Behovsstyrt Bemanning BOB

Transkript

1 Oslo kommune Helse- og velferdsetaten Behovsstyrt Bemanning BOB Sluttrapport Marit Strandquist

2 Innhold 1.0 Innledning Kompetansestyring Prosjektet Behovsstyrt Bemanning - BOB Ansvarskart Kompetansestyring i BOB-prosjektet Informasjonsplan Puljevis innføring i bydeler og sykehjem Metode for fremdriftsmåling og evaluering Status for kompetansestyring i Oslo kommune Grunnforståelse Kompetansegrunnlag Tjenesteansvarlige og primærkontakter Resultater i avdelingene Tilrettelegging i Gerica Effekter Kvalitet på tjenestene Arbeidsmotivasjon hos ansatte Effektive tjenester Andre effekter Evaluering Kompetansekrav og verktøy Bemannede boliger for utviklingshemmede Innføringsprosessen Evaluering av BOB-prosjektet Kompetansestyring i Oslo kommune etter BOB-prosjektet Referanser Vedlegg Marit Strandquist, Konsens AS. 2

3 1.0 Innledning Gjennom prosjektet Behovsstyrt Bemanning BOB innførte Oslo kommune fundamentet for kompetansestyring i samarbeid med Konsens AS. Prosjektet omfattet kommunale sykehjem og bydelenes kommunale hjemmesykepleie og bemannede boliger. Bakgrunn i Oslo kommune I Byrådets budsjettforslag for 2008 fremgikk det at Byrådet er opptatt av at tjenestene i større grad tilrettelegges slik at personalets kompetanse eller den tiden som er avsatt til brukeren, kan møte vedkommendes behov på en best mulig måte. Byrådet ønsker bl.a. å prøve ut PAS etter en modell fra Stokke kommune. PAS er en ordning med pasientansvarlig sykepleier som skal være brukerens kontakt og sikre faglig forsvarlighet, kontinuitet og koordinering av tjenesten (kompetansebasert bemanningsplan). Ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter ble i 2009 utprøvd i Bydel Nordstrand. På bakgrunn av de positive erfaringene dette hadde både for brukerne og de ansatte, foreslo byrådet i budsjett for 2010 (1) følgende: Kompass er et styringssystem for hjemmesykepleie, sykehjem og bemannede boliger. Det omfatter en ordning med tjenesteansvarlig og primærkontakt, riktig bemanning ut fra brukeres helse- og livssituasjon og rapporter for styring. Bydel Nordstrand har innført ordningen med tjenesteansvarlig og primærkontakt i ett distrikt i hjemmesykepleien og en bemannet bolig for utviklingshemmede våren 2009, og har planlagt innføring i øvrige distrikter og boliger høsten Videre spredning i Oslo planlegges i fire nye bydeler og fire sykehjem fra høsten Ytterligere spredning vil skje puljevis til andre bydeler og sykehjem. Kompetansestyring og Konsens AS Konsens AS ble stiftet i november 2009 for å kunne tilby kommuner bistand med innføring og drift av kompetansestyring. I januar 2010 engasjerte Oslo kommune Konsens AS for å lede BOB-prosjektet. Ansvarlig for og gjennomfører av oppdraget var daglig leder og seniorrådgiver i Konsens AS, Marit Strandquist. Systemet for kompetansestyring fikk høsten 2010 navnet IKOS, som er en forkortelse for Individbasert KOmpetanseStyring. Ansatte i Konsens AS har fra 2002 ledet en serie utviklings- og forskningsprosjekter som har resultert i IKOS. Stokkeprosjektet, Bemanningsprosjektet og Kompass er noen av dem. Prosjektene ble gjennomført i samarbeid med Horten, Stokke, Nøtterøy og Oslo kommuner, Høgskolen i Vestfold og Norsk Sykepleierforbund. I prosjektene ble lokal kunnskap kombinert med overordnet tverrfaglig perspektiv på tjenesten. Tverrfaglighet betyr her kunnskap om befolkningens helse- og omsorgsbehov, ansattes kompetanse, arbeidsmotiverende faktorer, ledelse, helsepolitikk, lovverk og økonomi. Kommuner som vil innføre IKOS tilbys fra høsten 2011 abonnement på IKOS.no med tilhørende innføringspakke (2). Dette er et samarbeid mellom Konsens AS og Kommuneforlaget AS. IKOS.no gir ledere informasjon, verktøy, status- og resultatoversikter. Innføringspakken er kurs, veiledning og support for tilpasning av kommunens systemer og rutiner til IKOS. Marit Strandquist, Konsens AS. 3

4 2.0 Kompetansestyring Oslo kommune innførte fundamentet for kompetansestyring i BOB-prosjektet. Det tilsvarer trinn 1 og 2 i IKOS. Informasjon om kompetansestyring var i prosjektperioden tilgjengelig for Oslo kommune i et notat (3), på nettsiden til Konsens AS (4) og i Strandquist og Adals bok Veien til bedre helseledelse. IKOS individbasert kompetansestyring (5). Informasjon er også tilgjengelig på IKOS individbasert kompetansestyring Systemet for kompetansestyring som Oslo kommune innførte, har vært kalt ved forskjellige navn. Etter at BOB-prosjektet var påbegynt, fikk systemet navnet IKOS (kapittel 1.0). Rapporten benytter derfor i de neste kapitlene den generelle benevnelsen kompetansestyring om systemet. Kompetansestyring tar utgangspunkt i brukernes 1 behov. Figur 1 illustrerer at tjenestene til den enkelte sikres av tjenesteansvarlige og primærkontakter. For å lykkes med dette, og for at gode helse- og omsorgstjenester skal kunne ytes hele døgnet, må riktig kompetanse være på plass i grunnbemanningen. Øverste nivå i figuren henspeiler på at ledere trenger styrings- og beslutningsstøtte for å innføre og vedlikeholde kompetansestyring. De trenger status-, resultat- og effektoversikter for å holde ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter og riktig kompetanse i grunnbemanningen på plass. Styrings- og beslutningsstøtte Riktig kompetanse i grunnbemanningen Tjenesteansvarlig og primærkontakt Figur 1: IKOS individbasert kompetansestyring Innføring av IKOS påvirker ledelse, organisering, rutiner, kultur og holdninger. Gode resultater og effekter er avhengig av at hele styringssystemet tas i bruk. Delene utfyller og understøtter hverandre. IKOS oppdateres og videreutvikles kontinuerlig i tråd med evalueringer, nytt lovverk og politiske føringer. Formål IKOS søker et konstruktivt møte mellom pleiekulturen og den økonomiske kulturen; at det gis rom for omsorg og de gode øyeblikkene innenfor en stram økonomisk ramme. Enhetlige løsninger innen 1 Bruker benyttes av praktiske grunner som felles betegnelse på beboere, brukere og pasienter som mottar kommunale helse- og omsorgstjenester. Marit Strandquist, Konsens AS. 4

5 helse- og omsorgstjenesten i kommuner kan oppnås gjennom å etablere felles grunnforståelse, språk og standarder for individbasert kompetansestyring. Ved å styre ansattes kompetanse mot brukernes behov, kan kommunen oppnå tjenestekvalitet, motiverte medarbeidere og effektivitet innenfor sin økonomiske ramme. Kvalitet for bruker innebærer sikring av medvirkning og faglig gode og sammenhengende behandlingsforløp i tråd med lovverk og kommunale retningslinjer. Arbeidsmotivasjon er ansattes opplevelse av å ha en meningsfull arbeidssituasjon hvor man har forståelse, mulighet og kompetanse til handling for å oppnå ønsket resultat. Effektivitet betyr her at tjenester ytes på Laveste Effektive Omsorgs Nivå (LEON-prinsippet) og rasjonell ressursbruk med dagens tjenesteomfang og økonomiske ramme. Innføring gjennom 4 trinn Ledere innfører kompetansestyring i sin avdeling 2. Systemet har i dag 4 trinn. Første trinn er å sørge for bemanning med riktig kompetanse ut fra gitte minstestandarder. Sammensetning av personalet kan bli endret. Før lederne starter innføring med tjenesteansvarlige og primærkontakter, legges det til rette for registreringer og uttak av rapporter om kompetansestyring i kommunens elektroniske pleie- og omsorgssystem. I Oslo kommune ble Gerica tilrettelagt for kompetansestyring (kapittel 4.5). Trinn 2 innebærer at alle brukere skal ha en tjenesteansvarlig, og ved omfattende behov oppnevnes i tillegg en primærkontakt. Tjenesteansvarlig sikrer brukermedvirkning, god praksis på arbeidsstedet og at tjenestene er koordinert med tjenester fra andre tjenesteytere, som fastlege, sykehus, fysioterapeut, tannlege, NAV, frivillige og andre. I samarbeid med eventuell primærkontakt omsettes fagkunnskap, helselovverk og kommunale retningslinjer til praktisk handling for den enkelte. Tjenesteansvarlig anbefales som koordinator for Individuell Plan. Avdelingene oppnår konkrete resultater når ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter innføres. Trinn 3 er å måle hvilke effekter kompetansestyring på sikt får på selve formålet med systemet: tjenestekvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet. Det tilstrebes å hente effektdata fra forskjellige kilder lokalt i den enkelte avdeling. Hensikten er at ledere og ansatte har god forståelse for hva som måles og kan kontrollere at registreringene og uthenting av data er til å stole på. Trinn 4 i innføringsprosessen er at ledere setter opp en bemanningsplan som viser hvilken sammensetning av personale avdelingen trenger for å yte gode tjenester hele døgnet. Standardene på trinn 1 satte minstekrav til kompetanse for at avdelinger skulle kunne lykkes med tjenesteansvarlige og primærkontakter. På trinn 2 har tjenesteansvarlige registrert hvilken helse- og livssituasjon den enkelte bruker er i. Dermed kan behovsbaserte bemanningsplaner settes opp. Vedlikehold Kompetansestyring er en kontinuerlig prosess. Ledere er i gang med kompetansestyring når bemanningsgrunnlaget er kartlagt, og man enten justerer bemanningen eller planlegger innføring av 2 Avdeling brukes som felles betegnelse på hvert kostnadssted som yter helse- og omsorgstjenester, ofte benevnt distrikt, bolig, avdeling eller utførerenhet. Marit Strandquist, Konsens AS. 5

6 tjenesteansvarlige og primærkontakter. Innføringsprosessen varer til de 4 trinnene er innført. Vedlikehold av kompetansestyring skjer ved at leder følger med på hvilke behov brukerne i avdelingen har, og styrer ansattes kompetanse mot behovene. 3.0 Prosjektet Behovsstyrt Bemanning - BOB Ved prosjektstart var BOB-prosjektet underlagt prosjektet Hjemme Best i Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester (EST). Kompetansestyring skulle innføres i alle kommunale sykehjem og i bydelenes hjemmesykepleie og bemannede boliger. Konsens AS skulle lede prosjektet og Oslo kommune hadde avsatt interne personalressurser til innføringskoordinatorer og effektmålingsansvarlig. Det var behov for avklaringer om hvordan prosjektet skulle organiseres og styres. Prosjektleder, innføringskoordinatorene og effektmålingsansvarlig utarbeidet prosjektplaner som ble godkjent av EST. Det omfattet BOB-prosjektets innføringsplan (6), prinsippansvarskart (7), effektmålingsplan (8), informasjonsplan (9) og en avklaring av hvilke tjenester i Oslo kommune som skulle omfattes av BOBprosjektet (10). Planene ble godkjent i april 2010 og senere evaluert, justert og konkretisert i detaljplaner hvert halvår. Innføringsplanen (6) gjorde rede for prosjektets delmål: Videreføre innføring av styringssystemet i Bydel Nordstrand Starte innføring av kompetansestyring i fire nye bydeler og fem kommunale sykehjem i løpet av våren 2010 Puljevis innføring i de resterende bydeler og kommunale sykehjem i løpet av prosjektperioden Dokumentere effekter i avdelinger og enheter som innfører systemet Anbefale hvordan kompetansestyring kan forvaltes og optimaliseres i drift. Herunder o Ny lederfunksjon o Tilrettelegge Gerica o Effektmålinger som standard Prosjektarbeidet skulle både omfatte innføring av kompetansestyring i avdelingene, og også utviklings- og evalueringsarbeid. Halvårsrapporter viste utviklingen i prosjektet (11,12,13) og delrapporter utdypet resultater i bydeler og sykehjem (14,15,16). Spesialrapporter redegjorde for hvordan det elektroniske pleie- og omsorgssystemet Gerica kunne tilpasses til kompetansestyring, og hvordan kompetansestyring kunne forvaltes og optimaliseres i drift etter prosjektets avslutning (17,18). Månedsrapporter og møtereferater la grunnlag for rapportene. Ressurser Ressurs til prosjektledelse og kompetanseoverføring fra Konsens AS var planlagt med 61 heldags arbeidsmøter i Oslo kommune fordelt over 2 år, samt for- og etterarbeid. Høsten 2010 ble Konsens AS i tillegg bedt om å holde introduksjonsmøter og 9 lederkurs i Oslo kommune. Marit Strandquist, Konsens AS. 6

7 Ressurs til innføringskoordinatorer var planlagt med to personer i 100 % stilling i 2 år. Langtids fravær i oppstartsfasen førte til forsinkelser i prosjektet. Bemanningen ble senere styrket. Tabell 1 viser planlagt og faktisk ressursbruk. Ressurs fra Oslo kommune Innføringskoordinator Vår 2010 Høst 2010 Vår 2011 Høst 2011 Planlagt ressurs Kaja Solhaugen Per Bo Svenson 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % Faktisk ressurs Kaja Solhaugen Per Bo Svenson Heidi Sandstrøm Britt Oroszko Maja Hellerud 100 % 100 % 50 % fra mai 100 % 100 % 100 % 100 % til april 100 % 100 % 100 % 100 % 30 % fra okt 100 % 100 % Tabell 1: Planlagt og faktisk ressursbruk til innføringskoordinatorer Ressurs til effektmålingsansvarlig var planlagt med 100 % stilling i 2 år. Flere personer var engasjert som effektmålingsansvarlig, som vist i tabell 2. Ressurs fra Oslo kommune Effektmålingsansvarlig Vår 2010 Høst 2010 Vår 2011 Høst 2011 Planlagt ressurs 100 % stilling 100 % 100 % 100 % 100 % Faktisk ressurs Eirik Andresen Lars Tore Østtveit 60 % jan-apr 50 % fra mai 80 % fra nov 80 % 80 % Maria Baastad 30 % fra mai 30 % til nov Tabell 2: Planlagt og faktisk ressurs til effektmålingsansvarlig 3.1 Ansvarskart BOB-prosjektet var først underlagt prosjektet Hjemme Best i Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester (EST) ble prosjektansvaret overført til Helse- og velferdsetaten (HEV). EST beholdt ansvar for økonomi i forhold til prosjektets bemanning og konsulenttjenester. HEV fikk ansvar for overordnede planer, fremdrift, rapportering og videre forvaltning av kompetansestyring i Oslo kommune etter BOB-prosjektet. Styringsgruppe og referansegruppe: Enhetsledere og overordnet ledelse i bydeler og Sykehjemsetaten var tilknyttet BOB-prosjektet gjennom styringsgruppen for Hjemme Best og BOBprosjektets referansegruppe. Styringsgruppen tok beslutninger og referansegruppen ble holdt informert og bidro med råd. Begge grupper var bredt sammensatt. I tillegg til bydelsledelse og ledelse i Sykehjemsetaten representerte medlemmene brukerorganisasjoner, arbeidstakerorganisasjonene, Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester, Helse- og velferdsetaten og kommunens hovedverneombud. Prosjektteamet bestod av prosjektleder, innføringskoordinatorene og effektmålingsansvarlig. Prosjektleder fra Konsens AS var faglig ansvarlig og ledet BOB-prosjektet ved å utarbeide overordnede planer og undervisningsmateriell, følge planene og rapportere i forhold til dem. Opplæring og veiledning av prosjektmedarbeiderne fra Oslo kommune inngikk i ansvaret, samt gjennomføring av en del av undervisningen til bydeler og sykehjem. I tillegg ledet prosjektleder utviklingsarbeidene i prosjektet. Dette var om tilrettelegging for kompetansestyring i Gerica, utredning om kompetansekrav til tjenesteansvarlige og øvrige ansatte i bemannede boliger for Marit Strandquist, Konsens AS. 7

8 utviklingshemmede, samt om hvordan kompetansestyring kan vedvare og videreutvikles i en driftsfase etter prosjektet. Innføringskoordinatorene underviste, veiledet og støttet ledere som innførte fundamentet for kompetansestyring i sin avdeling. Det inkluderte veiledning om fremdriftsmåling og evaluering når ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter ble innført. Innføringskoordinatorene sørget også for formidling om BOB-prosjektet på Oslo kommunes intranettsider og til interessenter i og utenfor Oslo kommune. Intern teamleder blant innføringskoordinatorene koordinerte deres arbeid og var kontaktperson mellom dem, EST/HEV og prosjektleder. Han/hun meldte behov om ressurser og justering av prosjektplaner, styrte interne prosjektressurser og koordinerte formidling om prosjektet. Effektmålingsansvarlig hadde ansvar for innhenting og fremstilling av data som kunne påvise resultater og effekter i avdelinger som innførte ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter. Ressursgrupper for hjemmesykepleie og bemannede boliger ble opprettet i Bydel Nordstrand. Gruppemedlemmene var ledere som utprøvde kompetansestyring i Ressursgruppene bidro med erfaringer om utfordringer og forslag til gode løsninger. Ledere i den enkelte avdeling innførte kompetansestyring hos seg. De hadde ansvar for at saker ble ført og beslutninger tatt i rette fora ansatte, brukere, pårørende og samarbeidspartnere fikk riktig informasjon tjenesteansvarlige og primærkontakter ble oppnevnt og fikk mulighet til å ta sitt ansvar fremdrift ble målt og rapportert ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter ble evaluert Bydeler og sykehjem som søkte om deltakelse i pulje 1 ble bedt om å sørge for en innføringskontakt i 50 % stilling. Denne var tenkt å skulle bistå ledere som skulle innføre systemet. Forsinkelser i innføringsprosessen medførte at det ikke forelå naturlige arbeidsoppgaver for innføringskontaktene. Dette ble en beklagelig situasjon for alle parter. Prosjektteamet samarbeidet i stedet direkte med ledere i bydeler og sykehjem. Disse kunne benytte interne ressurspersoner etter behov. 3.2 Kompetansestyring i BOB-prosjektet Prosjektets innføringsplan konkretiserte hva innføring av kompetansestyring i Oslo kommune skulle innebære (6). Det omfattet både innføring av kompetansestyring i avdelingene, og også utviklings- og evalueringsarbeid. Strategien var å fortsette innføring i Bydel Nordstrand samtidig med at ressursgrupper der ble involvert i utviklingsarbeid. Utviklingsarbeid Ressursgruppene deltok i utforming av standarder og verktøy i prosjektet og arbeidet med å finne indikatorer for effektmåling lokalt i bydelen ble påbegynt. Effektmålingsplanen utdypet hvordan effekter på kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet kunne måles (8). Det ble anbefalt å hente effektindikatorer fra bruker-/beboerundersøkelser, pårørendeundersøkelser, Marit Strandquist, Konsens AS. 8

9 medarbeiderundersøkelser, Gerica, kvalitetssystemene, økonomisystem, personaladministrativt system og manuelle registreringer. Høsten 2010 ble det bestemt at effektmåling skulle gjennomføres i begrenset omfang i prosjektet (kapittel 5.0). 2 av de anbefalte utviklingsområdene ble prioritert. Dette var om tilrettelegging for kompetansestyring i Gerica (kapittel 4.5) og om hvordan kompetansestyring kunne forvaltes i Oslo kommune etter BOB-prosjektet (kapittel 8.0). Innføring av fundamentet for kompetansestyring Det er ledere som innfører kompetansestyring gjennom 4 trinn. Oslo kommune innførte fundamentet for kompetansestyring, trinn 1 og 2 i IKOS, i BOB-prosjektet (kapittel 2.0). Trinn 1 starter med at ledere tilegner seg forståelse om hvilken kompetanse brukerne i avdelingen har behov for. Deretter kan det kartlegges om avdelingen har nok kompetanse i grunnbemanningen til å kunne lykkes med trinn 2, ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter. Etter eventuell justering av bemanningsgrunnlaget, kan dette innføres og fremdrift måles. De siste trinnene, effektmåling og oppsett av behovsbaserte bemanningsplaner, må skje etter at ordningen har fungert noen måneder. Det ble først planlagt at alle innføringstrinnene skulle inngå i BOB-prosjektet. Oppsett av behovsbaserte bemanningsplaner utgikk da fremdriften i prosjektet ble forsinket våren Senere ble omfanget av effektmåling redusert, som beskrevet ovenfor. Det ble prioritert å sikre en kvalitetsmessig og effektiv innføring av trinn 1-2 i hele Oslo kommune. Prosjektet la til rette for at ledere kunne innføre fundamentet for kompetansestyring ved å gå følgende steg: 1. Deltakelse på introduksjonsmøte 2. Lederkurs 1 om riktig bemanning 3. Kartlegging av kompetansegrunnlag i forhold til standard minstekrav 4. Eventuell justering av bemanningsgrunnlag 5. Lederkurs 2 og 3 om tjenesteansvarlige og primærkontakter 6. Innføring av ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter 7. Fremdriftsmåling ved innføring 8. Evaluering av standarder, verktøy, resultater og innføringsprosessen 9. Effektmåling Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester besluttet at BOB-prosjektet skulle utprøve og evaluere standard minstekrav til kompetanse for kompetansestyring. Standard minstekrav ble utarbeidet i samarbeid mellom Oslo kommunes innføringsteam, ressursgrupper i Bydel Nordstrand og Konsens AS. Konsens AS godkjente standardene ut fra faglige begrunnelser, tidligere utprøvinger og evalueringer. Innføringskoordinatorene satte opp innføringsplaner for den enkelte bydel og sykehjem. Ledere og tillitsvalgte ble invitert på introduksjonsmøte som ble avholdt lokalt i den enkelte bydelen og på det enkelte sykehjem. De påfølgende kursene ble holdt for ledere på tvers av de ulike tjenestene. Marit Strandquist, Konsens AS. 9

10 Standard minstekrav til kompetanse Det ble stilt krav til hvilken kompetanse og stillingsstørrelse tjenesteansvarlige (TA) og primærkontakter (PK) kunne ha, antall brukere de kunne ha ansvar for og hvilken kompetanse som minst måtte være tilstede i turnus. Krav til TA og PK o TA skulle arbeide brukerrettet i minst 75 % stilling og ha helse- og/eller sosialfaglig bachelorgrad rettet mot brukers vesentligste bistandsbehov. I sykehjem og hjemmesykepleie var det i praksis sykepleier. Brukere med vedtak om praktisk bistand og opplæring i bemannede boliger hadde fortrinnsvis behov for vernepleier eller eventuelt sykepleier. o PK skulle arbeide brukerrettet i minst 75 % stilling og være helsefagarbeider eller ha annen relevant helse- og/eller sosialfaglig utdanning. Antall TA og PK i en avdeling o Alle avdelinger måtte ha minst 2 TA og 2 PK. o Tabell 3 viser hvor mange brukere en TA maksimalt kunne ha ansvar for i ulike avdelingstyper. Avdelingstype Stillingsstørrelse Antall brukere Hjemmesykepleie (Inkludert brukere med midlertidig stopp / pause) % % 25 Praktisk bistand og opplæring (bemannet bolig) % % 4 Korttidsopphold i institusjon % % 6 Korttidsopphold rullerende % % 10 Langtidsopphold i institusjon % % 10 Tabell 3: Maksimalt antall brukere en tjenesteansvarlig kunne ha ansvar for o For PK ble det ikke satt grenser for antall brukere, men definert at PK kunne ha ansvar for det antall brukere det var mulig å utføre tjenester til i løpet av en uke. Kompetansekrav i turnus For at TA og PK skulle kunne ivareta ansvaret for sine brukere, måtte det være tilstrekkelig kompetanse i turnus. Standardene ovenfor var minstekrav. Oppsett av behovsbaserte bemanningsplaner inngikk ikke i BOB-prosjektet. Avdelingene svarte i stedet på spørsmål om de hadde følgende minstekrav til kompetanse i turnus: o Sykehjem/bemannet bolig: På enhver vakt der det er planlagt direkte tjenesteyting må minst en ansatt med relevant bachelorutdanning være tilgjengelig. Denne skal maksimalt ha ansvar for 30 brukere. o Hjemmesykepleie: På enhver vakt må minst en sykepleier være blant turnuspersonalet. Marit Strandquist, Konsens AS. 10

11 3.3 Informasjonsplan Innføring av kompetansestyring kan være komplisert. Mange skal lære noe nytt, og deres ansvar og arbeidsoppgaver endres. Kulturendringen kan være utfordrende for den enkelte, men innebærer også læring. Planene for prosjektet bygget på forståelse om endring i organisasjoner og myndighetskrav i Arbeidsmiljøloven. For å oppnå en positiv opplevelse av endring ble det lagt til rette for systematisk informasjon, opplæring, veiledning, støtte og evaluering i innføringsprosessen (6, 9). Lederteam, hovedtillitsvalgte og hovedverneombud i bydeler og sykehjem deltok i introduksjonsmøter med informasjon om systemet. Tillitsvalgte og verneombud ble oppfordret til aktivt engasjement. Etablerte fora for informasjonsformidling og beslutningstaking ble benyttet. Tabellen viser planlagte kilder til informasjon om systemet for kompetansestyring, BOB-prosjektet, innføring i bydeler og sykehjem, samt innføring i den enkelte avdeling. Innhold Systemet for kompetansestyring BOB-prosjektet Innføring i den enkelte bydel / sykehjem Innføring i den enkelte avdeling Tabell 4: Informasjonsplan Kilde til informasjon Intranettsted i Oslo kommune Fremdriftsplan utarbeidet av innføringskoordinator Avdelingsleder Informasjon om BOB-prosjektet ble publisert på Oslo kommunes intranettsider, knyttet opp til sidene for Helse- og velferdsetaten og Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester. 3.4 Puljevis innføring i bydeler og sykehjem Bydeler og sykehjem ble puljevis introdusert til kompetansestyring. Figuren viser hvordan fremdrift innledningsvis var planlagt med oppstart av pulje 1 i april 2010 og til sammen 6 puljer. Fase 1 Fase 2 Fase 3 Etablere drift organisasjon (byrådsavdelingen) Forberedelse Kartlegging Opplæring/ informasjon Planlegging Pulje 1 Evaluering Drift plan Pulje 2 Pulje 3 Pulje 4 Pulje 5 Pulje 6 Prosjekt avslutning. Evaluering Overlev. drift Figur 2: Planlagt puljevis introduksjon til kompetansestyring i bydeler og sykehjem Marit Strandquist, Konsens AS. 11

12 Arbeid med avklaring av hvordan BOB-prosjektet skulle organiseres og styres og fravær blant innføringskoordinatorene (kapittel 3.0) førte til forsinket oppstart. Det meste av aktivitetene for pulje 1 og 2 foregikk høsten Prosjektteamet anbefalte at resterende bydeler og sykehjem kunne samles i 2 puljer våren 2011, slik at det til sammen ble 4 puljer. Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester gav sin tilslutning til det. Ytterligere langtids fravær blant innføringskoordinatorene medførte at 3 sykehjem som skulle fulgt pulje 3, ble overført til pulje 4. Til slutt ble det klart at 11 sykehjem ikke kom til å delta i noen puljer. Tabell 5 viser hvem som deltok i de 4 puljene. Pulje Periode for introduksjon og innføring Bydeler Sykehjem Alna Kantarellen 1 Oktober januar 2011 Bjerke Langerud Grünerløkka Majorstutunet Nordstrand Ullerntunet Stovner Vinderen Frogner Furuset 2 November mars 2011 Gamle Oslo Lille Tøyen Grorud Romsås Sagene Ryenhjemmet Ullern Solvang Nordre Aker Akerselva 3 Januar oktober 2011 St. Hanshaugen Fagerborghjemmet Søndre Nordstrand Grünerløkka Vestre Aker Lindeberg Østensjø 4 Mars oktober 2011 Abildsø Lilleborg Stovnerskogen Nordseterhjemmet Smestadhjemmet Tabell 5: Bydeler og sykehjem i pulje 1 4 Sykehjemmene som ikke deltok i BOB-prosjektet var Kingosgate, Lillohjemmet, Manglerudhjemmet, Midtåsenhjemmet, Silurveien, Tåsenhjemmet, Uranienborghjemmet, Villa Enerhaugen, Økern, Østensjø og Rødtvedt. 3.5 Metode for fremdriftsmåling og evaluering Avdelinger som startet innføring av tjenesteansvarlige (TA) og primærkontakter (PK) målte fremdrift i forhold til når TA og PK ble oppnevnt og brukerrettede forhold ivaretatt. Ledere registrerte og rapporterte hver tredje uke om følgende: TA er oppnevnt PK er oppnevnt bruker og pårørende er informert helse- og livssituasjon er registrert IPLOS er oppdatert andre tjenesteytere er kartlagt tiltaksplan er oppdatert personlig utstyr er i orden tekniske hjelpemidler er i orden Marit Strandquist, Konsens AS. 12

13 Ved vedtak om praktisk bistand og opplæring ble det i tillegg registrert når: medisinliste er oppdatert Individuell Plan er initiert økonomioppfølging er tilbudt Kapittel 4.4 viser resultater fra fremdriftsmålinger i avdelingene. Et utvalg av målepunktene er tatt med. Resultater i den enkelte avdeling som innførte tjenesteansvarlige og primærkontakter utdypes i delrapporter for puljene (15,16). Evaluering Avdelingene fylte ut et evalueringsskjema etter 4 måneders innføringsperiode. Det ble spurt om avdelingen var enig, litt enig, litt uenig eller uenig i at systemet for kompetansestyring og innføringsprosessen var hensiktsmessig. I tillegg var det spørsmål om systemet hadde gitt effekter på kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet. Det var åpent for kommentarer til hvert spørsmål. Pulje 1 og 2 evaluerte våren 2011 og pulje 3 og 4 høsten Tabellen viser samlet antall avdelinger som startet med tjenesteansvarlige og primærkontakter i BOB-prosjektet, og som deltok i evalueringen. Avdelingstype Antall avdelinger som startet innføring av Antall avdelinger som evaluerte Svarprosent TA og PK i BOB-prosjektet Hjemmesykepleie % Bemannede boliger % Psykisk helse % Sykehjem % SUM % Tabell 6: Antall avdelinger som startet innføring av ordning med TA og PK og som deltok i evalueringen Bydel Nordstrand hadde startet med tjenesteansvarlige og primærkontakter i enkelte avdelinger før oppstart av BOB-prosjektet, og disse evaluerte derfor ikke. Den ene avdelingen for psykisk helse deltok heller ikke i evalueringen. Evalueringsresultater om systemet for kompetansestyring og innføringsprosessen er beskrevet i kapittel 6.0 og resultater om effekter i kapittel 5.0. Svarene litt enig og enig er her slått sammen til enig. På samme måte er litt uenig og uenig slått sammen til uenig. Avdelingenes kommentarer er oppsummert i tilknytning til hvert spørsmål. Delrapportene for puljene utdyper resultatene (15,16). Fellessamlinger Erfaringer fra innføring av ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter kom også frem i veiledningsmøter og fellessamlinger. Dette presenteres sammen med evalueringsresultatene. Det ble avholdt en fellessamling midt i innføringsløpet og en avsluttende samling i både pulje 1 og 2. Et unntak var bydeler i pulje 2, som ikke hadde samling midt i innføringsløpet. For pulje 3 og 4 var det planlagt to samlinger, en før sommeren og en etter sommeren. Før sommeren ble samling for sykehjem i pulje 3 og bydeler i pulje 4 avlyst. Etter ønske fra puljene, ble fellessamlinger etter sommeren holdt separat for hjemmesykepleie, bemannede boliger og sykehjem. Marit Strandquist, Konsens AS. 13

14 4.0 Status for kompetansestyring i Oslo kommune Kapittelet oppsummerer status for innføring av kompetansestyring i bydeler og sykehjem ved avslutningen av BOB-prosjektet høsten Prosjektet omfattet til sammen 182 avdelinger for hjemmesykepleie, bemannede boliger og psykisk helsearbeid i de 15 bydelene og 145 avdelinger i de kommunale sykehjemmene. Statusopplysningene ble hentet da puljene hadde sine innføringsløp. Forekomst av kompetanse i grunnbemanningen kan derfor være justert i ettertid. Antall avdelinger som innførte kan også være endret på grunn av omorganiseringer. 4.1 Grunnforståelse Ledere i avdelingene tilegnet seg grunnforståelse om kompetansestyring ved deltakelse på kurs om riktig bemanning (kapittel 3.2). Vedlegg 1 og 2 viser oversikt over avdelingene som deltok fra hver bydel og hvert sykehjem. Samlet antall fremkommer av figur 3 og 4. I bydelene deltok 153 avdelinger (84 %) på grunnkurs, mens 29 avdelinger (16 %) ikke deltok. De som ikke deltok på grunnkurs var 2 avdelinger for hjemmesykepleie (4 %), 18 bemannede boliger (18 %) og 9 avdelinger for psykisk helsearbeid (29 %). Bydeler: Avdelinger med grunnforståelse om kompetansestyring 182 avdelinger % Deltatt på grunnkurs Ikke deltatt på grunnkurs Hjemmesykepleie 51 avdelinger % Bemannede boliger 100 avdelinger Psykisk helsearbeid 31 avdelinger 2 4 % % 9 29 % % % Figur 3: Bydeler: Antall avdelinger med grunnforståelse om kompetansestyring - totalt og fordelt på avdelingstyper % Marit Strandquist, Konsens AS. 14

15 Avdelinger for psykisk helsearbeid var generelt lite deltakende i prosjektet (kapittel 4.2 og 4.3). Dette kan ha hatt sammenheng med utydelig informasjon fra prosjektet om at denne tjenesten omfattes av systemet. Spesielt gjaldt dette for pulje 1 og 2. En annen årsak kan ha vært at brukerne i flere avdelinger hadde flere type vedtak, og at det dermed var utydelig å definere hovedvedtaket som skulle sette minstekrav til kompetanse for innføring av tjenesteansvarlige og primærkontakter. Sykehjem: Avdelinger med grunnforståelse om kompetansestyring 145 avdelinger % % Deltatt på grunnkurs Ikke deltatt på grunnkurs Figur 4: Sykehjem: Antall avdelinger med grunnforståelse om kompetansestyring Figur 4 viser at i sykehjemmene deltok 81 avdelinger (56 %) på grunnkurs, mens 64 avdelinger (44 %) foreløpig ikke har tilegnet seg grunnforståelse gjennom kursdeltakelse. 4.2 Kompetansegrunnlag Neste steg var kartlegging av kompetansegrunnlaget i avdelingene i forhold til standard minstekrav for å kunne starte ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter (kapittel 3.2). Dette ble kartlagt ved oppstart av hver pulje. Vedlegg 3 og 4 viser avdelingene som deltok fra hver bydel og hvert sykehjem. Oversikter fremkommer av figurene og tabellene nedenfor. Figur 5 viser at det i bydelene var 29 avdelinger (16 %) som ikke kartla om de hadde minstekrav til kompetanse for å innføre tjenesteansvarlige og primærkontakter. Dette var 14 bemannede boliger og 15 av avdelingene for psykisk helsearbeid. Av de kartlagte avdelingene hadde 83 (46 %) ikke kravene til kompetanse. Dette var 13 (25 %) avdelinger for hjemmesykepleie, 55 (55 %) av de bemannede boligene og 15 (48 %) av avdelingene for psykisk helsearbeid. Bydelene hadde 70 avdelinger (38 %) som var klare til å innføre tjenesteansvarlige og primærkontakter. Dette var 38 avdelinger (75 %) for hjemmesykepleie, 31 (31 %) av de bemannede boligene og 1 (3 %) av avdelingene for psykisk helsearbeid. Figur 6 viser at det i sykehjemmene var 46 avdelinger (32 %) som ikke kartla bemanningsgrunnlaget. Av de kartlagte avdelingene var det 30 (21 %) som ikke tilfredsstilte minstekravene til kompetanse, mens 69 sykehjemsavdelinger (47 %) kunne starte ordningen. Marit Strandquist, Konsens AS. 15

16 70 38 % Bydeler: Kartlagt kompetansegrunnlag for oppstart med TA og PK 182 avdelinger % % Ikke kartlagt Har ikke krav til kompetanse Har kompetanse Hjemmesykepleie 51 avdelinger Bemannede boliger 100 avdelinger Psykisk helsearbeid 31 avdelinger % 0 0 % % % % % % 1 3 % % Figur 5: Bydeler: Kartlagt kompetansegrunnlag for oppstart med TA og PK - totalt og fordelt på avdelingstyper Sykehjem: Kartlagt kompetansegrunnlag for oppstart med TA og PK 145 avdelinger % % Ikke kartlagt Har ikke krav til kompetanse Har kompetanse % Figur 6: Sykehjem: Kartlagt kompetansegrunnlag for oppstart med TA og PK - totalt Manglede kartlegging skyldtes at flere sykehjem og bydeler hadde valgt ut noen avdelinger som skulle delta i kartleggingen, at 11 sykehjem ikke deltok i prosjektet og at avdelinger for psykisk helsearbeid deltok i liten grad. I kartlagte avdelinger som ikke hadde minstekravet til kompetanse, ble det talt opp hvor mange tjenesteansvarlige som manglet. Tabell 7 viser antallet per tjenestetype. Marit Strandquist, Konsens AS. 16

17 Avdelingstyper Hjemmesykepleie 13 avdelinger Bemannede boliger 55 avdelinger Psykisk helsearbeid 15 avdelinger Sykehjem 30 avdelinger Sum tjenesteansvarlige som manglet Tabell 7: Antall tjenesteansvarlige som manglet i de kartlagte avdelingene Det kom fram at 13 hjemmesykepleieavdelinger manglet til sammen 36 sykepleiere, 55 boliger manglet 85 vernepleiere (evt sykepleiere), 15 avdelinger for psykisk helsearbeid manglet 26 sykepleiere og 30 sykehjemsavdelinger hadde behov for til sammen 42 sykepleiere. Dette for å kunne starte ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter. 4.3 Tjenesteansvarlige og primærkontakter Ledere som hadde minstekrav til kompetanse i sin avdeling ble tilbudt kurs og støtte for innføring av ordningen med tjenesteansvarlige (TA) og primærkontakter (PK). Vedlegg 1 og 2 viser innføringsstatus per bydel og sykehjem. Figur 7 viser samlet resultat for bydelene. Her startet 64 avdelinger (35 %) innføring av TA og PK, mens 118 avdelinger (65 %) ikke startet innføring i BOB-prosjektet. Flere avdelinger som tilhørte pulje 1 og 2, og som først manglet kompetansegrunnlag, justerte grunnbemanningen og startet ordning med TA og PK sammen med pulje 3 eller 4. Figuren viser at de som innførte var 36 avdelinger (71 %) for hjemmesykepleie, 27 (27 %) bemannede boliger og 1 (3 %) avdeling for psykisk helsearbeid. Bydeler: Avdelinger som startet med TA og PK 182 avdelinger % % Startet TA/PK Ikke startet TA/PK Hjemmesykepleie 51 avdelinger Bemannede boliger 100 avdelinger Psykisk helsearbeid 31 avdelinger % % 1 3 % % % 97 % Figur 7: Bydeler: Antall avdelinger som startet ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter - totalt og fordelt på avdelingstyper 30 Marit Strandquist, Konsens AS. 17

18 93 64 % Sykehjem: Avdelinger som startet med TA og PK 145 avdelinger % Startet TA/PK Ikke startet TA/PK Figur 8: Sykehjem: Antall avdelinger som startet ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter Figur 8 viser at i sykehjemmene startet 52 avdelinger (36 %) med ordningen, mens 93 avdelinger (64 %) ikke kom i gang. Avdelinger med god fagbemanning kunne greit innføre ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter. Det gjaldt både i hjemmesykepleie, boliger og sykehjem. Den vanligste årsaken til at ordningen med TA og PK ikke ble innført, var at kompetansegrunnlaget manglet. Årsaken til at så mange sykehjemsavdelinger ikke startet, var først og fremst at 11 sykehjem ikke deltok i BOB-prosjektet. I bydeler og sykehjem var det imidlertid til sammen 116 avdelinger som startet innføring, til tross for at 139 avdelinger hadde kompetansegrunnlag til å gå i gang. De som valgte å ikke gå i gang var 2 avdelinger for hjemmesykepleie, 4 boliger og 17 avdelinger i sykehjem. Grunnet stor pågang og flere andre store innføringer og endringsprosesser hadde Sykehjemsetaten utfordringer med å melde sykehjem inn i prosjektet. 4.4 Resultater i avdelingene Innføring av tjenesteansvarlige og primærkontakter påvirker arbeidsfordeling, bruk av dataverktøy, rutiner og kultur i avdelingen, og er derfor en tidkrevende prosess. Avdelingene fikk i varierende grad ordningen på plass i organisasjonen i løpet av innføringsperioden. For pulje 1-2 var innføringsperioden 4 måneder, mens den for pulje 3-4 var noe lengre. Dette fordi sommerferien var midt i innføringsløpet, og det ble forventet utfordringer i forbindelse med ferieavvikling og fravær av tjenesteansvarlige og primærkontakter i avdelingene. Kapittel 3.5 viser metode for fremdriftsmåling. Delrapporter for puljene (15,16) viser detaljerte fremdriftsresultater i hver avdeling som startet innføring med tjenesteansvarlige og primærkontakter. Resultater i avdelingene som startet innføring av tjenesteansvarlige og primærkontakter fremkommer av samlegrafene nedenfor. Det var 36 avdelinger for hjemmesykepleie, 27 bemannede boliger og 52 sykehjemsavdelinger som innførte ordningen. De som fulgte planlagt rapporteringssekvens er medregnet i samlegrafene; 30 avdelinger for hjemmesykepleie, 26 boliger og 48 sykehjemsavdelinger. Resultater for den ene avdelingen for psykisk helse som startet innføring er ikke tatt med. Grafene viser resultatene for et utvalg av områdene som ble kartlagt i fremdriftsmålingen. Marit Strandquist, Konsens AS. 18

19 Det samlede antall brukere som mottok tjenester (= N) og måletidspunkt vises under vannrett akse. Innføringsperioden for puljene var til forskjellig tid. Måletidspunktene er derfor kalt begynnelsen, midtveis og slutten. Loddrett akse viser prosentandel av brukerne som var ivaretatt på hvert område. Fremdrift hjemmesykepleie 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % N=3855 N=3815 N=3795 TA oppnevnt PK oppnevnt Helse- og livssituasjon registrert IPLOS oppdatert Andre tjenesteytere kartlagt Tiltaksplan godkjent Tekniske hjelpem i orden startdato midtveis slutten Figur 9: Fremdrift og resultater i 36 avdelinger for hjemmesykepleie som innførte TA og PK prosent av antall brukere Fremdrift bemannede boliger 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % N=218 N=218 N=220 TA oppnevnt PK oppnevnt Helse- og livssituasjon registrert IPLOS oppdatert Andre tjenesteytere kartlagt Tiltaksplan oppdatert Tekniske hjelpem i orden startdato midtveis slutten Figur 10: Fremdrift og resultater i 27 bemannede boliger som innførte TA og PK prosent av antall brukere Marit Strandquist, Konsens AS. 19

20 Fremdrift sykehjem 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % TA oppnevnt PK oppnevnt Helse- og livssituasjon registrert IPLOS oppdatert Andre tjenesteytere kartlagt Tiltaksplan godkjent Tekniske hjelpem i orden 0 % N=1037 N=1036 N=1022 startdato midtveis slutten Figur 11: Fremdrift og resultater i 52 sykehjemsavdelinger som innførte TA og PK prosent av antall brukere Avdelingene informerte brukere og pårørende om ordningen på ulike måter. Noen valgte å gi muntlig informasjon ved at tjenesteansvarlige og primærkontakter presenterte seg for brukerne, og ved telefon til nærmeste pårørende. Flere utarbeidet et informasjonsskriv. Avdelingene etterlyste felles skriv for informasjon om ordningen, og dette ble etter hvert gjort tilgjengelig fra BOB-prosjektet. Oppnevning av tjenesteansvarlige Figur 9 11 viser at mange avdelinger oppnevnte tjenesteansvarlige for alle brukere ved oppstart med ordningen. Bemannede boliger og sykehjem oppnevnte tjenesteansvarlige for nesten alle brukere med en gang, og vi ser at nesten alle områder som skulle ivaretas for brukerne var på plass ved slutten av innføringsperioden. Noen avdelinger for hjemmesykepleie valgte å vente med å oppnevne tjenesteansvarlige og primærkontakter (figur 9). Disse avdelingene kom også sent i gang med å få på plass det som skulle ivaretas for brukerne. Ved slutten av innføringsperioden var områdene i orden for omtrent 30 % av brukerne TA oppnevnt PK oppnevnt Helse- og livssituasjon registrert IPLOS oppdatert Andre tjenesteytere kartlagt Tiltaksplan oppdatert Tekniske hjelpem i orden Figur 12: Eksempel på fremdrift i en avdeling for hjemmesykepleie som oppnevnte TA etter hvert antall brukere Marit Strandquist, Konsens AS. 20

21 Figur 12 er et eksempel på fremdrift i en avdeling for hjemmesykepleie som oppnevnte tjenesteansvarlige etter hvert. Status er målt 6 ganger med 3-4 ukers mellomrom (vannrett akse). Avdelingen hadde i underkant av 150 brukere. Loddrett akse viser antall brukere som var ivaretatt på hvert område. Få forhold var ivaretatt for brukerne i avdelingen. Sen oppnevning av tjenesteansvarlig kan ha påvirket dette, men det kan også ha vært andre årsaker. Oppnevning av primærkontakt Det var forventet at noen brukere med hjemmesykepleie, og de fleste brukere i bemannede boliger og sykehjem, ville ha behov for en primærkontakt i tillegg til tjenesteansvarlig. Noen avdelinger valgte å oppnevne primærkontakter etter hvert. Prosjektet erfarte at dette påvirket etableringen av et godt samarbeid mellom tjenesteansvarlige og primærkontakter, som igjen forsinket at brukerrettede forhold kom på plass. Andre avdelinger oppnevnte primærkontakter for alle brukere med en gang. Flere av disse erfarte etter en stund at alle brukere likevel ikke hadde behov for primærkontakt i tillegg til tjenesteansvarlig. Noen valgte å knytte flere ressurspersoner i boligen/sykehjemmet til bruker i stedet. Registrering av brukernes helse- og livssituasjon Registrering av brukernes helse- og livssituasjon tok tid flere steder, fordi ansatte både måtte lære om ulike situasjonstyper og kunne bruke Gerica for registrering. Flere ledere ga tilbakemelding om at det var utfordrende å lære opp ansatte i helse- og livssituasjoner og ønsket bistand fra innføringskoordinator til dette. Et par avdelingsledere hadde god erfaring med å plassere alle brukere i uavklart situasjon ved oppstart, og gi 1 3 ukers frist til tjenesteansvarlige og primærkontakter for oppdatering av hver enkelt bruker. Ved endringer og nye brukere ble samme metode benyttet. Oppdatering av IPLOS Mange avdelinger hadde oppdaterte IPLOS-registreringer på brukerne fra før. Flere benyttet anledningen til å oppdatere eldre registreringer. Det var vanlig flere steder at leder eller andre enkeltpersoner oppdaterte IPLOS for alle brukerne i avdelingen. Omstillingen i prosjektet bestod da i at tjenesteansvarlige skulle overta ansvaret for kartleggingen og registreringen for sine brukere. Kartlegging av andre tjenesteytere Kartlegging av andre tjenesteytere er nødvendig for å kunne samarbeide med dem om sammenhengende tjenester til brukerne. Kompetansestyring gir tjenesteansvarlige ansvar for samhandlingen for sine brukere, og BOB-prosjektet hadde avklart hvor andre tjenesteytere skulle registreres i Gerica. Det var nytt for mange å utarbeide en samlet oversikt over alle eksterne tjenesteytere for den enkelte bruker; for eksempel fastlege/sykehjemslege, fysioterapeut, øyenlege, hjemmehjelp, dagsenter og NAV. Noen hadde tidligere kartlagt andre tjenesteytere på papir, for eksempel liste med tjenesteytere i en Individuell Plan eller oversikt over deltakere i en ansvarsgruppe. For dem var utfordringen å bruke Gerica som verktøy for dette. Oppdatert tiltaksplan Prosjektet erfarte at det var stor variasjon i bruk av tiltaksplaner. Mange avdelinger hadde tiltaksplaner på plass for brukerne allerede ved oppstart. Andre steder ble tiltaksplan som verktøy Marit Strandquist, Konsens AS. 21

22 ikke brukt. Noen hadde tiltaksplaner i papirversjon. For mange ansatte var det en teknisk utfordring å utforme tiltaksplaner i Gerica, og en faglig utfordring å skrive faglig gode planer. Flere steder var det vanlig at enkeltpersoner utformet tiltaksplaner for alle brukerne. Endringen var da at tjenesteansvarlige og primærkontakter overtok ansvaret. Strukturert opplæring i bruk av Gerica ble iverksatt mange steder i både hjemmesykepleie, bemannede boliger og sykehjem. Tiltaksplaner ble oppdatert etter hvert som kunnskapen kom på plass. Flere steder planla tjenesteansvarlige og primærkontakter møtetid for å utarbeide tiltaksplaner for hver enkelt bruker. Samtidig ble andre områder registrert i Gerica. En avdelingssykepleier hadde god erfaring med å lage et skjelett for tiltaksplan på nye brukere. Ansatte kunne så bygge videre på dette. Tekniske hjelpemidler i orden Ansvaret for brukerne omfatter også ansvaret for deres tekniske hjelpemidler. Det var behov for å avklare hva denne aktiviteten innebar. Grafene viser sakte fremdrift. På sykehjem brukte noen morgenmøtene med fysio- og ergoterapeut systematisk for å avklare hva brukerne hadde av hjelpemidler og hva de trengte av nytt utstyr. 4.5 Tilrettelegging i Gerica Spesialkonsulent fra Prosit, en innføringskoordinator og prosjektleder utgjorde høsten 2010 en arbeidsgruppe som beskrev hvordan Gerica kunne tilrettelegges for kompetansestyring. Arbeidsgruppen hadde 5 møter hvorav ett møte ble gjennomført som workshop med leverandøren av Gerica, Tieto. Det ble beskrevet hvilke registreringer og uttak av rapporter som er nødvendige og hvordan Gerica på sikt bør forbedres (17). Kompetansestyring krever registrering av brukerens tjenesteansvarlige, primærkontakt, helse- og livssituasjon og andre tjenesteytere i Gerica. Tjenesteansvarlig og primærkontakt skal registreres i tilknytning til den tjenesten brukeren har vedtak om. Øvrige forhold skal registreres på brukeren. Det skal kunne tas ut rapporter som viser status og historikk for dette. Kompetansestyring innebærer også at brukeren skal ha en tiltaksplan. Avdelinger som før hadde registrert tjeneste og oppdrag i Gerica, måtte nå i tillegg opprette tiltaksplaner. Prosit la på bakgrunn av konklusjonene til rette for kompetansestyring i Gerica innen Oslo kommunes handlingsrom. Høsten 2010 ble manual for bruk av tiltaksplaner i Gerica oppdatert. Spesialkonsulent fra Prosit gjennomgikk bruk av løsningene på lederkurs i prosjektet. Oppstart med tjenesteansvarlige og primærkontakter medførte aktiv bruk av Gerica. Dette avdekket manglende kompetanse i bruk av Gerica hos mange ansatte, både i bydeler og sykehjem. På enkelte avdelinger ble det iverksatt opplæringstiltak for å heve kompetansen i bruk av Gerica. Ledere meldte at opplæringen bidro til økt motivasjon og mestring hos ansatte. Tjenesteansvarlig skal ofte vurdere bruker ved direkte tjenesteyting. Oppfølging av dette kan være utfordrende. Flere hadde god erfaring med at tjenesteansvarlig selv tok ansvar for å oppsøke sine Marit Strandquist, Konsens AS. 22

23 Prosent av svar brukere tilstrekkelig. Prosit opprettet et nytt tiltak, hovedbesøk, i Gerica, som forsøk på forenkling av oppfølgingsrutiner. Dette skulle prøves ut i hjemmesykepleien i bydel Nordstrand. Resultat fra denne utprøvingen foreligger foreløpig ikke. En del av dagens tekniske løsninger er tungvinte i bruk. For effektiv og god bruk av tiltaksplaner er det på sikt behov for minstekrav til innhold og felles standarder for bruk i hjemmesykepleie, bemannede boliger og sykehjem. Tieto kom på grunnlag av anbefalingene fra prosjektet med en oversikt over hva en utvikling vil innebære av tid og kostnader. 5.0 Effekter Effektmåling var et av delmålene og utviklingsområdene i prosjektet (kapittel 3.0 og 3.1). Det ble utarbeidet en effektmålingsplan som utdypet om hvordan effekter på kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet kunne måles (8). Det var ønskelig å se om noen av spørsmålene i bruker-, pårørende- og medarbeiderundersøkelsene kunne være gode indikatorer på at kompetansestyring hadde effekt. Som en forsmak på dette ble det sett nærmere på resultatene fra brukerundersøkelsene i hjemmesykepleien i Ekeberg distrikt, Bydel Nordstrand i 2008 og De hadde innført tjenesteansvarlige og primærkontakter i Kompassprosjektet våren Figur 13 viser at prosentandel svært fornøyd med hjemmesykepleie hadde økt. Prosent svært fornøyd 2008 og 2009 i Distrikt Ekeberg Tjenesten har god nok kvalitet? Tjenesten gir deg en bedre hverdag, slik at du kan bo hjemme? Tjenesten gir deg den hjelpen du har behov for? Plan utarbeidet i Mulighet for hjelp samarbeid med ved endret behov deg Bestemme hvilken type hjelp Bestemme når motta hjelp Antall forskjellige hjelpere Alt i alt, i hvor stor grad er du fornøyd med tjenesten? Svært fornøyd 2008 Svært fornøyd 2009 Figur 13: Brukerundersøkelsen 2008 og 2009: Prosentandel svært fornøyd med hjemmesykepleien i Ekeberg distrikt, Bydel Nordstrand Kompassprosjektet fant at kostnader til overtid og vikarleie gikk ned i avdelinger med kompetansestyring. Dette ble målt i hjemmesykepleien i bydel Nordstrand og sykehjem i Horten Marit Strandquist, Konsens AS. 23

24 kommune (5). En høyere fagbemanning kan lønne seg på sikt rent økonomisk, men også innen kvalitet og rekruttering. Effektmålingsplanen (8) beskrev muligheter for å hente indikatorer for effektmåling fra bruker- /beboerundersøkelser, pårørendeundersøkelser, medarbeiderundersøkelser, Gerica, kvalitetssystemene, økonomisystem, personaladministrativt system og manuelle registreringer. Høsten 2010 ble det bestemt at effektmåling ikke skulle prioriteres blant de mulige utviklingsarbeidene i prosjektet (kapittel 3.0). Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester besluttet våren 2011 i samråd med prosjektteamet at effektmåling skulle begrenses til å måle om innføring av tjenesteansvarlige og primærkontakter hadde effekter på: Søknad på helsefagarbeiderutdanningen i Oslo kommune Overtid og vikarleie Bruk av Gerica o %-andel av brukerne som har en TA etter 1-2 måneder og etter 4-5 måneder o Endring av antall journalnotat i Gerica For effektmåling valgte effektmålingsansvarlig og innføringskoordinatorene koststeder fra innføringspulje 1 og 2, henholdsvis 4 hjemmesykepleiedistrikt, 4 boliger og 4 sykehjem. Sykehjem som hadde innført ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter på hele sykehjemmet ble valgt ut. For bydeler var kriteriet at ordningen skulle være innført i flere avdelinger i hjemmesykepleie og i flere boliger. Tillatelse til å hente inn tall fra sykehjem ble gitt av institusjonssjef. I bydeler ble tillatelse gitt av enhetsledere for hjemmetjenester og boliger. For overtidsbruk og vikarutgifter ble tall hentet fra de første 8 månedene (januar til august) i 2010 og For vikarutgifter ble artene 10200, 10201, benyttet. UKE bisto prosjektet med innhenting av talldata fra Datavarehuset. BOB-prosjektet spurte i tillegg avdelinger som startet med tjenesteansvarlige og primærkontakter, om de så noen effekter. Dette foregikk i evalueringsundersøkelsen og i fellessamlinger. Når kvaliteten på tjenestene blir bedre, kan arbeidsmotivasjonen øke og også effektivitet. På samme måte kan kvalitet og effektivitet øke når arbeidsmotivasjonen er god. Det er derfor ingen vanntette skott mellom effekter på disse områdene. Kapitlene nedenfor sorterer likevel effektmålingene i områdene kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet. Kompetansestyring kan også ha effekt på andre områder, som vist i kapittel 7.4. Ut fra de innhentede talldata er det ikke mulig å trekke noen konklusjoner eller å se sammenhenger mellom tallene og innføringen av systemet. Imidlertid vil det i fremtiden kunne være interessant å se nærmere på effekter av kompetansestyring. Marit Strandquist, Konsens AS. 24

25 5.1 Kvalitet på tjenestene Avdelinger som innførte tjenesteansvarlige og primærkontakter ble i fellessamlinger og evalueringsundersøkelsen (kapittel 3.5) spurt om hvilken effekt dette hadde for brukerne. Sykehjem og bydeler meldte i fellessamlinger at kompetansestyring hadde vært et kvalitetsprosjekt. Noen sykehjem hadde ivaretatt mange forhold for brukerne fra før, men de mente at prosjektet bidro til ytterligere forbedret kvalitet. Det var blitt økt bevissthet blant ansatte i forhold til eget ansvarsområde og dette var merkbart i avdelingene. Ansatte tok nå mer ansvar. Flere avdelinger rapporterte om at pårørende hadde begynt å spørre etter tjenesteansvarlige og primærkontakter, og at pårørende gav tilbakemeldinger om at det var blitt tettere kontakt med avdelingen. Bydelene opplevde at kompetansestyring var et kvalitetsstempel for den kommunale leverandøren når bruker skal velge kommunal eller privat leverandør av hjemmesykepleie. Ledere opplevde det som positivt at tjenesteansvarliges funksjon bidro til kontinuerlig oppfølging av alle brukere. Ansatte viste eierskap til ansvaret de hadde for egne brukere, og utfordringer ble løst i samarbeid mellom tjenesteansvarlige og primærkontakter. Ansatte gav uttrykk for at kompetansestyring hadde bidratt til et tettere samarbeid om brukerne og opplevde det som positivt. Hjelpepleiere opplevde en bedre hverdag på grunn av at de visste hvem som er tjenesteansvarlig og har ansvaret. Dette bidro til at ting ble tatt tak i med en gang, samt at flere tok ansvar. Hjelpepleiere med lang erfaring mente det ikke hadde økt kvaliteten, mens ledelsen så at det hadde økt kompetansen pga samarbeidet mellom TA og PK. Ved akutte situasjoner var det enighet om at kvaliteten hadde økt. Alle avdelingstyper rapporterte om forbedring av informasjonsflyt og et bedre fagmiljø etter innføring av kompetansestyring. Det erfares at tjenesteansvarlige nå er mer bevisst på oppgavene sine, at de gjør en nydelig jobb og jobber seriøst. Noen steder har tjenesteansvarlig en halvtimes datatid midt på dagen. Flere tjenesteansvarlige sitter sammen og lærer mye av hverandre. Det fungerer veldig bra. Oppstart med innføringen av kompetansestyring får mange positive ringvirkninger. Svarene på evalueringsundersøkelsen vises i figur 14. Rundt 80 % av avdelingene for hjemmesykepleie, boliger og sykehjem mente at kvalitet hadde økt. Innføring av kompetansestyring har økt kvalitet Hjemmesykepleie Bemannede boliger Sykehjem 4 17 % 4 22 % 6 18 % % Figur 14: Innføring av kompetansestyring har økt kvalitet % % Marit Strandquist, Konsens AS. 25

26 De fleste av merknadene dreide seg om at det var for tidlig å måle effekter. Noen avdelinger hadde et godt primærkontaktsystem fra før, slik at forskjellen ikke ble så tydelig. Andre kommenterte at bemanningsgrunnlaget for ordningen hadde sviktet, og at de derfor ikke hadde fått innført tjenesteansvarlige og primærkontakter som planlagt. Der ordningen var innført, var brukerne meget fornøyde med at de hadde fått vite hvem som var deres kontaktpersoner. Den enkelte bruker ble sikret bedre fagoppfølging fordi tjenesteansvarlig ble konsentrert om sine brukere og fordi de ansatte ble mer opptatt av faglig forsvarlighet. Bedre samarbeid med pårørende økte tryggheten for bruker. Brukerne er mer fornøyde og de vet hvem de skal forholde seg til. Vi oppnår resultater da det er de samme som følger opp. Beskjedene kommer riktig fram og det blir gjort noe med dem også. Man går hjem med en god følelse av at man har gjort en god jobb. Som leder ser jeg at tjenesteansvarlige og primærkontakter er mer opptatt med sine brukere. De gjør mer enn de tror de gjør selv. Jeg tror det også må modnes en stund, før de selv ser effekten av det. Vedvarende kompetansestyring Det var ønskelig å se om avdelingene i pulje 1 og 2 fortsatte ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter etter innføringsperioden i Det ble hentet tall fra pleie- og omsorgssystemet Gerica for antallet brukere med tjenesteansvarlig og antallet journalnotater. Tabell 8 viser at de fleste brukere hadde en tjenesteansvarlig i uke 44. På dette tidspunktet var det et halvt år siden uke 15, da pulje 1 og 2 avsluttet sin innføringsperiode. Andelen brukere med tjenesteansvarlige var fortsatt høy, spesielt for pulje 1. Pulje 3 og 4 hadde i uke 44 nettopp avsluttet innføringsløpet, og kunne derfor måle forekomsten av tjenesteansvarlige bare en gang uke 15 uke 44 Pulje 1 89,3 % 89,5 % Pulje 2 90,1 % 81,7 % Pulje 3 87,0 % Pulje 4 83,0 % Tabell 8: Andel brukere registrert med tjenesteansvarlig Kompetansestyring innebærer aktiv bruk av Gerica. Antallet journalnotater ble derfor ansett som en indikasjon på vedvarende kompetansestyring. Figur 15 viser en liten økning i bruk av Gerica over tid for samtlige puljer. Unntaket er pulje 2, som har hatt en stor økning. Marit Strandquist, Konsens AS. 26

27 Pulje 1 Pulje 2 Pulje 3 Pulje start slutt etter 1/2 års drift Figur 15: Antallet journalnotater ved ulike tidspunkt 5.2 Arbeidsmotivasjon hos ansatte Evalueringsundersøkelsen viste at de fleste mente at ansattes arbeidsmotivasjon hadde økt. 5 avdelinger (22 %) for hjemmesykepleie, 7 boliger (44 %) og 16 sykehjemsavdelinger (44 %) var uenig i dette. Innføring av kompetansestyring har økt ansattes arbeidsmotivasjon 5 22 % Hjemmesykepleie Bemannede boliger Sykehjem 7 44 % % % 56 % Figur 16: Innføring av kompetansestyring har økt ansattes arbeidsmotivasjon % Noen innførte ikke ordningen som planlagt, mens de fleste mente at det var for tidlig å kunne se/måle effekter. En annen tilbakemelding var at innføring av kompetansestyring opplevdes som en tilleggsbelastning på grunn av mange samtidige endringer på arbeidsplassen som for eksempel omorganisering, innføring av brukervalg, nedbemanning osv. Flere hadde likevel positive utsagn om arbeidsmotivasjon: Leder sier at ansatte blomstrer og får brukt faget sitt. Leder opplever økt yrkesstolthet hos sine ansatte. Det er økt motivasjon til utdanning hos ufaglærte. Ansatte er mer bevisst på sine oppgaver, virker tryggere og er motiverte til forandringer. Avdelinger for hjemmesykepleie meldte at ansatte fikk økt motivasjon, iver og engasjement gjennom å jobbe i team rundt brukerne. Det var tilfredsstillende å kunne få større kontinuitet i oppfølgingen av brukere. Ansatte fikk færre brukere å konsentrere seg om. Samarbeid mellom tjenesteansvarlige Marit Strandquist, Konsens AS. 27

28 og primærkontakter gav bedre oppfølging og var avlastende for sykepleierne, som tidligere hadde et større ansvar og måtte ta tak i alt. Innføring av ordningen i boliger var en stor kulturendring. Dette utdypes i kapittel 6.2. Følgende utsagn kom frem i evalueringsundersøkelsen: Ansatte i stilling som 3-årige miljøterapeuter har ulike utdanning, men har tidligere vært primærkontakter. Noen av de som nå ikke kan være tjenesteansvarlig opplever redusert arbeidsmotivasjon. Arbeidsmotivasjonen øker mest hos de med fagutdannelse, spesielt vernepleiere. Det er viktig at ledere og fagutdannede lar denne motivasjonen smitte over på de øvrige ansatte. Assistenter og de med 1-årig fagutdannelse kan miste motivasjon hvis de fratas ansvar og oppgaver. I boligen opplever ansatte med 3-årig høyskole (vernepleiere) økt faglig anerkjennelse. Dette har gjort det mye lettere å etablere forståelse for deres faglige holdninger. Resten av personalgruppen ser tydeligere forskjellen på en faglig holdning og en personlig mening. Det er stor tilfredshet generelt i personalgruppen. 5.3 Effektive tjenester Evalueringsundersøkelsen viste at mange mente at effektiviteten hadde økt, selv om det også på dette området ble ansett at det var for tidlig å finne effekter. Innføring av kompetansestyring har økt effektivitet Hjemmesykepleie Bemannede boliger Sykehjem % 7 39 % % 9 45 % Figur 17: Innføring av kompetansestyring har økt effektivitet % % Ledere mente at ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter fikk frem ressurser hos ansatte. Ansvarliggjøring sikret at ting ble gjort og tydeliggjorde behovet for kompetanse. Når ansattes ressurser ble mer synlige, så fikk ledere lettere brukt ansattes kompetanse til oppfølging av hverandre, for eksempel i forhold til bruk av Gerica. Den klare og tydelige ansvarsfordelingen gav bedre oversikt og mulighet for langsiktig planlegging for både ansatte og avdelingsleder. Bemannede boliger erfarte at leder ble trukket mot ledelse og ansatte mot brukere. Marit Strandquist, Konsens AS. 28

29 Ledere opplevde at den enkelte bruker ble bedre ivaretatt enn før uten at effektiviteten ble forringet. Det var blitt mer oversiktelig i fht. hvem som gjør hva, og dette gjorde at man unngår dobbeltarbeid eller unødige undersøkelser rundt hvem som tar tak i ulike ting rundt bruker. Følgende utsagn om effektivitet kom frem: Tjenesteansvarlig sier at han/hun har fått en bedre og oversiktlig hverdag. Leder har fått bedre tid til å lede personalet. Samarbeid tjenesteansvarlig og primærkontakt fungerer bra. Tverrfaglig samarbeid er bedre og andre faggrupper melder i fra at de vet hvem de skal henvende seg til. Flere beklaget at det var tungvindt å bruke dataverktøyet Gerica, som ikke var godt nok tilpasset kompetansestyring. De mente at arbeidet derfor på ingen måte gikk av seg selv i hverdagen. Det ble også kommentert at det i starten av innføringen måtte brukes en del tid på opplæring og kontortid. Boligene meldte behov for å se på boligers bemanningssituasjon. De mente at opprydning i antall ansatte per bolig kan være nødvendig. Noen kan ha for mange ansatte. Det kan ha vært en kultur for at man ikke har blitt sett i kortene i stor nok grad. Jobbing og sammenligning på tvers av boligene i egen bydel kan være nyttig, for eksempel ved hospitering. Kulturen tilsier at man skal arbeide en-tilen, men beboere kan også ha glede av å være litt alene i egen leilighet. De færreste har behov for tilsyn/bistand kontinuerlig. Overtid Figur 18 viser overtidsbruk totalt og for hver avdelingstype. Tallene er angitt i 1000 kroner. Samlet overtidsbruk er fra 2010 til 2011 redusert med 17 %. Resultatet er så splittet opp for hver tjenestetype. Figuren viser at for hjemmesykepleiedistrikter er overtidsbruk redusert med 43 %. Boliger har en økning i overtidsbruk med 13 %, og sykehjem har reduksjon av overtidsbruk med 9 %. Som forklart i kapittel 5.0 kan man ikke trekke konklusjoner om at årsaken til endringen er innføring av kompetansestyring. Marit Strandquist, Konsens AS. 29

30 Total overtidsbruk kr kr kr kr kr kr kr kr 500 kr - kr 900 kr 800 kr 700 kr 600 kr 500 kr 400 kr 300 kr 200 kr 100 kr - Hjemmesykepleie Bemannede boliger Sykehjem kr 854 kr 486 kr 400 kr 350 kr 300 kr 250 kr 200 kr 150 kr 100 kr 50 kr - kr 332 kr 376 kr kr kr 500 kr - kr 1486 kr 1355 Figur 18: Overtidsbruk totalt og fordelt på hver avdelingstype. Tallene er oppgitt i kroner. Resultatene for Kantarellen bo- og rehabiliteringssenter viste stor reduksjon i bruk av overtid. Figur 19 viser at overtidsbruken gikk ned med 51 %. På sikt kan det være interessant å se nærmere på sammenhengen mellom kompetansestyring og bruk av overtid. kr 250 kr 232 kr 200 kr 150 kr kr 100 kr 50 kr - Figur 19: Overtidsbruk Kantarellen bo- og rehabiliteringssenter. Tallene er oppgitt i kroner. Marit Strandquist, Konsens AS. 30

31 Vikarutgifter Figur 20 viser at de totale vikarutgiftene er gått opp. Økningen utgjør 13 %. Total overtidsbruk kr kr kr kr kr kr - Hjemmesykepleie Bemannede boliger Sykehjem kr kr kr kr kr kr kr 500 kr kr 600 kr 500 kr 400 kr 300 kr 200 kr 100 kr - kr kr kr kr kr - Figur 20: Vikarutgifter totalt og fordelt på hver avdelingstype. Tallene er oppgitt i kroner. Avdelinger for hjemmesykepleie har økt vikarutgiftene med 63 %, mens boliger har en økning på 4 %. I sykehjem er økningen 6 %. kr kr kr kr kr kr kr kr 500 kr - Figur 21: Vikarutgifter for Kantarellen BRS. Tallene er oppgitt i kroner Marit Strandquist, Konsens AS. 31

32 Tilsvarende tall for Kantarellen bo- og rehabiliteringssenter fremkommer av figur 21. Sykehjemmet har redusert vikarutgiftene med 21 %. På sikt kan det være interessant å se nærmere på sammenhengen mellom kompetansestyring og vikarutgifter. 5.4 Andre effekter Bemannede boliger og sykehjem erfarte at ansatte uten formell utdanning i betydelig grad fikk endret rolle ved at de ikke kunne inneha rollen som primærkontakt. Noen ansatte startet med utdanning. Andre ansatte fikk nye ansvarsområder i avdelingen. Det ble undersøkt om prosjektet kunne ha påvirket søkermassen til helsefagarbeiderutdanningen i Helse- og velferdsetaten % BOB-enheter 41 % 62 % Øvrige enheter 59 % Figur 22: Prosentandel av totalt antall søkere til helsefagarbeiderutdanningen i 2010 og 2011 Figur 22 viser hvor stor andel av søkermassen fra boliger, hjemmetjeneste og sykehjem som kom fra BOB-enheter i 2010 og BOB-enhetene utgjorde i % av alle avdelinger i Oslo kommune. Definisjonen av BOB-enheter var: Hjemmetjeneste: Der minst en avdeling i bydelens hjemmetjeneste hadde startet med TA og PK. Hjemmetjeneste omfatter her både hjemmesykepleie og praktisk bistand. Bolig: kun den boligen som startet med TA og PK i bydelen. Sykehjem: Der minst en avdeling hadde startet med TA og PK. Resultatet viser at andelen av søkermassen fra BOB-enhetene økte fra 38 % i 2010 til 59 % i Økningen er betydelig, særlig med tanke på at BOB-enhetene utgjorde bare 41 % av Oslo kommunes totale antall enheter. Nedenfor er resultatet oppdelt for ulike avdelingstyper. Figur 23 viser at søkermassen fra BOBenheter hjemmetjeneste har økt betydelig, fra 33 % i 2010 til 91 % i Marit Strandquist, Konsens AS. 32

33 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Søkere fra BOB-boliger i forhold til totalt antall søkere fra boliger % 38 % 33 % 91 % Søkere fra BOBhjemmetjeneste i forhold til totalt antall søkere fra hjemmetjenesten 41 % 61 % Søkere fra BOB-sykehjem i forhold til totalt antall søkere fra sykehjem Figur 23: Søkere til helsefagarbeiderutdanningen fordelt på boliger, hjemmetjeneste og sykehjem 6.0 Evaluering fra avdelingene Kapittelet redegjør for evalueringsresultater vedrørende prosjektets kompetansekrav, verktøy og innføringsprosessen (kapittel 3.2). Vurderinger av kompetansestyring i bemannede boliger for utviklingshemmede er utdypet i kapittel Kompetansekrav og verktøy Kapittelet redegjør for evalueringer som kom frem i fellessamlinger og evalueringsundersøkelsen. Minstekrav til kompetanse, funksjonsbeskrivelsene og verktøy ble evaluert. Kapittelet viser også områder som det ikke direkte ble spurt om, men som flere var opptatt av. Minstekrav til kompetanse for oppstart med tjenesteansvarlige (TA) og primærkontakter (PK) Minstekravene til kompetanse som var satt i prosjektet var at tjenesteansvarlige skulle arbeide brukerrettet i minst 75 % stilling og ha helse- og/eller sosialfaglig bachelorgrad rettet mot brukers vesentligste bistandsbehov. I sykehjem og hjemmesykepleie var det i praksis sykepleier. Brukere med vedtak om praktisk bistand og opplæring i bemannede boliger hadde fortrinnsvis behov for vernepleier eller eventuelt sykepleier. Primærkontakter skulle arbeide brukerrettet i minst 75 % stilling og være helsefagarbeider eller ha annen relevant helse- og/eller sosialfaglig utdanning. Alle avdelinger måtte ha minst 2 TA og 2 PK. Tabellen viser hvor mange brukere en TA maksimalt kunne ha ansvar for i ulike avdelingstyper. Marit Strandquist, Konsens AS. 33

34 Avdelingstype Stillingsstørrelse Antall brukere Hjemmesykepleie (Inkludert brukere med midlertidig stopp / pause) % % 25 Praktisk bistand og opplæring (bemannet bolig) % % 4 Korttidsopphold i institusjon % % 6 Korttidsopphold rullerende % % 10 Langtidsopphold i institusjon % % 10 Tabell 9: Maksimalt antall brukere en tjenesteansvarlig kunne ha ansvar for For PK var det ikke satt grenser for antall brukere, men definert at PK kunne ha ansvar for det antall brukere det er mulig å utføre tjenester til i løpet av en uke. Minstekrav til kompetanse for oppstart med TA og PK erfares som riktig Hjemmesykepleie Bemannede boliger Sykehjem 2 8 % 7 37 % 2 6 % % % Figur 24: Minstekrav til kompetanse for oppstart med TA og PK erfares som riktig % I avdelinger for hjemmesykepleie var 23 avdelinger (92 %) og i sykehjem 34 avdelinger (94 %) enige i kompetansekravene. En stor andel av bemannede boliger var også enig, men 7 (37 %) ønsket endringer. Tilbakemeldingene fra boligene utdypes derfor i kapittel 6.2. Hjemmesykepleie og sykehjem var samstemte i sine merknader. Antall brukere per TA ble ansett som for høyt. Øvre grense innen hjemmesykepleie burde være 20 brukere (3 avdelinger). I sykehjem mente flere at antall brukere per TA var for høyt både i korttid- og langtidsavdelinger. Max antall brukere til TA i 100 % stilling er for høyt. På vår langtidsavdeling hadde TA ansvar for 10 brukere, og da ser man at det ikke er praktisk mulig å følge dem opp, i hvert fall ikke når det gjelder tiltaksplaner. Man klarer fortløpende medisinsk oppfølging, men det blir ikke tid til å lage langsiktige planer, ha god oppfølging av pårørende og ta seg godt av nye brukere. Mange avdelinger hadde ansatte i små stillingsstørrelser for å få nok personer på vakt i helgene. Få ansatte hadde derfor store nok stillinger til å være PK. Noen avdelinger spurte om kravene til PK kunne reduseres, for eksempel at PK kunne ha mindre enn 75 % stilling, og/eller at dyktige pleieassistenter kunne inneha funksjonen som PK. Andre avdelinger etterspurte presisering av dagens krav om antall brukere per primærkontakt. Marit Strandquist, Konsens AS. 34

35 Deltakerne erfarte at kompetansekravene i prosjektet var nødvendig for å lykkes. Flere avdelinger flyttet på personale for å kunne delta i BOB-prosjektet. I hjemmesykepleien justerte noen brukergrunnlaget både gjennom å endre på geografiske inndelinger av distrikt, men også ved en gjennomgang av vedtak. Sykehjemsetaten tok en merkostnad i fht omgjøring av stillinger. De erfarte at kravet om minst 75 % stilling var nødvendig for å inneha funksjonen som TA og PK; for å kunne følge opp ansvar og oppgaver. Flere avdelinger erfarte at de først hadde minstekravene til kompetanse, men så mistet dette. Det reiste spørsmålet om hvordan leder skulle håndtere situasjonen. Hva skal avdelingsleder gjøre når bemanningsgrunnlaget ikke lenger er på plass? I fellesferien ble kompetansestyring nedlagt, fordi man manglet fagpersoner til funksjonene som TA og PK. Erfaringen var at det var sårbart å bemanne mot minstestandard. Leder kan forebygge at avdelingen kommer under minstekravet til kompetanse. Forutsetningen for forebygging er at leder har dagsaktuell oversikt over status når det gjelder kompetansegrunnlaget i avdelingen. Det bør bemannes med mer kompetanse enn minstekravene, og i denne forbindelse er en samlokalisert tjeneste positivt. Man kan tenke ressurser på tvers av avdelinger og ansatte kan trenes i å bistå andre avdelinger. Ferieavvikling må planlegges, for eksempel med felles sommerturnus for flere avdelinger. I en overgangsperiode kan innleide vikarer fungere som TA. Noen foreslo at leder i en overgangsperiode kunne redusere på standardkravene, det vil si gi ansatte med lavere kompetanse og stillingsstørrelse ansvar som TA, eller la TA ha ansvar for flere brukere enn maksantallet tilsa. Noen foreslo å styrke med primærkontakter i en periode. Innsigelsene til disse forslagene var at midlertidig avvik fra standardene kan bli en langvarig løsning. Konsekvensene synes ikke over natten, men over tid. Standardene er satt for at TA og PK skal lykkes med sitt ansvar og oppgaver. Minstekrav til kompetanse i turnus For at tjenesteansvarlige og primærkontakter skulle kunne ivareta ansvaret for sine brukere, måtte det være tilstrekkelig kompetanse i turnus. Standardene ovenfor var minstekrav. Behovsbaserte bemanningsplaner kan først settes opp når ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter er innført og brukernes helse- og livssituasjoner registreres. Prosjektet satte ikke opp behovsbaserte bemanningsplaner, men kartla om avdelingene hadde de definerte minstekravene til kompetanse i turnus (kapittel 3.1): Sykehjem/bemannet bolig: På enhver vakt der det er planlagt direkte tjenesteyting må minst en ansatt med relevant bachelorutdanning være tilgjengelig. Denne skal maksimalt ha ansvar for 30 brukere. Hjemmesykepleie: På enhver vakt må minst en sykepleier være blant turnuspersonalet. Marit Strandquist, Konsens AS. 35

36 Avdelingstyper Antall kartlagte avdelinger Antall avdelinger uten krav til kompetanse i turnus Hjemmesykepleie 51 avdelinger Bemannede boliger 86 avdelinger Tabell 10: Antall kartlagte avdelinger uten krav til kompetanse i turnus Psykisk helsearbeid 16 avdelinger Sykehjem 99 avdelinger Minstekrav til kompetanse i turnus erfares som riktig 4 17 % Hjemmesykepleie Bemannede boliger Sykehjem 6 33 % 6 17 % % Figur 25: Minstekrav til kompetanse i turnus erfares som riktig % % e i kravene var 20 (83 %) avdelinger for hjemmesykepleie, 12 (67 %) bemannede boliger og 30 (83 %) sykehjemsavdelinger. Merknadene viste at kravene ble erfart som minstekrav som ikke gav rom for slakk ved fravær og ferier. Hjemmesykepleie og sykehjem mente at det burde være minst 2 sykepleiere på hver vakt. De mente at kravet om fagpersoner kveld og helg kunne bli en utfordring. Sykehjem erfarte det som riktig at en sykepleier på kvelds-, natt- og helgevakt maksimalt kunne ha ansvar for 30 brukere. Boliger meldte at kravet om at minst en ansatt med relevant bachelorutdanning skulle være tilgjengelig per vakt nesten var umulig å gjennomføre på grunn av få årsverk og fordi turnus ofte måtte tilrettelegges for å beholde kvalifisert personell. Noen boliger mente at brukerne ikke hadde behov for slik kompetanse hele døgnet. Andre meldte at det ville bli tryggere for de på jobb å ha kompetanse tilgengelig i turnus. Funksjonsbeskrivelsene for tjenesteansvarlige og primærkontakter Figur 26 viser at alle avdelinger i alle avdelingstyper, bortsett fra en bemannet bolig, mente at funksjonsbeskrivelsen for tjenesteansvarlige var hensiktsmessig. Funksjonsbeskrivelsen for primærkontakt var også de fleste fornøyde med. Marit Strandquist, Konsens AS. 36

37 Funksjonsbeskrivelse for tjenesteansvarlig er hensiktsmessig Hjemmesykepleie Bemannede boliger Sykehjem 1 5 % % % % Funksjonsbeskrivelse for primærkontakt er hensiktsmessig 4 16 % Hjemmesykepleie Bemannede boliger Sykehjem 4 21 % 2 6 % % 79 % Figur 26: Funksjonsbeskrivelse for tjenesteansvarlig og primærkontakt er hensiktsmessig % Alle avdelingstyper understreket at samarbeidet mellom tjenesteansvarlige og primærkontakter er viktig. Hjelpepleiere opplevde at det er positivt med en tjenesteansvarlig, at de vet hvilken sykepleier eller vernepleier de skal forholde seg til. Noen primærkontakter opplevde at de mistet ansvar, at de ble fratatt oppgaver og oppfølging av brukere. Skillet er ikke alltid så stort mellom en nyutdannet sykepleier og en erfaren hjelpepleier. Ledere erfarte det som nyttig å poengtere styrken ved å være to som jobber sammen rundt brukeren. Primærkontakten skal fortsette å bruke sine ressurser og sin kompetanse, men har nå en sykepleier eller vernepleier å samarbeide med om gode tjenester til den enkelte bruker. Primærkontakten kan og bør delta i å skrive tiltaksplaner og oppdatere IPLOS, men de behøver ikke sitte sammen med tjenesteansvarlig for å gjøre det. Tjenesteansvarlig kan delegere flere oppgaver til primærkontakt når de er kvalifisert. Samarbeidet er viktig for at primærkontakt ikke skal oppleve degradering i ansvar og oppgaver. Informasjon til alle ansatte ved oppstart er viktig for å lykkes med ordningen og en god arbeidsfordeling. Noen avdelinger mente at funksjonsbeskrivelsene var for detaljerte på enkelte områder, særlig for primærkontakter. Det ble foreslått like hovedpunkter på begge funksjonsbeskrivelser, slik at man lettere kunne sammenligne funksjonene og se de ulike oppgavene som skal utfylle hverandre. Tjenesteansvarlig skal vurdere sine brukere gjennom hyppig direkte tjenesteyting, konkretisert som hvert 7. hovedbesøk. Det kom fram at man i boliger heller bør tenke at tjenesteansvarlig bør ha deltatt i alle eller de fleste situasjoner med bruker for eksempel gjennom en uke. Marit Strandquist, Konsens AS. 37

38 Det ble påpekt at innføringen av systemet påvirker bydelenes og sykehjemmenes stillingsbeskrivelser og at disse derfor må gjennomgås og eventuelt revideres ettersom ansattes ansvarsområder endres gjennom funksjonsbeskrivelsene. Verktøy i innføringsprosessen BOB-prosjektet benyttet ett skjema for fremdriftsmåling og ett for melding om muligheter for forbedringer. Evalueringen viste at de fleste fant skjemaene hensiktsmessige. Skjemaene fikk omtrent lik evaluering. Merknadene viste likevel tydelige forskjeller i nytteverdien av skjemaene. Skjema for fremdriftsmåling er hensiktsmessig 4 17 % Hjemmesykepleie Bemannede boliger Sykehjem 1 5 % 3 9 % Forbedringsskjema er hensiktsmessig 3 17 % % Hjemmesykepleie Bemannede boliger Sykehjem 1 5 % % 5 14 % % % Figur 27: Skjemaene for fremdriftsmåling og forbedring er hensiktsmessige % % Forbedringsskjemaet ble oppfattet som greit, men få hadde benyttet seg av det. Fremdriftsskjemaet var mange begeistret for. Det var motiverende å se fremdrift og resultater i søyler (figurer i kapittel 4.4). Flere ønsket seg elektroniske utgaver av skjemaet, og det ble etterlyst mulighet for rapportering om status i avdelingene utover innføringsperioden med tjenesteansvarlige og primærkontakter. Tjenestetyper som krever kompetansestyring Oslo kommune avklarte hvilke tjenestetyper, og dermed avdelinger, som skulle omfattes av prosjektet (kapittel 3.0). Noen problemstillinger kom frem vedrørende dette. Enkelte avdelinger yter bistand både til brukere med vedtak om kompetansekrevende tjenester og også til brukere med andre typer tjenester. Et sykehjem hadde for eksempel en somatisk avdeling Marit Strandquist, Konsens AS. 38

39 med 21 pasienter. 3 av disse hadde vedtak om aldershjem, som ikke skulle inngå i prosjektet. Leder og personalet opplevde det som utfordrende å holde enkeltpasienter utenfor styringssystemet i hverdagen. En bemannet bolig hadde tilsvarende erfaringer. 7 av 9 brukere hadde vedtak om avlastning, og skulle derfor ikke ha kompetansestyring. Det er behov for å evaluere hvilke tjenestetyper som skal omfattes av kompetansestyring, og finne tiltak i forhold til avdelinger som yter både kompetansekrevende og ikke-kompetansekrevende tjenester. Mange brukere mottok flere typer kompetansekrevende tjenester samtidig fra en og samme avdeling. Flere hadde for eksempel vedtak om både praktisk bistand og opplæring, hjemmesykepleie og psykisk helsearbeid. Prosjektet erfarte at det var en utfordring å definere hva som var avdelingens hovedtjenestetype, som skulle avgjøre hvilke standardkrav til kompetanse som skulle gjelde. Det kom frem at det var ulik praksis mellom bydeler i forhold til hvilke tjenestetyper som ble tildelt brukere i omsorg + boliger. En bydel definerte hjemmesykepleie som hovedtjenestetype, mens praktisk bistand og opplæring var hovedtjenestetype et annet sted. Dette fikk konsekvenser for kompetansekravene i avdelingene. Andre ansvarsroller som berørte funksjonen til tjenesteansvarlig Prosjektet erfarte at avdelinger hadde ansatte i roller som overlappet eller kolliderte med funksjonen til tjenesteansvarlig. Med kompetansestyring har tjenesteansvarlig det faglige ansvaret for enkeltbrukerne og leder har ansvar for at ordningen fungerer. Flere bemannede boliger hadde ansatte i stilling som fagkonsulent. Deres rolle var til dels overlappende med tjenesteansvarliges funksjon (kapittel 6.2). Sykehjem er underlagt retningslinjer fra Sykehjemsetaten. Vurderings- og rehabiliteringsavdelinger skulle her utpeke en koordinator for pasientene i tillegg til tjenesteansvarlige. Rollene er overlappende. En rehabiliteringsavdeling som deltok i BOB-prosjektet erfarte at ordningen med tjenesteansvarlige var utviklende for personalet, og at den bedret samarbeidet mellom bydelene og sykehjemmet. Forskjellen på lederes og tjenesteansvarliges faglige ansvar bør tydeliggjøres i stillingsbeskrivelsene. Videre er det behov for å sortere og tydeliggjøre hvilket ansvar og oppgaver koordinator, fagkonsulent og lignende skal ha. 6.2 Bemannede boliger for utviklingshemmede Boliger som deltok i BOB-prosjektet beklaget at ikke flere boliger kunne delta i prosjektet. De mente at det ikke hadde blitt arbeidet nok med å tilstrebe minstekravene for å kunne starte med tjenesteansvarlige (TA) og primærkontakter (PK). En viktig årsak var at diskusjonen om hvilken kompetanse boligene faktisk bør ha, ikke tidligere var tatt på et overordnet nivå. Minstekravene til kompetanse som var satt i prosjektet var at TA skulle arbeide brukerrettet i minst 75 % stilling og ha helse- og/eller sosialfaglig bachelorgrad rettet mot brukers vesentligste Marit Strandquist, Konsens AS. 39

40 bistandsbehov. Det var definert at brukere med vedtak om praktisk bistand og opplæring i bemannede boliger fortrinnsvis hadde behov for vernepleier eller eventuelt sykepleier. Primærkontakter skulle arbeide brukerrettet i minst 75 % stilling og være helsefagarbeider eller ha annen relevant helse- og/eller sosialfaglig utdanning. Videre var det bestemt at Alle avdelinger måtte ha minst 2 TA og 2 PK TA i 100 % stilling kunne maksimalt ha ansvar for 4 brukere TA i % stilling kunne ha ansvar for 3 inntil brukere PK kunne ha ansvar for det antall brukere det var mulig å utføre tjenester til i løpet av en uke Kapittel 6.1 viser at de fleste bemannede boliger, 12 av 19 (63 %), var enig i minstekravene som var satt til kompetanse i prosjektet. 7 boliger mente at kravene ikke var hensiktsmessige. Tilbakemeldingene dreide seg først og fremst om kompetansekravet til tjenesteansvarlig. Noen mente bestemt at TA måtte være vernepleier, mens andre mente at alle med bachelorgrad i helseog/eller sosialfag kunne være TA. Det ble spurt om hvordan brukers vesentligste bistandsbehov kan defineres, og om hvorfor sykepleier likestilles med vernepleier i boliger. Andre var opptatt av antall brukere tjenesteansvarlig kunne ha ansvar for. De mente at når brukere har små vedtak, så burde tjenesteansvarlig kunne ha ansvar for flere enn dagens standard. Det var også diskusjoner og prosesser knyttet til kravene til primærkontakt. En ansatt i en bolig var for eksempel ansatt i stilling som 1-årig miljøterapeut, og hadde fungert som primærkontakt i 10 år. Personen hadde en utdanning som ikke var helse- og sosialfaglig, og kunne da ikke lenger ut fra minstestandardene ha primærkontaktansvar. Avdelingen erfarte først dette som urimelig. Personen ble delegert oppgaver ut fra sin realkompetanse. Etter hvert erkjente både den ansatte og avdelingen at brukerens primærkontakt burde ha et annet kompetansegrunnlag. Det var imidlertid positivt for boligen at den ansattes særegne kompetanse kom flere brukere til gode. Mange var opptatt av behovet for tverrfaglighet. De mente at brukerne ville få et bedre tilbud hvis vedkommende kunne dra veksler på all kompetanse som finnes i boligen, ikke bare kompetansen til sin tjenesteansvarlig. Samtidig evaluerte boliger at de erfarte det som positivt at ansvaret for brukerne ble formalisert. Oppgaver kunne nå lettere delegeres, og det ble en ryddighet i ansvarslinjene. Arbeidsprosess for utredning av tilbakemeldingene Tilbakemeldingene på standardkravene ble utredet i en arbeidsprosess med Bydel Bjerke vinteren Deltakere var 3 styrere, 2 innføringskoordinatorer og prosjektleder. Brukernes behov for kompetanse, dagens stillingstyper og utfordringer knyttet til fordeling av ansvar og oppgaver ble drøftet. Det ble særlig sett på hvordan funksjonen til tjenesteansvarlige og primærkontakter kom i disharmoni med dagens rollefordeling i boligene. Marit Strandquist, Konsens AS. 40

41 Prosjektleder og innføringskoordinatorene i BOB-prosjektet sorterte kunnskapen som kom frem i arbeidsprosessen, og utarbeidet forslag til nye standard minstekrav til kompetanse i boligene. Ledere fra alle boliger som hadde innført ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter ble invitert til et møte høsten 2011, hvor forslagene skulle legges frem og drøftes. Målet med møtet var å samle argumenter fra ledere med erfaring og innsikt i ordningen for å komme fram til forbedrede standarder for kompetansestyring. Alle ble oppfordret til å delta, og 9 ledere deltok. Alle puljer og boliger med ulik erfaring fra prosjektet var representert. Referat ble utarbeidet og sendt alle innkalte (19). Nedenfor gjøres det rede for innhold og vurderinger som kom frem. Boliger har brukere med forskjellige behov Boligene er ikke ensartede. Nye brukere flytter inn, og de som allerede bor der får nye og andre behov. Praktisk bistand og opplæring skal bidra til gode og normale liv. Brukergruppen skal benytte de ordinære helsetjenestene på lik linje med normalbefolkningen. Samtidig er den medisinske delen av tjenestene et stort og viktig område for mange brukere. Dagens stillingstyper og tildelt ansvar Prosjektet så på hvilke stillingstyper som var i bruk i 4 bydeler. Alle hadde stillingstypene miljøterapeut (kode 87), miljøterapeut (kode 146) og miljøarbeider (kode 339). Bydel Nordstrand startet kompetansestyring før BOB-prosjektet, og hadde revidert stillingsbeskrivelsene. De hadde definert at miljøterapeut (87) kan oppnevnes som tjenesteansvarlig og miljøterapeut (146) som primærkontakt. Miljøarbeider kan ikke oppnevnes i ansvarsrollene. Bydelen benyttet også stillingstypene vernepleier (77) og arbeidsleder (kalt vernepleierkonsulent) (118), som begge kunne oppnevnes som tjenesteansvarlig. I de 3 øvrige bydelene kunne de tre stillingstypene miljøterapeut (87), miljøterapeut (146) og miljøarbeider (339) i følge stillingsbeskrivelsene oppnevnes som primærkontakt 3. Det ble i tillegg benyttet flere andre stillingstyper som også kunne oppnevnes til primærkontakt. Dette var assisterende styrer (125), teamleder (kalt bokoordinator) (205) og fagkonsulent (kalt vernepleierkonsulent) (35). Flere prinsipielle forhold kom frem: Bydelene stiller forskjellig kompetansekrav til ansatte som tildeles stillingen som miljøterapeut (87). Kompetansekravet fremkommer av stillingsbeskrivelsene. Kravet er 3- årig bachelor relevante fag, 3-årig bachelor helse- og sosialfag, relevant universitetsutdanning og pedagogisk utdanning kan vurderes. Det er to stillingstyper med samme navn: miljøterapeut (kode 87 og 146). Dette er forvirrende. Ledere i boliger har ifølge stillingsbeskrivelsene faglig ansvar for brukerne. Assisterende styrer, koordinatorstillinger og andre kan også ha faglig ansvar for brukerne i sin stillingsbeskrivelse. Kollisjon og overlapping av roller fremkommer i flere instrukser. Eksempler på formuleringer er: faglig avgjørelse tas i samforståelse med styrer og den 3 I boliger for utviklingshemmede har rollen/funksjonen primærkontakt vært i bruk i mange år. Primærkontaktens ansvar og oppgaver har blitt definert lokalt i den enkelte bolig, og noen har skriftlige retningslinjer. Tradisjonelt innhold i rollen samsvarer ikke med primærkontakt rollen i BOB-prosjektet. Marit Strandquist, Konsens AS. 41

42 ansatte har medansvar iht kapittel 4A. Det er utydelig hvem som har faglig beslutningsmyndighet og fremdriftsansvar for den enkelte bruker. Plasseringen av faglig ansvar i stillingsbeskrivelsene er også i overlapping og konflikt med at tjenesteansvarlig skal ha faglig beslutningsmyndighet og fremdriftsansvar for bruker. Krav til kompetanse hos tjenesteansvarlig Det var enighet om at tjenesteansvarlig måtte ha bachelorutdanning. Begrunnelsen var at man med dette utdanningsnivået hadde tilegnet seg et bredt kunnskapsgrunnlag og nødvendige rasjonelle og praktiske ferdigheter i forhold til vurdering, samhandling, utføring av tiltak og forvaltning. Videre var det enighet om at de fleste brukere hadde behov for vernepleiers brede generalistkompetanse overfor brukergruppen 4. Prosjektet foreslo ny standard for hvem som kan være tjenesteansvarlig: Tjenesteansvarlig skal ha helse- og/eller sosialfaglig bachelorgrad med bred generalistkompetanse i forhold til brukergruppen Dette innebar at tjenesteansvarlig i boliger for utviklingshemmede skal være vernepleier. Vernepleiere har bred generalistkompetanse, kjenner mange typer behov og lidelser og har bredt handlingsrepertoar overfor brukergruppen. De kan dermed ha ansvar for forskjellige brukere med ulike behov. Med vernepleier som tjenesteansvarlig blir det mulig å tildele tjenesteansvarlig beslutningsmyndighet i faglige spørsmål for sine brukere. Tjenesteansvarlig kan samarbeide med eksterne tjenesteytere som for eksempel spesialisthelsetjenesten, og kan gå god for innholdet i tjenestetilbudet til sine brukere ved tilsyn fra for eksempel Fylkesmannen. Samtidig ble det slått fast at de fleste brukere hadde behov for annen utfyllende spesialkompetanse i tillegg til tjenesteansvarliges kompetanse. Mange brukere har svært sammensatte behov. Tverrfaglighet er nødvendig for at den enkelte bruker kan få et mest mulig helhetlig tilbud. Det nye forslaget ble vurdert individuelt, delt med andre i en gruppe og deretter diskutert i plenum. Innspillene nedenfor er sortert etter tema som pekte seg ut under diskusjonen. Hvem skal beslutte om kompetansekravet? Det er leder for boligen som har ansvar for rekruttering og sammensetning av personale, og som vet hva som trengs i egen bolig. Den leder ansetter i en miljøterapeutstilling bør kunne være tjenesteansvarlig. Dette fordi leder har vurdert søkeren i ansettelsesprosessen og har valgt å ansette vedkommende. Systemet for kompetansestyring trekker leder mot ledelse og fagpersoner mot brukerne en kulturendring. 4 Bachelorutdanningene har forskjellig kunnskapsgrunnlag. Studentene utvikler rasjonelle og praktiske ferdigheter innen sitt kunnskapsområde gjennom utdanningen. Vernepleiere og sykepleiere har begge bred kunnskap om å ivareta brukernes grunnleggende behov og dagliglivets aktiviteter (ADL-funksjoner). Vernepleiere har i tillegg utdypende kunnskap om utviklingshemming, vanlige sykdommer og behandling hos utviklingshemmede, atferdsanalyse og målrettet miljøarbeid. Sykepleiere har sin fordypning i sykdom, lidelse og medisinsk behandling. Andre bachelorutdannede har annen, supplerende kunnskap som er nyttig for utviklingshemmede. Men disse mangler klinisk kompetanse for ivaretakelse av grunnleggende behov og ADL. Marit Strandquist, Konsens AS. 42

43 Med kompetansestyring er det ikke lenger den enkelte leder som avgjør hvem som kan være tjenesteansvarlig. I stedet er boliglederes vurderinger og faglige begrunnelser lagt til grunn for felles standarder for alle boliger for utviklingshemmede. Hvis man skal ha en standard må den settes på et overordnet plan, slik at en leder har noe å forholde seg til. Plassering av faglig beslutningsansvar En gruppe hadde stor enighet om at en tjenesteansvarlig bør ha faglig beslutningsmyndighet mht tjenestene til bruker, og at dette må være vernepleier. Vernepleier kan målrettet miljøarbeid og har lært å innhente spesialkompetanse. En annen gruppe hadde et sterkt ønske om at flere bachelorutdannede skulle kunne være tjenesteansvarlige. Plassering av faglig ansvar for boligenes brukere er viktig. Det daglige faglige ansvaret for enkeltbrukerne må atskilles fra det overordnede faglige ansvaret. Dagens stillingstyper og stillingsbeskrivelser synes å pulverisere ansvaret. Kompetansestyring i BOB-prosjektet har vært et veldig nyttig verktøy for boligene og har bidratt til å strukturere ansattes ansvar og oppgaver. Behov for spesialkompetanse/tverrfaglighet Mange brukere har behov for tverrfaglig kompetanse. Sykepleieres kompetanse blir en av flere spesialkompetanser en bolig kan ha behov for. Hvis det åpnes for at andre enn vernepleier kan være tjenesteansvarlig (sykepleier, sosionom, pedagog, etc), blir det fort mye diskusjoner. Det beste er vernepleiere som tjenesteansvarlig, og så ha mulighet for å utfylle med andre typer spesialutdanning rundt brukerne. Det er stor enighet om at tverrfaglighet er viktig og nødvendig slik at tenkningen rundt bruker ikke blir for ensrettet. Det kan være behov for ergoterapeut, sosionom, sykepleier, barnevernspedagog og andre. Når en med bachelorutdanning kan fungere som primærkontakt, men ikke som tjenesteansvarlig, oppleves det som en degradering og en likestilling med helsefagarbeidere, som også kan være primærkontakt. En mulighet er at andre bachelorutdannede utpekes som spesialister innen sitt fagområde, og det utarbeides funksjonsbeskrivelser for deres funksjon. Ledere opplever å ha for få budsjetterte hjemler til 3-årige for å kunne både møte behovet for spesialutdannede og behovet for vernepleiere som skal være tjenesteansvarlig. Det er enighet om at en av de ansatte skal ha det faglige ansvaret, og at boligen trenger å ha flere kompetansetyper tilgjengelig. Spesialkompetente skal kunne veilede tjenesteansvarlig innen sitt fagområde, men ikke selv ha det helhetlige faglige ansvaret for bruker. Hvordan kan leder sikre at boligen har nødvendig spesialkompetansene tilgjengelig for brukerne? Kan BOBprosjektet vise behov for flere 3-årige hjemler? Eller kan spesialkompetanse tilknyttes boligene på annen formell måte ved samarbeid? Organisering av tjenesten I større enheter, der flere boliger er samlokalisert, er det enklere å få til å jobbe på tvers av avdelinger og spille på all ulik kompetanse. Faren er at man beveger seg mot å etablere boenheter som ligner institusjoner. Marit Strandquist, Konsens AS. 43

44 Rekruttering av vernepleiere Dersom kun vernepleiere kan være tjenesteansvarlige, vil det høyne vernepleieres status. Det kan gjøre det mer attraktivt for vernepleiere å jobbe i bolig. Risikoen er at man ikke får rekruttert nok vernepleiere, og at dermed ikke blir mulig å innføre kompetansestyring. Hvis bare vernepleiere skal kunne være tjenesteansvarlig, rokker dette ved hierarkiet i en bolig. Standardkravet er ambisiøst og det vil ta år å få tak i vernepleiere. Å rekruttere kun vernepleiere vil gjøre noe med arbeidsmarkedet, og det vil bli større konkurranse mellom boligene. Veien videre Hvis kun vernepleier kan være tjenesteansvarlig, må man se på antall brukere tjenesteansvarlig kan ha ansvar for. Standardkravene til kompetanse for å være tjenesteansvarlig og til antall brukere per tjenesteansvarlig er starten på å få nok og riktig kompetanse i boligen. Når dette er på plass kan man kartlegge brukernes helse- og livssituasjoner og derigjennom sette opp en fullstendig behovsbasert bemanningsplan. Antall brukere per tjenesteansvarlig Det ble foreslått at det defineres to boligtyper med ulike krav: vanlig bolig og ressurskrevende bolig. Når halvparten eller flere av boligens brukere har ressurskrevende vedtak, defineres boligen som en ressurskrevende bolig. Brukers vedtak defineres som ressurskrevende når det omfatter minst 40 timer bistand pr uke og/eller når brukeren har Kap. 4A-vedtak. Boligtype Maks antall brukere TA kan ha ansvar for 100 % stilling 75 % stilling BOB-prosjektets standard for alle boliger 4 3 Ny standard boliger 6 4 Ny standard ressurskrevende boliger 3 2 Tabell 11: Forslag til standard for antall brukere tjenesteansvarlig kan ha ansvar for i boliger Forslaget ble diskutert, men møtet kom ikke frem til en klar anbefaling. Det ble ansett som en forbedring å sette grense for antall brukere pr TA ut fra vedtaksstørrelse og kompleksitet. Forslaget ble ikke ansett optimalt, men verd å videreutvikle. Beregningsmåten er uhensiktsmessig fordi det ikke er likhet i Oslo kommune på hvordan man fatter vedtak for denne brukergruppen. Noen bydeler har indirekte tjenesteyting med i vedtaket, mens andre kun har med direkte tjenesteyting. 6.3 Innføringsprosessen Avdelinger som innførte tjenesteansvarlige og primærkontakter ble i fellessamlinger og evalueringsundersøkelsen (kapittel 3.5) spurt om hvilken effekt dette hadde for brukerne. Innføringsprosessen bestod av introduksjonsmøte, flere kurs og oppfølging (kapittel 3.2). Figur 28 viser evalueringsresultatet for møter og lederkurs. Marit Strandquist, Konsens AS. 44

45 Introduksjonsmøtet er hensiktsmessig Hjemmesykepleie Bemannede boliger Sykehjem 0 0 % 2 11 % 1 3 % % Lederkurs om riktig bemanning er hensiktsmessig % Hjemmesykepleie Bemannede boliger Sykehjem % 3 12 % 1 5 % 2 6 % % % Lederkurs om tjenesteansvarlige og primærkontakter del 1 er hensiktsmessig Hjemmesykepleie Bemannede boliger Sykehjem % 4 16 % 1 6 % 1 3 % % Lederkurs om tjenesteansvarlige og primærkontakter del 2 er hensiktsmessig 0 0 % % Hjemmesykepleie Bemannede boliger Sykehjem 1 5 % 0 0 % % % Figur 28: Introduksjonsmøtet og lederkursene er hensiktsmessige % % Marit Strandquist, Konsens AS. 45

46 Både introduksjonsmøtet og lederkursene ble evaluert som hensiktsmessige av de fleste. Flere mente at innholdet i introduksjonsmøtet og første lederkurs var for likt. Andre merknader gikk ut på at man ville fått større utbytte av kursene dersom de ble arrangert for tjenestestedene hjemmesykepleie, boliger og sykehjem hver for seg. Flere bemerket at tjenesteansvarlige med fordel kunne ha deltatt på kursene. Da hadde de kunnet samarbeide bedre med ledere om innføringen. Til slutt sa flere at kunnskap om kompetansestyring ikke må begrenses til kun å eksistere på mellomledernivå, men også omfatte overordnet ledelse i bydeler og sykehjem. Hvis ikke vil kompetansestyring stagnere. Fellessamlinger og veiledning Mellom kursene hadde ledere tilbud om deltakelse på fellessamlinger med andre bydeler og sykehjem, og innføringskoordinatorene bidro med veiledning lokalt. Fellessamling i innføringsfasen er hensiktsmessig 5 20 % Hjemmesykepleie Bemannede boliger Sykehjem 1 5 % 2 6 % % Figur 29: Fellessamling i innføringsfasen er hensiktsmessig % % Veiledning fra innføringskoordinator er hensiktsmessig 6 24 % Hjemmesykepleie Bemannede boliger Sykehjem 0 0 % 2 6 % % Figur 30: Veiledning fra innføringskoordinator er hensiktsmessig % % Marit Strandquist, Konsens AS. 46

47 Evalueringsresultatet samstemte med tilbakemeldinger som ble gitt på fellessamlingene. De fleste anså både fellessamlinger og veiledning fra innføringskoordinator som hensiktsmessig. Fellessamlingene bidro til at man lærte av hverandre. Det var nyttig å få innspill og kunne diskutere løsninger med andre. Samlingene burde være per tjenesteområde, slik at hjemmesykepleie, boliger og sykehjem var hver for seg. Dette ønsket ble tatt hensyn til og avholdt for pulje 3 og 4 med positive tilbakemeldinger. Veiledning fra innføringskoordinatorene satte mange pris på. Flere kommenterte at de var viktige, forståelsesfulle og gode å samarbeide med. At de tok kontakt og ville høre om hvordan det gikk var motiverende. Det var bra med en sentral kontaktperson som samlet prinsipielle spørsmål og fant svar. Noen avdelinger opplevde ikke å ha fått veiledning. Flere av disse hadde drevet på en lignende måte fra før, og mente de hadde liten bruk for veileder. Oppfølging av ansatte når TA og PK innføres Konsekvensene av kravene om kompetanse og stillingsstørrelse for å inneha funksjonen som TA og PK, ble drøftet i fellessamlinger. Dette førte til at noen ansatte fikk endret eller mistet ansvar, mens andre fikk mer ansvar. Endringen av ansattes oppgaver og ansvar innebar både en struktur- og kulturendring, og kunne være utfordrende for den enkelte og for arbeidsmiljøet (6). Innføring av kompetansestyring krevde derfor tett oppfølging fra leder. Ledere som innførte TA og PK anbefalte tiltakene nedenfor: Forebyggende tiltak Det er viktig å synliggjøre at kompetansestyring er forankret på Byrådsnivå i kommunen. Ansatte bør møtes med positive tilbakemeldinger, de bør få andre viktige ansvarsoppgaver, tilbys utdanning eller økt stillingsprosent. Flere ufaglærte fikk tilbud om å starte med utdanning i prosjektperioden. Informasjonsskriv for utdeling til brukere, pårørende og eksterne tjenesteytere er nyttig. Det anbefales at leder utarbeider en fremdriftsplan for å få struktur på alt som skal ivaretas i innføringen i avdelingen. Kompetansestyring bør være på agendaen under ukentlige gruppemøter/avdelingsmøter. Her kan områder for forbedring etterspørres. Ledere har god erfaring med å dele erfaringer, råd og tips med hverandre underveis. Det bør legges til rette for samarbeid og møtepunkter mellom TA og PK. Tiltak ved innføring av TA og PK Leder har en viktig rolle i starten: være til stede for ansatte, legge til rette og organisere tidsbruk, inspirere og engasjere sine ansatte og bevisstgjøre og ansvarliggjøre ansatte om deres ansvarsområde. Dersom avdelingen har fagutviklingssykepleier, koordinerende sykepleier, fagkonsulent eller lignende, så kan disse med fordel bistå leder i innføringsprosessen. Kompetansestyring stiller krav til ansatte; at de tar ansvar for de oppgavene de er satt til å gjøre. Det er spesielt tydelig for ansatte som blir tildelt rollen som tjenesteansvarlig eller primærkontakt. Flere ledere opplever det som utfordrende at noen ansatte tar ansvar og Marit Strandquist, Konsens AS. 47

48 utfører oppgavene sine, mens andre ikke gjør det. Årsakene til dette kan være mange, men flere ledere melder om mangelfulle Gerica-kunnskaper. Andre årsaker kan være at ansatte ikke er vant til å bli tildelt ansvar på en så strukturert og tydelig måte. Det er viktig at ledere tar tak i ansatte og hjelper dem inn på riktig vei. Leder bør gi ansatte positive tilbakemeldinger og ros slik at de føler at de blir sett. Noen steder der PK er oppnevnt har man erfart at PK trekker seg unna, og at TA påtar seg mange av de oppgaver som ligger til PKs funksjon. I hjemmesykepleien har man erfart at det derfor er viktig at leder i oppstartsfasen fokuserer like mye på PKs som TAs funksjon. Leder kan for eksempel innkalle primærkontaktene til eget møte, gjennomgå funksjonsbeskrivelsen deres og påpeke deres viktig rolle både overfor bruker og tjenesteansvarlig. Det bidrar til godt samarbeid og at alle forstår sine roller og ansvarsområder. I bemannede boliger kan man opprette ressursgrupper rundt krevende brukere eller bruker som trenger særlig kontinuitet og tett oppfølging. Denne ressursgruppen kan bestå av både faglærte og ufaglærte, men det er viktig å presisere at disse brukerne skal ha en tjenesteansvarlig også. De nye begrepene bør brukes aktivt i hverdagen. Målet er enhetlig terminologi på sikt. Leder anbefales å bruke fremdriftsskjemaet aktivt. Det synliggjør ansattes arbeid og virker motiverende. Det er viktig å bevisstgjøre ansatte som sitter i fordelerposisjon. De må fordele nye brukere direkte på TA eller sykepleier ved første besøk. 7.0 Evaluering av BOB-prosjektet Kompetansestyring skulle innføres i alle kommunale sykehjem og i bydelenes hjemmesykepleie og bemannede boliger. Kapittel 3.0 presenterte delmålene: Videreføre innføring av styringssystemet i Bydel Nordstrand Starte innføring av kompetansestyring i fire nye bydeler og fem kommunale sykehjem i løpet av våren 2010 Puljevis innføring i de resterende bydeler og kommunale sykehjem i løpet av prosjektperioden Dokumentere effekter i avdelinger og enheter som innfører systemet Anbefale hvordan kompetansestyring kan forvaltes og optimaliseres i drift. Herunder o Ny lederfunksjon o Tilrettelegge Gerica o Effektmålinger som standard Prosjektorganisasjonen ble etablert og ressurser stilt til rådighet for gjennomføring av BOBprosjektet. Suksesskriterier og fallgruver for gjennomføring av selve prosjektet og for innføring av kompetansestyring ble beskrevet i innføringsplanen (6). BOB-prosjektet berørte og involverte brukere, pårørende, ansatte, tillitsvalgte, avdelingsledere, ledere på overordnede nivå, Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester, Helse- og velferdsetaten Marit Strandquist, Konsens AS. 48

49 og andre på ulike måter. Dette kapittelet redegjør for prosjektteamets evaluering av BOB-prosjektets struktur, gjennomføring og resultater. BOB-prosjektets struktur Prosjektet var underlagt Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester og senere Helse- og velferdsetaten. Den overordnede forankringen var viktig og positiv fordi BOB-prosjektet var omfattende og berørte flere forhold i virksomhetene. Prosjektet var også godt forankret på avdelingsledernivå. Overordnet ledelse i bydeler og Sykehjemsetaten var involvert via styringsgruppen i Hjemme Best. Den svake eller manglende forankringen på bydelsledelsesnivå opplevde både avdelingsledere og prosjektteamet som en utfordring. Bydelene er autonome, og forankring på overordnet ledelsesnivå er nødvendig for vedvarende kompetansestyring i en driftsfase. I Sykehjemsetaten var overordnet ledelse positive til prosjektet. Stillinger ble blant annet omgjort der det var nødvendig for å kunne innføre systemet i sykehjemmene. Oslo kommune engasjerte ekstern prosjektledelse fra Konsens AS, mens prosjektmedarbeiderne var ansatt internt i kommunen. Det var i forkant ikke avklart hvordan ansvarslinjene skulle være og det gjenstod arbeid med å konkretisere prosjektets innhold. Planer og rapportrutiner ble utarbeidet. Innføringsplan, ansvarskart, informasjonsplan, halvårsplaner, ukelister, halvårsrapporter og månedsrapporter fungerte godt og gav oversikt, fremdrift og struktur. Enklere organisering av prosjektet ville vært mindre ressurskrevende. Et kommunalt prosjekt kunne kjøpt avgrenset ekstern bistand, eller kommunen kunne kjøpt hele tjenesten fra ekstern leverandør. Det første året var preget av ustabil bemanning med flere utskiftinger av innføringskoordinatorer og effektmålingsansvarlige. Bemanningen var stabil det siste året. Opplæring av nye medarbeidere var nødvendig og tok tid. Planen var først at alle 4 trinn for innføring av kompetansestyring skulle inngå i BOB-prosjektet. Etter hvert ble det besluttet at prosjektet skulle prioritere å innføre trinn 1 og 2 på en god måte (kapittel 3.2). Det interne teamet hadde gode rammebetingelse og stor fleksibilitet som muliggjorde at de kunne jobbe effektivt og være mye ute i bydeler og sykehjem. Dette bidro til et godt samarbeid med ledere som skulle innføre systemet. BOB-prosjektets gjennomføring Alle kommunale sykehjem og bydelenes hjemmesykepleie, bemannede boliger og avdelinger for psykisk helsearbeid fikk tilbud om grunnkurs om kompetansestyring, kartlegging av bemanningsgrunnlaget og bistand ved innføring av tjenesteansvarlige og primærkontakter. Mange avdelinger benyttet seg av tilbudet, mens andre ikke deltok. Noen var med på grunnkurs og kompetansekartlegging, og hadde nødvendig kompetansegrunnlag, men innførte likevel ikke ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter. Det var flere grunner til dette. Avdelinger for psykisk helsearbeid kunne fra starten av vært tydeligere invitert inn i prosjektet. Flere bydeler og sykehjem hadde på forhånd plukket ut en avdeling som først skulle prøve systemet. Erfaringen var at innføring av kompetansestyring ble enklere når flere avdelinger i bydelen eller sykehjemmet innførte dette samtidig. Man kunne dele erfaringer og utfordringer og finne løsninger i felleskap. Marit Strandquist, Konsens AS. 49

50 Kompetansestyring innebærer en kulturendring. Dette tar tid. Erfaringen var at avdelinger som brukte tid og sørget for gode innføringsprosesser ofte oppnådde bedre resultater enn de som ville skynde seg. Ledere måtte arbeide med holdningsendringer blant ansatte. Sykepleiere, hjelpepleiere og assistenter hadde tidligere utført mange av de samme oppgavene. Nå ble arbeidet fordelt ut fra behov for kompetanse. Systemet tydeliggjorde at det er en forskjell, og at det skal være en forskjell, mellom de som har gått 3 år på høyskole og de som ikke har gjort det. Ledere må være bevisst på dette for å utnytte kompetanse som ressurs effektivt. Sykepleiere og vernepleiere som fikk rollen som tjenesteansvarlige var gjennomgående glade for dette. Flere ledere erfarte imidlertid at hjelpepleiere og andre som skulle være primærkontakter, følte seg degradert. Ansatte burde vært involvert i opplæringen fra begynnelsen av. Leder og ansatte ville da bedre kunne ha samarbeidet om innføringen. Innføringsprosessen var flere steder påvirket av andre samtidige organisatoriske endringer og prosjekter (brukervalg i hjemmesykepleien, GAT, PDA osv). Noen avdelinger som var berørt av dette valgte å ikke delta i BOB-prosjektet. Andre startet innføring av tjenesteansvarlige og primærkontakter, men hadde sen fremdrift. Det var varslet i BOB-prosjektets innføringsplan (6) at det er en risiko i forhold til å lykkes dersom man innfører vesentlige endringer i økonomiske eller organisatoriske rammebetingelser samtidig med innføring av tjenesteansvarlige og primærkontakter. BOB-prosjektets resultater Alle avdelinger som hadde kompetansegrunnlag og ønske om å innføre tjenesteansvarlige og primærkontakter fikk veiledning og støtte til det (kapittel 3.4). Ledere styrer avdelingene, og dermed innføring av kompetansestyring hos seg. Hovedkilden til de oppnådde resultatene ligger derfor hos leder i den enkelte avdeling. Prosjektet kartla hvilke minstekrav til kompetanse avdelingene hadde behov for ut fra brukergrunnlaget. Minstekravene for å få ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter til å fungere, viste seg å være reelle minstekrav. Erfaringene tilsa at det var sårbart å bemanne opp mot dette. Det var nødvendig med ytterligere kompetanse i avdelingene for å oppnå en god og stabil drift. Kartleggingen gav for første gang informasjon om hvilken kompetanse avdelingene hadde behov for ut fra brukergrunnlaget. Flere uttrykte bekymring da minstekravene ble satt opp. Man fryktet at det ville bli umulig å få tak i tilstrekkelig kompetanse for å møte behovet. Prosjektet konkretiserte hvor mange sykepleiere og vernepleiere avdelingene manglet for å kunne starte med tjenesteansvarlige og primærkontakter (kapittel 4.2). Dermed ble det forståelig, håndterlig og meningsfullt å justere bemanningsgrunnlaget. Flere avdelinger innenfor alle tjenestesteder fikk bemanningsgrunnlaget på plass i løpet av prosjektperioden. Noen av disse innførte tjenesteansvarlige og primærkontakter sammen med senere puljer, andre er ved BOB-prosjektets avslutning klare til å innføre ordningen. Ledere rapporterte om at innføring av kompetansestyring er en prosess som tar tid. Flere meldte at de var blitt mye mer kritisk i forhold til hvem de ansetter. Noen hadde stimulert ansatte til videreutdanning, fordi avdelingen trengte noen ansatte med spesialutdanning. Et punkt om kompetanseheving var lagt til i medarbeidersamtalene for inkludering og utvikling av assistenter og Marit Strandquist, Konsens AS. 50

51 helsefagarbeidere. Etterspørselen etter fagkompetanse kom tydelig frem i det økte søkerantallet til bedriftsintern helsefagarbeiderutdanning i Oslo kommune (byrådsklassene). Gjennom prosjektets kartlegging av fagkompetanse i sykehjem, hjemmesykepleie og boliger, fikk man løftet en interessant diskusjon om fagkompetanse og hva som er rett kompetanse til ulike ansvarsområder og oppgaver. Spesielt gjaldt dette i boliger for utviklingshemmede. Tjenesteansvarlige og primærkontakter fikk viktige forhold på plass rundt brukerne (kapittel 4.4). Det ble konkretisert hvordan det elektroniske pleie- og omsorgssystemet Gerica burde tilrettelegges for kompetansestyring, og for å bli mer brukervennlig (kapittel 4.5). Innføringen av systemet avdekket også betydelig behov for kompetanseheving i bruk av Gerica. Fundamentet for kompetansestyring ble lagt i mange avdelinger og nye ønsker å starte med tjenesteansvarlige og primærkontakter. De som er i gang vil måle effekter og sette opp behovsbaserte bemanningsplaner. Brukere skiftes ut og deres behov endres. Det er behov for oppdatert informasjon om kompetansegrunnlaget i avdelingene er riktig, og om hvordan brukerne blir ivaretatt. Oslo kommune har gjennom BOB-prosjektet fått klare problemstillinger og forslag til områder som det kan arbeides videre med for å oppnå gode tjenester, motiverte medarbeidere og effektiv drift. 8.0 Kompetansestyring i Oslo kommune etter BOB-prosjektet Innføringsplanen for BOB-prosjektet beskrev suksesskriterier for innføring av kompetansestyring (6). For å oppnå ønskede effekter på kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet er det avgjørende viktig at styringssystemet innføres som helhet og at dette er forankret hos ledelsen i bydeler og sykehjem og alle ledd i organisasjonen. Det må være bred forståelse for at endringen er omfattende, involverer alle ansatte, innebærer både en struktur- og kulturendring og vil kreve tid. Ulike aktører kan ha overoptimisme i forhold til behov for tid til forandrings- og beslutningsprosesser og forventning om rask gevinstrealisering. Forvaltning og optimalisering i drift vil kreve tilrettelegging og oppfølging på flere måter og nivåer. Prosjektteamet beskrev senere hvordan kompetansestyring kan forvaltes og optimaliseres i drift i Oslo kommune etter prosjektperioden (18). Når kompetansestyring går over i drift i Oslo kommune, må det besluttes hvilket system som skal innføres. Valget av system bør være forankret i alle ledd i organisasjonen, og særlig hos bydelenes ledelse og på overordnet nivå i Sykehjemsetaten. Oslo kommune kan velge å innføre hele IKOS, eller på egenhånd bygge videre på det fundamentet som ble lagt i BOB-prosjektet (kapittel 1.0, 2.0 og 3.2). Løsningen man velger må sørge for at systemet fortsetter å utgjøre en helhet. Samtidig må systemet holdes oppdatert og videreutvikles i tråd med nye evalueringer, fagkunnskap, lovverk og politiske føringer i forbindelse med Samhandlingsreformen (20). Marit Strandquist, Konsens AS. 51

52 Innføring av systemet for kompetansestyring bør skje på en organisatorisk enkel måte (kapittel 7.0). Kommunen kan selv lede arbeidet dersom man på egenhånd vil bygge videre på erfaringene fra BOBprosjektet. Valg av IKOS innebærer kjøp av en ferdig tjeneste som implementeres direkte i linjeorganisasjonen, enten i en enkelt bydel/etat eller i kommunen som helhet. Implisitt i valget av system for kompetansestyring, er behovet for avklaring om det fortsatt skal stilles minstekrav til kompetanse for gjennomføring av ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter, og eventuelt hvilke krav som skal stilles. BOB-prosjektet avdekket behov for avklaringer om hvilke kompetansekrav og andre standarder som skal gjelde i boliger for utviklingshemmede. Det kom også frem ønske om klarere standarder for avdelinger som yter psykisk helsearbeid. BOB-prosjektet kartla avdelingenes kompetansegrunnlag ved oppstart av innføringspuljene. Fremdriftsresultater i forhold til ivaretakelse av brukerrettede forhold ble målt i 3 4 måneder da ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter ble innført. Ledere trenger jevnlige målinger av dette for vedvarende kompetansestyring. Gerica må ytterligere tilpasses og tilrettelegges for det systemet som velges. Videre må det gjennomføres et utviklingsarbeid for å finne egnede indikatorer for effektmåling. Det må avklares hvilke tjenestetyper som skal omfattes av kompetansestyring i Oslo kommune. Var utvalget av tjenestetyper som var med i BOB-prosjektet hensiktsmessig? Dernest er det viktig å beslutte om kompetansestyring skal innføres i samtlige eller et utvalg av avdelingene i Oslo kommunes hjemmesykepleie, bemannede boliger, avdelinger for psykisk helsearbeid og sykehjem. I dette ligger at det kan være en utfordring å komme i posisjon til de avdelinger som til nå ikke har ønsket å innføre systemet. Når innhold og omfang av kompetansestyring i Oslo kommune er avklart, kan en innføringsplan settes opp og følges. Nødvendige aktiviteter er: Innføre fundamentet for kompetansestyring i resterende avdelinger i bydeler og sykehjem. Sørge for kurs, veiledning, oppdaterte funksjonsbeskrivelser og verktøy, kartlegging av kompetansegrunnlag, fremdriftsmåling og evaluering. Eventuelt innføre trinn 3 og 4 av kompetansestyring i avdelinger som har innført ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter. Trinn 3 og 4 er effektmåling og oppsett av behovsbaserte bemanningsplaner. Sørge for dagsaktuell styrings- og beslutningsstøtte for ledere gjennom status-, resultat- og effektoversikter for den enkelte avdeling. Sørge for at rapporter om kompetansestyring inngår som del av oppfølging fra overordnet ledelse i bydeler og Sykehjemsetaten. Justere ansattes stillingsbeskrivelser, utlysningstekster og opplæringsrutiner så de harmonerer med funksjonene til tjenesteansvarlige og primærkontakter. BOB-prosjektet anbefalte sentral styring og støtte for kompetansestyring i Oslo kommune, gjerne i Helse- og velferdsetaten, og at en driftsorganisasjon burde etableres før prosjektet ble avsluttet (18). Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester gav våren 2011 Helse- og velferdsetaten (HEV) i oppdrag å følge opp kompetansestyring etter BOB-prosjektet. HEV startet høsten 2011 med planlegging av hvordan kompetansestyring kunne inngå i drift i Oslo kommune. Marit Strandquist, Konsens AS. 52

53 Referanser 1. Oslo kommune (2009) Oslo kommunes budsjettforslag for Sak Strandquist, M. ( ). Behovsbasert kompetansestyring. Kompetansekrav for riktig bemanning. Tønsberg. Konsens AS Strandquist, M. og Adal, L. (2011). Veien til bedre helseledelse. IKOS individbasert kompetansestyring. Oslo. Kommuneforlaget. 6. Oslo kommune. Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester. Behovsstyrt Bemanning BOB. Plan for innføring i hjemmesykepleie, sykehjem og bemannede boliger Oslo kommune. 7. Oslo kommune. Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester ( ). Behovsstyrt Bemanning BOB. Prinsippansvarskart. 8. Oslo kommune. Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester ( ). Behovsstyrt Bemanning BOB. Effektmålingsplan. 9. Oslo kommune. Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester ( ). Behovsstyrt Bemanning BOB. Informasjonsplan. 10. Oslo kommune. Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester. Tjenestetyper i Oslo kommune som omfattes av behovsstyrt bemanning (BOB). 11. Strandquist, M. Behovsstyrt Bemanning BOB. Halvårsrapport Konsens AS. 12. Strandquist, M. Behovsstyrt Bemanning BOB. Halvårsrapport Konsens AS. 13. Strandquist, M. Behovsstyrt Bemanning BOB. Halvårsrapport juni Konsens AS. 14. Strandquist, M. Behovsstyrt Bemanning BOB. Vedlegg 1 til Halvårsrapport Konsens AS. 15. Strandquist, M. Behovsstyrt Bemanning BOB. Pulje 1-2. Delrapport mai Konsens AS. 16. Strandquist, M. Behovsstyrt Bemanning BOB. Pulje 3-4. Delrapport november Konsens AS. 17. Konsens AS og Oslo kommune. Kompetansestyring i Gerica. Behovsstyrt Bemanning BOB. Notat Konsens AS og Oslo kommune. Forvaltning av kompetansestyring etter BOB-prosjektet. Notat Tønsberg/Oslo. Prosjektet Behovsstyrt Bemanning BOB. 19. Strandquist, M. Evaluering av ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter i bemannede boliger for utviklingshemmede. Referat fra møte Oslo. BOB-prosjektet. 20. Stortingsmelding nr. 47 ( ). Samhandlingsreformen. Rett behandling på rett sted til rett tid. Marit Strandquist, Konsens AS. 53

54 Vedlegg Vedlegg 1: Status for kompetansestyring i Oslo kommunes bydeler høst 2011 Bydel Avdelingstype Sum antall avdelinger Deltatt kurs 1 Startet TA/PK Behov full opplæring Behov innføre TA/PK HS Alna BB Psyk.helse HS Bjerke BB HS Grünerløkka BB Psyk. helse HS Nordstrand BB Psyk.helse HS Stovner BB Psyk.helse HS Frogner BB HS Gamle Oslo BB Psyk.helse HS Grorud BB Psyk.helse HS Sagene BB Psyk. helse HS Ullern BB Psyk.helse HS Nordre Aker BB Psyk.helse HS St. Hanshaugen BB (Storbyavd) Søndre Nordstrand Vestre Aker Østensjø HS BB Psyk.helse HS BB Psyk.helse HS BB Psykh.(VOF) SUM alle bydeler Vedlegg 1: Status for kompetansestyring i bydeler høst 2011 Marit Strandquist, Konsens AS. 54

55 Vedlegg 2: Status for kompetansestyring i Oslo kommunes sykehjem høst 2011 Kommunale sykehjem Sum antall avdelinger Deltatt kurs 1 Startet TA/PK Behov full opplæring Behov innføre TA/PK Kantarellen Langerud Majorstutunet Ullerntunet Vinderen Furuset Lille Tøyen Romsås Ryenhjemmet Solvang Akerselva Fagerborghj Grünerløkka Lindeberg Abildsø Lilleborg Stovnerskogen Nordseterhj Smestadhj Kingosgate 2 2 Lillohjemmet 3 3 Manglerudhj. 4 4 Midtåsenhjemmet 6 6 Silurveien 9 9 Tåsenhjemmet 6 6 Uranienborghj. 6 6 Villa Enerhaug. 4 4 Økern 2 2 Østensjø 1 1 Rødtvedt 3 3 SUM 30 sykehjem Vedlegg 2: Status for kompetansestyring i kommunale sykehjem høst 2011 Marit Strandquist, Konsens AS. 55

56 Vedlegg 3: Kartlagt kompetanse i grunnbemanningen i bydeler Alna Bydel Bjerke Grünerløkka Nordstrand Stovner Frogner Gamle Oslo Grorud Sagene Ullern Nordre Aker St. Hanshaugen Søndre Nordstrand Vestre Aker Østensjø Avdelingstype Sum antall Ikke kartlagt Ikke Antall TA Mangler komp. avdelinger bem.gr.lag bem.gr.lag som mangler i turnus HS BB Psyk.helse HS BB HS BB Psyk. helse 3 3 HS BB Psyk.helse HS BB Psyk.helse 1 1 HS BB HS BB Psyk.helse 4 3 HS BB Psyk.helse HS BB Psyk. helse 3 3 HS BB 4 4 Psyk.helse 2 2 HS BB Psyk.helse HS BB 3 3 (Storbyavd) - HS 1 BB Psyk.helse HS 4 BB Psyk.helse HS 5 BB Psykh.(VOF) Vedlegg 3: Kartlagt kompetanse i grunnbemanningen i bydeler Marit Strandquist, Konsens AS. 56

57 Vedlegg 4: Kartlagt kompetanse i grunnbemanningen i sykehjem Kommunale sykehjem Sum antall avdelinger Ikke kartlagt bem.gr.lag Ikke bem.gr.lag Antall TA som mangler Mangler komp. i turnus Kantarellen Langerud Majorstutunet Ullerntunet Vinderen Furuset Lille Tøyen Romsås Ryenhjemmet Solvang Akerselva Fagerborghj Grünerløkka Lindeberg Abildsø Lilleborg Stovnerskogen Nordseterhj Smestadhj Kingosgate 2 2 Lillohjemmet 3 3 Manglerudhj. 4 4 Midtåsenhjemmet 6 6 Silurveien 9 9 Tåsenhjemmet 6 6 Uranienborghj. 6 6 Villa Enerhaug. 4 4 Økern 2 2 Østensjø 1 1 Rødtvedt sykehjem Vedlegg 4: Kartlagt kompetanse i grunnbemanningen i sykehjem Marit Strandquist, Konsens AS. 57

58 Marit Strandquist, Konsens AS. 58