Saksnr./Arkivkode Sted Dato 14/ ASKER «Det er to hovedspørsmål som jeg vil ha besvart sammen med de tillitsvalgte i PSU.

Transkript

1 Notat Til: Fra: Partsammensatt samarbeidsutvalg (PSU) Rådmannen Saksnr./Arkivkode Sted Dato 14/ ASKER Besvarelse av spørsmål til PSU Spørsmål til PSU fra Ingvild Tautra Vevatne (V) «Det er to hovedspørsmål som jeg vil ha besvart sammen med de tillitsvalgte i PSU. 1. Hva er hovedinnvendingen mot dagens kompetanse/rekruttering innen helsesektoren, sett fra rådmannen og fra de tillitsvalgtes side? 2. Hva er hovedinnvendingen mot dagens bemanningsressurser/arbeidsmiljø innen helsesektoren, sett fra begge parters side? 3. Hva er hovedinnvendingen mot beslutter/lederansvaret innen helsesektoren, sett fra begge parter?» En av kommunens største utfordringer er å møte det økende behovet for mer personell og med høy helsefaglig kompetanse som kommer som følger av den forventete befolkningsveksten og overføringer av nye oppgaver fra spesialisthelsetjenesten innenfor somatikk, rus og psykisk helse. På kort sikt skal kommunen rekruttere personell til nye virksomheter på Gullhella omsorgsboliger i 2015 og på Nesbru i Dette kommer i tillegg til det generelle behovet innen helse- og omsorg sektoren. Det er derfor viktig at vi har gode planer og fokus på å beholde og videreutvikle dagens ansatte, samtidig som vi må ha en tydelig og virkningsfull rekrutteringsstrategi i årene som kommer. Asker kommune har ulike mål og strategier for å møte disse utfordringene på kort og lang sikt. Disse er forankret i politisk vedtak, planer og strategier: Kommuneplanen særlig gjennom boligpolitiske virkemidler. Handlingsprogrammet Kommunens arbeidsgiverpolitikk Rekrutteringsstrategi Kompetanse kartlegging/styring (ObiSOFT) Kunnskapssenter med egen Forskning opplæring og utviklingsenhet (FOU) Plan for Helse og omsorg Kommunen skal sørge for en forsvarlig helsehjelp til sine innbyggere og dette forutsetter tilstrekkelig og riktig kompetanse. Kommunen har ulike systemer og rutiner for å foreta

2 faglig vurderinger slik at virksomhetene drives iht. forsvarlighetskravet. I dag har ca. 70 % av de ansatte i helse og omsorgsektoren i Asker kommune en fagutdanning (høyskoleutdannet og fagutdannet). Hjemmesykepleien, som er en sentral del av kommunens virksomhet, har ca. 50 % med høgskoleutdanning og mange med fagbrev. Dette er på samme nivå eller, for noen deltjenester, høyere enn sammenlignbare kommuner. Sentrale tiltak i perioden : Det er behandlet mandat om ny bolig politisk strategi Nye samarbeidsavtaler med utdanningsinstitusjonene Ny rekrutteringsstrategi er iverksatt Kompetanse styring herunder kartlegging av alle ansatte (Ob isoft) Kompetanseheving omkring etiske dilemmaer (Etos) Lærlingeløft 1. lærling pr innbygger (60) Rekrutteringskampanje i media (Aftenposten arbeidslivssider, sosiale medier, karrieredager mv.) Talentutviklingsprogram (internt 1. år utviklingsprogram) Asker kommune har i samarbeid med de ansattes organisasjoner og vernetjenesten stor fokus på medvirkning og et godt arbeidsmiljø. Det har vært gjennomført omfattende felles opplæring av alle ledere, tillitsvalgte og vernetjeneste og det er utarbeidet et eget HMS program/kalender i alle virksomhetene. Utvikling og resultater følges opp lokalt og sentralt, og rapporteres til Hovedarbeidsmiljø utvalget (AMU) og Partssammensatt samarbeidsutvalg (PSU). Asker kommune har over flere år dokumentert en høy medarbeidertilfredshet og har hatt en økning av tilstedeværelsen, men dette ser ut til å variere noe over tid. Asker kommune er organisert etter prinsippene i «2 nivå modellen» jfr. tidligere sak til PSU hvor rådmannen har videredelegert sine fullmakter til virksomhetslederne gjennom delegasjonsreglement, lederavtaler og prosedyrer for ledelsesutøvelse. Det er etablert et felles plan, styring og ledelsessystem for å følge opp gjennomføring av vedtak og resultatoppnåelse. Rådmannen v/ direktørene har et en regelmessig styringsdialog med sine respektive virksomhetsledere. VEDLEGG : Kommentarer og faktaopplysninger

3 Helse- og omsorgstjenestene står overfor store utfordringer i årene som kommer. Gjennom utarbeidelse av «Helse og omsorg strategi 2020» er utfordringene klargjort og konkretisert (utvalgssak 6/13). Her tydeliggjøres nødvendige strategiske grep for å møte utfordringene. Planen skisser et paradigmeskifte hvor ressursinnsats i helse og omsorgstjenesten snus fra reparasjon og behandling til forebyggende arbeid og tidlig innsats. Dette er utgangspunktet for de fem strategiske satsningsområder som legges til grunn for det videre arbeidet med å utvikle tjenesten. Disse er: 1. Styrke, videreutvikle og samle de forebyggende helsetjenestene 2. Styrke, videreutvikle og samle helse og omsorgstjenestene 3. Fremme aktiv brukerrolle 4. Sikre kvalitet og faglig kompetanse 5. Sikre tilstrekkelig personell med nødvendig kompetanse For hvert av strategiområdene er det utviklet tilhørende strategier og delmål. 1. Kompetanse / Rekruttering Fra rekrutteringsstrategien: Det er særlig innen fire områder rekruttering av helse- og omsorgspersonell bør prioriteres. - Omdømmebygging av helse- og omsorgsfaget - Kompetanse - Innovasjon og organisering - Rekruttere og beholde ansatte med sentral og nødvendig kompetanse Status og utfordringer Riktig kompetanse på rett sted Asker har i dag en dekning av fagpersonell med relevant helsefaglig utdanning i tjenestene som sikrer forsvarlighetskravet. Med dette menes høgskoleutdannede (her: sykepleiere og vernepleiere), og ansatte med fagutdanning (hjelpepleiere, omsorgsarbeidere og helsefagarbeidere). I denne sammenheng må betydningen av erfarne, kompetente hjelpepleiere/helsefagarbeidere ikke undervurderes. De fleste tjenesteområdene har i dag en fagdekning på rundt 70 %. Hjemmesykepleien, som er en kompetanseintensiv virksomhet, har i dag en andel høgskoleutdannede på mer enn 50 %. Tabellen under viser hvordan situasjonen i Asker var i november Her sammenlignet med Drammen og Bærum kommuner. Den faktiske bemanningen på et gitt tidspunkt var slik det ble angitt i rapporten, har likevel Asker kommune en høyere andel høgskoleutdannede enn det som ligger til grunn i de nasjonale føringer og det vi finner hos sammenlignbare kommuner. Kommune %-vis i forhold til antall ansatte Faktisk bemanning slik det er angitt i rapporten Asker 48 % 38,1% Drammen 31 % Ikke tilgjengelige tall Bærum Ikke tilgjengelige tall 22 % I virksomheter som helseavdelingen, psykisk helse og rus samt vedtakskontoret er andelen med høyskoleutdanning og/eller spesialisering på masternivå svært høy. Diagrammet under viser kompetansesammensetningen i tjenester knyttet til psykisk helse og rus, pr. februar 2014.

4 Både på sykehjemmene, i omsorgsboligene og i hjemmesykepleien vil det i årene som kommer være behov for mer spesialisert klinisk spesialisert sykepleiekompetanse på masternivå pga mer kompliserte pasientforløp. Det er også behov for flere vernepleiere. Tiltak Gjennom prosjektet Strategisk kompetanseutvikling og kompetansepyramiden har Helse og omsorgstjenesten utviklet et verktøy for å planlegge, gjennomføre, evaluere og fornye tiltak for å sikre virksomheten og den enkelte medarbeider nødvendig kompetanse. En aktiv bruk sikrer strategisk planlegging av kompetansebehov. Virksomhetene arbeider med å sikre en riktig organisering av kompetanse og hensiktsmessig oppgavefordeling. Etablering av FOU-enheten sikrer en systematisk implementering av tiltakene. I samarbeid med Bleiker vdg skole gis det tilbud om fagutdanning for ufaglærte. Per august 2013 var 24 ansatte påmeldt til HFA (helsefagarbeider)og 15 ansatte til BUA (barne- og ungdomsarbeider). Tilsvarende tall høsten 2014 er 19 HFA og 27 BUA. Rekruttering Regjeringen hadde i 2005 som mål å øke andelen personell med høyere utdanning i kommunehelsetjenesten med 10 prosentpoeng, fra 24 prosent i 2005 til 34 prosent i Utdanningskapasitet ble innrettet etter dette målet og tilgangen på kvalifisert helse og omsorgspersonell må derfor sees i sammenheng med dette. Etter hvert som nye tjenester etableres (Gullhella omsorgsboliger, Kommunale akutt døgnplasser, boformer innen psykisk helse og rus, osv) vil behovet for ytterlige flere årsverk øke. Asker kommune utfordres ved at Det er konkurranse om den samme arbeidskraften ift nabokommuner og spesialisthelsetjenesten Asker kommune har i utgangspunktet et godt omdømme, men sektoren har en omdømmeutfordring (blant annet pga negative medieoppslag) Erfaringer fra rekrutteringsprosesser den siste tiden viser at det er få søkere til stillinger man i utgangspunktet kunne tenke var attraktive (KAD plasser ved Søndre Borgen,

5 Hjemmesykepleien). Dette har endret seg siden våren 2013 hvor det ble rekruttert inn helseog omsorgspersonell til en ny stor omsorgsinstitusjon med ca. 60 årsverk og 120 ansatte. Dette må også sees i sammenheng med nasjonale vedtak og utdanningskapasitet. Tiltak Gjennom Arbeidsgiverpolitikken og ny rekrutteringsstrategi er det satt et økende fokus på rekruttering generelt, og med et spesielt fokus på de yrkesgrupper som det er hardest konkurranse om, som blant annet inkluderer sykepleiere, vernepleiere og kvalifisert helsepersonell forøvrig. Høsten 2014 gjennomføres en omfattende rekrutteringskampanje. Det rapporteres bla om stor interesse for stillinger ved Bergsmarksetra som et resultat av kampanjen. Helse og omsorgstjenesten har samarbeidsavtaler med flere høgskoler i forbindelse med utplassering av studenter i praksis. Det er også utviklet et omfattende introduksjons- og oppfølgingsprogram for studenter og elever. Asker deltar også på Karrieredager ved ulike høgskoler og universitet for å tiltrekke oss nyutdannede studenter. Asker deltar i flere forskningsprosjekt i samarbeid med høgskoler, universitet og spesialisthelsetjenesten. Asker kommune har i dag 30 lærlingehjemler. I forslag til HP planlegges dette øket til 60 hjemler i kommende 4-års periode. Det henvises for øvrig til egen sak om lærlinger. 2. Bemanningsressurser/ arbeidsmiljø Bemanningsressurser Opplevelse av ressursknapphet vil alltid være en sentral faktor i helse- og omsorgstjenestene. Gjennom utvikling av ressursstyringsverktøy i Asker søkes det å sikre en optimal styring av ressursbehov og ressurstilgang. Dette skjer bla gjennom IPLOS registreringer (individuell pleie og omsorgsstatistikk: registrering av brukers behov for pleie og omsorgstjenester) Registrering av økning antall brukere og vedtakstimer sett opp mot tilgjengelige ressurser i tjenesten Revurdering av vedtak Samhandling mellom vedtakskontoret og virksomhetene (bestiller utfører) Brukeres opplevde behov for helse- og omsorgstjenester er store. Helsepersonell skal sikre faglig forsvarlige tjenester. For å ivareta forsvarlighetskravet er det er nødvendig å prioritere for å få gjort det viktigste. Dette er vanskelig og utfordrende. En hensiktsmessig oppgavefordeling og organisering av kompetanse bidrar til å gjøre dette på gode måter. Dette er områder det arbeides med i virksomhetene bla gjennom håndtering av etiske problemstillinger knyttet til prioriteringer i en travel hverdag. Etisk refleksjon Medarbeideres evne til etisk refleksjon over egen praksis er en viktig forutsetning for å ta gode beslutninger i praksis. Kompetanseheving innen etikk og etisk refleksjon er grunnleggende i arbeidet med innføring av kunnskapsbasert praksis. Etikk, kommunikasjon og samhandling er grunn- elementer for å bygge lærende organisasjoner med fokus på verdier som fremmer livskvalitet, trygghet og respekt. Det er i dag mer enn 90 refleksjonsgrupper i tjenesteområdet.

6 Arbeidsmiljø Bruker- og medarbeiderundersøkelsene 2013 Resultatene fra brukerundersøkelsen er gode og på linje eller over resultatene fra Som eks. bekrefter brukerundersøkelsene for hjemmesykepleien «God brukertilfredshet» på 5,1 og «Innhold og kvalitet i tjenesten» 5,2 fra en skala på 1 til 6. Brukerundersøkelsene gir en indikasjon på brukernes oppfatning av kvaliteten på de kommunale tjenestene. Selv om det alltid vil være feilkilder knyttet til undersøkelsene, gir de likevel et grunnlag for å sammenligne en utvikling over år - og også mellom kommuner. Det tolkningsrom og begrensninger som ligger i valg av metode innebærer at metodevalg kontinuerlig må vurderes. Helse og omsorg har også gode resultater ved medarbeiderundersøkelsen, grønt score. Medarbeiderundersøkelsene som er gjennomført for 2013 bekrefter høy trivsel og godt arbeidsmiljø. På spørsmål ift hvor fornøyd ansatte i HO er med Asker kommune som arbeidsgiver er scoren 4,9. Ansatte føler de har nødvendig kompetanse for å utføre jobben sin (5,1), og ift fokus på etisk refleksjon ligger Helse og omsorg (4,8) høyere enn Asker kommune generelt (4,5). 3. Beslutter/ lederansvar Organisasjonen og organisasjonens struktur er et av kommunens viktigste redskap for å utføre sine oppgaver. Rådmannen er den øverste administrative lederen i kommunen og har det overordnede ansvaret for å iverksette kommunestyrets vedtak og gjennomføre den daglige driften av kommunen. For å utvikle en effektiv organisasjon som sikrer en rask og effektiv tjenesteproduksjon har rådmannen delegert avgjørelsesmyndighet innen fag, økonomi og personell innad i den kommunale administrasjonen. Virksomhetsleder har denne myndigheten delegert gjennom en egen avtale med respektiv direktør, hvor myndighet og ansvar fremgår. Virksomhetsleder har anledning til å delegere myndighet og ansvar videre til mellomleder/e gjennom en tilsvarende mellomlederavtale. I tillegg vil det være områder innen virksomheter som krever at myndighet delegeres til enkeltpersoner. Beslutningstakerne har tilgang på støtte- og stabsfunksjoner som kommuneoverleger, jurister og fagrådgivere. En «to nivåmodell» forutsetter strategisk ledelse på alle nivå. Det handler om tilpasning og utvikling på en slik måte at medarbeidere handler i tråd med vedtatte veivalg. Robuste virksomheter er en forutsetning for både å utøve strategisk ledelse og operativ ledelse. Gjennom Strategi 2020 legges det til grunn en styrking, samling og videreutvikling av tjenestene gjennom hensiktsmessig tjenesteorganisering. Flere prosesser knyttet til tjenesteorganisering er gjennomført nettopp for å sikre nødvendig robusthet. Det henvises til egen orientering om lederutviklingsprogrammet i dagens møte. I medarbeiderundersøkelsen har helse og omsorg hatt en positiv utvikling de senere årene, og scorer høyt i forhold til direktør, virksomhetsledere og mellomledere. På en skala fra 1-6 ligger scoren på 5,0-5,5.