NOTAT Sak: Faglige arbeidsgrupper

Transkript

1 1 NOTAT Sak: Faglige arbeidsgrupper Det er kommet en rekke kommentarer og forslag til faglige arbeidsgrupper pr. dato. Disse vedlegges i sin helhet nedenfor. Noen kommentarer peker på behov for et klarere mandat enn det tidligere foreslåtte. Basert på innspillene foreslås revidert mandat slik: 1. De faglige arbeidsgrupper skal være høringsinstans til forslag om faglig plattform. 2. De faglige arbeidsgrupper skal gi innspill om modeller og prinsipper for faglig organisering til arbeidet i del 1 i prosjektgruppe for faglig organisering sett ut fra faglige utfordringer. 3. De faglige arbeidsgrupper skal gi innspill om faglig grunnlag for videre arbeid i det sammenslåtte NTNU. Det er flere syn på hvilke faglige arbeidsgrupper som skal etableres, og som ikke lar seg forene. Noen prinsipielle synspunkter er knyttet til utviklingen av disiplinfag og profesjonsfag. Det foreslås her to mulige måter å nærme seg dette på. Andre kommentarer er knyttet til sammensetningen av arbeidsgrupper. Dette vil avgjøres i neste fase, etter forslag fra fakultetene ved NTNU og høyskolene. Når sammensetningen skal vurderes bør en rekke innspill som er mottatt tas hensyn til, for å komme i møte en rekke ulike og viktige faglige problemstillinger. Flere kommentarer er i realiteten innspill til organiseringen av det fusjonerte NTNU. Selve etableringen av faglige arbeidsgrupper og hvilke de skal være skal ikke indikere en framtidig faglig organisering. Arbeidsgruppenes mandat er

2 2 blant annet å gi innspill til vurderingene av organiseringen, ut fra et faglig ståsted. Det bør gjøres på fritt grunnlag, uten noen føringer i forkant. Det foreslås to alternativer for hvilke faglige arbeidsgrupper som skal opprettes, ut fra de innspill som er kommet. Alternativ 1: - Helse- og sosialfag - Økonomi og ledelse - Læring og utdanningsvitenskap - Teknologi - Informasjons- og kommunikasjonsteknologi - Kunstfag - Tverrfaglighet - Disiplinfag - Profesjonsfag Alternativ 2: - Helse- og sosialfag - Økonomi og ledelse - Læring og utdanningsvitenskap - Teknologi - Informasjons- og kommunikasjonsteknologi - Kunstfag Gruppene skal som del av sitt oppdrag vurdere tverrfaglighet, og disiplinfagenes og profesjonsutdanningenes rolle og utvikling.

3 3 Vedlegg 1: Fakultet for arkitektur og billedkunst har følgende innspill til videre prosess med arbeidsgruppene i fusjonsprosessen: - AB ser det som avgjørende viktig å lede arbeidsgruppen for «Estetikk». - AB ser det som avgjørende viktig å være representert i arbeidsgruppen for «Teknologi». - AB ser det som gunstig å være representert i arbeidsgruppen for «Helse». Fakultetet har også noen presiseringer knyttet til arbeidsgruppen for «Estetikk»: NTNU er tjent med å ha en arbeidsgruppe som jobber ut fra et estetisk perspektiv. Det er nødvendig å tydeliggjøre og nyansere hva som legges i estetikk-begrepet i denne sammenhengen slik at estetikk ikke reduseres til kun å omfatte «det skjønne», men peker på grunnleggende kunnskaps- og metodeformer der estetisk erkjennelse bidrar inn i universitetets hovedoppgaver: å forvalte og videreføre kunnskap, utforske det ukjente og kritisere det bestående. Vi foreslår som mandat-innledning for arbeidsgruppen for «Estetikk»: NTNU har en unik profil som breddeuniversitet med vekt på teknologi og naturvitenskap. Vi dyrker både vitenskapelig og kunstnerisk forskning, og praktiserer tett kontakt mellom forskning og utdanning, næringsliv, offentlig forvaltning og innbyggere (quadruple helix). Et slikt mangfold er vi alene om i Norge - og muligens i Europa/verden. Et slikt mangfold stiller NTNU i stand til ikke bare å stille de riktige spørsmålene, men å stille spørsmål ved alt, hele tiden, og dermed bryte med gamle sannheter i jakten på en bedre verden. Arbeidsgruppen "Estetikk" skal utforske og videreutvikle de enestående mulighetene en slik profil fører med seg, og utvikle underlaget for en unik verktøykasse for NTNU - hvilke kreative, innovative løsninger kan vi få til når vi ikke bare bruker de ulike metodene parallelt, men lar dem styrke hverandre? En utvikling av måten vi gjør forskning på (noe som bl.a. NFR etterspør), i samarbeidet mellom vitenskap og kunst. Tre gode kilder som underlag for metodeutvikling: "Idea Work"(Carlsen, Clegg, Gjersvik), "Design Thinking" (Stanford tradisjonen) og TRANSark (AB). Skisse til arbeidsoppgaver: Arbeidsgruppen skal - Beskrive internasjonale trender og samfunnsbehov relevante for feltet - Kartlegge aktuelle samarbeidende miljø hos alle fusjonspartnere. - Beskrive NTNU s muligheter for innovasjon ved å styrke samarbeidet innen feltet. - Beskrive hindere for en styrking av samarbeidet innen feltet. -

4 4 AB ønsker å lede gruppen, som i tillegg bør inkludere representanter fra produktdesign og industridesign, tverrfaglige kulturstudier og sosiologi, medievitenskap, filosofi, musikk m.fl. (Potensielle parter ved høyskolene kan være; HiG: fargeteknologi/design/formfinding, HiÅ: skipsdesign/bio-mimikry/formfinding, HiST: kultur/tradisjonelt håndverk.) Gruppens navn kan diskuteres omformulert til noe mer inkluderende. Vedlegg 2: Notat Til: Rektor Kopi til: Fra: Det humanistiske fakultet Signatur: Faglige arbeidsgrupper Vi viser til notat fra rektor av Hvilke faglige grupper bør settes ned? I utgangspunktet er det noe uklart for fakultetet hvilke fagområder som faller inn under de ulike gruppene som er foreslått, samt arbeidsdelingen mellom de fagspesifikke og de fagovergripende gruppene. Fakultetet går ut fra at representantene i de ulike gruppene ikke vil kunne dekke alle aktuelle samarbeidskonstellasjoner mellom fag, og at arbeidet i gruppa for tverrfaglighet blant annet vil ha fokus på å skape forutsetninger for utvikling av nye samarbeidsarenaer. Fakultetet har følgende kommentarer til forslaget til grupper: a) Estetiske fag Begrepet «estetiske fag» er svært bredt, og defineres ulikt i ulike sammenhenger og fra ulike faglige ståsted. Den nasjonale forskerskolen TBLR (tekst, bilde, lyd, rom) definerer f.eks. litteraturvitenskap som et estetisk fag. Vi viser også til innspillet fra AB hvor mange ulike fagområder er trukket inn i beskrivelsen av de estetiske fag.

5 5 Fakultetet ber derfor om at en vurderer å omdefinere gruppen til «kunstfaglig» gruppe, noe som også er mer i tråd med hvordan de ulike fagområdene er presentert mot slutten av rektors notat (kunst/arkitektur/musikk). Ut fra en kjerne av definerte kunstfag kan man så peke på mulige samarbeidspartnere fra andre fagområder. b) Disiplinfag Det mangler også en nærmere definisjon av hvilke fagområder som skal dekkes av denne gruppen. Disiplinfagene danner et faglig fundament som profesjonsfagene bygger på, og er dermed viktige leverandører av forskning/fagkunnskap inn i profesjonsutdanningen. De vil derfor overlappe/gripe inn i de fem første gruppene som er foreslått. Det blir derfor viktig framover å ha fokus på balansen mellom disiplinfagenes egenutvikling, som omfatter ansvaret for den langsiktige grunnleggende forskningen, og deres rolle som leverandør av nødvendig kompetanse inn i profesjonsutdanningen. I den anledning er det derfor viktig at denne gruppen ikke oppfattes som en restkategori når de viktige fagområdene har fått egne grupper, og at det utformes klare problemstillinger som denne gruppen skal svare på. Istedenfor å spørre om hvordan universitetet bør utvikle disiplinfagene, kan man f.eks. drøfte problemstillinger som hvordan videreutvikle den faglige kvaliteten i lys av disiplinfagenes dobbeltrolle. Det er også viktig at denne gruppen drøfter videre utvikling av forskerutdanningen innen det nye NTNU, doktorgradsutdanningen står sentralt i disiplinfagene, og mange av de som virker innen profesjonsfagene har sin doktorgrad i et disiplinfag. c) Tverrfaglighet Også denne gruppen må nødvendigvis operere på tvers av de rent faglige gruppene, og bør ha et mandat som gir klart utrykk for dette. Arbeidet i denne gruppa vil være svært viktig i lys av at tverrfaglighet er og vil være et viktig element i NTNUs strategi og dermed profil. d) Felleselementer i alle faglige hovedområder I følge rektors notat skal de foreslåtte gruppene dekke alle aktuelle hovedområder i det fusjonerte NTNU. HF vil likevel minne om de faglige perspektiver og kompetanser som vil være felles for alle fag, og som vil være viktige i arbeidet med å utvikle NTNUs egenart og faglige kvalitet. Fra vår side nevner vi fellesemnet ex.phil som i dag danner et felles element i NTNUs fagtilbud, anvendt etikk, fagskriving (HF legger i disse dager siste hånd på et forslag om opprettelse av et senter for fagskriving i arbeidsliv og høyere utdanning), språkopplæring (fakultetet arbeider også med planer for et språksenter) og kommunikasjon mer generelt. På et eller annet sted i prosessen med utarbeidelse av faglig plattform for NTNU bør slike felleselementer være tema.

6 6 e) Sluttkommentar Utover det som så langt er sagt, har fakultetet ingen kommentarer til forslaget om grupper bortsett fra at betegnelsene på fagområdene i slutten av rektors notat gjerne kunne vært videreført i gruppebetegnelsene; ingeniørvitenskap/teknologi og helsevitenskap. 2. Hvilke grupper HF ønsker å delta i HF ønsker i utgangspunktet å ha deltagere i gruppene for lærerutdanning, informasjonsteknologi, estetiske fag/kunstfag, disiplinfag og tverrfaglighet. Når det gjelder lærerutdanning, er HF det fakultetet i «gamle NTNU» som har flest skolefag, og dermed er lærerutdanningsgruppen svært viktig for oss å delta i. Med sin faglige tyngde innen lærerutdanningen vil HF være med på å legge premissene for den videre utviklingen av denne utdanningen innen NTNU. Høyskolen i Gjøvik har studietilbud innen mediedesign, medieledelse og medieproduksjon, og vårt Institutt for kunst- og medievitenskap har opprettet kontakt med det respektive fagmiljøet i Gjøvik med tanke på samarbeid. Derfor er det av interesse for HF å bidra inn i Informasjonsteknologigruppa. HF har en betydelig virksomhet innen kunstfag, og ønsker i den anledning også å være tungt inne i denne gruppen hvor AB og HF i samarbeid vil kunne gi viktige innspill til den faglige plattformen for disse fagene. Ettersom HF både er tung på disiplinfag og opptatt av tverrfaglighet, ønsker vi også å være representert i disse gruppene. I lys av fakultetets fokus på tverrfaglighet, vil det også være av interesse å delta i de to gruppene som har tema henholdsvis helse og teknologi. 3. Mandatet for gruppene Mandatet er uklart slik det beskrives i rektors notat, og det gir dermed rom for tolking både når det gjelder hvilke fagområder gruppene skal dekke, og gruppenes rolle i prosessen med å bygge en faglig plattform samt etablere en ny faglig organisering ved NTNU. Særlig gjelder dette formuleringen «Inntil ny/endret ledelse er på plass, vil de faglige arbeidsgruppene» HF mener det er viktig å understreke at det også skal kjøres en bred høringsrunde i linja i dagens organisasjon, ikke kun gjennom arbeidsgruppene. Slik mandatet er utformet i rektors notat kan det se ut som om de faglige arbeidsgruppene nærmest vil overta for de nåværende fakultets- og instituttledelsene i en «interimsperiode», og det er vel ikke meningen?

7 7 Vedlegg 3: Notat Til: Trond Singsaas Kopi til: Fra: Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Innspill til notat om faglige arbeidsgrupper - svar fra SVTfakultetet Viser til notat av SVT-fakultetet har valgt å tolke notatet slik at vi både gir innspill til mandatet og dermed til prosessen, fagområder det skal være grupper på og hva som bør legges til grunn for hvordan ulike grupper bør settes sammen. Diskusjonen i vårt instituttledermøte har synliggjort at det oppfattes å være mange uavklarte spørsmål knyttet til hvordan arbeidet i disse gruppene skal foregå, særlig når det gjelder deres rolle sett i forhold til linja i NTNUs organisasjon. 1. Mandat og prosesser I notatet heter det «Det er fakulteter og institutter (eller tilsvarende) som har ansvaret for faglig utvikling på de enkelte fagområder. Inntil ny/endret fakultetsledelse og instituttledelse er på plass, vil de faglige arbeidsgruppene kunne gi viktige innspill til ledelsen ved institusjonen(e).» Dette avsnittet, sammen med punkt 1 i mandatet gir inntrykk av at linja (fakultet og institutter) kobles fra som innspills- og høringsinstans for faglig plattform, mens det i mandatet for faglig plattform heter «Forslaget fra gruppa skal sendes på en felles høringsprosess i institusjonene før det oversendes styringsgruppa». Det trengs derfor en oppklaring på hva som skal være arbeidsgruppenes og linjas roller i ulike deler av fusjonen. SVT foreslår følgende reviderte mandat for faglige arbeidsgrupper: 1. De faglige arbeidsgrupper skal være høringsinstans til forslag om faglig plattform.

8 8 2. De faglige arbeidsgrupper skal gi innspill om modeller og prinsipper for faglig organisering til arbeidet i del 1 i prosjektgruppe for faglig organisering sett ut fra faglige utfordringer. 3. De faglige arbeidsgrupper skal gi innspill om faglig grunnlag for videre arbeid i det sammenslåtte NTNU. En oversikt over de ulike rollene i ulike deler av prosessen i SVTs forslag: Fase Mandat: Hvem: Faglig plattform Høringsinstans Arbeidsgrupper Fakulteter og institutter Faglig organisering del 1 Modeller og prinsipper Faglig organisering del 2 forslag til mulig organisering Innspill Høringsinstans Arbeidsgrupper Institusjoner Institusjoner, fakulteter og institutt/enheter Argumenter: Ad 1) Det er ønskelig at arbeidsgruppene gir innspill til prosjektgruppen for faglig plattform under arbeidet i mai og juni. Imidlertid ser tidsplanen så stram ut det må vurderes om dette er realistisk. Ad 2) For SVT er det viktig at spørsmålet om framtidig fakultetsstruktur diskuteres som en totalitet innenfor arbeidsgruppe for faglig organisering, og at de faglige arbeidsgruppene bringes inn i denne prosessen på samme tidspunkt og med samme formelle status som linja. På denne bakgrunn foreslår vi at arbeidsgruppene får enn rolle når det gjelder å gi innspill på modeller og prinsipper (del1) men at ikke nødvendigvis får en formell rolle underveis i prosessens del 2 som skal foregå i arbeidsgruppe for faglig organisering høsten 2015 fram mot 1. november. Gruppen for faglig organisering må, i samråd med styringsgruppen, ha den avgjørende rollen med å legge rammer for denne prosessen. 2. Grupper og sammensetning Hensikten med de faglige arbeidsgruppene er at arbeid med faglig utvikling skal bidra til en mest mulig vellykket fusjon. For å få til dette er det flere forutsetninger som bør ligge til grunn. Gruppene bør ha en felles faglig identitet og gruppene bør ikke defineres slik at de legger føringer for fremtidig organisering. Samtidig bør noen av gruppene ha et mandat og en sammensetning som gjør at de kan komme med innspill til overgripende problemstillinger knyttet til den langsiktige strategiske utvikling av det fusjonerte NTNU.

9 9 Dette er med andre ord argumenter både for smale grupper (felles faglig identitet) og/eller brede grupper (overordnede strategiske spørsmål og ikke føringer for organisering). I tillegg bringer dette opp spørsmålet om gruppene bør være homogene eller heterogene i sammensetningen av type deltakere og om deltakerne skal være linjeledere eller faglige tunge ressurspersoner. For å nå målet med arbeidsgruppene kan det derfor være en løsning å sette sammen ulike grupper etter formålet. A) Brede grupper, heterogent sammensatt: Teknologi NTNUs teknisk-naturvitenskapelige hovedprofil Disiplinfag Vitenskapelige disipliner Tverrfaglighet B) Smalere grupper, mer homogent sammensatt: Helse- og sosialfag Økonomi og ledelse Teknologi Informasjonsteknologi Lærerutdanning Læring og utdanningsvitenskap Estetiske fag SVT-fakultetet mener at den gruppeinndelingen som vi har forslått under punkt A) er uttømmende. Når det gjelder punkt B) så har vi valgt å avgrense endringsforslagene til de fagområdene som er relevante for våre fakultetet. Når det gjelder hvilke spørsmål/temaer de enkelte gruppene skal behandle har vi ikke gått inn i det forslaget som ligger i notatet og mener dette bør utarbeides når gruppene er satt.

10 10 Vedlegg 4: Innspill fra ansattrepresentanter til faglige grupper Generelle kommentarer: A) Gruppa for teknologi omfatter mange fagfelt og bør drøftes om det er hensiktsmessig å dele opp i flere grupper. B) Det er spesielt to innspill fra Ålesund og Gjøvik som har litt samme innhold (har summert opp under) og som bør tas på alvor. Her føler man at utfordringene knyttet en god faglig organisering av satellitt-campusene er underkommunisert. Fra Gjøvik I Foreslått inndeling av faglige arbeidsgrupper er utfordringene knyttet god faglig organisering av satellitt-campusene å oppfatte som et ikke-tema. Man kan tolke det slik at satellitt-campusene blir splittet opp i 3-5 fakulteter med påfølgende fare for handlingslammelse. Nøkkelen til en god faglig utvikling for satellitt-campusen ligger i en hensiktsmessig organiseringen på tvers av fakultetsblokkene. Eksempel på Gjøvik: Avdeling for teknologi, økonomi og ledelse deles i 2-4 institutter som vil passe inn i 2 forskjellige fakulteter (litt avhengig av hvordan fakultetsstrukturen blir). Det lar seg kanskje ordne med mange små institutter ute på satellittene (og økt administrasjon), men da kan vi si farvel til all overordnet strategisk faglig utvikling ved campus. Det kan igjen bety at regionalt næringsliv mister interessen for samarbeid. Det blir vel en eller annen form for lokal campus ledelse, men det er ikke mye en lokal ledelse for gjort hvis linja går fra en instituttleder lokalt til en dekan i Trondheim. Vi har et felles mål om at satellitt-campusene skal utvikles og styrkes. Det er opplagt en del gode kvaliteter ved de regionale høgskolene som kan bli alvorlig svekket med en lite hensiktsmessig faglig organisering. Forslag til arbeidsgruppe basert på argumenter over: «Faglig organisering av satellitt-campusene» som må prøve å finne balansen mellom faglig integrering og regional handlekraft. Fra Ålesund Det bør oppnevnes en egen arbeidsgruppe som skal arbeide med spørsmål knyttet til faglig organisering i en flercampus-modell. Gruppa bør også se på beslutningsnivå og styringsnivå som en integrert del av faglige ambisjoner. Man viser mandatet som Gruppe for faglig organisering har fått: "Gruppa må vurdere hvordan den faglige virksomheten best utvikles med tanke på at den innenfor mange fagområder vil foregå i tre byer".

11 11 Vedlegg 5: Notat Til: Prosjektleder fusjon Kopi til: Fra: Dekan på IVT fakultetet Signatur: Fusjon: Faglige arbeidsgrupper Prosjektledelsen ber på Styringsgruppas vegne om synspunkter fra fakultetene om hvilke grupper som bør settes ned innen Forslag til faglige grupper fra IVT-fakultetet Vi har tatt utgangspunkt i den foreslåtte listen over faglige grupper i det tilsendte notatet. Etter diskusjon i ledergruppen har vi kommet frem til følgende forslag fra IVT-fakultetet: - Helse og sosialfag - Økonomi og ledelse - Lærerutdanning - Teknologi ( inkl info.teknologi ) og naturvitenskap - Estetiske fag - Humaniora og samfunnsfag - Tverrfaglighet - Innovasjon Vi forstår det slik at arbeidsgruppene skal diskutere problemstillinger og sammenhenger ut fra et rent faglig ståsted uten å ta stilling til hvilken organisasjonsstruktur som til sist skal velges.

12 12 Ut fra dette mener vi det er viktig å se teknologi og naturvitenskaplige fag i sammenheng slik at disse bør behandles av samme gruppe. Grunnlaget for teknologi er naturvitenskap, og det er det tette samvirket til naturvitenskap som bidrar til å vitenskapeliggjøre teknologi. Her vil det bli viktige diskusjoner i fusjonsprosessen hvor vi også må forholde oss til teknologi-miljøer som først og fremst er praktisk orientert. Vi legger vekt på at begrunnelsen for fusjonen er bedre kvalitet og tror vi mister noe av potensialet hvis vi behandler teknologi og naturvitenskap separat. Vi mener ut fra samme argumentasjon at også informasjonsteknologi og informatikk må behandles av samme gruppe. IKT er en av de viktigste muliggjørende teknologier for morgendagens teknologiløsninger og må ses i sammenheng med anvendelsene. Vi vil også fremheve betydningen av innovasjon og er opptatt av at dette tema får en sentral plass i det arbeidet som arbeidsgruppene skal gjennomføre. Innovasjon er bindeleddet mellom næringsliv/forvaltning og den forskning og utdanning som NTNU driver. Det er også grunn til å påpeke den sterke satsingen på innovasjon som EU nå gjør gjennom Horisont 2020 og den omstillingsproblematikk regjeringen nå initierer i forholdet til reduserte investeringer i olje- og gassektoren. NTNU har også profilert seg som det skapende universitet. Det er viktig at en slik profil bevares også i et fusjonert NTNU. Selv om innovasjon også er sterkt knyttet til teknologi, føler vi at dette spenner videre og at det derfor bør etableres en egen gruppe for dette. Disiplinfagene for øvrig kan diskuteres samlet, men det vil da kanskje være mer naturlig at denne gruppen døpes om til humaniora og samfunnsfag.

13 13 Vedlegg 6: Trondheim Innspill fra IME-fakultetet til notatet Fusjon: Faglige arbeidsgrupper av Det vises til ovennevnte notat fra Trond Singsaas, og spesielt til bestillingen på å gi innspill vedr. organiseringen av arbeidet med faglig organisering i arbeidsgrupper innen IMEs fakultetsstyre gjorde flg. vedtak (i hovedsak drevet frem og formulert av de eksterne representantene) i sak om fusjon og fakultetsorganisering: Fakultetsstyret fraråder å starte en for stor prosess. Man bør unngå langvarig introvert fokus. Fakultetsstyrets anbefaling er at det tas utgangspunkt i dagens fakultetsstruktur, fokuseres på kjernevirksomheten, og ses på hvordan høgskolene kan integreres. Fusjonsprosessen bør organiseres slik at fokus er på kvalitet av utdanning og forskning, og at et godt arbeidsmiljø blir ivaretatt. IMEs ledelse stiller seg bak denne uttalelsen, og den er førende for våre synspunkter i resten av denne uttalelsen. Det bør etter vår oppfatning ikke gjøres større grunnleggende endringer i fakultetsorganiseringen enn det som kan forsvares ut fra klare faglige gevinster. Vi mener at dette er et premiss som bør bakes inn i mandatet for arbeidsgruppene. Man bør organisatorisk gjøre det som er nødvendig for å ta ut ønskede synergier, men heller ikke mer. Eventuelle større endringer i fakultetsstruktur bør kunne argumenteres tungt for ut fra viktige behov artikulert i den faglige plattformen som utvikles for nye NTNU. Organisatorisk hovedfokus bør etter IMEs syn i første omgang primært ligge på å gjennomføre fusjonen på best mulig måte, dvs. å integrere høgskolemiljøene på best mulig måte - med dagens fakultetsstruktur som utgangspunkt (slik vi også oppfattet at det opprinnelig ble konkludert med i rektorgruppen under speed dating -seminaret ). I dette arbeidet er det viktig både å fortsette å ta ut de faglige synergier som kan oppnås med dagens struktur (som ikke er mer enn 12 år gammel relativt kort tid i universitetssammenheng), og å høste eventuelle faglige tilleggsgevinster som kan oppnås gjennom overkommelige

14 14 organisatoriske endringer. Så kan man heller ta tiden til hjelp - etter at selve fusjons- og integrasjonsprosessen er gjennomført på en god måte - dersom man har identifisert og ønsker å ta ut gevinster som krever mer omfattende organisatoriske endringer. Mer detaljerte synspunkter om arbeidsgruppene: Et krav om at den fremtidige fakultetsstrukturen skal legge godt til rette for tverrfaglighet bør ligge som et premiss i mandatet for alle arbeidsgruppene, heller enn å skille ut tverrfaglighet i en egen arbeidsgruppe. En slik gruppe vil sannsynligvis, gitt bredden i NTNUs fagtilbud, få store problemer med å etablere et egnet fokus for sine diskusjoner. Arbeidsgruppene bør heller være basert på disiplin-/fagfellesskap, og tverrfaglighet bør diskuteres i fora på tvers av gruppene. Det samme gjelder vedrørende idéen med å samle alle disiplinfag (slik vi forstår dette, på tvers av realfag, samfunnsfag og humaniora?): Igjen, en slik gruppe vil sannsynligvis få store problemer med å etablere et egnet fokus for sine diskusjoner, grunnet manglende faglig fellesskap internt. Gitt at teknologi og naturvitenskap er NTNUs hovedprofil, og at to av de tre høgskolene vi fusjonerer med også er svært teknologitunge, mener vi det blir for lite nyansert å samle alle teknologifagene i én gruppe. En slik gruppe vil også få en så stor bredde at viktige synspunkter, hensyn og perspektiver vil stå i fare for å ikke komme tilstrekkelig til orde. Teknologirelaterte fag bør derfor splittes i et mindre antall grupper, basert på indre disiplinfellesskap eller andre identifiserte felles interesser. Det er heller ikke nødvendigvis faglig naturlig å dele opp i særgrupper for hhv. teknologi og realfag; skillet her er i praksis ofte flytende. Vi tror en gruppeinndeling som i større grad er inspirert av dagens fakultetsstruktur ved NTNU (som har som én styrke at teknologi- og realfag er relativt godt integrert ved to av fakultetene) sannsynligvis gir et bedre utgangspunkt for diskusjoner om forbedringer relativt til dagens utgangspunkt. Dette vil etter vårt syn også gi en god basis for å innlemme sentrale fagfolk fra fusjonspartnerne i disse arbeidsgruppene. Vi foreslår derfor heller at det opprettes 3-4 arbeidsgrupper innenfor teknologi og realfag, f. eks. omtrent i tråd med nedenstående forslag (ikke nødvendigvis med veldig gode navneforslag, men innhold er her viktigere enn navn): o IKT, informasjonssikkerhet og matematikk (erstatter det foreslåtte Informasjonsteknologi, som er et smalere og mindre dekkende begrep enn IKT, og som ikke har et integrert perspektiv på matematikk og IKT, noe vi vil fremholde som viktig) o Fysikk, kjemi, biologi, og de tettest relaterte teknologiområder til disse

15 15 o Konstruksjoner, produksjon, og fysisk infrastruktur o Geofag og energirelaterte fag Det er for øvrig av avgjørende viktighet at grupper som skal behandle IKT, matematiske fag, fysikk og kjemi får et tydelig mandat til å diskutere og gi anbefalinger på vegne av disse fagområdene som viktige selvstendige disiplinfag og forskningsområder, og IKKE som støttefag til andre fagområder som f. eks. ingeniørfag. Dette er helt avgjørende for utvikling av kvaliteten i både forsknings- og utdanningsvirksomhet innenfor disse fagene, samtidig som det er et grunnleggende premiss for kvalitetsutvikling også innenfor de fagområdene som støtter seg undervisnings- og verktøymessig på disse fagene. Innenfor de brede områdene Helse- og sosialfag, Økonomi og ledelse (inkl. Industriell økonomi?), Estetiske fag og Humaniora mener IME at synspunkter fra de tyngst berørte fagmiljøene bør veie tungt vedr. hva de mener er hensiktsmessige forslag til inndeling i arbeidsgrupper. Dersom det skal opprettes en egen gruppe for Lærerutdanning, mener IME at denne må bestykkes både med representanter fra de disiplinfaglige miljøene som bidrar inn i NTNUs lektorutdanning i dag, og representanter med didaktisk-pedagogisk bakgrunn. Dette for å sikre at begge disse perspektivene ivaretas i diskusjonene omkring hvordan fremtidens lærerutdanning best bør organiseres for de ulike skolenivåene 1 7, 5 10, og En mulig organisering kunne være å velge representanter fra andre disiplinfaglige arbeidsgrupper til samtidig å sitte i en slik profesjonsrettet gruppe. Uansett inndeling bør det ikke være noe automatisk a priori 1-1 samsvar mellom den organiseringen i arbeidsgrupper som nå bestemmes, og en fremtidig fakultetsorganisering. Av denne grunn bør det også etableres diskusjonsfora på tvers av arbeidsgruppene, for å unngå eventuell silo-tankegang på et for tidlig stadium. Geir Øien Dekan, IME.

16 16 Vedlegg 7: Notat Til: Rektor Kopi til: Fra: Signatur: Dekan, Fakultet for naturvitenskap og teknologi ABO Fusjon: Faglige arbeidsgrupper, svar fra NT-fakultetet Det vises til bestillingen fra Rektor datert , der prosjektleder for fusjonen på vegne av Styringsgruppen ber om innspill på hvilke arbeidsgrupper som bør settes ned for å gi innspill til gruppene for faglig organisering og fusjonsplattformen. NT-fakultetet har drøftet denne saken i fakultetets ledermøte, og gir med dette sitt innspill. Noen overordnete kommentarer Først vil NT-fakultetet kommentere bestillingen fra Rektor, der vi etterlyser en klarere definisjon mellom arbeidsgruppene og den tematikk eller problemstillinger som arbeidsgruppene skal ta tak i. I notatet er det vanskelig å se forskjellen på disse. Vi anbefaler at problemstillingene til arbeidsgruppene har en annen dimensjon enn oppdelingen av gruppene, gjerne knyttet til basisoppgavene utdanning (studieprogram) og forskning (tematisk og disiplinorientert). Vi er enig i at mandatet for arbeidsgruppene er helt avgjørende for å styre arbeidet i arbeidsgruppene inn på den ønskede problematikk. Mandatet gir klart uttrykk for hvordan de enkelte faglige grupper skal løse NTNUs samfunnsrolle generelt, og innenfor utdanning og forskning spesifikt og videre andre utfordringer som universitetet står ovenfor. Samtidig er det viktig at det arbeidet, som nå igangsettes, legger opp til å oppnå åpenbare faglige gevinster av fusjonen uten altfor omfattende omorganiseringer. Å gjennomføre fusjonen på en best mulig måte er nå jobb nummer 1.

17 17 Spesifikke kommentarer Når det gjelder den foreslåtte listen over faglige grupper: Helse og sosialfag Økonomi og ledelse Lærerutdanning Teknologi Informasjonsteknologi Estetiske fag Disiplinfag Tverrfaglighet har vi følgende vesentlige kommentarer: 1. Temaene på den foreslåtte listen har svært ulik faglig bredde. Enkelte av de foreslåtte arbeidsgruppene omfatter et bredt område (f.eks teknologi og disiplinfag) mens andre er mer spisset (som f.eks helse og sosial, estetiske fag, informasjonsteknologi). NTfakultetet mener at hensiktsmessigheten av så ulik innretning på arbeidsgruppene bør vurderes. 2. Tverrfaglighet skiller seg klart fra de andre temaene på listen. Dette er etter NTfakultetets vurdering en viktig del av alle arbeidsgruppers problemstilling og bør derfor være et gjennomgående tema reflektert i mandatet til alle arbeidsgruppene og ikke en egen arbeidsgruppe. 3. Disiplinfag. I NT-fakultetets vurdering av faglige arbeidsgrupper, har vi vektlagt NTNUs samfunnsoppgave og den rollen både undervisning og forskning har for NTNUs hovedprofil. NT-fakultetet har sin kjerne innen realfag og teknologi. Muliggjørende teknologier er også sentrale element i vår faglige portefølje. NT-fakultetet leverer utdanning og forskning som andre fakultet bruker som integrert del av sin profesjonsutdanning. Realfagene har en tredelt funksjon ved NTNU med leveranser til både disiplinfag, teknologiutdanning og lektorutdanning. Dette krever solide og sterke fagmiljø for å kunne levere både utdanning og forskning av høy kvalitet. Særlig rollen som leverandør av matematisk-naturvitenskapelige basisfag som grunnpillar innen teknologiutdanningen skiller realfagene fra de andre disiplinfagene. NT-fakultetet ser det derfor som ønskelig å ha en egen arbeidsgruppe for realfag. Det kan også være hensiktsmessig med en kopling mellom realfagene og teknologi og også mellom realfag og lærerutdanning. 4. Teknologi. Videre er teknologi et vidt område, som er dekt i forslaget ved Teknologi og Informasjonsteknologi. Denne oppdelingen virker noe uryddig siden teknologi favner meget bredt, langt utover tradisjonelle ingeniørdisipliner (for eksempel bioteknologi og nanoteknologi), mens informasjonsteknologi er et relativt smalt fagfelt i

18 18 sammenlikning. En mulig oppdeling vil være å dele teknologiområdet i mer generiske teknologiområder som i mange henseende overlapper med realfag (e.g. kjemi, matematikk, IKT, fysikk, bioteknologi) og andre teknologiområder (e.g. petroleum, materialteknologi, elkraft etc.). Et alternativ kan være å definere teknologi som «engineering», som internasjonalt tradisjonelt er delt i chemical, civil, electrical and mechanical engineering. Det er også mulig å skille ut muliggjørende teknologier som en egen gruppe. - Samtidig ser NT-fakultetet verdien av å se på teknologiområdet i sin helhet. Om en ikke velger å dele teknologi inn i flere arbeidsgrupper, så vil vi anbefale at arbeidsgruppen blir noe bredere sammensatt en de andre. Alternativet er flere arbeidsgrupper som også har noen felles møtearenaer for overgripende diskusjoner. 5. Lærerutdanning. Dersom det skal opprettes en egen arbeidsgruppe for Lærerutdanning, mener NT-fakultetet at det er avgjørende at gruppen får representanter både fra de disiplinfaglige miljøene som bidrar inn i NTNUs lektorutdanning i dag og representanter fra didaktiske og pedagogiske fagmiljø. Samspillet mellom disiplinfag og profesjonselementet i lektorutdanningen, som vi har fått til ved NTNU, er en viktig suksessfaktor for denne utdanningen ved dagens NTNU. 6. Innenfor Helse- og sosialfag, Økonomi og ledelse, Samfunnsvitenskapelige fag, Estetiske fag og Humaniora mener NT-fakultetet at synspunkter fra de berørte fagmiljøene bør veie tungt i forhold til inndeling i arbeidsgrupper som ivaretar disse fagområdene. Dette ønsker ikke NT-fakultetet å ha noen mening om.

19 NOTAT Til: Styringsgruppa Fra: Prosjektleder Styresammensetning i en fusjonert institusjon Fusjonen mellom NTNU, HiST, HiG og HiÅ vil de facto vurderes som en virksomhetsoverdragelse. Det vil i tilfelle innebære at dagens NTNU beholder sine styringsorganer. NTNU har ekstern styreleder og tilsatt rektor. Det er forutsatt at denne ordningen skal videreføres. Resonnementene nedenfor bygger på denne forutsetningen. Selv om vi forholder seg til en slik formell og juridisk ramme, vil vi ha rom for å ta politiske hensyn og dermed også for flere valgmuligheter. Det innebærer blant annet at de fire institusjonene kan bli enige om annen styringsordning enn det NTNU har i dag. Dette reiser noen problemstillinger som må besvares i rekkefølge: Skal NTNUs nåværende styre sitte ut funksjonsperioden, dvs. fram eller skal det gjennomføres valg av et nytt styre? Skal et nytt styre ha en sammensetning i tråd med bestemmelsene i Universitets- og høyskoleloven (UH-loven), eller skal dette endres gjennom utvidelse eller endret sammensetning på annen måte? UH-loven omtaler styrets oppgaver i 9-2. Dagens NTNU har i tråd med medlemmer: 4 eksterne representanter inkl. styreleder, 4 tilsatte i undervisnings- og forskerstilling, hvorav en midlertidig tilsatt, 2 studenter og 1 representant for tekniskadministrativt personale. Uten at det er eksplisitt nevnt i loven, må en gå ut fra at styret har et kollektivt ansvar for å utføre disse oppgavene til beste for institusjonen. Styremedlemmene skal derfor ikke representere partsinteresser. Styret kan selv beslutte unntak om en annen styresammensetning gjennom kvalifisert flertall. Likeledes kan styret på samme måte fastsette at eksterne medlemmer skal ha flertall. Styret selv fastsetter nærmere regler for selve valgene (av interne medlemmer). Men ettersom vi nå har fire institusjonsstyrer må en endelig beslutning om eventuelle endringer tas av Kunnskapsdepartementet (KD), alternativt av regjeringen gjennom Kgl. resolusjon. Grunnlaget for en slik beslutning bør helst være et samlet forslag fra styrene ved de fire fusjonerte institusjonene. Momenter til diskusjon Gjennom en virksomhetsoverdragelse kan NTNUs nåværende styre som sagt formelt sett fungere ut sin funksjonsperiode, dvs. fram til Begrunnelser for å gjøre noen annet vil være av mer politisk karakter. En av dem kan være å øke legitimiteten til styret ved at alle ansatte og studenter ved den nye institusjonen er med å velge sine representanter. Ut fra et demokratisk ståsted synes et slikt argument å stå sterkt.

20 I en slik sammenheng vil valg av nytt styre gi muligheter for geografisk basert representasjon. Dette vil gjelde for Gjøvik og Ålesund. En variant av dette er å sikre «institusjonell» representasjon (dvs. også fra HiST), slik at styret har medlemmer fra alle de fire tidligere institusjonene i det fusjonerte universitetet. Formelt sett er det mulig å utforme et valgreglement som gir føringer med sikte på en slik bestemt representasjon. Ved fusjonen av Universitetet i Tromsø (UiT) og Høgskolen i Finnmark (HiF) ble det fremforhandlet en utvidelse av styret fra 11 til 13 medlemmer. Dette handlet om at HiF ønsket representasjon fra fylket. Valgreglementet sikret tidligere HiF én representant blant ansatte i undervisnings-, forsknings- og formidlingsstilling og én representant for studentene for perioden Ordningen skal evalueres. Også ved etableringen av Høgskolen i Buskerud og Vestfold (HBV) ga plattformdokumentet for fusjonen, noen føringer. Dokumentet slo fast at styrets sammensetning burde følge 9-3 første ledd i UH-loven med 11 styremedlemmer. Videre ble det nedfelt at styret burde ha en sammensetning der de to fylkene er representert blant de eksterne medlemmene. Plattformdokumentet slo ellers fast at ansatte fra de to høyskolene burde være representert i styret i første styreperiode. Studentene i regi av de to parlamentene valgte også en representant fra hver av de tidligere høyskolene til styret. Dersom en ønsker å oppnå en form for regional og/eller institusjonsbasert representasjon ved det nye NTNU, vil resultatet måtte bli et større styre enn i dag dersom en samtidig skal beholde balansen mellom gruppene. Selv med 13 medlemmer synes det krevende å møte eventuelle ønsker om en geografisk og/eller institusjonsbasert sammensetning. I og med at styremedlemmene skal ivareta hele institusjonens interesser, kan det dessuten være prinsipielt uheldig å vedta bestemmelser med sikte på å oppnå regional representasjon. På den annen side kan det være særskilt kompetanse knyttet til de tre høyskolene som kan være viktig å ha representert i et nytt styre. I de faglige argumenter som lå til grunn for fusjonen ble det eksempelvis lagt stor vekt på verdien av tettere samarbeid med høyteknologiske og internasjonalt orienterte regionale næringsklynger. Dette samarbeidet vil bidra til å skape en sammenhengende verdikjede mellom utdanning, forskning og innovasjon. Både fra næringsliv og politiske myndigheter er dette en sterk forventning. Både NTNUs kobling til et nasjonalt arbeidsliv og særlig til et regionalt men internasjonalt rettet næringsliv reiser også spørsmålet om det bør være flere eksterne representanter i styret. Dette kan gjøres på flere måter. En av dem er innen rammen for et styre med 11 medlemmer. Da vil antallet representanter fra ansatte måtte reduseres. Antakelig er dette en lite ønsket løsning, særlig i en situasjon med sterke omstillingsbehov i forbindelse med fusjonen. En annen måte er å utvide antall styremedlemmer til eksempelvis 13, gjennom å øke antall eksterne styremedlemmer til 6. Et selvstendig argument for en slik løsning er at den gir større muligheter for representasjon i styret fra de regioner som nå gis en sterkere plass innenfor det nye NTNU. En slik utvidelse av antall eksterne medlemmer vil samtidig gi gode muligheter for å ivareta den nasjonale rollen NTNU skal ha, som målbæres tydelig gjennom den eksterne representasjonen i styret. Oppsummert De viktigste momentene i en diskusjon om sammensetningen av NTNUs styre fra synes å være som følger: - Styret ved NTNU kan bestå som nå ut valgperioden, dvs. fram til

21 - Det kan vedtas annen styresammensetning for samme periode - Det kan vedtas valgregler som sikrer geografisk og/eller «institusjonell» representasjon fra ansatte og studenter - Styret kan utvides, eksempelvis til 13 medlemmer, for å gi et bedre grunnlag for representasjon som nevnt i punkt over - Innen en utvidet ramme for antall styremedlemmer kan det vedtas økning i ekstern representasjon. Drøfting av saken videre Dersom endring av styresammensetning skal vurderes, må Styringsgruppa diskutere framlegg av sak med likelydende forslag for de fire institusjonsstyrene. Eventuelle endringer kan avgjøres gjennom Kgl. resolusjon. Da bør saken vedtas fra institusjonenes side første halvdel av mai måned. Alternativt vil saken kunne besluttes av KD, antakelig etter sommeren. I et slikt fall vil det være vanskelig å sette sammen et styre med eventuelle avgrensede fullmakter før , dersom dette skulle være ønskelig.

22 1 NOTAT Til styringsgruppa for fusjon Fra prosjektleder Om ledelse av NTNU fra Det fusjonerte NTNU må fra første dag ha ledelse med nødvendige fullmakter på plass i alle funksjoner. I de fleste tilfeller vil dette være å formalisere, delvis midlertidig, fortsettelse i lederstilling. Når fusjonen er satt i verk vil vi også ha en situasjon der noen lederfunksjoner enten faller bort av seg selv, eller det vil oppstå former for overtallighet. Det siste tilfellet gjelder stillinger som må eller bør endres eller bortfalle som resultat av organiseringen av lederfunksjoner i det fusjonerte universitetet. For å sikre nødvendig kontinuitet, og for å beholde kompetanse, er det nødvendig å avklare en rekke slike lederfunksjoner i god tid. I fusjonsprosjektet er det ikke så langt tatt eksplisitt stilling til hvordan ledelse skal organiseres fra For fakultetsnivå og instituttnivå er det satt i gang utredninger av dette. Det er i framdriftsplan for prosjektet satt opp milepæler for tilsettinger av nye dekaner med tiltredelse , og nye instituttledere fra Dette innebærer at nåværende dekaner og instituttledere (eller tilsvarende) sitter i sine stillinger til disse datoene. Her kan det være variasjoner i eksisterende arbeidsavtaler (eller tilsvarende) ved høyskolene. Det kan derfor være nødvendig å formalisere forlengelser ut 2016, eventuelt også til på nivå under dekaner. Det foreslås at dette blir gjort med det første. For det sentrale nivået hos de fire fusjonspartnerne er det ikke tilsvarende lagt en plan for hvordan og når organiseringen skal utredes og vedtas. Et slikt arbeid vil bli planlagt i nær framtid. Ut fra den vedtatte framdriftsplanen for fusjonen vil det være naturlig at en eventuell reorganisering av ledelsesfunksjoner på nivå 1 i det fusjonerte universitetet settes i verk fra , parallelt med at nye dekaner tiltrer fullt og helt i sine stillinger. En følge av det er at ledelsesfunksjonene på det sentrale nivået i stor grad forlenges ut Dersom vi legger dette til grunn, vil det på sentralt nivå være en rekke lederstillinger som dekker samme funksjonsområde. I slike tilfeller skal arbeidsgiver vurdere hvem (av to eller flere) som skal gis tilbud om stillingen. Det vil i stor grad bli den som har stilling nå som likner den nye stillingen mest, og som derved har rettskrav på den nye stillingen. Den som ikke får stillingen skal få tilbud om annen passende stilling.

23 2 Ledere på det øverste nivå ved NTNU rektor, 3 prorektorer og 2 direktører vil etter all sannsynlighet ha rettskrav på sine stillinger. Dette følger av det ansvarsområde disse har i dag, sammenliknet med andre i tilsvarende stilling ved høyskolene. Dersom vi legger til grunn at fusjonen er å anse som en virksomhetsoverdragelse, vil rektorstillingen ved NTNU bestå. Da er det ikke nødvendig med utlysing av stilling eller vurdere de øvrige rektorstillingene opp mot rektorstillingen ved NTNU. Uansett vil rektor ved NTNU ha et utvilsomt rettskrav på stillingen. De øvrige rektorene vil ha rett på annen passende stilling i den periode deres arbeidsavtale gjelder. Prorektorene ved de tre høyskolene vil etter all sannsynlighet ikke ha rettskrav på noen av de tre prorektorstillingene som NTNU har i dag. De må derfor også tilbys annen passende stilling. Det samme gjelder for direktører ved høyskolene, sett i forhold til de to direktørstillingene ved NTNU (organisasjonsdirektør og økonomi- og eiendomsdirektør). Dette innebærer da at også direktørene ved høyskolene må gis tilbud om annen passende stilling. Det understrekes her at et tilbud om annen passende stilling i disse tilfellene må gjelde fra , og gjelde midlertidig inntil ny organisering av sentral ledelse er vedtatt med virkning fra De aktuelle personene beholder sin rett til å kreve annen passende stilling også på dette tidspunktet, dvs. inntil all omorganisering som resultat av fusjonen er avsluttet. Nærmere om organisering av lederfunksjoner fra Vi har her forutsatt at organiseringen av sentralnivået i hovedsak blir som nå ut Det vil likevel være elementer i dette som må avklares. De viktigste problemstillingene er knyttet til fullmakter og rapporteringsveier, og vil gjelde for - Stedlig øverste ledelse HiG og HiÅ - Lederfunksjoner knyttet til nåværende prorektorstillinger ved høyskolene - Dekanfunksjonen ved høyskolene - Ledelse av fagområder ved høyskolene (økonomi, HR, studieadministrasjon, etc) En avklaring av slike forhold skal iht. UH-loven formelt gjøres gjennom vedtak i institusjonens styre. Det synes uhensiktsmessig å gjøre dette gjennom vedtak i fire styrer nå. Alternativt kan det da gjøres av nytt styre, tidligst etter En slik formalisering vil gi formell hjemmel for tilbud om stilling for aktuelle ledere fra , jfr. avsnitt over. Gjennomføring I formell forstand kan ikke altså ikke gi tilbud om lederstilling eller annen passende stilling etter fusjonen før tidligst Dette er krevende og gir stor usikkerhet for de enkeltpersoner det gjelder. Også for institusjonene er det utfordrende å leve med uklarhet i ledelsesfunksjonene over tid. Særlig gjelder dette i den situasjon vi er inne i nå, med store

24 3 omstillinger som følger av fusjon. Vi trenger nå ledere med tillit og sterk faglig autoritet, for å skape trygghet for omstillinger hos alle ansatte, og for å opprettholde og utvikle vår faglige virksomhet. En god løsning vil være å forskuttere prosessen. I samråd med arbeidstakerorganisasjonene kan det gis tilbud om stilling til alle aktuelle ledere, enten om fortsettelse i stilling eller om annen passende stilling, eksempelvis innen Det er relativt få enkeltpersoner det gjelder, og er derfor en oversiktlig oppgave. Grunnlaget kan være en foreløpig beslutning om organisering av de sentrale lederfunksjonene, som formaliseres av nytt styre etter En slik beslutning kan tas av rektor ved NTNU, som formelt kan gi tilbud om tilsetting gjennom NTNUs organer i samråd med arbeidstakerorganisasjonene. Oppsummering og forslag til konklusjon Etter fusjon organiseres NTNUs sentrale ledelse slik som nå. Rektor ved NTNU gjør en foreløpig beslutning om organiseringen som grunnlag for forlengelse av stillinger og innpassing av stillinger innen Organiseringen formaliseres gjennom endelig vedtak i NTNUs nye styre snarest etter Det gjennomføres en utredning av og fattes vedtak om organiseringen av NTNUs sentrale ledelse i 2016, med virkning fra Ledere på øverste nivå ved dagens NTNU (rektors ledergruppe) fortsetter i sine stillinger i Aktuelle ledere ved høyskolene der lederstillingen faller bort, gis tilbud om annen passende stilling. Dette bør skje innen

25 Fusjon: NTNU HiST HiG HiAls Sak 4: Budsjett for fusjonsprosjektet i 201 Formål: Formålet med saken er å invitere styringsgruppen til å fastsette et kostnadsbudsjett og en finansieringsplan for gjennomføringen av fusjonsprosjektet i I budsjettnotatet synliggjøres direkte og indirekte kostnader som forventes å påløpe med å gjennomføre selve fusjonsprosessen, samt finansieringen av disse fordelt på forventet SAKS-bevilgning fra KD, direkte utlegg som de fire institusjonene vil dekke finansieringen av selv, samt institusjonenes øvrige egeninnsats i form av personalinnsats mv. Grunnlag: Det er hentet inn innspill til kostnadsbudsjett for fusjonsprosessen i 2015 fra alle de fire institusjonene, samt felles innspill fra hhv. de ansatte sine organisasjoner, studentene og vernetjenesten. I innspillene er det også angitt hvilke kostnader de respektive institusjonene er innstilt på å dekke selv, dvs egenfinansiere. Alle budsjettinnspillene er sammenstilt og oppsummert i en felles budsjettmodell utviklet av HiÅ. Kostnadsbudsjettet er delt i tre kostnadsarter: Lønnskostnader, reisekostnader og andre driftskostnader. Reisekostnader angis ved å legge inn pris per reise og antall reiser per kostnadstilordning. For HiG og HiÅ er gjort tillegg for reisetid som realistisk sett må forventes å bli utbetalt som overtid i hht. egen særavtale. Slike reisetidskostnader egenfinansieres. Budsjettmalen er bygget opp med forhåndsdefinerte kostnadskategorier og funksjoner etter slik fusjonsprosjektet er organisert så langt: Styringsgruppe Prosjektsekretariat Gruppe for fusjonsplattform Gruppe for faglig organisering m/undergrupper Prosjektgruppe administrativ organisering Sikker Drift m/undergrupper Osv. Undergrupper for hhv Sikker drift og Faglig organisering er budsjettert som samleposter, da det vil være store variasjoner i arbeidsomfang og reiseaktivitet mellom de enkelte. Nærmere om prinsippene for kostnadsbudsjettet: Som utgangspunkt er det lagt til grunn en stram definisjon av hvilke kostnader som tilhører fusjonsprosjektet, ved at det kun er aktivitetskostnader som er direkte avledet fusjonen slik denne er organisert og definert som et tidsavgrenset prosjekt underlagt Styringsgruppas og prosjektsekretariatets ledelse. Budsjettet inkluderer ikke utlegg som vil oppstå nå i 2015 med å gjennomføre fusjonen, eksempelvis eksterne kostnader med å integrere IKT-systemer. Det tas samtidig en rekke initiativ til nettverksbygging, undervisnings- og forskningssamarbeid, faglig og administrativ utveksling på kryss og tvers mellom de fire institusjonene uavhengig av selve

26 fusjonsprosjektet. Slike initiativ forutsettes å være en del av institusjonenes egeninnsats og vil ikke være organisert eller bli finansiert av fusjonsprosjektet, og inngår således ikke i budsjettet for fusjonsarbeidet slik det framgår nedenfor. Tilsvarende er det vanskelig å trekke en klar grense mellom hva som er fusjonsaktiviteter og hva som er andre utviklingskostnader som ville ha oppstått uansett, men som blir utløst eller må prioriteres som følge av fusjonsprosjektet. Et eksempel på slike kostnader er tilrettelegging og rydding i ulike databaser for å klargjøre disse for felles integrasjon. Personalkostnader: Personalkostnadene utgjør naturlig nok den klart største kostnadsposten for prosjektet i Budsjettet synliggjør disse kostnadene for alle deltakere i fusjonsprosessen som ikke har lederfunksjoner. For ansatte med lederfunksjoner defineres deltakelse i fusjonsarbeidet som en strategisk oppgave som er en del av den ordinære lederrollen. For alle andre deltakere i ulike arbeidsgrupper på nivå 2 eller nivå 3 er det budsjettert inn personal- /timekostnader, for å synliggjøre de brutto kostnadene det representerer å stille til disposisjon den kapasiteten disse representerer. Denne formen for kapasitet finansieres av institusjonene selv og dette synliggjøres som egenfinansiering i budsjettsammendraget. For personer som dedikeres til å arbeide med fusjonsprosjektet >50% av sin stilling og som må frikjøpes fra andre oppgaver, er det lagt opp til at dette i hovedsak dekkes av eksterne midler (KDbevilgningen). Reisekostnader: Reisekostnader er realbudsjettert for alle deltakere i fusjonsprosjektet uavhengig av rolle eller stilling. Det er brukt kalkulatoriske satser basert på erfaringstall for reiser fra hhv. Gjøvik og Ålesund. Det ligger i sakens natur at mesteparten av møtene vil foregå i Trondheim. Relativt sett innebærer dette at HiG og HiÅ får de klart største reisekostnadene. Det er lagt opp til forholdsvis stor reiseaktivitet i 2015, ut fra at det vurderes som strategisk viktig å etablere kjennskap og nettverk mellom institusjoner og personer (kulturbygging) i innledende fase av fusjonsarbeidet. Etter hvert regner vi med at prosessene i større grad kan foregå gjennom nettmøter, virtuelle prosjektrom o.l. Omfanget av egenfinansiering av reisekostnader varierer mellom institusjonene. Øvrige kostnader: Det er lagt inn noe øvrige driftskostnader (møter, utstyr, ekstern bistand mv.). Som det framgår utgjør dette helt marginale beløp. Som nevnt innledningsvis er det ikke lagt inn kostnader knyttet til å gjennomføre integrasjoner på IKT-området i Det vil med stor sannsynlighet komme slike kostnader i 2015, bl.a. på det studieadministrative området, men størrelsene på disse er det ikke mulig å fastslå på nåværende tidspunkt. Studentmedvirkning: Vi betrakter og har budsjettert studentmedvirkning som en fellespost, tilsvarende 1,6 årsverk. Det er lagt opp til at dette skal dekke både studentrepresentantene sin deltakelse i ulike arbeidsgrupper, samt studentmedvirkning i fusjonsprosessen både innen og på tvers av institusjoner.

27 Studentene peker på store lønnsforskjeller mellom tillitsvalgte. Særlig NTNU ligger lavt. Det er lagt inn i at NTNU løfter sine studenttillitsvalgte opp på samme nivå som ved de øvrige studiestedene, og at dette egenfinansieres over NTNUs budsjett. Vi har budsjettert samlede reiseutgifter for studentene i overkant av Totalt er kostnadene til studentmedvirkning i 2015 budsjettert til 1,3 mill. Ansattmedvirkning: Arbeidstakerorganisasjonene fra alle institusjonene har levert et felles overslag over forventet økt ressursbehov for tillitsvalgte i Overslaget over ressursbehov er fordelt i tre ulike kategorier; utstyr, reisekostnader og frikjøpsressurser. Ressursene til frikjøp skal dekke medlemspleie både internt ved de fire institusjonene og på tvers av institusjonene. Det er budsjettert med 0,7 årsverk pr institusjon totalt 2,8 årsverk. Organisasjonene har videre bedt om finansiering av reiser og opphold for to fellessamlinger for alle tillitsvalgte i 2015, lagt til hhv. Gjøvik og Ålesund. Tilsvarende er det lagt inn to samlinger for alle hovedtillitsvalgte. Frikjøp som er direkte knyttet til deltagelse i arbeidsgrupper er budsjettert for de enkelte arbeidsgrupper og er ikke tatt med som en del av det generelt økte ressursbehovet. Kostnader ved deltagelse og reiser i forbindelse med møter i arbeidsgrupper er budsjettert på de enkelte arbeidsgruppene direkte. Samlet er kostnadene med medvirkning fra ansattorganisasjonene budsjettert til nær 2,7 mill. Verneombudene: Tilsvarende som for ansattmedvirkning er det budsjettert inn frikjøp og reisekostnader for hovedverneombudene ved de fire institusjonene. Totalt utgjør dette 0,65 mill. Reserve/uforutsett: Det er lagt inn anslag for uforutsette kostnader/reserve på totalt 2,7 mill., tilsvarende 9% av totalbudsjettet. Det forventes at 1,7 mill. kan dekkes av institusjonene selv, mens 1 mill. av SAKSbevilgning er avsatt i reserve. Budsjettinnspill oppsummert: Alle budsjettinnspillene er sammenstilt og drøftet i Prosjektgruppen, og Prosjektgruppen legger fram et omforent forslag til kostnadsbudsjett og finansiering for Finansiering: Det forventes at KD vil stille 10 mill. kr. I SAKS-bevilgning til disposisjon for prosjektet, noe som innebærer at institusjonene må dekke en god av kostnadene selv. Vi foreslår at følgende dekkes av KDs bevilgning: Utgifter for sikre ansatte, student- og vernetjenestemedvirkning (frikjøp, lønn og reiser). Til sammen utgjør dette nær 4,1 mill kr.

28 Lønnsutgifter til prosjektleder og for ansatte i prosjektsekretariatet som må frikjøpes fra andre oppgaver. Dette utgjør 3 mill kr. Innsatsen fra de øvrige medlemmene i prosjektsekretariatet anses som deres ordinære oppgaver, eventuelt som institusjonens egenandel. Reisekostnader på til sammen 1,9 mill kroner Avsatt i reserve til å dekke uforutsatte kostnader i mill. kroner. Oppsummert: På overordnet nivå er budsjettet oppsummert slik (avrundet til nærmeste 5 000,- kr): HiG HiST HiALS NTNU Fellespost Tilsammen Studentmedvirkning Lønn Reise Medvirkning Vernetjenesten Frikjøp Hovedverneombud Reise HVO Arbeidstakermedvirkning Frikjøp - Org Reise Drift/investering Prosjektgrupper/fusjonssekretariat Lønn Reiseutgifter Driftsutgifter Øvrige kostnader Reserve / uforutsatt Reisetid Bruttobudsjett Institusjonenes egenandel Belastes SAKS-bevilgning Detaljert spesifikasjon framgår av uttrykt vedlegg. Regnskapsmessig håndtering: For å sikre enklest mulig regnskapsmessig håndtering og løpende rapportering tilrås det at: Fakturaer, reiseregninger osv. håndteres i linjen i den institusjonen der kostnaden oppstår Alle oppretter et eget dedikert koststed for de kostnadene som skal dekkes av KDbevilgningen, samt de bevilgninger som den enkelte institusjonen øremerker til fusjonsprosjektet Alle prosjekter som indirekte eller direkte er knyttet til fusjonsprosjektet (inkl. de som dekkes over ordinære budsjetter) øremerkes med eget prosjektnr (eller et sett av prosjektnr) for å være sporbare senere

29 Prosjektbeskrivelse for NTNUVi (per )

30 Innhold PROSJEKTETS IDÉ PROSJEKTETS FORMÅL OVERORDNET FORMÅL UNDERORDNEDE FORMÅL SKISSE FOR GJENNOMFØRING AV PROSJEKT FASE 1 ( ) FASE 2 ( ) FASE 3 ( ) FASE 4 ( ) FASE 5 ( ) EVALUERING OPPFØLGING AV RESULTATER ORGANISERING ORGANISASJONSKART PER ORGANISERINGEN AV PROSJEKTET ROLLEBESKRIVELSER Rollebeskrivelse Prosjektleder Rollebeskrivelse Nestleder Rollebeskrivelse Sosialt ansvarlig Rollebeskrivelse Faglig ansvarlig Rollebeskrivelse Organisatorisk ansvarlig Rollebeskrivelse Medieansvarlig Rollebeskrivelse Prosjektleder(e) i underprosjektene APRIL MÅNED FORSLAG TIL TEMA FOR PROSJEKTENE OVERORDNEDE PRINSIPPER FOR TEMA FORELØPIGE TEMAFORSLAG ØKONOMI BUDSJETT INNTEKTER UTGIFTER ANNET... 29

31 1.0 Prosjektets idé Ideen til prosjektet kom på et allmøte for studieavdelingen ved NTNU arrangert av rektor Gunnar Bovim. Tema for allmøtet var den kommende fusjonen mellom NTNU, HiST, HiG og HiÅ og ble avholdt 13. mars På møtet kom det frem at de ansatte i studieavdelingen hadde mange spørsmål og tanker rundt arbeidsbelastningen knyttet til fusjonen. Det er mye som må gjøres og tenkes på, og det kan være ting som må gjøres annerledes og kanskje på helt nye måter. 3 På samme tid kunne man lese artikler som Hydro fikk 1400 søkere til 23 jobber (om sommerjobber) i DN og 5500 vil ha sommerjobb i Statoil i Aftenposten. Dette er et tydelig signal om at studenter ønsker å ha relevant, meningsfullt arbeid - og at det er en tøff konkurranse om å få det. Ideen er derfor basert på at to behov kan bli hverandres løsninger, iallefall i en viss grad. Målet med prosjektet er å arrangere en studentcamp i Trondheim fra fredag 31. juli til søndag 9. august. Studenter fra alle de fire fusjonspartnerne ønskes velkommen til å søke om deltakelse, og det vil være et mål i seg selv å ha deltakere fra alle institusjonene. Campen vil være inndelt i fem prosjekter med ulike tema som er relevant for fusjonsprosessen, det nye NTNU og universitetets studenter. Deltakerene på campen vil ikke motta lønn. Derimot dekkes diett og sosialt opplegg for alle deltakere, samt reise og overnatting for de tilreisende. I tillegg vil deltakerene være en del av et meningsfullt prosjekt som også gjør seg godt på en CV, få et nettverk på tvers av institusjonene og være med å bidra i fusjonsprosessen. Mer utdypende om hva prosjektet ønsker å oppnå er beskrevet i prosjektets formål. Prosjektet har det overordnede navnet NTNUVi. Vi har flere betydninger, blant annet Vårt initiativ, Vår identitet og Våre ideer. NTNU har alltid vært opptatt av å ha de beste studentene og dette prosjektet åpner for at de kloke hodene som skal være en del av det nye NTNU kan bidra, tenkte nytt og forme sitt fremtidige universitet.

32 2.0 Prosjektets formål Prosjektets formål er delt opp i et overordnet og noen underordnede formål. Det er viktig å merke seg at spranget mellom disse inndelingene er noe tentativt, og vil kunne variere mellom de ulike temaprosjektene. Totaliteten på leveransen bør likevel gjenspeile en slik inndeling Overordnet formål Prosjektets fremste formål er å bidra til et faglig grunnlag til fusjonsprosjektet med nye perspektiver på relativt smale, konkrete områder. Spesielt skal grunnlaget kunne nyttiggjøres av arbeidsgruppene for faglig utvikling og for administrative forhold. Den endelige leveransen skal lette arbeidet noe, enten ved å gi et grunnlag med informasjon, ideer og forslag eller ved å levere et ferdig produkt der det vil være mulig og fornuftig. 2.2 Underordnede formål Prosjektet ønsker å starte en oppbygging av en felles identitet mellom Norges Teknisk- Naturvitenskapelige Universitet (NTNU), Høgskolen i Sør-Trønderlag (HiST), Høgskolen i Gjøvik (HiG) og Høgskolen i Ålesund (HiÅ) og deres studenter. Samtidig er det ønskelig å synliggjøre medvirkningsmuligheter og -engasjement både internt og eksternt. Mediedekning og annen oppmerksomhet rundt prosjektet vil bidra til dette, og er derfor et formål i seg selv. Prosjektet vil kunne øke studentenes bevissthet og engasjement knyttet til prosessen med fusjonen og selve fusjonen. Det er også noen underordnede formål rettet mot de deltagende studentene. Disse får muligheten til å bidra i fusjonsprosessen, og samtidig ha en meningsfull og mulig relevant erfaring til sin CV. De får også muligheten til å danne nettverk på tvers av utdanningsinstitusjonene og delta på sosiale arrangement med de andre deltakerne.

33 3.0 Skisse for gjennomføring av prosjekt 5

34 3.1 Fase 1 ( ) 6 Første fase i prosjektet er den innledende fasen hvor ideen om hva dette skal være utformes og hvor man får på plass ledere. Dette er en fase preget at mye arbeid skal gjøres av få mennesker (først og fremst leder og nestleder) og av at man prøver å finne retning for prosjektet. Målet for prosjektet kom raskt på plass og mange andre ideer om hvordan man kunne gå frem fulgte fort etter. Arbeidet med å skaffe prosjektet et godt navn og et grafisk fengende uttrykk ble tidlig satt i gang og selv om navnet ikke blir spikret før styringsgruppemøtet 10. april var den grafiske profilen på plass tidlig i denne fasen. Videre fortsatte man med å legge så konkrete planer som mulig over det som måtte gjøres og det legges ned mye innsats i å finne egnede ansvarlige til de rollene som må fylles. Rollebeskrivelsene ble også utformet i denne perioden. (Organisasjonskart finnes i kapittel 3.1, rollebeskrivelsene kan leses i kapittel 3.3). 3.2 Fase 2 ( ) Hovedmålet i fase to vil være å ha alt det nødvendige på plass for å kunne åpne søknadsprosessen om deltakelse på campen. Man tar sikte på å få ut utlysningen såpass tidlig for å rekke å nå studentene før de legger sine planer for sommeren og for å ha muligheten til å nå ut til studentene på campus slik at man best mulig kan sikre en god deltakelse. Frist for utlysning er satt til 4. mai og denne datoen markerer starten på neste periode. For å kunne få utlysningen på plass til 4. mai er det mye annet som må være satt, blant disse er dato, sted, i hvilken grad de økonomiske rammene tillater å dekke reiseutgifter for deltakere fra utenfor Trondheim, hvilke sosiale arrangementer man har mulighet til å tilby og selvsagt hvilke prosjekter det er mulighet til å søke på og hva slags kompetanse eller lignende som etterspørres til disse. I tillegg kommer avklaringer om forholdet mellom dette prosjektet, NTNU og fusjonsprosjektet og hvilken instans utlysningen skal komme fra. Dette må alt være på plass før utlysningen kan skje og april måned vil derfor være en ekstra arbeidskrevende periode. April måned er derfor tildelt et eget avsnitt, se Fase 3 ( ) Fase tre defineres i sin start av utlysningen av plassene på arrangementet og avsluttes med en ferdig satt deltakerliste. I denne fasen skal man markedsføre prosjektet på alle fire studiesteder, drive mediearbeid og sørge for god deltakelse. Søknadsfristen er satt til 22. mai

35 og man ønsker da å ha minimum 60 søkere å velge fra, det vil si to søkere per plass. Hvorvidt dette skal være et krav for å stenge søknadsvinduet vil tas opp til vurdering i styringsgruppen 10. april. Etter at søknadene er kommet inn tar man sikte på gi svar til søkerne 25. mai og ha en bekreftet liste klar 29. mai. Fasen er preget av en noe lavere intensitet i arbeidet for de medlemmene av prosjektet som har eksamener i løpet av mai, noe man ser som forenelig med det arbeidet som må gjøres i perioden og den økte arbeidskapasiteten til medlemmene som arbeider med studentpolitikk på heltid. Viktigs av alt vil det være å få motivert studenter til å søke prosjektet, et arbeid som hvis det planlegges og forberedes godt nok kan forenes med studier for de dette angår Fase 4 ( ) Den fjerde fasen av prosjektet løper fra man har en bekreftet deltakerliste frem til arrangementets start den 31. juli. I denne fasen skal de siste forberedelsene til arrangementet gjennomføres, de siste bestillinger av mat og lignende må være på plass, papirer må trykkes opp, foredrag må forberedes og mange andre små og store gjøremål må på plass. Dette er en periode hvor man forventer at de fleste medlemmene i prosjektets ledelse har god tid til å bidra i arbeidet som må gjøres og at arbeidsmengden på den enkelte derfor bør være overkommelig. Videre forventer man å få på plass annet støttepersonell tidlig i perioden slik at man har flere til å bidra. Gitt at man har lyktes med å få på plass de personene man ønsker vil den største utfordringen i perioden være å ha oversikt over alt som må gjøres og følge opp alle arbeidsoppgavene. 3.5 Fase 5 ( ) Fase fem er den fasen hvor hele arrangementet/campen avholdes. Innen dette tidspunktet skal alt organisatorisk være på plass og man skal være klar for å avholde ti fantastiske, profesjonelle og engasjerende dager. Det er her man har størst antall mennesker i sving med gjennomføringen i prosjektet og at man har en god struktur på plass før denne fasen er en selvfølge.

36 3.6 Evaluering 8 Det er ønskelig å gjennomføre en evaluering av både prosjektet i sin helhet og selve campen av flere grunner. Først og fremst er dette noe som bør gjøres i prosjekter av en slik økonomisk størrelse. I tillegg vil det være lærerikt for de involverte for mulige fremtidige prosjektgjennomføringer. Styringsgruppa er heller ikke fremmed for muligheten til at prosjektet kan utvides til å bli en egen organisasjon eller en undergruppe ved NTNU slik at slike studentcamper arrangeres også de kommende årene. En evaluering av prosjektet, arrangementet og leveransen vil kunne gi en pekepinn på hvorvidt dette er reelt. Hvordan evalueringen skal foregå er ikke enda lagt opp. Det er tenkt at søknadsskjemaet bør inneholde ett til to spørsmål knyttet til markedsføringen av prosjektet, at et erfaringsskriv utarbeides underveis i prosessen av hvert medlem i styringsgruppa og lederrolle og at det siste dagen på campen blir gjennomført en spørreundersøkelse blant deltakerne som et ledd i evalueringen. Det gjenstår derfor flere ledd som ikke er konkretisert i evalueringsdelen, spesielt hvordan leveransen skal evalueres. 3.7 Oppfølging av resultater Dette leddet i prosjektet er ikke foreløpig planlagt. Det vil sannsynligvis bli nødvendig at et medlem fra styringsgruppen overtar lederansvaret for dette arbeidet, men dette må tas opp i styringsgruppen til diskusjon. Strategi og handlingsplan for dette arbeidet er noe som ikke er strengt nødvendig å ha på plass i de første fasene av prosjektet, og det er derfor sannsynlig at dette vil ferdigstilles først i fase 4 (Ferdigstillelse) av prosjektet. Arbeidet med å hente innspill til hvordan en slik prosess kan og bør foregå vil antakelig starte i fase 3 (Utlysning) eller tidlig i fase 4.

37 4.0 Organisering 4.1 Organisasjonskart per