OPS (offentlig-privat-samarbeid)

Transkript

1 OPS (offentlig-privat-samarbeid) Mulighet eller trussel Stavanger, Storbykonferansen september 2011

2 BDO er en av landets og verdens største revisjons- og rådgivningsvirksomheter I Norge en sammensmelting av Dybwad, BDO, Noraudit og Interrevisjon Over 100 år Ca 900 ansatte Ca kunder Kontorer over hele Norge BDO International Hovedkontor i Brüssel Nærmere 120 land Over ansatte For mer informasjon: Page 2 Client name - Event - Presentation title

3 Espen Fossum Page 3 Partner (medeier) i THEMA Consulting Group Espen Fossum har 15 års erfaring fra konsulentbransjen. Han har tidligere arbeidet i Econ Pöyry, Ernst & Young Corporate Finance og Arthur Andersen. Espen har i disse årene jobbet med finansiell og strategisk rådgivning, for både eiere, selskapsstyrer og selskapsledelse innen en rekke bransjer. Den finansielle rådgivningen har vært knyttet til gjennomføring av verdsettelser, transaksjonsbistand og prosjektfinansiering. Den strategiske rådgivningen er knyttet til gjennomføring av eierstrategiprosesser, konsernstrategiprosesser og konkret strategisk analyse og planlegging på foretningsområdenivå. Espen er utdannet MSc in Financial Economics (BI/Indiana) og er Autorisert Finansanalytiker fra NHH. Client name - Event - Presentation title

4 Morten Thuve Partner (medeier) og leder for offentlig sektor i BDO Statsautorisertrevisor, siviløkonom og tilleggsutdannelse innen matematikk og statistikk Revisjon frem til 1996, konsulent fra og med Oppdragsansvarlig, prosjektleder og sentral gjennomføringsressurs innen organisering, prosessforbedringer, restruktureringer, styringsmodeller, intern kontroll og analyser fra både store komplekse private og offentlige, og mindre virksomheter. Tidligere partner i Ernst & Young Advisory og oppdragsleder i Arthur Andersen & Co. Også erfaring fra revisjon av flere større norske børsnoterte konsern. Page 4 Client name - Event - Presentation title

5 Agenda Definisjon og avgresninger Kjennetegn Overblikk Erfaringer Muligheter og trusler Page 5 Client name - Event - Presentation title

6 Agenda Definisjon og avgresninger Kjennetegn Overblikk Erfaringer Muligheter og trusler Page 6 Client name - Event - Presentation title

7 Hva menes med OPS? Design Bygging Finansiering Drift Den offentlige oppdragsgiveren beskriver oppdraget som skal løses, ved å beskrive funksjons- og kvalitetskravene. Leverandørens oppgave blir å prosjektere, bygge, finansiere, drifte og vedlikeholde investeringen i den tidsperioden som kontrakten omfatter. Vederlaget til leverandøren betales ved en avtalt offentlig leiepris og/eller brukerbetaling.

8 En OPS-modell Kilde: Offentlig-privat samarbeid (OPS). Alternativt verktøy for å løse viktige samfunnsoppgaver, NHO Page 8 Client name - Event - Presentation title

9 Agenda Definisjon og avgresninger Kjennetegn Overblikk Erfaringer Muligheter og trusler Page 9 Client name - Event - Presentation title

10 Kjennetegn I en tradisjonell gjennomføringsmodell etterspør den offentlige oppdragsgiveren selve objektet en vei eller bygning. I en tradisjonell gjennomføringsmodell er betalingen for eksempel av et bygg knyttet til enhetspriser, mengder og innsatsfaktorer (detaljspesifisering av input). I en OPS-modell etterspørres den funksjonen som leverandøren skal oppfylle for innbyggerne over veiens eller bygningens livsløp. I en OPS-modell er betalingen avhengig av at bygningen eller anlegget gjennom hele kontraktsperioden imøtekommer de funksjoner og kvaliteter som er avtalt (funksjonsspesifisering av output). Betalingen for bygget /anlegget skjer ved brukerbetaling og/eller avtalt offentlig leiepris. Page 10

11 OPS er en god mulighet... men det krever gode forberedelser: 1. Klar målsetting med prosjektet 2. Politisk og budsjettmessig forankring 3. Prosjektdefinering og avgrensning 4. Risikoidentifisering og allokering 5. Tilrettelegge for innovasjon og fleksibilitet 6. Effektiv betalingsmekanisme og kontraktsutforming 7. Tilrettelegge for effektiv konkurranse og finansiering

12 Klar målsetting er avgjørende for suksess! HVA ER DET OVERORDNEDE MÅLET MED PROSJEKTET? HVORFOR ANVENDE OPS? Rask utbygging? Innovasjon? Effektiv risikofordeling Kombinasjoner av dette og annet?

13 Hva skjer ved en uklar målsetting? Uklar prosjektdefinisjon og avgrensning Uklar funksjonsbeskrivelse Uklar risikofordeling Konsekvenser: Mindre interesse fra privat sektor Forsinkelser Uforutsette kostnader Uklar betalingsmekanisme

14 Kostnads besparelse og effektivisering ved OPS Det er mange elementer ved OPS som kan bidra til kostnadseffektive løsninger: Livssyklusperspektiv Optimal risikofordeling (offentlig-privat) Fleksibilitet og innovasjon Utforming av kontrakt og betalingsform Konkurranse Innkjøpsprosessen

15 Livssyklusperspektiv sikrer helhet Design Bygging Finansiering Drift OPS sikrer et helhetlig perspektiv fra planlegging til drift gjennom gitte krav til ytelse i hele driftsperioden! OPS sikrer helhetlig og langsiktig planlegging da konsekvenser av valg i investeringsfasen får betydning for driftsfasen. OPS stiller også som regel gitte krav til standard på anlegget ved endt driftsperiode (overlevering til kjøper).

16 Optimal risikofordeling sikrer hensiktsmessighet Feil risikofordeling kan resultere i for dyrt eller for risikofylt prosjekt Tildel OPS selskapet ansvar for de risiki de har mulighet til å påvirke! Risiko Bestiller OPS selskap Plan- og reguleringsrisiko Grunnerverv Prosjektteringsrisiko Bygging/Ferdigstillelse Drift og vedlikehold X X X X X

17 Fleksibilitet og innovasjon sikrer nyskaping Funksjonsbeskrivelsen må gi rom for fleksibilitet og innovasjon. Det må stilles klare krav til ytelsens funksjon, men ikke til hvordan OPS selskapet skal levere ytelsen. Lovpålagte og andre bransjespesifikke krav til tekniske standarder må gjelde. Men så langt som mulig la OPS selskapet velge løsninger selv gitt at dette tilfredsstiller kravene til ytelsen.

18 Betalingsmekanismer i en OPS-modell Kilde: Offentlig-privat samarbeid (OPS). Alternativt verktøy for å løse viktige samfunnsoppgaver, NHO

19 Effektiv konkurranse er avgjørende for suksess Effektiv konkurranse i anskaffelsesprosessen er sentralt for å oppnå kostnadseffektive løsninger. Hvordan lage en god konkurransearena: Definere og avgrense prosjektet hensiktsmessig. Markedsføre prosjektet tidlig (nasjonalt og internasjonalt). Innhente innspill til utforming fra privat sektor. Ryddig og tillitsvekkende innkjøpsprosess som inkluderer prekvalifisering, tydelige evalueringskriterier og ikke minst bruk av konkurranse med forhandling.

20 Agenda Definisjon og avgresninger Kjennetegn Overblikk Erfaringer Muligheter og trusler Page 20 Client name - Event - Presentation title

21 Historisk perspektiv et overblikk OPS (PrivatePublicPartnership) oppstod i England på 1990-tallet, og har vært i stadig utvikling. Fokus på utvikling av offentlig infrastruktur. I utgangspunktet var OPS en alternativ finansieringsform, utviklet for å avlaste offentlige budsjetter. Ved å la private stå for investeringen og det offentlige finansiere fasiliteten gjennom en lengre driftsperiode, oppnås en annen betalingsprofil, og behov for byggefinansiering elimineres. Man observerte imidlertid også at det offentlige i en rekke prosjekter fikk bedre kvalitet og mer verdi for pengene. Dette var i utgangspunktet å regne som en bieffekt. Hovedtrenden har siden vært å videreutvikle OPS fra en finansieringsform til et politisk og strategisk virkemiddel for å bedre tjenesteleveransen til brukerne. Det har vært gjennomført flere prosjekter i Norge, hvor spesielt Vegdirektoratet har gått foran og utviklet erfaring. Helse Stavanger HF, PBFD, Pasienthotell, 2006 Politiets data- og materielltjeneste, PBFD, Kontor- og lagerbygg, 2010 Ullensaker kommune, PBFD, Sykehjem, 2002 Oslo kommune, PBFD, Videregående skole, 2008 Vegdirektoratet, E39 Klett-Bårdshaug, PBFD, 2005 E39 Lyngdal-Flekkefjord, 2006 E18 Kristiansand-Grimstad, 2009 Page 21

22 Trender og utviklingstrekk Hovedfokus synes å gå fra å være et virkemiddel for å sikre finansiering av infrastruktur til å bli et virkemiddel for innovasjon, bedre kvalitet og bedre tjenesteleveranser. OPS og partnerskapstilnærmingen synes å brukes mer innenfor områder som tidligere ble styrt som kontraktsorienterte anbudsutsettinger. OPS synes å brukes mer og mer inn i det som kan kalles velferdsstatens kjerneområder, som for eksempel skolebyggdrift og sykehjemsdrift. Økt bruk av joint venture selskaper som samarbeidsform. OPS og joint ventures brukes på flere og flere områder, ved å kommersialisere offentlige eiendeler og for eksempel forskningsresultater. Page 22

23 Agenda Definisjon og avgresninger Kjennetegn Overblikk Erfaringer Muligheter og trusler Page 23 Client name - Event - Presentation title

24 Ulike tradisjonelle offentlige organisasjonsmodeller Politisk ledelse Delegering av myndighet Administrativ ledelse Ved privatisering brytes denne linja Delegering av myndighet Brukerinvolvering Fritt brukervalg Brukergarantier Forvaltning Delegering av myndighet Brukere / innbyggere Leveranseavtale Kommunal tjenesteproduksjon Page 24 Steg 2: Konkurranseutsetting med leveranseavtale Evt. steg 4: Privatisering Privat leverandør med leveranseavtale mot kommunen Privat tjenesteproduksjon Client name - Event - Presentation title Steg 1: B-U modell m/leveranseavtale Evt. steg 2: Konkurranseutsetting med leveranseavtale Evt. steg 3: Fristilling i eget selskap Evt. steg 4: Privatisering/nedsalg

25 Oppsummering av muligheter og trusler OPS fordeler oppgaver iht. kompetanse - Offentlig konsentrerer seg om kjerneoppgavene; å sikre kvalitet for brukerne. OPS sikrer rask gjennomføring. OPS sikrer langsiktig fokus fra alle parter. OPS siker at betalinger kobles mot kvalitet Flere følger opp kvalitet i kontrakten. OPS sprer risiko dit den best kan sikres Flere følger opp kvalitet i kontrakten. OPS bidrar til innovative løsninger Alle partene har langsiktig perspektiv. OPS bidrar til at drifts- og investeringsbeslutninger ses i sammenheng. Det offentlige kan oppnå gevinster ved overføring av risiko til private fordi risikoen plasseres hos den part som mest effektivt kan håndtere den og dermed prise de ulike risikoelementer riktigst. Page 25

26 Oppsummering av muligheter og trusler OPS låser budsjettet over flere år. OPS er kompetansekrevende og det er foreløpig begrenset sentralisert og tilgjengeliggjort erfaringsmateriell og veiledning. OPS realiserer for lite innovasjon fordi tradisjonelle anskaffelsesmønstre benyttes. OPS krever at det er et effektivt leverandørmarked (og passer derfor ikke alle oppgaver og alle sektorer). OPS stiller større krav til bestillerkompetanse. OPS-anskaffelse kan være ressurskrevende. Anskaffelsesregler hindrer private initiativ. OPS gjennomføres som åpen anbudsprosess uten prekvalifisering eller forhandlinger. OPS er en offentlig tjeneste som utvikles og/eller drives av private (eller sammen med det offentlige) etter forespørsel fra offentlig sektor, og der risiko fordeles mellom privat og offentlig sektor. OPS er ett av flere alternativer. Page 26

27 Kilder Offentlig-privat samarbeid (OPS). Alternativt verktøy for å løse viktige samfunnsoppgaver, NHO, 2009 Evaluering av OPS i vegsektoren, TØI, 2007 Kartlegging og utredning av former for offentlig privat samarbeid (OPS), NHD, 2003 St.meld. nr. 16 ( ) Nasjonal transportplan Page 27