempel på dette er bistanden gitt til NHH i prosjektet hvor UiB stilte med ressurser innen IKT anskaffelser og komplekse forhandlinger. For å få dette til må UiB kunne frikjøpe spisskompetanseressursene. 5. Ressursmodell 7

14 SAK - innkjøp Forpliktene nettverkssamarbeid på innkjøpsomerådet anbefales som modell for organiseringen innkjøpsfunksjonen i UH. Gruppen ser det som en fordel at nettverket bygges rundt en virksomhet med sterk faglig innkjøpskompetanse som ressurssenter. Videre i prosjektmandatet lå en klar bestilling på at man på bakgrunn av erfaringer i prosjektet skulle foreslå fremtidige ressursmodeller. I det følgende legges det frem konkrete forslag som kan være utgangspunkt for videre diskusjoner. 5.1 Ressursmodell for felles rammeavtaler Gruppen har sett det som viktig at det utarbeides enkle og forutsigbare modeller som samtidig sikrer at de virksomheten som forventes å drive de enkelte prosesser sikres en belønning. Det foreslås å prise med en fastpris for 3 hovedmodeller Model 1: Rammeavtale hvor verten definerer behov og gjennomfører hele anskaffelsen for alle deltakere. Deltakere slutter seg til prosess og tilslutningsavtale. Risiko for erstatning ved feil i anskaffelsesprosess ligger hos verten. Alt pr deltaker Alt 2. Fastpris pr avtale som deles på antall deltakere Model 2: Rammeavtale hvor verten initierer men behov defineres i samråd med alle deltakere. En mer ressurskrevende modell å koordinere men krever også ressurser og deltakelse fra alle deltakere. Hver sin tilslutningsavtale. Risiko for erstatning ved feil i anskaffelsesprosess ligger hos verten. Alt pr deltaker Alt 2. Fastpris NOK Modell 3: Rammeavtale hvor felles behov skal dekkes og det er en avtale på vegne av alle partene. Kontraktsoppfølging ligger hos verten på vegne av alle deltakere. Risiko for erstatning ved feil i anskaffelsesprosess ligger hos verten. Alt pr deltaker Alt 2. Fastpris NOK 5.2 Ressursmodell for enkeltanskaffelser Denne modellen vil være mer utfordrende enn rammeavtaler. Skal man sikre tilgang på spisskompetanse som beskrevet i 4.3 vil dette kreve at vertsvirksomheten har en forutsigbar finansiering i forkant slik at avlastning/frikjøp av interne ressurser kan muliggjøres. Gruppen ar diskutert at dette kan muliggjøres med forpliktene avtaler hvor det «spleises» på fellesressurs basert på timepris på 650 NOK 5.3 Generelt Det vil være viktig for en fremtidig modell å sikre forutsigbarhet ved at partene har en forpliktende avtale som ivaretar både roller, kostnader og tjenesteleveranse. 8

15 SAK - innkjøp 6. Vedlegg 1. Prosjektmandat 2. Fremdriftsplan 3. Deloitte rapppport 9

16 SAK - innkjøp Delprosjekt NTNU Prosjektet har vist at det er potensiale for å utnytte den samlede innkjøpskompetansen på en bedre måte enn hva som er tilfelle i vår sektor i dag. Samtidig er det kartlagt at det er knyttet utfordringer til implementering av gode modeller som vil ivareta alle behov innen anskaffelsesfaget.

17 SAK - innkjøp Innhold Deltakere i NTNU prosjektet Introduksjon Bakgrunn Målsetting for prosjektet Presentasjon av resultat Ressursbruk Budsjett Regnskapsoversikt Aktiviteter og resultater Status Diskusjon av resultater Rammeavtaler Enkeltanskaffelser Kompetanseutvikling Ressursmodell Ressursmodell for felles rammeavtaler Ressursmodell for enkeltanskaffelser Vedlegg...7 1

18 SAK - innkjøp SAK - innkjøp Delprosjekt NTNU 1. Introduksjon Denne rapporten vil ta for seg gjennomføring, resultater og diskusjon av måloppnåelse for den delen av prosjektet som er blitt gjennomført i NTNU-piloten. Rapporten er utarbeidet av representanter fra alle deltakende virksomheter. Gruppen besto av; Hege Sannan Skorild HiST, Morten von Heimburg HiNT, Elin Drevik HiÅ, Wold Helen Cecilie HiM, Solveig Sunde HVO og Lisbeth Gussiås NTNU. 1.1 Bakgrunn SAK-innkjøp ble etablert høsten 2011 med to piloter koordinert henholdsvis fra Universitetet i Bergen og NTNU. Prosjektet er gjennomført i henhold til Prosjektmandat for SAK-innkjøp datert Målsetting for prosjektet Utvikle nettverksmodell for kompetansebaser for innkjøp i sektoren. Hovedmålet er at alle institusjoner får tilgjengelig ressurser som gjør de i stand til å møte alle utfordringer i forhold til anskaffelsesområdet. Deltakere i NTNU prosjektet NTNU, prosjektkoordinator Høgskolen i Nord- Trøndelag (HiNT), prosjektdeltaker Høgskolen i Sør- Trøndelag (HiST), prosjektdeltaker Høgskulen i Volda (HVO), prosjektdeltaker Høgskolen i Ålesund (HiÅ), prosjektdeltaker Høgskolen i Molde (HiM), prosjektdeltaker Gjennom to pilotprosjekt skal det utvikles ressursmodeller som ivaretar; Felles rammeavtalebehov/rammeavtaleforvaltning på vegne av nettverket Utarbeide modell for bistand i gjennomføring av enkeltanskaffelser for nettverket Utarbeide modell for kompetansebygging i nettverket 1.3 Presentasjon av resultat Denne delrapporten vil presentere resultater fra prosjektet basert på rapport fra Deloitte fra januar I tillegg til Deloitte rapporten legges det frem en oversikt over ressursbruk samt mer detaljert aktivitets og resultats oversikt. Resultatene som er fremkommet vil bli diskutert og drøftet. Til sist legges det frem forslag til fremtidige ressursmodeller i henhold til målsettingen i prosjektet. 2

19 SAK - innkjøp 2 Ressursbruk 2.1 Budsjett I opprinnelig søknad ble det for de to prosjektene i Trondheim og Bergen søkt om totalt 4 millioner NOK. Post kommentar Beløp Prosjektressurser 1 person ved hvert universitet i to år NOK* Andre kostnader Reisestøtte, møter og kurs NOK ved hver pilot Sum KD innvilget prosjektet men kun for ett år av gangen. Det ble først innvilget totalt NOK til hele prosjektet for den oppsatte prosjektperioden. Sommeren 2014 innvilget KD ytterligere NOK for at prosjektet skulle kunne sluttføres. Vedlagt følger også delrapporteringer på fremdrift og regnskapsrapporter for årlig rapportering. 2.2 Regnskapsoversikt NTNU ble overført midler til prosjektet i 2012 og siste overføring kom sommeren 2014, samlet 1,7 millioner kroner. Den største utgiftsposten i prosjektet har vært lønnsrelaterte kostnader. På grunn av at NTNU ikke hadde egne ressurser til å administrere prosjektet ble det innleid ekstern prosjektleder fra UiO. I starten av prosjektet utgjorde prosjektlederrollen en % stilling, men fra september-13 økte stillingsandelen til 100 %. Lønnskostnadene relaterer seg i hovedsak til administrering av prosjektet møter og samlinger, samt rådgivning. Det har blitt inngått en felles rammeavtale som har blitt priset med en «rundsum» kr og har blitt kostnadsført på prosjektet Det har vært vanskelig å måle antall timer for en rammeavtale og det har derfor vært mest hensiktsmessig og forutsigbart å sette en fast sats. Denne var utarbeidet av HiNT. Samarbeidet som er oppstått gjennom prosjektet har også resultert i noen andre fellesavtaler mellom deltagere uten at dette har vært styrt av dette prosjektet Geografiske avstander mellom de deltagende virksomheter har medført reise og oppholdskostnader som har blitt belastet prosjektet. Dette er for prosjektleder, samt i forbindelse med samlinger. Videre har det blitt brukt midler til Deloitte-rapporten om prosjektet, bevertning og rapport. Tabell 1 Tildelte midler fra KD( ) Lønnskostnader administrasjon av prosjektet (innleid prosjektleder) Utarbeidelse av felles rammeavtaler

20 Felles fagdager/møter intern og med eksterne foredragsholdere/reiser SAK - innkjøp Andre kostnader (bevertning etc) Andel kostnader (50 %) Deloitte rapport om prosjektet Reisekostnader SUM kostnader SAK-prosjekt Aktiviteter og resultater I det følgende kapittel vil vi beskrive mer detaljert de aktiviteter som er gjennomført i prosjektet. Dette for å gi en mer utfyllende beskrivelse enn det som fremkommer i rapporten fra Deloitte. Ved gjennomføring av prosjektet ble det tatt utgangspunkt i de planer og beskrivelser som ble gitt i mandatet. På bakgrunn av disse ble det utarbeidet en aktivitetsplan. Siste versjon av aktivitetsplanen følger vedlagt. Ved prosjektstart ble det også gjennomført en kartlegging av ressurser, organisasjonsstruktur, strategier roller og ansvar, kompetanse og opplæringsbehov, bruk av støtteverktøy samt avtalebehov. 3.1 Status Kartlegge erfaringer fra andre etablerte innkjøpsnettverk, som helse- kommuner etc Bistå for å utvikle mål, retningslinjer og organisasjonsstruktur for anskaffelser ved den enkelte Det ble sett på erfaringer bl.a fra UNINETT Høyskolene har hatt store variasjoner i organisering og definerte roller på innkjøpsområdet. Det har vært jobbet med dette i hele perioden. NTNU har bidratt med presentasjoner både for ledere og innkjøpere og delt beskrivelser. Strategiarbeid med kartlegging ble igangsatt på sluttet av prosjektperioden for 4 av deltagerne, men utføres i hovedsak av den enkelte virksomhet. HiST har et strategidokument for området. Kompetansebygging av innkjøpere Det har vært tilbud om opplæring / lederseminarer for alle. Dette er gjennomført hos alle med unntak av HiST. Tilbud om videre opplæring etter behov. Innkjøpere har deltatt i oppdateringskurs i offentlige anskaffelser Gjennomført felles fagseminar strategiarbeid hvor økonomidirektører også har deltatt Kartlegge behov for rammeavtaler Inngå felles rammeavtaler og lage struktur for oppfølging av avtaleporteføljen Analyse over avtaleporteføljen og videre behov ble gjennomført, og avdekket mulige områder for felles avtaler. Dette er et område som tar tid å bygge opp siden alle ikke er i fase med eksisterende avtaler. Analyse over avtalestatus og videre behov er gjennomført hos noen av deltagerne. En fellesavtale gjennomført. I prosjektperioden har noen av høgskolene gått 4

21 SAK - innkjøp Bistå ved gjennomføring av større enkeltkjøp ved hver virksomhet Bistå ved innføring av støtteverktøy knyttet til anskaffelsene sammen om andre avtaler HiM var den som i størst grad benyttet seg av bistand fra prosjektleder, men det er også delt konkurransegrunnlag på forespurte områder, med tilbud om oppfølging. Bistått med rådgiving i noen enkeltsaker etter innmeldt behov. Prosjektleder har deltatt ved konkrete enkeltkjøp, klagesaker, rådgivning på forespørsel. Bidratt med konkurransegrunnlag på det som er forespurt. Utveksling av maler og konkurransegrunnlag. Bistand i bruk av støttesystem har ikke blitt prioritert i prosjektet. KGV-system er anskaffet og har blitt tatt i bruk av alle deltagerne, men har skjedd uavhengig av prosjektet. Tilbud om bistand for innføring eller økt bruk av elektronisk bestillingssystem er ikke benyttet. 4. Diskusjon av resultater I det følgende vil vi gjøre en enkel vurdering av de resultatene som er oppnådd i prosjektet. Diskusjonen er basert både på resultater fremkommet i Deloitte rapporten og resultater beskrevet over. Generelt om prosjektgjennomføringen fremkommer det tydelig i evalueringen i Deloitte rapporten at det var problemer med prosjektstyringen, spesielt i den første delen av prosjektet. Årsaken til oppstartsproblemene er sammensatt. En viktig faktor er uklare forventninger til prosjektet. Prosjektmandatet som alle deltakere sluttet seg til ved oppstart var ikke tydelig nok. Manglende fremdriftsplan med milepæler var også en medvirkende årsak. Dette kommer klart frem i intervjuene i Deloitte rapporten. Det var videre en utfordring knyttet hvordan den enkelte virksomhet definerte sin innkjøpsorganisasjon. Begrepsapparatet var ikke entydig noe som resulterte i en kartlegging i oppstarten som nok ikke gav et rett bilde. Prosjektstarten ble preget av at kart og terreng ikke stemte overens. Det er likevel viktig å påpeke at prosjektet har ført til en økt lederoppmerksomhet og kunnskap for innkjøpsområdet Samarbeid om strategi arbeid har også medført økt oppmerksomhet og ledelsesfokus. For fremtidige prosjekt vil det være viktig å legge mer vekt på oppstartsfasen for å sikre et felles begrepsapparat, sikre tydelige rolleavklaringer, forventninger og struktur. 4.1 Rammeavtaler Det har vært flere interessante læringsområder innen rammeavtale feltet. Innledningsvis er det viktig å være oppmerksomme på at dette området må ses på med et svært langsiktig perspektiv. De enkelte virksomheter vil være i forskjellige faser innen de forskjellige avtaleområdene. Det vil derfor ta lang tid før alle partene vil være i synk i forhold til start og slutt på de enkelte avtaler. 5

22 SAK - innkjøp En viktig observasjon i prosjektet var at ikke alle behov vil være like. Innen noen områder er forskjeller i behov for en stor virksomhet som NTNU og de mindre høyskolene så store at det ikke er egnet for felles avtaler. Dette er naturlig og viktig å ta høyde for i eventuelle fremtidige modeller. Arbeidsgruppen mener det for fremtidige modeller bør legges mer fokus på å formalisere slikt samarbeid med god dokumentasjon. Det trekkes videre frem viktighet å avklare hvilke typer prosesser man ser for seg å gjennomføre. Følgende modeller kan være et utgangspunkt: 1, Avtale hvor andre kan henge seg på, ikke påvirke innhold, egne tilslutningsavtaler 2, Felles utarbeidelse av avtale, alle eier av avtale, egne tilslutningsavtaler 3, Felles avtale en organisasjon organiserer avtalen 4.2 Enkeltanskaffelser Under utarbeidelsen av prosjektmandatet var dette et område hvor man hadde sett for seg at de store virksomhetene ville kunne bidra mye mot de mindre virksomhetene. Som resultatene viser har denne tjenesten ikke vært mye benyttet. Som et fremkommer i rapporten fra Deloitte er det flere grunner til dette. Arbeidsgruppen mener likevel at de få aktivitetene som ble gjennomført var svært nyttige for den virksomheten som benyttet seg av bistand i hele prosessen. Gruppen mener videre at dette er et område som kan være mer aktuelt i fremtiden. Dersom dette skal være et tilbud som skal fungere i fremtidige modeller pekes det på utfordringer i forhold til tilgjengelige ressurser. For at dette skal sikres må det etableres forutsigbare modeller i nettverket. Det trekkes videre frem som avgjørende viktig at det ikke bør være generelle anskaffelsesressurser som tilbys nettverket men spisskompetanse. 4.3 Kompetanseutvikling Det pekes på nytte av de innledende møter med ledere og kurs for BDM og bestillerollen, men viktig at de enkelte virksomheter selv utvikler egne opplæringskurs for de ulike rollene. Når det gjelder opplæring og kompetansebygging av anskaffelsesrådgivere pekes det spesielt på nytten av å etablere felles arenaer for denne gruppen hvor faglige spørsmål kan diskuteres. Dette har fungert godt for prosjektet selv om det har vært noe utfordringer med geografiske avstander. Dette krever dermed større grad av struktur og forberedelser til møter. Felles fagseminarer bør også kunne gjennomføres i fremtidige nettverk. En viktig forutsetning for kompetansebygging og utvikling av beste praksis vil selvfølgelig være en mest mulig harmonisering av maler og støtteverktøy. Dette er allerede i stor grad etablert i sektoren og vil være en viktig forutsetning også i fremtiden. Gruppen ser det som et stort potensiale og videreutvikle bruk av disse felles verktøyene. En utfordring som gruppen ser både når det gjelder bruk av konkurransegjennomføringsverktøy KGV og elektroniske bestillingssystem (e-handel), er store forskjeller i de forskjellige virksomheters forankring og strategier. Mange virksomheter ser ut til å ha anskaffet verktøyene uten å ha klare mål om hvorfor. Et bestillingssystem uten en klar bestillerorganisasjon er ikke hensiktsmessig. Gruppen ser et stort potensiale i å kunne utnytte nettverk til å bygge opp innkjøpsorganisasjoner med klare myndighetsstrukturer. 6

23 SAK - innkjøp 5. Ressursmodell I prosjektmandatet lå en klar bestilling på at man på bakgrunn av erfaringer i prosjektet skulle foreslå fremtidige ressursmodeller. Disse må i tillegg til å gjennomføre anskaffelsesprosessene også være en kompetansebase innenfor innkjøpsområdet. I det følgende legges det frem konkrete forslag som kan være utgangspunkt for videre diskusjoner. 5.1 Ressursmodell for felles rammeavtaler Gruppen har sett det som viktig at det utarbeides enkle og forutsigbare modeller som samtidig sikrer at de virksomheten som forventes å drive de enkelte prosesser sikres en belønning. Finansiering kan deles i 2 forskjellige hovedmodeller: 1. Fast årskontingent, basert på total avtaleportefølje pr. deltager 2. Stykkpris, med disse undermodellene: Model 1: Rammeavtale hvor verten definerer behov og gjennomfører hele anskaffelsen for alle deltakere. Deltakere slutter seg til prosess og tilslutningsavtale. Risiko for erstatning ved feil i anskaffelsesprosess ligger hos verten. Model 2: Rammeavtale hvor verten initierer men behov defineres i samråd med alle deltakere. En mer ressurskrevende modell å koordinere men krever også ressurser og deltakelse fra alle deltakere. Hver sin tilslutningsavtale. Risiko for erstatning ved feil i anskaffelsesprosess ligger hos verten. Modell 3: Rammeavtale hvor felles behov skal dekkes og det er en avtale på vegne av alle partene. Kontraktsoppfølging ligger hos verten på vegne av alle deltakere. Risiko for erstatning ved feil i anskaffelsesprosess ligger hos verten. 5.2 Ressursmodell for enkeltanskaffelser Denne modellen vil være mer utfordrende enn rammeavtaler. Skal man sikre tilgang på spisskompetanse vil dette kreve at verts-virksomheten ar en forutsigbar finansiering i forkant slik at avlastning/frikjøp av interne ressurser kan muliggjøres. 7. Vedlegg 1. Prosjektmandat 2. AktivitetsplanAk 3. Deloitte- rapport 7

24 Evaluering og sluttrapport SAK Innkjøp Dokumentet kan inneholde opplysninger som ikke er offentlige (Offl 13 jf. Fvl 13). Deloitte Januar 2015

25 Innhold 1. Innledning Bakgrunn for evalueringen Formål og problemstillinger Avgrensinger Data og metode SAK Innkjøp Bakgrunn utfordringer på innkjøpsområdet Prosjektmandat Prosjektgjennomføring Pilot NTNU Organisering og gjennomføring Prosjektdeltakere Prosjektorganisering Prosjektledelse og -styring Faser i gjennomføringen Økonomi Bistand til å utvikle mål og organisasjonsstrukturer lokalt Opplæring av lokale innkjøpere Arbeid med rammeavtaler Bistand ved gjennomføring av større enkeltinnkjøp Bistand til innføring av støtteverktøy Oppsummering Pilot UiB Organisering og gjennomføring Prosjektledelse og samhandling i prosjektet Styringsgruppe Arbeidsgruppe Forventninger - prosjektmandat Økonomi Innkjøpsfunksjonen ved institusjonene De lokale organisasjonene Utfordringer på innkjøpsområdet Bistand til å utvikle mål og organisasjonsstrukturer lokalt Samarbeid mellom institusjonene Opplæring Opplæring av innkjøpsavdelingene Opplæring av bestillere i organisasjonen En modell for kompetansebygging? Arbeid med rammeavtaler Bistand ved gjennomføring av større enkeltinnkjøp Anskaffelse av nettsider to forskjellige framgangsmåter Bistand til innføring av støtteverktøy

26 4.8 Oppsummering Oppsummering og konklusjoner Samhandling og kunnskapsdeling Forbedring av det lokale innkjøpsarbeidet Konklusjon bedre rustet til å møte utfordringer på innkjøpsområdet? Forbedringsområder

27 1. Innledning Deloitte har gjennomført en evaluering av SAK Innkjøp. Prosjektet ble bestilt av NTNU Seksjon for anskaffelser. Som en oppfølging av Kunnskapsdepartementets rapport fra 2011 "Kartlegging av organisering og oppfølging av offentlige anskaffelser ved statlige universitet og høyskoler", ble det etablert to pilotprosjekter for å se på mulighetene for videreutvikling av administrativt samarbeid på innkjøpsområdet i universitet- og høgskolesektoren (UH-sektoren). SAK Innkjøp ble etablert høsten 2011 med to piloter ved henholdsvis Universitetet i Bergen og NTNU. Hver pilot skulle ha deltagere fra ulike høgskoler, og prosjektene endte til slutt opp med følgende deltakere: NTNU Høgskolen i Nord-Trøndelag (HiNT) Høgskolen i Sør-Trøndelag (HiST) Høgskulen i Volda (HVO) Høgskolen i Ålesund (HiÅ) Høgskolen i Molde (HiM) Universitet i Bergen (UiB) Norges Handelshøgskole (NHH) Høgskolen i Bergen (HiB) Kunsthøgskolen i Bergen (KHiB) 1.1 Bakgrunn for evalueringen I forespørselen fra oppdragsgiver gikk det frem at NTNU ønsket en evaluering av resultat/erfaringer fra prosjektet. Utgangspunktet for evalueringen skulle være prosjektets mandat, og data skulle fremskaffes gjennom intervju med innkjøpere og økonomisjefer ved de ulike høgskolene. Vi ble engasjert av NTNU til å gjennomføre evalueringen. Vi har gjennomført prosjektet i henhold til den skisserte prosjektplanen, bortsett fra fremdriftsplanen som ble endret ved prosjektoppstart. Leveransen er denne sluttrapporten som skisserer erfaringene som er gjort av de deltagende høgskolene og prosjektledelsen fra de to prosjektene. Rapporten inneholder også vår vurdering av erfaringene mot de mål som opprinnelig var satt i prosjektmandatet. 1.2 Formål og problemstillinger Den overordnede målsettingen for dette prosjektet har vært å foreta en evaluering av pilotprosjektene. Vi har bygd opp intervjuene og dataanalysen rundt forhåndsdefinerte problemstillinger. Problemstillingene er drøftet med oppdragsgiver i oppstartsmøte, og er en omforent forståelse av omfanget på evalueringen: I hvilken grad opplever deltakerne at prosjektet har gitt dem bedre muligheter til å møte utfordringer på innkjøpsområdet? Herunder har vi spesielt sett nærmere på: Bistand til å utvikle mål og organisasjonsstrukturer lokalt Opplæring av lokale innkjøpere Arbeid med rammeavtaler 4

28 Bistand ved gjennomføring av større enkeltinnkjøp Bistand til innføring av støtteverktøy I hvilken grad opplever institusjonene at samhandlingen og kunnskapsdelingen i nettverket har fungert på en effektiv og hensiktsmessig måte? Hva opplever prosjektdeltakerne har fungert bra og hva har fungert mindre bra i pilotprosjektet med hensyn til å forbedre innkjøpsarbeidet lokalt? Hva opplever institusjonene er de viktigste forbedringsområdene for at nettverkssamarbeidet og utveksling av kompetanse skal fungere på best mulig måte? Utfordringer knyttet til forskjeller mellom høgskolene og universitetene? I hvilken grad opplever høgskolene at de har fått tilført eller tilknyttet kompetanse som de ikke hadde fra før eller som de ikke har ressurser til å bygge opp på egen hånd? 1.3 Avgrensinger Vårt oppdrag har vært å kartlegge erfaringene med de to pilotprosjektene i SAK Innkjøp og vurdere disse opp mot målsettingen i prosjektmandatet. Det er mange ulike innkjøpssamarbeid i UH-sektoren. Vi har ikke sett pilotprosjektene i sammenheng med disse, eller vurdert erfaringer og løsninger på tvers av alle disse samarbeidsmodellene. Vi har kun evaluert erfaringene av arbeidet som er utført i forbindelse med prosjektene eller som har skjedd som en direkte konsekvens av pilotprosjektene. 1.4 Data og metode Denne rapporten bygger på ulike datakilder. Deloitte har gjennomgått dokumentasjon i form av mandat, aktivitetsplaner og enkelte styrende dokumenter ved institusjonene som har deltatt i prosjektet. Det har blitt gjennomført til sammen 11 intervjuer. Intervjuene har blitt gjennomført som semistrukturerte samtaleintervjuer med utgangspunkt i en fast intervjuguide. Intervjuene har blitt dokumentert i referat som har blitt sendt til de intervjuede for verifisering. 5

29 2. SAK Innkjøp 2.1 Bakgrunn utfordringer på innkjøpsområdet UH-sektoren opplever utfordringer med å opparbeide og beholde tilstrekkelig innkjøpskompetanse i alle institusjonene. De faglige kravene som stilles innen anskaffelsesregelverket har økt betydelig de senere årene. Dette gjelder både kompetanse innen anskaffelsesfaget så vel som juridisk kompetanse. Videre har krav til dokumentasjon og etterprøvbarhet blitt betydelig skjerpet. Riksrevisjonen har også ved flere anledninger påpekt mangler ved etterlevelse av Lov og forskrift om offentlige anskaffelser innen sektoren. Spesielt alvorlig er det at funn som er gjort og påpekt overfor institusjoner ikke er fulgt opp. UHRs Innkjøpsutvalg 1 fikk som mandat i 2006 at det skulle jobbes med utvikling av faglige nettverk i sektoren innen innkjøpsområdet. Utvalget har siden etableringen gjennomført både kartleggingsarbeid samt iverksatt forskjellige tiltak for å utvikle samarbeid i sektoren. Blant annet ble det i 2009 levert en rapport 2 fra en arbeidsgruppe oppnevnt av innkjøpsutvalget. Rapporten tok for seg eksisterende nettverk i sektoren, analyserte disse og kom med forslag til videre utvikling. Arbeidsgruppen pekte på tre hovedutfordringer; 1. Det er ikke nettverk som ivaretar den resterende rammeavtaleporteføljen utover IKT og administrative systemer 2. Det er ikke nettverk som ivaretar støtte ved gjennomføring av større enkeltanskaffelser (anskaffelser med verdi over kr) 3. Det er ikke nettverk som ivaretar kompetansebygging og strategisk utviklingsarbeid Arbeidsgruppen anbefalte derfor å etablere regionale nettverk for virksomheter uten egne store innkjøpsmiljø. I UH-sektoren er det kun de største institusjonene som har etablert fagmiljøer med kompetanse innen større anskaffelser og kontraktarbeid. Videre er det også kun de største institusjonene som har ressurser til å etablere nødvendige rammeavtaler som dekker hele institusjonens behov. I sektoren er det imidlertid mange av virksomhetene som er små og middels store. Disse har begrensede ressurser øremerket til å jobbe med anskaffelser. Noen har ett årsverk dedikert til arbeidet med anskaffelser, mens for andre inngår arbeidet med anskaffelser som en del av flere funksjoner/oppgaver. For noen av virksomhetene vil det også være vanskelig å rekruttere kompetent arbeidskraft innenfor anskaffelsesområdet, enten pga. av beliggenhet eller konkurranse med andre arbeidsgivere. 1 Universitets- og høgskolerådets Innkjøpsutvalg er et forslagsfremmende og rådgivende utvalg underlagt Administrasjonsutvalget for spørsmål og tema vedrørende offentlige anskaffelser i UH-sektoren. 2 Rapport fra arbeidsgruppe for evaluering og videreutvikling av innkjøpsnettverk i UH-sektoren, datert

30 Erfaringene viser at det å ikke ha et team å jobbe i, eller det å jobbe sjelden med en oppgave, bidrar til å forringe kompetansen. Det er også krevende å til enhver tid holde seg oppdatert på fagområdet. Dette innebærer at terskelen for å gjøre oppgavene blir høyere, både med tanke på å bruke IKT-verktøyene og sette seg inn i aktuelle regelverk, rutiner mv. Når en hverdag består av både driftsoppgaver, saksbehandling og utvikling, tilsier all erfaring at driftsoppgavene har en tendens til å bli prioritert. Med dette som bakgrunn ble pilotprosjektene med tilhørende mandat etablert i Prosjektmandat Prosjektmandatet ble utarbeidet av representanter for prosjekteierne ved henholdsvis UiB og NTNU. Prosjektmandatet omfattet både en beskrivelse av bakgrunnen for prosjektet, formålet, prosjektets mål og delmål, planlagte leveranser underveis i prosjektet, avgrensninger/forutsetninger, organiseringen av prosjektet, økonomiske rammer, samt en milepælsplan. Formålet med prosjektet ble definert til å være: Utvikle nettverksmodell for kompetansebaser for innkjøp i sektoren. Hovedmålet er at alle institusjoner får tilgjengelig ressurser som gjør de i stand til å møte alle utfordringer i forhold til anskaffelsesområdet. For å være i stand til å oppfylle formålet, ble det definert tre hovedmål for gjennomføringen av prosjektet: Gjennom to pilotprosjekter skal det utvikles ressursmodeller som ivaretar; felles rammeavtalebehov/rammeavtaleforvaltning på vegne av nettverket utarbeide modell for bistand i gjennomføring av enkeltanskaffelser for nettverket utarbeide modell for kompetansebygging i nettverket For å nå målene ble det konkretisert en rekke leveranser som prosjektet skulle gjennomføre og/eller bidra til å gjennomføre. Disse leveransene skulle være: Kartlegging av erfaringer fra andre etablerte offentlige innkjøpsnettverk, som helse, kommuner mv. Bistå med å utvikle mål, retningslinjer og organisasjonsstruktur for anskaffelsene ved den enkelte virksomheten Opplæring av lokale innkjøpere og ledere med godkjenningsfullmakter ved hver virksomhet Kartlegge behov for rammeavtaler Inngå felles rammeavtaler og lage struktur for oppfølging av avtaleporteføljen Bistå ved gjennomføring av større enkeltkjøp ved hver virksomhet o Kjøp > (forenklet anbudsprosess) o Kjøp > (full anbudsprosess) Bistå ved innføring av støtteverktøy knyttet til anskaffelsene o Maler/verktøy for anbudsprosesser o Verktøy og rutiner for BtB-prosessen (Bestilling <=> Faktura) Som forutsetning for å kunne gjennomføre prosjektet i henhold til prosjektmandatet, ble det satt krav til minimumskompetanse hos deltakerne. Ifølge mandatet kan nødvendig innkjøpskompetanse deles inn i tre hovedroller; prosess- og kontraktsansvarlig, lokal innkjøpsansvarlig og bestiller. Forutsetningen som ble lagt til grunn for prosjektmandatet var at den enkelte prosjektdeltaker skulle ha kompetanse tilsvarende lokal innkjøpsansvarlig og bestiller i sin organisasjon. Ansvarsområder og forventninger til de enkelte rollene er overordnet beskrevet i figuren under. 7