Endret organisasjonsstruktur ved SSHF

Transkript

1 Arkivsak Dato Saksbehandler Nina Førealnd Saksfremstilling Styre Sørlandet sykehus HF Møtedato Sak nr Sakstype Beslutningssak Sakstittel Endret organisasjonsstruktur ved SSHF Forslag til vedtak 1. Utviklingsplan 2030 og Strategiplan samt styrevedtak ligger til grunn for den videre utviklingen av SSHF. 2. Styret slutter seg til ny overordet modell slik at det fremkommer i figuren i saksfremlegget. 3. Alle tidligere styrevedtak ligger til grunn når ny organisasjonsmodell innføres

2 Bakgrunn Den økonomiske situasjonen for SSHF er svært anstrengt. Utviklingen i helseforetaket de siste årene tilsier at det må gjennomføres gjennomgripende tiltak for å oppnå økonomisk bærekraft. Det er avgjørende for videre utvikling at helseforetaket kan gjennomføre nødvendige investeringer i medisinskteknisk utstyr, IKT og bygg. Våren 2014 besluttet administrerende direktør i samråd med tillitsvalgte at nåværende organisasjons- og ledelsesmodell skulle evalueres når Utviklingsplan 2030 og strategiplan var styrebehandlet (5.februar 2015). Administrerende direktør ble, sammen med tillitsvalgte/verneombud den enig om å vurdere Vestre Viken-modellen fremfor å gjøre en bred evaluering av flere modeller. Vestre Viken kan vise til gode økonomiske resultater fra Administrerende direktør besluttet derfor å vurdere om Vestre Vikens ledelsesmodell, hvor medisinsk og kirurgisk aktivitet er samlet under stedlige klinikkdirektører på hver lokasjon, kan gi bedre økonomisk resultat. Saksopplysninger SSHF ble etablert i 2003 og har siden 2004 hatt en tverrgående organisering. Hensikten var å legge til rette for et enhetlig tilbud til Agders befolkning og sikre god ressursutnyttelse på tvers av lokasjonene. I perioden var SSHF et av Norges mest kostnadseffektive helseforetak. Dette har endret seg siste 3-4 årene hvor foretaket har hatt en negativ utvikling med økt bemanning, uten tilsvarende aktivitetsøkning. Vestre Viken ble etablert i 2009 og hadde en tverrgående organisasjonsmodell frem til De hadde i denne perioden utfordringer på mange områder og fra 2012 innførte de en modell med stedlige somatiske klinikkdirektører i Drammen, Bærum, Ringerrike og Kongsberg. De øvrige klinikker og staber er tverrgående. De har hatt en positiv økonomisk utvikling fra og kostnadsindeksen er endret fra til 0.92 til De begrunner dette med at stedlig ledelse gir nærhet til klinikk, økt tilstedeværelse og bedre oppfølging av ledere. I tillegg er det etablert et enhetlig system for oppfølging og rapportering. Økonomisk bærekraft SSHF har siden 2010 levert resultater i henhold til budsjett, i størrelsesorden 2 % av omsetningen. Resultatene har i økende grad vært oppnådd ved ulike engangseffekter samt gode resultater i KPH. Den underliggende driften i de somatiske klinikkene har i perioden forverret seg betydelig, og ser i 2015 ut til å gå mot et resultatavvik på ca 70 mill. kroner. Forverringen skyldes i all hovedsak økt ressursbruk i form av årsverk og svikt i aktivitet. De somatiske klinikkene har i sum hatt en årsverksvekst i størrelsesorden 10 % fra 2010 til i dag. Dette er betydelig mer enn aktivitetsutviklingen i medisinsk og kirurgisk klinikk skulle tilsi. Også sett opp mot utviklingen i andre helseforetak har SSHF utviklet seg negativt i perioden. Samdata rapporterer en utvikling i kost pr DRG som for SSHF i 2010 var på indeks 0,84 og som i 2014 var på 0,94 mot landssnittet (inkludert universitetssykehusene). Andre foretak i HSØ har i samme periode gått motsatt vei. Med andre ord har SSHF redusert sin produktivitet i kost pr. DRG med anslagsvis 10 % i perioden sammenlignet med andre foretak. Rapportene fra HSØ for 2015 dokumenterer en ytterligere negativ utvikling mot andre foretak. I økonomisk langtidsplan , styresak , fremgår det tydelig at foretaket i de neste 4 årene må driftes med et årsverksnivå som i 2014 dersom det skal bli økonomisk Styret for Sørlandet sykehus HF Side 2/7

3 bæreevne for nødvendige investeringer (opprettholde et resultatnivå på 2 % årlig). Med andre ord en reduksjon på nærmere 200 årsverk fra dagens forbruksnivå. Dette betyr at foretaket må gjenvinne en posisjon med kost pr DRG indeks under 0,90. Dersom foretaket i et langsiktig perspektiv skal kunne bære investeringer i nybygg også i somatikk, vil dette resultatkravet måtte økes ytterligere. I en fremtidig struktur med 3 geografisk baserte somatiske klinikker, må budsjettene ta utgangspunkt i sykehusenes opptaksområde og tilhørende behov i befolkningen. Den såkalte Magnussen-modellen, som vekter behovet i befolkningen ut fra en rekke alders- og sosioøkonomiske kriterier, ligger i dag til grunn for rammene til sykehusområdene i HSØ. Administrerende direktør vil legge til grunn en modell som viderefører dette prinsippet til de tre sykehusene, kombinert med en korreksjon for pasientmobilitet mellom sykehusene. Dette ble også gjort i Vestre Viken når de etablerte stedlige klinikker, og SSHF vil langt på vei følge de prinsipper Vestre Viken la til grunn. Modellen forventes ferdigstilt før Prosessen Administrerende direktør etablerte en forberedende arbeidsgruppe, sammensatt av administrerende direktør, organisasjonsdirektør og en tillitsvalgt for hvert sykehus. Tillitsvalgte utpekte selv disse representantene. Arbeidsgruppen har hatt fem møter, og har gjennomført studiebesøk ved Vestre Viken. Administrerende direktør og organisasjonsdirektør har orientert om prosessen i alle klinikkmøtene og i enhetsledersamling i medisinsk og kirurgisk klinikk. Det er gjennomført jevnlige møter med foretakstillitsvalgte, hovedtillitsvalgte, hovedverneombud og foretaksledergruppen. Det er gjennomført allmøter ved SSK, SSA, SSF og AFR/Kongsgård ble det gjennomført en felles samling for FTV/HTV/HVO og ledere på alle nivåer, totalt ca190 personer. På samlingen ble forslaget til ny overordnet organisasjonsmodell ROS-analysert (vedlegg). Brukerutvalget var representert ved leder og nestleder. I forkant av styremøtet er forslaget til ny overordnet organisasjonsmodell drøftet med tillitsvalgte og lagt frem for HAMU. Kommunikasjonsmedarbeidere har deltatt i alle møter, og det er fortløpende lagt ut informasjon på sykehusets intra- og internett. Premisser og føringer som er lagt til grunn i arbeidet Styrevedtak om Utviklingsplan 2030 og Strategiplan må ligge til grunn for den videre utviklingen av SSHF. En organisasjonsstruktur med stedlig ledelse av somatikken ved henholdsvis SSA, SSK og SSF forutsetter at overordnede rammer for tjenestetilbudet ved de tre sykehusene og endret funksjonsfordeling fastsettes av administrerende direktør i samråd med styret. KPH organiseres som i dag. Medisinske servicefunksjoner, internservice, driftstjenester og sentrale staber organiseres på tvers av geografi for å sikre kvalitet i tjenestene, lik servicegrad til kliniske avdelinger og optimal ressursutnyttelse. Det er nødvendig med et utstrakt faglig og administrativt samarbeid mellom sykehusene for å utnytte arealer og tekniske ressurser optimalt. I tillegg kan det bli nødvendig med en overordnet styring av pasientstrømmer. Styret for Sørlandet sykehus HF Side 3/7

4 Strategiplanen definerer hovedsatsningsområder og fokusområder som er gjeldende for SSHF uavhengig av organisering. Styringsstruktur og tilpasning av ny organisatorisk modell må tilpasses behovet for et enhetlig kvalitets- og pasientsikkerhetsarbeid (kliniske fagprosedyrer på foretaksnivå, kontinuerlig kvalitetsforbedring og læring på tvers av klinikker, samt en gjennomgripende pasientsikkerhetskultur). Ny overordnet organisasjonsmodell Det nye organisasjonskartet er basert på Vestre Viken-modellen, tilpasset Sørlandet sykehus. På overordnet nivå vil den se ut som vist under. Følgende elementer påpekes særlig: Dagens funksjonsfordeling opprettholdes. Tre stedlige klinikkdirektører for medisinske og kirurgiske fag (Arendal, Flekkefjord og Kristiansand) Tre tverrgående klinikkdirektører. MSK og KPH videreføres, og det etableres en ny klinikk for prehospitale tjenester Fire sentrale staber videreføres (økonomiavdeling, organisasjonsavdeling, fagavdeling og teknologi og ehelse) Klinikksjeftittelen erstattes med klinikkdirektør. Særlig om avdelingsstruktur Avdelingsstrukturen i de nye klinikkene må gjennomgås etter vedtaket. Medisinsk og kirurgisk klinikk er i dag ulikt organisert. Det legges i den nye modellen til grunn et prinsipp Styret for Sørlandet sykehus HF Side 4/7

5 om enhetlig struktur og organisering på avdelingsnivå. Avdelingsledere skal utøve helhetlig ledelse, med totalansvar for robuste fagmiljøer. Særlig om enkeltavdelinger Dagens tverrgående avdelinger er vurdert i forhold til små og sårbare fagmiljø, vaktordninger, utviklingsmuligheter og ambulering. Sykehuset i Flekkefjord utfører en rekke oppgaver under veiledning og støtte fra SSK. Dette gjelder slagbehandling, kreftpoliklinikk, dialyse m.v. Samarbeidet må opprettholdes i den nye modellen. Senter for kreftbehandling, revmatologisk avdeling, ØNH- avdelingen og øyeavdelingen videreføres som i dag. Barne- og ungdomsavdelingen (BUA) deles. Funksjonsfordeling har vært et viktig virkemiddel for å kunne tilby Agders barnebefolkning et mer kompetent tilbud innen barnemedisin, gjennom å sikre tilstrekkelig befolkningsgrunnlag. Dagens funksjonsfordeling opprettholdes i den nye organiseringen. Utdanningsløpet for LiS ved SSA er godkjent under forutsetning av rotasjon til SSK, og må ivaretas. Drift - og kvalitetsaspektet rundt nevrologisk avdeling er så kompleks at administrerende direktør vil fremme dette som en egen sak på et senere tidspunkt. AFR lokaliseres i den nye modellen til SSK. Enhet for sosionomtjenester, ergoterapi og fysioterapi (SEF) deles. Ved SSK forblir SEF i AFR, mens enheten ved SSA legges inn under en klinisk avdeling som yter tjenester til hele SSA. Særlige organisatoriske forhold Klinikkøkonomene organiseres i økonomiavdelingen og rapporterer faglig og administrativt til økonomisjef. En avgjørende faktor for å få kontroll på utviklingen fremover er å etablere en standardisert controllermetodikk i alle klinikkene, kombinert med tett og hyppig oppfølging på avdelings og enhetsnivå. Administrerende direktør vil ha regelmessige dialogmøter med foretakstillitsvalgte, mens klinikkdirektørene vil ha møter med hovedtillitsvalgte og hovedverneombud. I etterkant av vedtaket må det vurderes om SSHF skal ha et eget foretaksverneombud. ROS-analyse Det ble gjennomført en ROS-analyse Den ligger vedlagt. Analysen vurderte følgende sårbarhetsområder: Samarbeid mellom SSA, SSK og SSF Ivaretakelse av satsingsområder i strategiplan Sårbare fagområder Endring av avdelingsstruktur og omstillingskostnader Forholdet mellom stab og klinikkene Forventninger til stedlige klinikkdirektører Andre forhold Administrerende direktør vil gjennomgå analysen og utarbeide en plan for oppfølging av analysen med risikoreduserende tiltak. Styret for Sørlandet sykehus HF Side 5/7

6 Det ble uttrykt bekymring i møte for at arbeidet med kvalitet, faglig utvikling og kultur for helhet vil svekkes og at administrerende direktør må sikre videreføring av faglig samarbeid på tvers av lokasjonene. Teknologi og administrative systemer I forbindelse med en omorganisering til stedlige klinikker vil det bli behov for vesentlige endringer i en rekke av foretakets datasystemer, anslagsvis 20 systemer. Dette vil kreve en ekstraordinær ressursbruk både internt og fra Sykehuspartner HF i de kommende måneder. Et foreløpig anslag for dette er i størrelsesorden 10 mill.kr. Dette vil kvalitetssikres og oppdateres når planlegging av oppgavene vedrørende dette er gjennomført. Dette arbeidet vil samtidig bidra sterkt til å lukke avvikene fra konsernrevisjonenes gjennomgang av virksomhetsstyringen. Det er også svært ønskelig å etablere en «kube» med styringsdata for alle nivå av ledere i forbindelse med å få til tett oppfølging og kostnadskontroll. Dette vil bli en prioritert investerings og ressurssatsing for Arealtilgang og teknisk kvalitet på bygningsmassen varier mellom våre tre sykehus. Direktøren vil fortsatt ha en overordnet styring av eiendomsforvaltning og teknologistøtte ved å organisere disse funksjonene i en sentral stabsavdeling. Behovet for vedlikehold og utvikling av bygningsmassen varier fra sted til sted, og over tid. Ressursinnsatsen vil bli fordelt og kontinuerlig justert etter en overordnet prioritering. Tilsvarende vil gjelde for medisinsk teknisk utstyr. Den foreslåtte organiseringen gir noen utfordringer i forhold til felles ikt-systemer. Organisasjonsendringen krever omlegging av systemene. I tillegg vil det være behov for å styrke sentral forvaltning av systemene for å sikre nødvendig kvalitetssikring og oppfylle HSØs krav om lokal og regional standardisering. Globale teknologiske trender har konsekvenser for hvordan brukere og helsevesen kommuniserer og forholder seg til hverandre. Det synes å gå i retning av et mer virtuelt helsevesen, og helsevesenet kommer i større grad hjem til folk. Dette kan endre tradisjonelle pasientstrømmer og opptaksområder. For fagområder og tjenestetilbud med små pasientvolum og avansert teknologi, ser vi en generell tendens til sentralisering. Men ny teknologi og medisinsk metodeutvikling inviterer også til desentralisering av tjenestetilbud for store pasientgrupper med relativt vanlige lidelser. Også disse forhold øker behovet for samarbeid mellom sykehusene og evt. en overordnet styring av tjenestetilbud og bruk av teknologi. Veien videre Det gjenstår et betydelig implementeringsarbeid etter vedtak og frem mot innføring av endret organisasjonsmodell: 1. Endret organisering på avdelingsnivå. 2. Tilsetting av klinikkdirektører. 3. Omlegging av IKT-systemer. 4. Oppgavefordeling, organisering og sammensetning av klinikkstab og sentral stab. 5. Omlegging av samarbeid med tillitsvalgte. 6. Oppfølging av definerte sårbarhetsområder fra ROS-analysen. 7. Ivaretakelse av kvalitetsarbeid og faglig samarbeid. 8. Omlegging av møtestrukturer og -arenaer i klinikkene. Styret for Sørlandet sykehus HF Side 6/7

7 Administrerende direktørs vurdering Administrerende direktør legger tilgrunn Styrevedtak i henhold til Strategiplan og Utviklingsplan 2030 ved vurdering av Vestre Viken- modellen. Videre at SSK skal utvikles som hovedsykehus og det gjøres ingen endring av strategiplan og i allerede vedtatte funksjonsfordelinger. Administrerende direktør er av den oppfatning at nåværende organisasjonsmodell ikke vil løse utfordringene foretaket har, og at det er behov for en endring. Stedlig ledelse, med økt tilværelse, tettere oppfølging, bedre struktur og enhetlig rapportering skal bidra til å sikre at SSHF vil øke aktiviteten og redusere bemanningsveksten. Samling av klinikkøkonomene i økonomavdelingen er en viktig forutsetning for å lykkes i dette arbeidet. Styringskuben vil være et viktig verktøy for å bidra til en enhetlig oppfølging og rapportering. SSHF har etablert et godt faglig samarbeid på tvers av lokasjonene innenfor mange fagområder siste 10 år. Det må legges til rette for å videreføre dette i ny organisasjonsmodell. Administrerende direktør har vurdert enkelte tverrgående avdelinger og mener at Barne - og ungdomsavdelingen deles i Arendal og Kristiansand En deling av ØNH -avdelingen vil føre til at det blir meget vanskelig å drifte videre i Arendal, og administrerende direktør vurderer det slik at ØNH avdelingen videreføres i nåværende form i en ny organisasjonsmodell. Drift - og kvalitetsaspektet rundt nevrologisk avdeling er så kompleks at administrerende direktør vil fremme dette som en egen sak på et senere tidspunkt. AFR lokaliseres til Kristiansand og forblir samlet med unntak av SEF i Arendal som skilles ut og organiseres under en klinisk avdeling i Arendal. I forbindelse med endring av organisasjonsmodell vil organiseringen av kvalitetsarbeidet gjennomgås. Rollefordeling mellom stabsavdelinger og klinikker defineres som en del av dette arbeidet. Vedlegg i saken Tidsplan Notat til ROS-analysen Resultat ROS-analysen Elektroniske vedlegg Strategiplan SSHF Utviklingsplan 2030 Styret for Sørlandet sykehus HF Side 7/7