Erfaringsseminar om økonomirapportering NFR/SFF

Transkript

1 1 Erfaringsseminar om økonomirapportering NFR/SFF En presentasjon av prosjekt-/sff oppfølging ved NTNU Tirsdag den 13 des. 05

2 2 Innhold 1. Hvor mange prosjekter/sff har NTNU? 2. Ledende økonomifunksjon 2010! a. Kort om prosjektet b. Metode c. Dagens prosjektprosess d. Ny prosjektprosess 3. Oppsummering

3 3 1. Antall prosjekter/sff på NTNU Antall NFR prosjekter ved NTNU pr. okt 05 - ca 1150 Inntekt fra NFR ca 450 mill. Antall SFF 3 Inntekt fra NFR ca 33 mill.

4 4 2. Kort om Ledende økonomifunksjon 2010 Prosjekt "Ledende økonomifunksjon 2010" (forkortet LØF 2010) ble påbegynt våren 2004 på oppdrag fra Universitetsdirektøren. Ambisjonen er å etablere Norges mest veldrevne økonomifunksjon innen offentlig virksomhet for å støtte opp under NTNUs forskning, utdanning og formidling. Ambisjonen skal nås ved å heve kvaliteten og ved å strømlinjeforme arbeidsprosessene. Prosjektleder er Kristin Leinum

5 5 Kort om Ledende økonomifunksjon 2010 Fase 1: Aktivitetskartlegging 75% av de som jobber i økonomifunksjonen (308) svarte på hvilke oppgaver som ble gjort, hvor mye tid hver enkelt brukte på oppgaven og hvor mange som hadde samme oppgave Brukerundersøkelse Hvor fornøyd er brukerne? Hvilke oppgaver synes de er viktigst? Fase 2: Ut fra resultatene fra fase 1, ble 4 prosesser (utgjør 50% av funksjonen) valgt som hovedfokus i arbeidet med å nå prosjektets ambisjon En av disse var prosjektprosessen

6 6 Kort om Ledende økonomifunksjon 2010 Målsetting for delprosjekt prosjektprosessen : Hovedmål: Støtte NTNUs kjernevirksomhet som forskning og utvikling ved å utvikle et apparat for optimal prosjektstyring og -service: Det skal leveres riktig kvalitet til riktig tid og til riktig pris. Delmål Bedre støtten til prosjektledere og derigjennom sørge for en mer effektiv og målrettet ressursbruk i kjernevirksomheten. Å utvikle en mer pro-aktiv prosjektservice. Å forenkle prosjektprosessen ved hjelp av gode prosessbeskrivelser, definerte roller, kompetanseheving og egnet teknologi. Å bidra til at det i større grad enn i dag blir attraktivt og utviklende og jobbe innenfor økonomifunksjonen.

7 7 Metode Kartlegging av dagens prosjektprosess: Kartlegge arbeidsprosessen sett fra prosjektleders ståsted Kartlegge noen prosjekter mht arbeidsprosess sett fra administrativ synsvinkel Kriterier for valg av intervjuobjekter: Aktuelle prosjektledere har/har nylig hatt ansvar for prosjekter fra en/flere av de største finansieringskilder: NFR, EU, stat/kommune, næringsliv/private Tilfredshet og rutiner ved bruk av ulike driftsapparat (serviceapparat): lokal prosjektservice på institutt, sentralisert prosjektservice på fakultet, randsone eller aksjeselskap. Det var en målsetning å finne prosjektledere som er kjent med ulike driftsapparat

8 8 Dagens prosjektprosess Intervjuene ga informasjon om følgende: Dagens arbeidsprosess Synspunkter på nåværende prosess Forslag til forbedringer Overordnet konklusjon: Prosjektprosessen varierer fra enhet til enhet. Prosjektleder ønsker mer støtte i søknads- og kontraktsfasen og til oppfølging

9 9 Dagens prosjektprosess Søknadsutforming finansierings- og kostnadsplaner Søknadsfasen NFR: Prosjektleder/fagmiljøet tar beslutningen om å søke Institutt eller fakultet informeres/godkjenner søknaden De fleste NFR prosjekter er stipendiatprosjekter med rundsumbevilgning. Satsene er kjente, eller lett tilgjengelige, og disse prosjektene oppfattes av prosjektleder som enkle mht det finansielle Ellers tar prosjektledere i varierende grad kontakt med adm. støtte for hjelp til finansierings- og kostnadsplaner. For mer komplekse prosjekter ønsker de imidlertid ofte mer hjelp (store variasjoner mhp tilgang til adm. støtte) Generelt ønsker prosjektledere større grad av standardisering av priser: lab, felt etc. Kontraktsfasen NFR: Mht NFR så oppleves denne fasen som grei Kontrakten signeres av fakultetsdirektør

10 10 Dagens prosjektprosess Registrering og oppfølging Registrering Siden 2004 skal EFV-prosjekter ved NTNU registreres i Maconomy. Dette har ført til en opprydding i prosjekter og mer ensartede rutiner for opprettelse av prosjekter. Vi har gått fra ca prosjekter til ca 2700!! Oppsummert registreres følgende: Prosjektets varighet og kunde(r), ev. delprosjekter, priser, indirekte kostnader, egenandel, mva. vurdering, inntektsføring, budsjett og periodisering av budsjett. Periodisering av budsjetter i EFV-prosjekter er nytt og en konsekvens av innføringen av Maconomy Work flow: Lokal prosjektstøtte registrerer, prosjektleder attesterer og enheten anviser, regnskapsseksjonen godkjenner og oppretter prosjektet Prosjektleder oppfatter denne prosessen som problemfri (praktisk bruk av Maconomy har per i dag stort sett ligget til støtteapparatet)

11 11 Dagens prosjektprosess Oppfølging Oppfølging Rutiner for oppfølging av økonomien i prosjektene i dag, variere fra enhet til enhet Det kan være prosjektleder selv, eller lokal prosjektstøtte som kvalitetsikrer rapporter. Frekvensen for oppfølging av status mht økonomi og kvalitetsikring av rapporter varierer Pga av at påløpte kostnader ikke er synlige i regnskapssystemet per i dag, er det flere prosjektledere (og lokale prosjektstøtter) som fører skyggeregnskap Det er ikke gode nok styringsverktøy for prosjektporteføljen på enhetsnivå i dag Det er oftest prosjektleder selv som sørger for og utarbeider økonomirapporter til kunde

12 12 Ny prosjektprosess Kommentar I hovedtrekk er trinnene/aktivitetene som før, men det er lagt vekt på å få en mer ensartet rutine, smidig prosess og tilstrekkelig kvalitet Dette inkluderer en del nye/forbedrede hjelpemidler/teknologi, rolleavklaring og kompetanseheving Modellen for ny prosjektprosess tar høyde for at noen prosjektledere er aktive (gjør det meste selv) mens andre ønsker mer hjelp.

13 13 Søknad/tilbud -Hva er nytt? Standardiserte hjelpemidler: budsjetteringsverktøy, priser, mva vurdering, maler, sjekklister o.l skal være kjent og lett tilgjengelig Lett tilgjengelig adm. støtte (økonomi og jus) hvis behov Enhetsleder/den som eier prosjektet skal godkjenne. Rammebetingelser som ressurser og strategi skal ligge i bunn Søknad skal lagres i elektronisk prosjektarkiv. Samtidig opprettes et provisorisk prosjektnummer Adm. skal kobles på, senest når søknad lagres i arkiv (dvs om PL ikke har trengt hjelp til budsjettering med mer)

14 14 Kontrakt Hva er nytt? Kjente og lett tilgjengelige kontraktsmaler Kontrakten skal kvalitetssikres Standardiserte hjelpemidler priser, sjekklister mm Enhetsleder/den som eier prosjektet skal godkjenne og signere kontrakt (ev. signering på høyere nivå hvis påkrevd eks. EU) Kontrakten skal lagres i elektronisk prosjektarkiv

15 15 Oppstart hva er nytt? Aktivitetene er som før, men det forutsettes større bevissthet rundt rammebetingelser og involvering av alle parter, samt enklere hjelpemidler. Registrering av data kun én gang dvs at data som er lagt inn i kontrakten kan overføres til økonomisystemet når kontrakten er godkjent. Ellers skal både prosjektleder og prosjektstøtte kunne gå inn å endre på data, registrere/opprette prosjekt eventuelt ut fra de data som allerede er lagt inn i kontrakten

16 16 Drift Hva er nytt? Arbeidsfordeling skal være avtalt på forhånd (hva som skal gjøres av adm. prosjektstøtte og hva prosjektleder selv skal gjøre) Månedlig kvalitetssikring og analyse. Prosjektleder er ansvarlig, men adm. hjelp er tilgjengelig. Prosjektleder skal godkjenne rapporter månedlig (elektronisk) Avvikshåndtering (feil og ev. revisjoner av planer) er prosjektleders ansvar, men adm. hjelp er tilgjengelig (feilføringer og lignende) Godkjente rapporter med avvik og ev. tiltaksplan er enhetsleders styringsverktøy og kontroll Hjelp til rapportering (fra adm) kan inngå etter avtale (ekstra støtte)

17 17 Avslutning hva er nytt? Regnskap skal alltid kvalitetssikring før avslutning Prosjektleders ansvar, hjelp fra adm. er tilgjengelig Avvikshåndtering Prosjektleders ansvar, adm. hjelp er tilgjengelig Økonomisk sluttrapportering Prosjektleders ansvar. Når regnskap er godkjent elektronisk (sjekklister), avsluttes samtidig prosjektet

18 18 3. Veien fremover - oppsummert Prosjektet har nå vært gjennom en fase med beregning av kostnader og gevinster og en sammenfatting av de 4 delprosjekter mht ønskede og prioriterte tiltak. Det er satt opp en prioritert tiltaksliste, med organisatoriske konsekvenser og oversikt over tidsperspektiver. Rapporten er ikke endelig vedtatt av NTNU ennå.

19 19 Oppsummert SFF/NFR Det ble etter møte i sept. med NFR satt i gang et arbeid hvor sammen med SFF enhetene våre gjennomgikk status. Felles for alle SFF var at oppstart gikk senere enn det som lå til grunn i budsjettet! Det ble etter gjennomgang avtalt med NFR å justere utbetalingsplaner. Det vil si at vi forskjøv utbetaling ut i tid for å komme mer ajour med kostnadene

20 20 Oppsummert SFF/NFR Tosidig problemstilling: det ene var at mange av prosjektlederene hadde vært i kontakt med NFR og gitt beskjed om at budsjettet som lå til grunn for utbetaling ikke stemte det reelle kostnadmønsteret. Den andre var at prosjektleder er mer opptatt av prosjektets framdrift og å sikre at de får de midlene de har avtalt Kanskje må NFR se på sine oppfølgingsrutiner??? Tillitt det å skape tillitt!