Forord fra rådmannen. Strategisk kompetanseplan. Tord Buer Olsen

Transkript

1

2 Forord fra rådmannen Kommuneplanens samfunnsdel tegner et tydelig bilde av hvordan Lillehammer skal utvikle seg til 2027 og videre framover. Den demografiske utviklingen vil kreve nye måter å løse kommunale oppgaver på. Digitalisering, blant annet gjennom økt bruk av velferds- og annen smartteknologi, vil stå helt sentralt. Å lykkes med dette forutsetter en organisasjon som har stor evne og vilje til innovasjon og omstilling. Endringsevne (og vilje)forutsetter at riktig kompetanse er på plass på alle nivå i organisasjonen Lillehammer kommune. Dette får vi til ved å øke kompetansen hos eksisterende medarbeidere, og gjennom profesjonelle rekrutteringsprosesser. Gjennom det strategiske kompetansearbeidet i Lillehammer kommune vil vi arbeide for å få til en best mulig bruk av eksisterende kompetanse som er i organisasjonen, samtidig som vi ønsker å legge til rette for at flest mulig av de ansatte skal få videreutvikle sine ferdigheter og kunnskaper i tråd med de behov kommunen har. Samtidig er de ansatte også selv ansvarlig for å holde sin egen kompetanse vedlike, og for å holde seg faglig oppdatert. Det betyr i praksis å delta i kompetansehevende tiltak og være åpen for å tilegne seg ny kunnskap. Utfordringene organisasjonen står overfor krever endringskompetanse, -evne og fleksibilitet. Det kan skje gjennom å etablere innovasjonsarenaer og -kulturer i tjenestene med størst behov for endring, og etablering av kultur for kontinuerlig forbedring Disse utfordringene gjør at rekruttering og innovasjon har fått et større fokus i revidert plan. Tord Buer Olsen Rådmann Kompetansestyring skal være et viktig verktøy i det daglige arbeidet med prioritering og tilrettelegging av tiltak for å beholde, utvikle, rekruttere og anvende de ansattes kompetanse. Dette skal forenkle rekruttering til en organisasjon som gir mulighet og har planer for faglig og personlig utvikling. 2

3 Oversikt over inndelingen av hovedområdene i planen. Analyse av kompetansebehovet Kompetanseutvikling og -styring Rekruttering Beholde og utvikle Gode rekrutteringsprosesser Ledelse og utvikling Introduksjon og oppfølging av nyansatte Innovasjon og digitalisering Mangfold og inkludering

4 Innhold 1 Forankring og forventing Forankring Hvorfor strategisk kompetansestyring? Strategier Analyse som strategi Overordnet analyse Analyse i tjenesteområde /fagenhet Kompetanseutvikling og-styring som strategi Beholde og utvikle Ledelse og utvikling Innovasjon og digitalisering Rekruttering som strategi Gode rekrutteringsprosesser Introduksjon og oppfølging av nyansatte Mangfold og inkludering Planhierarki for strategisk kompetanseplan Evaluering av strategisk kompetanseutvikling og -styring Handlingsplaner kompetanse og rekruttering Overordnet handlingsplan for kompetanseutvikling og -styring med mulige tiltak Overordnede handlingsplan for rekruttering med mulige tiltak Vedlegg og malverktøy Analyse Malverktøy handlingsplan TO/FE Analyse TO/FE Mål og tiltak kompetanse TO/FE Mål og tiltak rekruttering TO/FE Tusen takk til barna ved Røyslimoen og Søre Ål SFO som har sendt oss disse flotte tegningene som pynter opp planen og viser oss ulike yrker i kommunen vår.

5 1 Forankring og forventing 1.1 Forankring Strategisk kompetanseplan er vedtatt av Kommunestyret, og er utarbeidet i en egen prosjektgruppe i samarbeid med tillitsvalgte. Det er gjennomført revidering årsskiftet 2016/2017 i samarbeid med representanter fra sektorene og tillitsvalgte. Strategisk kompetanseplan følger planperioden til Strategi- og økonomiplan og er også forankret der. I Budsjett, Økonomi og handlingsplan er strategisk kompetanseplanlegging og oppfølging av medarbeiderundersøkelsen omtalt som viktige fokusområder. 1.2 Hvorfor strategisk kompetansestyring? Hensikten med strategisk kompetansestyring er å sikre nødvendig kompetanse sett i forhold til de krav som stilles for å kunne levere og utvikle tjenester for framtiden. Lillehammer kommune må rekruttere og beholde relevant og kompetent arbeidskraft, og samtidig bidra til fornyelse av tjenester og arbeidsformer. Systematisk innsats må iverksettes dersom arbeidet med vedlikehold og fornying av kompetanse skal lykkes, og det stilles følgende forventninger til lederne: lederne må være i stand til å analysere tjenestens nåværende kompetanse. lederne må kunne forutsi hva slags kompetanse tjenesten/virksomheten trenger for å utvikle og imøtekomme et framtidig krav. lederne må omsette analysene i praktisk handling og utvikle tiltak i samarbeid med medarbeiderne. 2 Strategier I strategisk kompetanseplan er det beskrevet følgende hovedstrategier: analyse kompetanseutvikling og -styring rekruttering 2.1 Analyse som strategi For å jobbe strategisk med kompetanse, er det nødvendig å ha kunnskap om fremtidsbildet og om hva som må til for å komme dit. Denne analysen gjøres overordnet i tjenesteområdet (heretter kalt TO ) og videre i avdeling ved behov. Effektmål: Gjennom analyse skal organisasjonen synliggjøre kompetansebehov som er nødvendig for å utføre oppgaver i dag og i framtiden. 5

6 2.1.1 Overordnet analyse I punkt 6.1 Analyse ligger grunnlaget for den overordnede analysen knyttet til demografi, alderssammensetning i organisasjonen og nasjonale framtidige kompetansebehov. I tillegg er det gjennomført intervjuer i de største TO-ene med fokus på analyse av fremtidsutfordringer. Denne analysen gir kun et overordnet bilde. Det er på hvert enkelt tjenesteområde/fagenhet den detaljerte analysen skal skje. Hovedtrekk i analysen: befolkningsutviklingen i Norge i endring, vi får en alderssammensetning med økende antall eldre. økende andel pensjonerte sett opp mot yrkesaktive flere tar høyere utdanning, og trer inn i arbeidslivet på et senere tidspunkt. teknologisk utvikling, digitalisering og automatisering vil påvirke kompetansebehovene i fremtiden. det trengs mer kunnskap om hvilke arbeidsoppgaver som vil automatiseres og hvilke nye oppgaver som vil vokse frem. grunnet endringer i arbeidslivet er det viktig å kunne se fremover og danne seg et bilde av ulike utfordringer og muligheter i analysen av fremtidig kompetansebehov. det er i alle tjenesteområder forbedringspotensialer i forhold til økt samhandling på tvers av tjenester. det må jobbes med å etablere sterke fagmiljøer for å sikre kompetanse i framtiden da fagmiljøene påvirker rekruttering og turn-over. det er et samfunnsproblem at for mange faller utenfor skole og arbeid. Lillehammer kommune skal ha et langsiktig arbeid som motvirker utenforskap. brukerne av tjenester innen helse og omsorg og velferd har sammensatte behov som krever økt kunnskap og større grad av tverrfaglig samarbeid. Det er også innen disse områdene vi har de største utfordringene i forhold til volumvekst. 6

7 for å stå sterkere i konkurransen om arbeidskraft med privat næringsliv, andre kommuner eller statlige foretak må det jobbes frem gode og sterke fagmiljøer og høyere stillingsbrøker Analyse i tjenesteområde /fagenhet Kompetansetiltakene i handlingsplanen utarbeides i forhold til behovene analysen viser. En strategisk kompetansebehovsanalyse kartlegger: ANALYSE KOMPETANSEKRAV - KOMPETANSEBEHOLDNING = KOMPETANSEBEHOV 1. Hvor ønsker vi å være? Hvilken kompetanse har min enhet behov for, for å nå sine mål og utføre funksjoner og oppgaver tilknyttet omfang og nivå. Hvilke krav til kompetanse ligger i overordnede føringer og kommunale strategiplaner for min enhet? 2. Hvor står vi i dag? Hvilken kompetanse har min enhet. Hva er styrker og svakheter i forbindelse med kompetansen? Hvilken kompetanse vil forsvinne gjennom medarbeidere som pensjoneres? 3. Hvilke tiltak må vi iverksette for å komme dit vi ønsker («fylle opp gapet mellom punkt 1. og 2.»)? Kortsiktig og langsiktig. 4. Krav til løpende evaluering av tiltakene. Kompetansebehovet må dekkes med utvikling av egne ansatte eller nyrekruttering. Se artikkel fra HR-Norge om gjennomføring av kompetansebehovsanalyse. 2.2 Kompetanseutvikling og-styring som strategi Effektmål: Lillehammer kommune skal ha rett kompetanse på rett sted til rett tid Beholde og utvikle Lillehammer kommune bruker Linda Lai sin definisjon av kompetanse: De samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig og utføre aktuelle funksjoner og oppgaver i tråd med definerte krav og mål. (Linda Lai, Strategisk kompetanseledelse, 2013) Kunnskap + Ferdigheter + Evner + Holdninger Interne læringstiltak = Kompetanse Lillehammer kommune ønsker å være en organisasjon der det legges til rette for at ansatte kan lære i fellesskap, videreutvikle sine evner, reflektere over egen praksis og hvor nye tankemåter blir oppmuntret. Forskning viser at bruk av interne læringstiltak i en organisasjon er mer virkningsfullt enn eksterne (Linda Lai, 2013), og det må satses mer på interne læringstiltak. 7

8 Samhandling Lillehammer kommune innehar mye kompetanse, og det er viktig at vi utnytter denne kompetansen også på tvers for å utvikle organisasjonen. Samtidig er det også et behov for å utvikle sterkere fagmiljøer på tvers av TO. Økt samhandling, samarbeid og koordinering av tjenestene er viktig for møte framtidens behov for tjenester. Tjenesteområdeledere og kommunalsjef har ansvar for tverrfaglig samarbeid og samhandling innad i sektor og mellom sektorene. Det er viktig at ledere ser utover egen enhet for å samarbeide om tjenestene til det beste for brukeren. Det må legges til rette for samhandling på sektormøtene, og det er viktig å opparbeide kompetanse om hvordan samarbeide for å bli gode på samarbeid. Heltidskultur Heltidskultur er et viktig moment i gjeldene arbeidsgiverpolitikk. Se Budsjett, Økonomi og handlingsplan side 14. Kompetansemidler For å sikre at kompetanseutvikling skal være et prioritert område i Lillehammer kommune må det avsettes tilstrekkelig økonomiske ressurser til formålet. Det vil i utgangspunktet finnes to hovedkilder for finansiering; eksterne midler og interne budsjettavsetninger. Internt i Lillehammer kommune legges det som forutsetning at hvert tjenesteområde avsetter budsjettmidler til kompetanseheving. I tillegg har Lillehammer kommune avsatt overordnede kompetansemidler. Midler på et overordnet nivå skal kunne bidra til utviklingsprosjekter og kompetanseutviklende tiltak både på tvers av organisasjonen, men også til enkelttiltak ut i fra søknad fra tjenesteområdene. Se retningslinjer på Standarden under Kompetansestyring/Felles for Lillehammer kommune. Størrelsen på kompetansemidlene fastsettes hvert år og vil bli omhandlet i forbindelse med de årlige budsjettbehandlingene. Eksternt har vi midler fra regjeringen via fylkesmannen, KS, Forskningsrådet mv. som kan gi støtte til enkelte kompetansehevingsprogram gjennom hel- eller delfinansiering. Tilskuddsportalen kan gi en oversikt over disse. 8

9 Kompetansestyring i TO Hvert tjenesteområde skal utarbeide sin egen kompetanseplan. Mål og langsiktige tiltak skrives inn i tabellene for lokal kompetanseplan (se vedlegg punkt 6). Kompetanseplanene i tjenesteområdet følger samme periode som strategisk kompetanseplan. Kompetansestyring i avdelinger/barnehager/skoler Enhetene skal utarbeide kompetansetiltak for ett og ett år om gangen. Tiltakene skal innlemmes i HMS/IA planen/ Standarden under HR/Personalhåndbok/Arbeidsmiljø HMS/IA. Fram mot ny medarbeiderundersøkelse i 2018 er faktor 7, relevant kompetanseutvikling, valgt som en av faktorene som skal følges opp i medarbeiderundersøkelsen som et ledd i prosessen med strategisk kompetansearbeid. Bakgrunnen for valg av faktor 7 henger sammen med de overordnende føringene i strategisk kompetanseplan: øke bevisstheten ift hvordan læring foregår i daglig arbeid, overføre kompetanse mellom kollegaer på arbeidsplassen jobbe med hele kompetansebegrepet (kunnskaper, ferdigheter, holdninger, evner) fokus på å videreutvikle interne læringsarenaer og øke bevisstheten på effekter av disse Eksempler på interne læringsarenaer, se egen tabell i arbeidshefte til medarbeiderundersøkelsen. Arbeidet med oppfølgingen av medarbeiderundersøkelsen må derfor tas med når enheten skal utvikle egen tiltaksplan. Bruk arbeidsheftet for oppfølging av medarbeiderundersøkelsen Resultatene fra analysen vil ved en ny gjennomgang etter en viss periode (1-2 år) kunne si noe om utviklingen som kan være retningsgivende for justeringer og videreføringer av strategier og tiltak Ledelse og utvikling God ledelse er avgjørende for å lykkes med målene i Strategisk kompetanseplan. Ledere må: se og bruke de ansattes potensiale best mulig myndiggjøre medarbeiderne sørge for høyt nærvær og hensiktsmessige arbeidstidsordninger være tilstede Medarbeidere som bruker og utvikler sin kompetanse blir motivert til å bli værende i jobben. Mestringsorientert ledelse Kjennetegn er når medarbeideren opplever at lederen: gir nyttige råd og konkret støtte til å forbedre ytelse. gir utfordringer som utvikler og styrker medarbeiderens kompetanse. gir den støtten medarbeideren ønsker ut fra sine mål og ambisjoner (i samsvar med arbeidsgivers behov) gir nyttige tilbakemeldinger om medarbeiderens ytelse. 9

10 tar seg tid til å sette seg inn i medarbeiderens ønsker om videreutvikling. holder medarbeideren informert om forskjellige karrieremuligheter (innen kommunen). støtter medarbeideren hvis han/hun ønsker kompetanseutvikling (og dette er i samsvar med enhetens behov). sørger for at medarbeideren får æren hvis han/hun bidrar med noe spesielt bra. er opptatt av om medarbeideren når sine utviklingsmål eller ikke. gir medarbeideren mulighet til å delta i prosjekter o.l. som øker medarbeiderens synlighet der han/hun jobber. Gjennom klare mål og mestringsorientert ledelse skal medarbeiderne utvikles for å møte fremtidens utfordringer og hindre turn-over. Fra KS, 10-faktor medarbeiderundersøkelse Mestringsorientert ledelse er faktor5 i 10-faktor medarbeiderundersøkelse. Se mer om de enkelte faktorene i heftet De 10-faktorene Innovasjon og digitalisering Digitalisering gir nye muligheter og skjer på alle områder i samfunns- og arbeidsliv. Teknologi og digitalisering er i seg selv en endringsfaktor for organisasjonen, og må være en del av de helhetlige og strategiske beslutningene som tas. De ansattes kompetanse i bruk av IKT er avgjørende for utvikling og effektivisering av forvaltning og tjenesteutvikling. Innovasjonsevnen forutsetter også at leder aktivt bruker medarbeiderens egne ideer, kunnskap og erfaringer, impulser og spesifikke kompetanser fra omgivelsene: brukere, samarbeidspartnere, leverandører og konkurrenter. Medarbeiderdrevet innovasjon er praksisnært, erfaringsbasert tilnærming, koplet til medarbeiderens daglige utfordringer og til deres kunnskap og erfaring. For å dra nytte av denne kompetansen, er det nødvendig med en aktiv og systematisk involvering av alle ansatte i prosessen. 10

11 2.3 Rekruttering som strategi Effektmål: Lillehammer kommune tiltrekker, beholder og utvikler medarbeidere som kommunen til enhver tid har behov for Gode rekrutteringsprosesser Rekruttering av kompetanse kan skje gjennom å videreutvikle kompetansen til de ansatte vi allerede har eller ved nyrekruttering.( Linda Lai, Strategisk kompetanseledelse, 2013). De ansatte er vår viktigste ressurs, og det er viktig å se utviklingsmuligheter blant egne ansatte før det rekrutteres inn nye. Jobbanalyse gir ledere oversikt over hvilken kompetanse de trenger. Jobbanalyse som grunnlag for en godt formulert annonse vil gi et godt grunnlag for å rekruttere inn rett kompetanse. En god og profesjonell rekrutteringsprosess består av utvelgelse av kandidater for intervju, gjennomføring av strukturerte intervjuer, referanseinnhenting og endelig innstilling. Se artikkel om jobbanalyse i Rekrutteringsbloggen til webcruiter, Lillehammer kommunes rekrutteringsverktøy. God kandidathåndtering, god kommunikasjon om prosessen underveis, er også viktig i forhold til omdømmet vårt. Lillehammer kommune skal fremstå som en profesjonell arbeidsplass! 11

12 Introduksjon og oppfølging av nyansatte Tilrettelegging av gode læringsmiljøer og oppfølging av den nyansatte i minimum et år fremover er viktig for å beholde nødvendig kompetanse. Hovedmomentene i denne prosessen er: å skape kontakt og gjensidig tillit i forhold til den øvrige organisasjonen å formidle nødvendig kunnskap og innsikt om det arbeidet som skal utføres å gi en praktisk innføring i stillingens arbeidsoppgaver å legge vekt på sikkerhet, helse og arbeidsmiljø å skape trygghet, trivsel og mestring Jobben med å beholde den nyansatte starter dagen etter at kontrakten er underskrevet! Se lenke til «introduksjon av nyansatte» på Standarden underhr/personal-håndbok - Arbeidstid / Ansettelsesforhold for mer informasjon. På Aktivitetskalenderen vises datoene for nyansattkurs, og mederarbeiderne kan meldes på kurset Mangfold og inkludering Lillehammerområdet har stor arbeidsinnvandring, og det er viktig at kommunen som arbeidsgiver legger til rette for og bidrar til at innvandrere rekrutteres til stillinger de er kvalifisert for. Lillehammer kommune er en av regionens største arbeidsgiver og har på vegne av fellesskapet et stort ansvar. Lillehammer kommune vil vurdere områder hvor vi kan tilby språkpraksis, praksisplasser og IA-arbeidsplasser. Det er viktig at veiledere i det enkelte tjenesteområde får opplæring og tid i arbeidshverdagen. Se HMS/IA plan på Standarden. 12

13 Styringssystemet Strategisk kompetanseplan 3 Planhierarki for strategisk kompetanseplan Figur som viser den Strategiske kompetanseplanen sin plass i styringsmodellen. Kommuneplanens- samfunnsdel Planstrategi Strategisk kompetanseplan Kommunedelplaner/Andre strategier og planer Sektorplaner Kompetanseplan for tjenestene og fagenhetene Prosjekter/aktiviteter Drift og forvaltning Ansvaret for strategisk kompetanseplan ligger hos Rådmannen. Hvert tjenesteområde /fagenhet gjennomfører analyse og utvikler handlingsplan (analyse og tiltak) innen kompetanse og rekruttering(se vedlegg punkt 6.2). Hver enhet utvikler årlige tiltaksplaner i HMS/IA-planen Det må legges til rette for bred involvering og tett samarbeid med verneombud og tillitsvalgte. Kompetanseplanarbeidet følges opp gjennom styringsdialogen. Overordnet analyse Overordnet handlingsplan Handlingsplan i TO/FE Handlingsplan (analyse, mål og tiltak) for TO/FE se vedlegg punkt 6.2. Enhetens tiltaksplan (Skrives inn i HMS/IA-plan) 13

14 4 Evaluering av strategisk kompetanseutvikling og -styring Evaluering og oppfølging er viktig for å jobbe strategisk med kompetanse. Det er viktig at dette er integrert i kompetanseplanarbeidet fra starten. Dersom vi ikke evaluerer tiltakene som settes i gang, er det vanskelig å si hva Lillehammer kommune får igjen, og om vi satser på rett måte. God evaluering krever kompetanse, tydelige frister og rutiner. Kompetansetiltakene skal evalueres minimum årlig. Alle organiserte læringsaktiviteter og tiltak skal som hovedregel evalueres når disse er gjennomført. 14

15 5 Handlingsplaner kompetanse og rekruttering 5.1 Overordnet handlingsplan for kompetanseutvikling og -styring med mulige tiltak Mål Tiltak Måles ved Tidsrom Ansvar Beholde og utvikle Lillehammer kommune skal ha hovedfokus på interne læringstiltak Mål for interne læringsarenaer skal nedfelles som tiltak i HMS/IA-planen (oppfølging av faktor 7 i medarbeiderundersøk elsen) Høyere skår på faktor 7 10-faktor medarbeiderundersøkels en Samtidig med oppfølging medarbeide rundersøkel sen HR har ansvar for bevisstgjøring i organisasjonen, ledere for gjennomføring i egen enhet Livsfasetilpasning Lillehammer kommune skal satse på å skaffe ønsket kompetanse gjennom og utvikle egne medarbeidere Oppfølging og tilpassing av arbeidet Inngå samarbeid med utdanningsinstitusjoner for å skreddersy utdanningsløp Ledere har fokus på interne læringstiltak som kompetansehevende tiltak Antall medarbeidere over pensjonsalder (inkl særaldersgrenser) som står i arbeid Samarbeidsavtaler ihht til behov\mål er utarbeidet Høyere skår på faktor 7 10-faktor medarbeiderundersøkels e medarbeide roppfølging Planperioden Perioden Ledere HR og/eller Tjenesteområdeledere Alle ledere Samhandling Kompetansemidler settes av årlig Utarbeidelse av retningslinjer for intern hospitering Kurs (Interne kompetansetiltak) med ledige plasser legges på Aktivitetskalenderen Bygge gode og sterke fagmiljøer på tvers av TO Prioriterer grupper av ansatte etter retningslinjer Interne læringstiltak er prioritert Retningslinjer er utarbeidet Antall tiltak på aktivitetskalenderen Etablerte møtearenaer på tvers av TO Midler avsatt i budsjett Retningslinjer rullerer Gjennomførte tiltak Vår 2018 Tjenesteområdeledere i samarbeid med HR Tjenesteområdeledere Tjenesteområde ledere Rådmann, HR Årlig i planperioden Mål Tiltak Måles ved Tidsrom Ansvar Ledelse og utvikling Lillehammer kommune skal kjennetegnes ved trygge og kompetente ledere Alle nyansatte ledere skal delta på introduksjonsprogram Kurs og opplæring er satt i system. Se aktivitetskalender på Leder til nyansatt leder 15

16 for nyansatte ledere se Standarden Sette seg inn i Lederens ABC, se Standarden Delta på lederskole Videreføre og jobbe med mestringsorientert ledelse intranett for påmelding Styringsark Utviklingsplan som følges opp av nærmeste leder gjennom styringsdialog Kommunalsjefer og tjenesteområdeledere Jobbe med å oppnå mål i HMS/IA-plan, se Standarden Utvikle HMS/IA aktivitetsplan for TO/fagenhet/avdeling Utvidet ledergruppe Jobbe med faktorene i medarbeiderundersøk elsen Mentorordning for ledere Velge fokusområde etter gjennomført undersøkelse Retningslinjer utarbeidet, ordning igangsatt 2 faktorer i Utvidet ledergruppe Ledere og ansatte benytter ny teknologi Det er lagt til rette for medarbeiderdrevet innovasjon Ledere og andre nøkkelpersoner deltar på opplæring i alle sentrale systemer og fagsystemer som ESA, Dossier, WebCruiter, Standarden mv. og gir opplæring videre til de andre medarbeiderne. Leder og nøkkelpersoner skal holde seg oppdatert på utviklingen av teknologi som kan møte utfordringer i sitt TO Organisasjonen og ledere skal oppmuntre og legge til rette for at medarbeidere kan komme med forslag til endringer ut fra egne erfaringer Kurs og opplæring er satt i system. Nøkkelpersoner setter i verk/arrangerer kurs for organisasjonen. Aktiviteter på aktivitetskalender på intranett Interne kurs innen teknologi satt i system Oppfølging på bruk fra systemene Medarbeideroppfølging Tjenesteområdeledere Stabsfunksjoner har ansvar for kurs i fagsystemer, lederer ansvar for at opplæring gis videre I planperioden Kommunalsjefer Mål Tiltak Måles ved Tidsrom Ansvar Innovasjon og digitalisering Alle medarbeiderne får opplæring slik at vedtatte systemer og strukturer benyttes i kommunen. Ledere 5.2 Overordnede handlingsplan for rekruttering med mulige tiltak Gode rekrutterings-prosesser Mål Tiltak Måles ved Tidsrom Ansvar Lillehammer kommune skal jobbe aktivt for å bedre Jobbanalyse/annonse Benytte ulike 16 Rapport fra WebCruiter HR i samarbeid med lederne

17 rekrutteringen rekrutteringskanaler (jobbmesse) Fellesannonse i GD/Byavisa Utvelgelse/Intervju Kandidathåndtering Samarbeid med utdanningsinstitusjoner og forskningsmiljøer Annonser som er spesifisert til hver enkelt utlysning WebCruiter, kommunikasjonsfunksjo ner/ avslagsbrev Kurs gjennom lederskolen Stand, informasjonsbesøk, elever i praksis og praksisstudenter HR i samarbeid med lederne HR, fagavdelinger i samarbeid med lederne Lillehammer kommune gjennomfører et strukturert læreløp med tett oppfølging for alle lærlinger. Lillehammer kommune skal ha fokus på heltidskultur Samlinger for lærlinger Kursing av instruktører gjennom Oppland fylkeskommune Veiledning, logg, vurderingssamtaler, halvårssamtaler Redusere ufrivillig deltid og utarbeide alternative arbeidstidsordninger Antall lærlinger som fullfører læringsløpet 2 lærling pr 1000 innbygger i planperioden Lærlingeundersøkelsen (Oppland fylkeskommune) Færre i ufrivillig deltid Alternative arbeidstidsordninger er utprøvd HR i samarbeid med de faglige lederne innen hvert fag. Samarbeid med Oppland fylkeskommune Ledere Introduksjon og oppfølging av nyansatte Mål Tiltak Måles ved Tidsrom Ansvar Introduksjon har som målsetting å gjøre det lettest mulig for den nyansatte å sette seg inn i sin stilling og bli en god og dyktig medarbeider med en positiv innstilling til kommunen og arbeidsplassen Introduksjonskurs (3 ganger pr. år.) 1-årig nyansattoppfølging (Jf. prosedyre for introduksjon av nyansatte) Se introduksjon av nyansatte på Standarden Antall deltakere på introduksjonskurs 3.ganger pr år Leder til nyansatt Jevnlige oppfølgingssamtaler og aktiv bruk av prøveperioden Medarbeideroppfølging Styringsdialog på ledernivå Etter 1 mnd. Etter 3 mnd. Etter 5 mnd. Nærmeste leder Fadderordning Ordningen med fadder bør fungere i hele prøvetiden Kartlegging på introduksjonskurset I 6 mnd. etter ansettelse Nærmeste leder 17

18 Mangfold og inkludering Mål Tiltak Måles ved Tidsrom Ansvar Lillehammer kommune ønsker å bidra til å hindre utstøting fra arbeidslivet gjennom å skaffe arbeid og språkpraksis, læreplasser og IA-arbeidsplasser. Arbeid og språkpraksis Arbeidsøkerkurs for jobber i Lillehammer (webcruiter) Læreplasser Antall arbeid og språkpraksis-plasser Samarbeid med LLS, Nav og Oppland fylkeskommune 18

19 6 Vedlegg og malverktøy 6.1 Analyse Befolkningsutviklingen Befolkningsutviklingen i Norge er i endring, vi får en alderssammensetning med økende antall eldre. Trenden de siste årene i Lillehammer kommune er at befolkningsveksten skyldes innflytting framfor fødselsoverskudd. Utfyllende opplysninger finnes på Statistisk sentralbyrå, Figur 1.2 viser fordelingen av utdanningsnivå blant innbyggerne i Lillehammer kommune. Tallene er fra 3. kvartal Fig. 1.2 Denne figuren viser at vi har en jevn fordeling av videregående utdanning og høgskoleutdanning. Videregående og høgskoleutdannede utgjør en stor gruppe fremfor de med grunnskole som høyeste utdanning. Vi har ingen fremskrevne tall, men historiske tall viser en gradvis økning av utdannelsesnivået i Lillehammer kommune. Fremskrevne tall på befolkningsutviklingen (Middels nivå befolkningsvekst) år Sum skolealder år år Sum yrkesalder år år

20 90 år og eldre Sum pensjon Sum Ant. I yrkesalder i forhold til ant. Pensjonsalder 3,7 3,7 3,6 3,6 3,5 3,5 3,4 3,3 3,3 3,3 3,2 I hvilken alder innbyggere avslutter skolegang og starter i arbeid varierer, det samme når yrkesaktive pensjonerer seg. I tillegg er dette en fremskrevet befolkningsutvikling basert på normal befolkningsvekst, og ikke eksakte tall. Men basert på befolkningsutviklingen slik oppstillingen viser, vil antallet i antatt yrkesaktiv alder sett i forhold til antall pensjonerte være synkende. Framtidige kompetansebehov Kunnskapsdepartementet har utarbeidet Rapport om Norges fremtidige kompetansebehov som skisseres ulike scenarier. Teknologisk utvikling, digitalisering og automatisering vil påvirke kompetansebehovene i fremtiden, og det trengs mer kunnskap om hvilke arbeidsoppgaver som vil automatiseres og hvilke nye oppgaver som vil vokse frem. Rapporten kan være med på å danne et bilde av fremtiden. Som et eksempel blir arbeidskraft med fullført fag- og yrkesopplæring relativt dyrere i årene fremover ifølge SSB. Dette skyldes blant annet at mange med denne utdanningsbakgrunnen pensjonerer seg samtidig som flere unge ikke fullfører denne utdannelsen. Vi påvirkes også av endringer i arbeidslivet rundt oss, i Norge og andre land. Bla. vil det stort fallet i sysselsettingen i petroleumsrelatert virksomhet kunne gi tilgang på arbeidskraft innen ulik teknisk kompetanse. Resultatet av endelig sykehusstruktur i innlandet vil også kunne påvirke vår tilgang på helsepersonell. Det er derfor viktig å kunne se fremover og danne seg et bilde av ulike utfordringer og muligheter i analysen av fremtidig kompetansebehov. 20

21 Antall ansatte og årsverk over 60 år i Lillehammer kommune Antall ansatte og årsverk over 60 år By og samfunn Oppvekst, utdanning og kultur Helse og Omsorg Velferd Stab Sum Årsverk 48,47 122,44 78,88 25,86 21, Antall I Lillehammer kommune ønsker vi at medarbeidere skal kunne være i jobb så lenge som mulig, og det skal tilrettelegges for at medarbeidere over 62 år kan fortsette i jobben helt eller delvis hvis de ønsker det fram mot 70 års aldersgrense (jfr.hovedtariffavtalen ). Se om Delmål 3 i HMS/IA-planen, Standarden under HR-personalhåndbok, HMS/IA. Overordnet viser det store utskiftninger spesielt inne pleie- og omsorg og skole og barnehage de nærmeste årene. Antallet ansatte over 60 år og informasjon om hvilken kompetanse de besitter gir et bilde på kompetanse som må erstattes fremover. Her må hvert tjenesteområde gå dypere ned i analysen. Utfordringsområder Det er i alle tjenesteområder forbedringspotensialer i forhold til økt samhandling på tvers av tjenester. Dette er en nødvendighet ift samarbeid og det å skape gode fagmiljøer for å stå bedre rustet til å møte framtidens utfordringer. Samtaler med de største tjenesteområdene viser også at fagmiljøene påvirker rekruttering og turn-over. Det må derfor jobbes med å etablere sterke fagmiljøer for å sikre kompetanse i framtiden. Det er et samfunnsproblem at for mange faller utenfor skole og arbeid. Det krever at tverrfaglig samarbeid og samhandling på tvers av tjenestene fortsatt videreutvikles. Lillehammer kommune skal ha et langsiktig arbeid som motvirker utenforskap. Behovet for tverrfaglig samarbeid gjelder også innen de øvrige sektorer med fokus på kvalitet i alle deler av tjenesteproduksjonen, god ressursforvaltning, kompetanseutvikling og Samhandling. For tjenester innen helse og omsorg og velferd har brukerne sammensatte behov som krever økt kunnskap og større grad av tverrfaglig samarbeid. Det er også innen disse områdene vi har de største utfordringene ift volumvekst. Fokus på mestring hos brukerne fremfor kompensering er hovedelementene i de nye virkemidlene som er beskrevet i strategi- og økonomiplanen. Innen de fleste tjenesteområdene oppleves det konkurranse om arbeidskraft med privat næringsliv, andre kommuner eller statlige foretak. For å stå sterkere i denne konkurransen må det jobbes frem bl.a. gode og sterke fagmiljøer og høyere stillingsbrøker 21

22 6.2 Malverktøy handlingsplan TO/FE Analyse TO/FE Kortsiktig Langsiktig Kompetansekrav Kompetansebeholdning Kompetansegap Mål og tiltak kompetanse TO/FE Utarbeidet av I samarbeid med tillitsvalgt (Navn TO-leder) (Navn tillitsvalgt) Dato Godkjent av (Navn Kommunalsjef) Dato Mål Tiltak Måling Ansvar Tidsrom 22

23 6.2.3 Mål og tiltak rekruttering TO/FE Utarbeidet av I samarbeid med tillitsvalgt (Navn TO-leder) (Navn tillitsvalgt) Dato Godkjent av (Navn Kommunalsjef) Dato Mål Tiltak Måling Ansvar Tidsrom 23

24 24