Endring av klinikkstruktur ved SSHF

Transkript

1 Arkivsak Dato Saksbehandler Nina Føreland Saksframlegg Styre Sørlandet sykehus HF Møtedato Sak nr Sakstype Orienteringssak Sakstittel Endring av klinikkstruktur ved SSHF Forslag til vedtak 1. Styret tar saken til orientering og ber administrerende direktør gjennomføre implementeringsplan slik som beskrevet i saksfremlegget. Trykte vedlegg til saken Elektroniske vedlegg til saken Mandat for implementering av endret organisasjonsmodell Fremdriftsplan Notat om ivaretakelse av LIS-leger i endret org.modell

2 Bakgrunn for saken sluttet styret seg til ny overordet modell og ba administrerende direktør arbeide videre med å planlegge implementering av stedlig ledelse. Saksopplysninger Administrerende direktør har siden utarbeidet mandat og lagt en plan for implementering av endret klinikkstruktur ved SSHF som beskrives i saksfremlegget. Ny klinikkstruktur Administrerende direktør Fagavdelingen Økonomiavdelingen Organisasjonsavdelingen Teknologi og e-helse Klinikk for somatikk Arendal Klinikk for somatikk Kristiansand Klinikk for somatikk Flekkefjord Klinikk for psykisk helse Klinikk for prehospitale tjenester Medisinsk serviceklinikk Prosess Organisering av arbeidet Styret for Sørlandet sykehus HF Side 2/8

3 Kommunikasjonsenheten deltar på ulike møter og sikrer tilstrekkelig informasjon i organisasjonen. Tillitsvalgte og verneombud skal delta i alle arbeidsgrupper og evt. undergrupper. Implementering av ny klinikkstruktur Det er enighet om organisering og fremdrift i arbeidet og at endringen skjer så raskt som mulig, men med kvalitet i prosessen og arbeidet. Det er kommet klare anbefalinger fra avdelingslederne å gjøre interimperioden så kort som mulig. Arbeidet er planlagt gjennomført i to faser med implementering av modell og øvrige tilrettelegginger og tilpassninger Utarbeidelse av mandat og fremdrift for arbeidet Det er utarbeidet forslag til mandat og fremdriftsplan for arbeidet (se vedlegg) og definert roller, ledelse og ansvar for oppgavene som skal gjennomføres. Dette er sendt til tillitsvalgte og ledergruppen for kommentarer og innspill. Adm.dir vedtar endelig mandat mandag Tilsetting av stedlig klinikk direktør Arbeidsoppgavene til stedlig klinikkdirektør er både å ha totalansvar innenfor aktivitet, økonomi, fag, kvalitet samt personalansvar for medisinske og kirurgiske aktiviteten. Videre vil skal de ivareta og styrke det faglige samarbeidet på tvers og samtidig bidra til utvikling av foretaket som helhet og ikke bare den enkeltes resultatenhet Stillingene er utlyst med søknadsfrist med planlagt innstilling 1. desember. Det søkes etter kandidater med helsefaglig bakgrunn, klinisk erfaring og kjennskap/erfaring fra spesialisthelsetjenesten og ledererfaring på minimum avdelingsleder nivå og evt. lederutdanning Administrerende direktør vil benytte organisasjonsdirektør og to tillitsvalgte per lokasjon som rådgivere i tilsettingsprosessen som er planlagt til uke 48. Tillitsvalgte utpeker selv sine representanter. Omlegging av sentrale - og klinikkstaber Administrerende direktør gjennomgikk den sammen med ledergruppen arbeidsoppgavene til sentrale staber og klinikkstabene. Det er enighet om at nåværende oppgavefordeling er hensiktmessig og videreføres med unntak av samorganisering av klinikkøkonomene i økonomiavdelingene og organisering av kvalitetsarbeidet. Sentrale staber gjennomgår nå egen arbeidsform og tilpasser denne ny modell. Det arbeides med å avklare premisser for tilsetting av nye medarbeidere i klinikkstabene og hvordan dette skal gjennomføres. I endret modell må foretaket tilpasse behovet for et enhetlig kvalitets - og pasientsikkerhetsarbeid (kliniske fagprosedyrer på foretaksnivå, kontinuerlig kvalitetsforbedring, styring av kvalitetsmål og læring på tvers av klinikker samt gjennomgripende pasientsikkerhetskultur) Det er utarbeidet forslag til endret modell med utgangspunkt i Vestre Viken sin modell. Det er initiert en prosess som skal ferdigstilles innen hvor SSHF vil beskrive ansvar, myndighet og roller i arbeidet med fag og kvalitet. Arbeidet med samorganisering av klinikkøkonomene i økonomiavdelingen og etablering av controllerteam starter og ferdigstilles innen Det Styret for Sørlandet sykehus HF Side 3/8

4 skal beskrives rutiner og struktur for samarbeidet mellom økonomiavdelingen og klinikkdirektørene og mellom økonomiavdelingen (controllerteamet) og de kliniske avdelingene. Tiltak for å redusere sårbarhetsområder, jf. punkt 3 og 4 i styrevedtak : Hvordan ivareta og styrke det faglige samarbeidet på tvers. Det er et satsningsområde i strategiplan i handlingsplan for kultur for helhet. Det er viktig at SSHF kontinuerlig følger den medisinske utvikling gjennom implementering av nasjonale og regionale føringer og veiledere. Faglig samarbeid på tvers i organisasjonen gjennom fagråd og fagnettverk gjør det mulig å sikre tjeneste med samme kvalitet i hele organisasjonen. Temaet skal diskuteres på førstkommende klinikkmøter i medisinsk (1.12) og kirurgisk klinikk (24.11) samt på adm.direktør sin ledersamling Hvordan sikre utdanningsforløpene for spesialisering av LIS - leger og sykepleiere. I forbindelse med fast tilsetting av LIS-leger er det utarbeidet administrative rutiner og definert ansvar og roller for å sikre at fast ansatte LIS-leger får gjennomført sin utdanning i forbindelse med endret organisering må det utarbeides avtaler mellom avdelingene som sikrer dette. Det gjelder blant annet mellom med.avd SSF og med.avd SSK eller SSA. Det er gjort avtaler med andre HF om spesialistutdanning og etablert kontaktperson for SSHF inn mot regionalt kontor som er lokalisert til OUS (se vedlegg) Temaet skal diskuteres på førstkommende klinikkmøter i medisinsk (1.12) og kirurgisk klinikk (24.11) og på SSHF sin ledersamling SSHF har avtaler med universitet/høyskoler som regulerer praksisforløp for antall studenter innenfor KPH og somatikk både for bacherlor studenter og for videreutdanningene. Det er i nåværende strategplanperioden ikke store utfordringer innenfor området, men det kan bli en utfordring på sikt innenfor operasjonssykepleie og intensivsykepleie. Når det gjelder videreutdanning innenfor ABIO og jordmødre vil SSHF opprettholde nåværende antall sykepleiere som får lønn under utdanning i perioden Det er ikke samsvar mellom enhetenes innmeldte behov for antall sykepleiere som tar videreutdanning. SSHF sikrer at det utdannes nok jordmødre, operasjonssykepleiere og anestesisykepleiere til å sikre etterfølgere til de som pensjoneres. Det gjelder ikke for intensivsykepleierne. Der vil forholdet mellom sykepleiere og spesialistsykepleiere forskyves. Prosessgruppen vil innen gjennomgå ROS-analysen som ble gjennomført for å diskutere om det fremkom andre områder som må ivaretas og ikke omfattes av de øvrige temaene. Dersom det fremkommer nye områder vil det bli utarbeidet en plan for å sikre dette. Enhetlig avdelingsstruktur Arbeidet er startet og det er utarbeidet en plan for dette. Det er ulike syn om hvordan foretaket bør organiseres på avdelingsnivå og administrerende direktør har mottatt flere innspill om saken. Administrerende direktør vil innen har definert hvilke prinsipper for avdelingsledelse som skal ligge til grunn for arbeidet med stedlige klinikkdirektører. Klinikkene kan ha inntil fem ledernivåer mens stabsdirektørene kan Styret for Sørlandet sykehus HF Side 4/8

5 ha inntil fire ledernivåer. Erfaringer fra andre helseforetak viser at alle organiserer seg ulikt forskjellig og har lokale tilpassninger. SSHF vil definere prinsipper for avdelingsledelse for sammenlignbare fagområder og utarbeide 2-3 modeller til diskusjon. Forventet beslutning er januar Omlegging av dataprogrammer. Mange av våre ikt-systemer har avhengigheter til organisasjonsstruktur ved at kodeverk for organisasjonsenheter benyttes i ulike sammenhenger. Ved organisasjonsendringer må kodeverket oppdateres og ikt-systemene må tilpasses nytt kodeverk. Noen iktsystemer har også innbyrdes avhengigheter i forhold til organisasjonsstruktur, noe som øker risikoen ved endringer. Oppdatering av ikt-systemene er organisert som et eget delprosjekt med teknologidirektør som ansvarlig og en egen prosjektleder. Oppdateringen planlegges i nært samarbeid med Sykehuspartner som også må utføre deler av arbeidet. Det er identifisert mellom 20 og 30 systemer som i større eller mindre grad blir berørt av organisasjonsendringen. Kartlegging og vurdering av konsekvenser pågår. De mest kritiske systemene anses å være DIPS, applikasjoner for personalforvaltning og økonomistyring, og felles fil-mapper. Den mest sentrale problemstillingen er knyttet til kodeverk for ansvarssted og organisasjonsenhet. Ansvarssteder er kontodimensjonen i regnskapet som angir hvor kostnader/inntekter genereres. Organisasjonsenheter i personalsystemene er bygd opp hierarkisk og styrer tilganger, skjemaflyt og danner grunnlag for rapporter. Ansvarsstedene er knyttet til organisasjonsenhetene slik at for eksempel lønn for ansatte på en organisasjonsenhet konteres på tilsvarende ansvarssted. Vi har valgt i denne omgang å gjøre minst mulig endringer i kodeverket, dvs at flest mulig id-nummer for ansvarssted og organisasjonsenhet beholdes. Det opprettes id-nummer for nye klinikker, og avdelinger/enheter flyttes til ny moderenhet. Organisasjonsenheter som skal splittes eller slås sammen, og nye som evt. skal opprettes, får nye id-nummer. Strukturen i DIPS er designet med sikte på ett helseforetak med mye samarbeid på tvers, og gjenspeiler heller ikke i dag virkelig organisasjonsstruktur. DIPS er i større grad bygget opp rundt pasientflyt og arbeidsflyt enn rundt formell organisasjonsstruktur. Men avdelingsnivået er en viktig nøkkel i mye av oppsettet i DIPS. Endringer her har store konsekvenser for tilganger og arbeidsflyt, og vil være svært ressurskrevende. Også for DIPS har vi valgt i denne omgang å gjøre minst mulig endringer, og heller kompensere med ressurser for å oversette aktivitet fra DIPS til reell organisasjonsstruktur. Det er et stort prosjekt under programmet digital fornying i Helse Sør-Øst for standardisering av DIPS-løsningene på alle HF. Selv om det tar flere år før dette blir aktuelt for SSHF, vurderer vi det som hensiktsmessig å vente til da med å tilpasse vår DIPS-installasjon fullt ut til organisasjonsstrukturen. Det må vurderes nærmere om splitting/sammenslåing av avdelinger etter skal gjenspeiles i DIPS. En ulempe med flere avvik mellom DIPS og organisasjonsstruktur, er at DIPS oppleves mer ulogisk og tungvint. Dette må evt. kompenseres med opplæring og rutiner. All aktivitet som registreres i DIPS er i dag knyttet til en lokalisering. Økonomiavdelingen tilrettelegger data registrert i DIPS for rapportering til de reelle avdelingene. Det forutsettes at dette kan ivaretas på samme måte etter omorganiseringen. Styret for Sørlandet sykehus HF Side 5/8

6 I dag gis tilganger i DIPS til enkeltansatte avhengig av hvor de er ansatt. Endring av ansettelsesforhold og organisering vil påvirke en del ansatte, og nye tilganger må gis manuelt til hver enkelt. Det vil sannsynligvis også være aktuelt å endre på en del arbeidsflyt i DIPS, selv om det er ressurskrevende med de komplekse oppsett som er i DIPS. For flere fagområder mottas i dag elektroniske henvisninger samlet. Det er ikke ønskelig å innføre en oppdeling på sykehus, siden henvisende instanser da må forholde seg til mange flere henvisningssteder. Planen er nå at oppdatering av ikt-systemene i forbindelse med omorganiseringen, gjøres i tre omganger: 1. Med virkning fra opprettes ny klinikkstruktur og eksisterende organisasjonsenheter innplasseres i økonomi- og personalsystemer. Ca. 60 org.enheter får ny tilhørighet og det på opprettes nye. Endring av arbeidsforhold som avklares i tide, effektueres fra samme dato. DIPS og andre systemer tilpasses i størst mulig grad til disse endringene innen nyttår, men noen endringer kan gjøres i januar. 2. Med virkning fra effektueres de endringer i ikt-systemer som følger av organisasjonsendringer som avklares innen Mindre endringer som ikke er virksomhetskritiske, gjøres fortløpende utover i Ny inntektsmodell: Det er utarbeidet en prinsippsak for ny inntektsmodell for SSHF. Denne ble sendt styret fredag Modellen er kvalitetssikret mot revisor, Vestre Viken og to økonomidirektører i to andre helseforetak. Den er i stor grad basert på det arbeidet Vestre Viken gjorde ved overgangen til stedlige klinikker, samt på modellen i Vestfold som inkorporerte psykiatrien for noen få år tilbake. Modellen er en videreføring av den nasjonale og de regionale inntektsmodeller som ble innfaset i perioden Den trekker opp prinsipper for inntektsfordelinger for alle klinikker i SSHF og budsjett for 2016 etter denne modellen vil kunne presenteres i styremøtet når budsjettet skal behandles. Det gjør at budsjett kan vurderes både etter gammel og ny struktur i overgangen til ny organisasjonsmodell. Det er i modellen forsøkt tatt hensyn til enhetlige produktivitetsmål samt befolkningens behov, slik styresaken la opp til. Også pasientmobilitet og særskilte kostnader og funksjoner blir ivaretatt. Modellen skal diskuteres og forankres i SSHF frem mot styremøte Utarbeidelse av ny modell for styringsinformasjon Det er gjort en gjennomgang av dagens styringsdata samt teknologiske muligheter på kort sikt for å etablere en styringskube. Vestre Viken sin kube er gjennomgått og det drøftes i disse dager gjenbruk av deler av denne. Styret for Sørlandet sykehus HF Side 6/8

7 Helse Sørøst RHF har bidratt med ressurshjelp fra analysesjef Lars Rønning i arbeidet med å etablere en ny styringskube for SSHF, og plan for dette arbeidet utarbeides kommende uke og skal presenteres i ledermøte Så langt er det bred enighet om teknologivalg i første versjon av løsning. Sykehuspartner HF er kontaktet for å etablere en SQL-servertilgang som kan benyttes, og Lars Rønning har kontaktet ressurser som kan bidra med programmering utover noe hjelp vi kan få fra Vestre Vikens ressurser i de neste månedene. SSHF vil i løpet av de neste to ukene få avklart mulighetsrommet og tidsplan. En slik SQL server vil tilbys alle helseforetak fra Sykehuspartner HF, da de fleste har styringsdatabehov som i dag ikke er løst på en fremtidsrettet måte. Dette er en rimelig og åpen løsning som gir mulighet for gjenbruk mellom foretak, samt frihet til å velge frontend/brukerverktøy for å få tilgang til informasjonen. Det legges i SSHF opp til å benytte Excel som frontend, slik våre ansatte kjenner fra de ulike verktøyene de i dag allerede benytter for styringsdata. Så langt har vi identifisert i alle fall tre faser i et slikt «styringskube-prosjekt» 1. Fase vil utgjøre basisdata på økonomi(regnskap og budsjettdata), HR (brutto årsverk) og aktivitetsdata somatikk (antall og DRG). Dette vil være klart til rapportering på enhets og akkumulerte nivåer ca (januarrapportering) på ny struktur ( så snart den er klar). Det legges også opp til å få aktivitetsdata ut i rapporter ukentlig fra DIPS fremover. 2. Fase er så langt tenkt å utvides med lønnsdata, aktivitetsdata, psykiatri og rusbehandling, ventelistedata, fristbruddata, pakkeforløp for kreft, reinnleggelsesdata, samt prognosemulighet økonomi og aktivitet. Denne har som plan å være klart til Det gjenstår å avklare rekkefølge og prioritet. All denne informasjonen finnes i ulike Excel-baserte «minikuber» i dag, og vil forøkes lagt inn i ett system basert på ny lagringsteknologisk løsning. Dette vil bedre både tilgjengelighet for brukerne samt datasikkerheten gjennom bedret tilgangsstyring fra dagens nivå. 3. Fase vil omfatte øvrige data både innen psykiatri og rusbehandling, samt en gradvis implementering av kvalitetsdata fra ulike kilder eksternt. Disse fasene og innholdet vil vi måtte komme tilbake til da det bør være et bredt arbeid for å identifisere og prioritere hvilke data som skal fokuseres. Det er godt mulig at denne fasen vil bestå av flere ulike prosjektgrupper som vil arbeide med ulike data både internt og eksternt her. Det vil på et senere tidspunkt bli vurdert behov for en mer funksjonell frontend løsning enn Excel. Dette vil dog ikke ha betydning for bygging av selve «kuben», og vil i tilfelle måtte medføre en innkjøpsprosess i samarbeid med Sykehuspartner HF. Dette er ikke kritisk for å etablere løsning for Det skal etableres et prosjektmandat og budsjett for et slikt arbeid med utgangspunkt i drøftingen i ledergruppen Det vil måtte prioriteres både midler til IKT samt interne ressurser til dette fremover. Dette må sees i nær sammenheng med de lederavtaler som skal utarbeides i de neste to månedene samt i sammenheng med hva ledere vil melde som mest vesentlig å ha tilgang til som styringsdata ute i enhetene. Vi må forvente at et slikt arbeid vil gå over de neste par årene og vil måtte involvere Styret for Sørlandet sykehus HF Side 7/8

8 ressurser både ifra staber og klinikker. Dette ut fra erfaringene fra andre sykehus som har etablert slike systemer tidligere. Samarbeid med tillitsvalgte og verneombudet Det er ikke utarbeidet plan for dette men administrerende direktør er enig med tillitsvalgte/vernombudene at saken settes opp i januar 2016 og at nåværende samarbeidsform er hensiktmessig mens arbeidet med endret organisasjonsmodell pågår. Virksomhetsstyring tilpasset ny modell. Arbeidet med tiltak fra konsernrevisjonens gjennomgang av virksomhetsstyringen i foretaket er justert slik at de er tilpasset ny organisasjonsmodell. Flere av tiltakene er forsert for at de skal være på plass til ny organisasjonsstruktur skal iverksettes. Blant annet er arbeidet med driftsavtaler intensivert, og virksomhetsstyring mht aktiviteter, planprosesser og oppfølgingsregime på alle nivå er under utarbeidelse. Administrerende direktør har fokus på dette arbeidet og det er jevnlige statusmøter mellom administrerende direktør og arbeidsgruppen. I tillegg til arbeid med tiltak så er det igangsatt arbeid for etablering av en styringskube i foretaket. Denne kuben vil være vesentlig for å få en standardisert oppfølging på alle ledernivå. Styringskuben vil i første omgang fokusere på økonomi, årsverk og aktivitet, men vil på sikt også inkludere andre mål- og styringsparametre. Vurderinger Administrerende direktør vurderer det slik at SSHF har utarbeidet en god implementeringsplan som vil sikre forsvarlig innføring av ny modell med virkning fra Planen beskriver hvordan SSHF vil ivareta og styrke det faglige samarbeidet på tvers, sikring av utdanningsløp for leger i spesialisering og sykepleiere, virksomhetsstyring og utvikling av incentivsystem som gagner foretaket som helhet. Styret for Sørlandet sykehus HF Side 8/8