SLUTTRAPPORT. Prosjektperiode Prosjekteier Lena Gjevert Prosjektleder Geir Jøran Olsen Rapport utarbeidet av Ann-Hege Kofoed

Transkript

1 SLUTTRAPPORT PROSJEKT FELLES BEMANNINGSENHET I MEDISINSK KLINIKK, OSLO UNIVERSITETSSYKEHUS HF Prosjektperiode Prosjekteier Lena Gjevert Prosjektleder Geir Jøran Olsen Rapport utarbeidet av Ann-Hege Kofoed 31. januar 2014 Oslo universitetssykehus er lokalsykehus for deler av Oslos befolkning, regionssykehus for innbyggere i Helse

2 Innholdsfortegnelse 0 Forord 3 1 Bakgrunn for prosjektet 4 2 Mål med prosjektet Hovedmål Delmål..5 3 Målgruppe for prosjektet. 5 4 Opplysninger om deltakerne i prosjektet.5 5 Forankring av prosjektet i virksomheten, organisering og ressursbruk..6 6 Beskrivelse av tiltak Etablere en bemanningsenhet hvor ansatte i målgruppen får økt stillingsprosent Ansettelsesforhold Turnus og utlån av vakter Fravær Fakturering 6.2 Opplæring og kompetanseheving Seminar Kompetansekurs Hospitering og opplæringsvakter Erfaring fra andre prosjekter 7 Oppfølging av prosjektet Oppfølging fra ledelsen Møtevirksomhet Avvik i forhold til mål og fremdriftsplan Rapportering..9 8 Resultater i henhold til målene med prosjektet Reduksjon av ufrivillig deltid og ivaretakelse av restbrøker Kompetanseheving 11 9 Andre resultater og erfaringer Formidling av resultater og erfaringer Plan for videreføring etter prosjektavslutning 15 2

3 0. Forord Prosjekt Felles bemanningsenhet i Medisinsk klinikk, Oslo universitetssykehus HF Regjeringen har trappet opp innsatsen for å redusere antallet arbeidstakere i ufrivillig deltid. I den forbindelse har Stortinget i årene bevilget midler via Arbeids- og Sosialdepartementet for å finne frem til tiltak som kan bidra til å redusere omfanget av ufrivillig deltid. Innsatsen administreres av Arbeids- og velferdsdirektoratet og Vox, nasjonalt fagorgan for kompetansepolitikk. Prosjektet har fått innvilget midler til hovedområdet: Utviklingsprosjekter som tar for seg organisering av arbeidet i virksomheter og forhold på arbeidsplassen (Arbeids- og velferdsdirektoratets arbeidsområde). Medisinsk klinikk har også bidratt med midler til prosjektet. Som et resultat av endrede rammebetingelser i budsjettet 2011/2012, hadde Medisinsk klinikk ikke nok lønnsmidler til å beholde alle sine hele stillinger. Organisasjonen måtte bygges fra bunnen av, og bemanningstilpasninger førte til at om lag 100 ansatte fikk innplassering i kun deler av sin ordinære stillingsbrøk ved egen enhet, og var potensielt overtallige med en stillingsandel. Samtidig fikk Oslo universitetssykehus HF (OUS) i oppdrag å redusere ufrivillig deltid med minst 20 %. Medisinsk klinikk fikk godkjenning av OUS til å etablere en felles bemanningsenhet. Målet med enheten er å redusere omfanget av ufrivillig deltid, og å sikre den ansattes stillingsbrøk ved å gi mulighet til 100 % stilling. Videre er målet å øke kompetansen til ansatte som er tilknyttet bemanningsenheten samtidig med fleksibiliteten, for å gi mer tilgjengelighet og kvalitet på personalet, som avdelingene trenger ved fravær. Resultatet av prosjektet er at omfanget av ufrivillig deltid er redusert i Medisinsk klinikk, ved at alle ufrivillig deltidsansatte i pleiestillinger, både fast ansatte og vikarer, får tilbud om å øke sin stillingsandel gjennom bemanningsenheten. Samtlige har arbeidet hele stillingsstørrelsen i samme avdeling. Dette har gitt mer forutsigbarhet og kontinuitet for avdelingene, og har bidratt til økt faglig kvalitet i pasientbehandlingen. Planen videre er å satse mer på kulturbygging og fagutvikling på tvers av avdelingene, for å øke fleksibiliteten og breddekompetansen til de ansatte, slik at de som ønsker det kan jobbe på flere avdelinger. Det er besluttet at bemanningsenheten skal videreføres og inngå i ordinær drift fra januar

4 1. Bakgrunn for prosjektet I forbindelse med overføring av pasienttilbud fra Oslo universitetssykehus HF (OUS) til Akershus universitetssykehus HF 1. januar 2011, måtte berørte fagområder og avdelinger gjennomføre bemanningstilpasninger som følge av endrede rammebetingelser i budsjettet. Medisinsk klinikk gjennomførte kompetansekartlegging, innførte bemanningsnorm og nye bemanningsplaner på sengepostene, som grunnlag for bemanningstilpasningen. Innplasseringsprosessen ble sluttført i juni 2011, og da fikk om lag 100 ansatte, hovedsakelig sykepleiere, innplassering i kun deler av sin ordinære stillingsbrøk ved egen enhet, og var potensielt overtallige med en stillingsandel. På samme tid fikk OUS et oppdrag av Helse Sør-Øst RHF å redusere andelen deltid med minst 20 % i løpet av I tilknytning til dette ble det opprettet en partsammensatt arbeidsgruppe, som i følge mandatet skulle identifisere omfang og årsaker til ufrivillig deltidsarbeid, sammenhenger mellom deltid og faglig kvalitet i pasientbehandlingen og virkemidler for å redusere andelen ufrivillig deltid. I rapporten, som ble ferdig i april 2011, kom arbeidsgruppen fram til at 20 % av alle fast ansatte ved OUS arbeidet deltid, men dette inkluderte både frivillig og ufrivillig deltid. Høyest andel deltid hadde gruppen de definerte som sykepleiepersonell med 29 %. Innenfor gruppen sykepleiepersonell var det flest deltidsansatte hjelpepleiere, jordmødre og sykepleiere. Arbeidsgruppen identifiserte følgende hovedårsaker til deltidsarbeid: Sykehusets organisering, arbeidsgivers behov for å fylle hull i turnus, arbeidstakernes ønske om å styre egen arbeidstid, lav grunnbemanning og innsparingskrav, samt ledelsesutfordring. De konkluderte med at det er en sammenheng mellom deltid og faglig kvalitet i pasientbehandlingen. Reduksjon av andelen deltidsansatte vil kunne gi bedre utnyttelse av ressursene, samt bedre kontinuitet og fleksibilitet. Medisinsk klinikk søkte i juni 2011 Arbeids- og velferdsdirektoratet om prosjektmidler for å redusere andel ufrivillig deltid, og fikk innvilget midler over en 3 års periode. Samtidig fikk Medisinsk klinikk godkjenning av OUS til å etablere en bemanningsenhet internt, for å kunne forvalte restbrøksutfordringene på en god måte for de som ble berørt. Prosjektet ble igangsatt høsten 2011 og fikk følgende mandat: Etablere og drifte bemanningsenheten i hele prosjektperioden Forvalte restbrøksutfordringene i Medisinsk klinikk på en god og hensiktsmessig måte for den enkelte medarbeider og arbeidsgiver Sikre ansatte med delt stilling arbeid i henhold til sitt ansettelsesforhold internt i Medisinsk klinikk Redusere andel ufrivillig deltid i Medisinsk klinikk Gjennom bemanningsenheten å gi medarbeidere som ønsker det, økt breddekompetanse gjennom å få tilbud om blant annet hospitering ved andre enheter, for på sikt å kunne ivareta andre funksjoner enn sin primærfunksjon ved egen avdeling Gjennomføre kursdager for ansatte med ulike tema for kompetanseheving Gjennomføre studieturer etc. for prosjektgruppa, for å søke kunnskap om muligheter for å anvende medarbeidere mer fleksibelt ut fra den enkeltes ønsker og behov 4

5 Prosjektgruppa utarbeider evalueringskriterier etter SMART metoden (spesifikke, målbare, aksepterte, relevante og tidsavgrensede kriterier). 2. Mål med prosjektet 2.1 Hovedmål Redusere omfanget av ufrivillig deltid og sikre den ansattes stillingsbrøk ved å gi mulighet til 100 % stilling. 2.2 Delmål Øke kompetansen til ansatte som er knyttet til bemanningsenheten samtidig med fleksibiliteten, for å gi mer tilgjengelighet og kvalitet på personalet, som avdelingene trenger ved fravær. 3. Målgruppe for prosjektet Sykepleiere og hjelpepleiere som ble innplassert i reduserte stillinger etter bemanningstilpasning i 2011/2012. I tillegg ansatte i pleiestillinger som tilsettes i reduserte stillinger under prosjektperioden. Følgende seksjoner/enheter har blitt inkludert i samarbeidet med bemanningsenheten: Akutt geriatrisk sengepost Enhet for rehabilitering Gastromedisinsk sengepost Generell indremedisinsk sengepost Hjertemedisinsk sengepost Infeksjonsmedisinsk isolatpost Infeksjonsmedisinsk sengepost Lungemedisinsk sengepost Nyremedisinsk sengepost Seksjon for hjerneslag 4. Opplysninger om deltakerne i prosjektet Innledningsvis ble ansatte med delte stillinger i seksjoner/enheter over, inkludert i prosjektet. Dette utgjorde en portefølje på 84 personer, av dette 69 sykepleiere og 15 hjelpepleiere. Under prosjektperioden har antall deltakere i prosjektet variert fra måned til måned, mellom 73 til 84. Antall kvinner 60 til 73. Antall menn 11 til 13. 5

6 5. Forankring av prosjektet i virksomheten, organisering og ressursbruk Det ble avholdt et oppstartsmøte i slutten av november 2011 mellom klinikkleder, HR leder og representanter for de aktuelle arbeidstakerorganisasjonene. I desember 2011 ble prosjektet organisert med oppretting av partsammensatt styringsgruppe og prosjektgruppe med leder. Prosjektleder er leder for bemanningsenheten, som er organisert i klinikkens stab. Rådgiver i stab har brukt omtrent 50 % av sin arbeidstid på å lede prosjektet. Finansieringsplan, budsjett og fremdriftsplan ble sendt inn til Arbeids- og velferdsdirektoratet desember 2011: Finansieringsplan Sum Egne midler/egeninnsats Tildeling fra Arbeids- og velferdsdirektoratet (alle utgifter inkludert) Totalsum for prosjektet Budsjett Lønn og andre godtgjørelser: Frikjøp Sum Kompetanseheving Reisekostnader: Studietur for prosjektgruppen Ekstern bistand: Foredragsholdere Totalsum for prosjektet Fremdriftsplan Fra dato Til dato Etablering av bemanningsenhet, informasjon/kurs til ansatte og ledere om hvordan bemanningsenheten er tenkt å drives (turnus, vakter, opplæring, kompetanseheving, økonomi) Etablering av prosjektgruppe og styringsgruppe, partsamarbeid. Deltakere fra arbeidsgiver og arbeidstakerorganisasjonene i begge grupper Mandat for prosjektet lages av prosjektgruppen med godkjenning av styringsgruppen Lage opplæring/kompetansehevingsplan i samarbeid med prosjektgruppen. Hva skal til for at den enkelte kan ta ansvarsvakt på annen avdeling? Studietur prosjektgruppen Kontinuerlig kompetanseheving for de ansatte, kurs/seminar, slik at de er med på å heve kvaliteten ved fravær i en avdeling. Kulturbygging og fagutvikling på tvers av avdelingene Sikre at de delte stillingene som finnes, videreføres når noen slutter, slik at nytilsatte tilbys full stilling Evaluering av prosjektet Høst 2011 Des Jan Jan Februar - april Mars X 2 X 4 X 4 X X X X 6

7 6. Beskrivelse av tiltak 6.1 Etablere en bemanningsenhet hvor ansatte i målgruppen får økt stillingsprosent Ansettelsesforhold Deltakerne i prosjektet har delte stillinger, og dermed to ansettelsesforhold: Egen avdeling (hovedarbeidsforhold) Bemanningsenheten (parallelt arbeidsforhold). Det vil si at deltakerne får lønn fra to enheter. For de fleste utgjør dette til sammen 100 % stilling. Ansatte som ble innplassert i delte stillinger, som følge av omstillingsprosessen, får fast ansettelse av sin restbrøk i bemanningsenheten. Ansatte som tilkommer i etterkant får tilbud om engasjement i bemanningsenheten i tillegg til fast stilling eller vikariat på egen avdeling. Rekrutteringsgrunnlaget hentes ut fra rapporter på uønsket deltid i Personalportalen. Noen ansatte tilbys vikariater i egen avdeling i perioder, slik at de totalt får 100 % stilling der. De søker da permisjon i tilsvarende periode fra sitt stillingsforhold i bemanningsenheten. Det er også mulig å søke om permisjon fra sitt stillingsforhold i bemanningsenheten uten å ha et vikariat annet sted, men da regnes det som ønsket deltid. Ansatte som får tilbud om 100 % fast stilling utenom bemanningsenheten sier opp sitt stillingsforhold her Turnus og utlån av vakter Egen avdeling lager turnus for begge stillingsforholdene, for at de ansatte skal få en helhetlig turnus. For eksempel hvis den ansatte har et 80/20 ansettelsesforhold, vil 80 % av turnusen iverksettes på egen avdeling. De andre 20 % vil bli overført til bemanningsenheten. Vaktene som tilhører bemanningsenheten settes opp i ukedagene, siden de ansatte jobber sine ordinære helgevakter på egen avdeling. Når egen avdeling skal lage turnus, må det først lages en linje som gjelder begge stillingsforholdene, for å kunne beregne skift/turnus tillegg riktig. Før iverksetting må vaktene som hører til bemanningsenheten skilles ut. Disse blir lagt inn i turnus på bemanningsenheten og iverksettes med turnustillegg der. Etter dette kan lederne på de ulike seksjonene/enhetene som er inkludert i samarbeidet, bestille inn vakter fra bemanningsenheten. Bestillingen sendes på mail, ved å spesifisere dato, type vakt og hvilken type kompetanse som trengs. Oversikt over hvilke ansatte som er ledig for utleie på ønsket dato, får prosjektleder ved å se i vaktboka til bemanningsenheten. Når det er avtalt utlån, byttes vaktene mellom avdelingene slik at den ansatte kommer inn i riktig vaktbok. Vaktene vil da også bli synlig i den ansattes arbeidsplan. Dersom det gjenstår vakter, som ikke er utleid, kontakter prosjektleder først moderavdeling, så de andre avdelingene den ansatte har valgt, for å høre om det er behov for innleie. Hvis det ikke er behov på noen avdelinger, skal den ansatte møte opp på moderavdeling, for å frigjøre ressurser til 7

8 fagutvikling eller lignende. Arbeid på annen avdeling forutsetter at det er gjennomført opplæring. Dersom leder ser behov for å leie tilbake samtlige vakter når turnus skrives, for å dekke planlagt fravær som ferieavvikling og permisjoner, kan det inngås avtale om stillingsutlån fra bemanningsenheten. Da iverksetter egen avdeling hele turnusen med turnustillegg Fravær Fravær hos ansatte registreres hos hovedarbeidsgiver. Duplikat opprettes i bemanningsenheten, slik at det blir synlig dersom ansatte har fravær på vakter som opprinnelig er leid inn fra bemanningsenheten. Fravær gjelder sykdom, permisjon og ferie, ikke avspasering av overtid eller fleksitid Fakturering Bemanningsenheten utbetaler fast månedslønn for stillingsbrøken i bemanningsenheten. Den ansatte får trukket tilbake turnustillegg fra bemanningsenheten, og får det utbetalt av den avdelingen som leier vakten. Faktura for innleide vakter sendes ut etterskuddsvis hver måned til avdelingene, etter at det er beregnet kostnader for timelønn og sosiale tillegg for den enkelte ansatte. Avdelingene faktureres ikke dersom fravær som nevnt over, eller ved kompetansehevende tiltak i regi av bemanningsenheten. 6.2 Opplæring og kompetanseheving Seminar Det skal arrangeres et halvdagsseminar for ansatte som har blitt berørt av omstillingsprosessen og fått delte stillinger, med foredrag av organisasjonspsykolog Kompetansekurs Prosjektleder sender en forespørsel til alle enhets/seksjonsledere. De må melde inn to temaer som er aktuelle å undervise i fra deres avdeling. Hva ønsker de at sykepleiere og hjelpepleiere fra bemanningsenheten har hatt kurs i før de kommer til dem? Hva skal til for at den enkelte kan ta ansvar for pasienter på andre avdelinger? Bemanningsenheten dekker utgiftene til kompetansekursene. Det skal hovedsakelig brukes interne ressurser til undervisning, fortrinnsvis sykepleiere. Hver enkelt avdeling vil få refundert timelønnen til den som underviser. Det skal jobbes for å få kursene godkjent av Norsk Sykepleierforbund som meritterende til klinisk stige Hospitering og opplæringsvakter Ansatte i bemanningsenheten blir bedt om å oppgi to-tre andre avdelinger de kan tenke seg å få opplæring på, dersom det blir aktuelt å jobbe på tvers av avdelingene. I første omgang kan det organiseres hospitering. Ansatte med geografisk tilhørighet Ullevål, skal ha en opplæringsvakt pr. seksjon, mens de som kommer fra Aker skal ha to-tre opplæringsvakter. Prosjektleder organiserer hospitering og avtaler opplæringsvakter med den enkelte ansatte og aktuell avdeling. 8

9 6.2.4 Erfaring fra andre prosjekter Det kan være behov for å bygge på erfaringer fra andre prosjekter, som arbeider for å redusere ufrivillig deltid. Dette kan gjennomføres ved studietur til andre sykehus, deltakelse på seminar i regi av Arbeids- og velferdsdirektoratet og ved innhenting av dokumentasjon fra sammenlignbare prosjekter. 7. Oppfølging av prosjektet 7.1 Oppfølging fra ledelsen Styringsgruppa har fått referat fra hvert møte i prosjektgruppa, med muligheter til å komme med innspill og kommentarer, samt legge føringer for arbeidet videre. Prosjektet har vært en del av rapporteringen klinikken gir til ledelsen i OUS. 7.2 Møtevirksomhet Prosjektgruppa har hatt 4 møter i 2012 og to møter i Styringsgruppa har hatt et møte årlig, og planlegger et sluttmøte ultimo februar Avvik i forhold til mål og fremdriftsplan Fremdriften i prosjektet har blitt fulgt i forhold til andel ufrivillig deltid pr. tertial gjennom hele prosjektperioden, og det har ikke vært avvik i forhold til prosjektets mål. Det har vært avvik i forhold til fremdriftsplanen, når det gjelder antall kursdager. I stedet for totalt 10 kurs eller andre kompetansehevende tiltak for ansatte i bemanningsenheten, fant prosjektgruppa det mer realistisk og gjennomførbart å arrangere 4 kompetansekurs i løpet av prosjektperioden, i tillegg til et seminar. Disse har blitt gjennomført. 7.4 Rapportering Prosjektet har hvert tertial levert fremdriftsrapportering til Arbeids- og velferdsdirektoratet, hvor eventuelle avvik i forhold til tids- og ressursbruk, jf. fremdriftsplanen har blitt rapportert og begrunnet. 9

10 8. Resultater i henhold til mål med prosjektet 8.1 Reduksjon av ufrivillig deltid og ivaretakelse av restbrøker Hvor mange er faktisk ufrivillig deltid? Hvordan få riktig tall på andel ufrivillig deltid? Som nevnt innledningsvis fikk OUS et oppdrag av Helse Sør-Øst RHF å redusere andelen ufrivillig deltid med minst 20 % i løpet av For å få kartlagt omfanget av ufrivillig deltid, sendte HR i mai 2011 ut en spørreundersøkelse til ansatte i OUS. Spørreskjemaet ble sendt til alle ansatte som var i et fast aktivt stillingsforhold mindre enn 100 %. For å få et best mulig bilde av situasjonen ved OUS, var det viktig at alle skulle delta og svare på spørsmålene, men det skulle vise seg å være vanskelig å få ansatte til å delta, til tross for utvidet svarfrist og påminnelse sendt ut på mail. Det regionale helseforetaket initierte en registrerings- og rapporteringsløsning i Personalportalen fra oktober 2011, som er tilpasset Helse- og omsorgsdepartementets krav til rapportering. Løsningen skal være til hjelp for lederne for å kunne følge opp sine ansattes eventuelle ønske om økt stillingsbrøk. Deltidsregistreringen er etablert som et aktivt verktøy, ment som en varig løsning. Ansatte skal selv registrere opplysningene, og vedlikeholde sin egen profil over tid. Registreringen gjelder alle som har en fast tilsetting i en deltidsstilling. Det første den ansatte må ta stilling til er begrepene uønsket deltid og ønsket deltid. Personalportalen kommer med eksempler på uønsket deltid: Jeg ønsker meg høyere stillingsprosent, men har ikke fått tilbud fra avdelingen. Jeg har fått tilbud om stillingsøkning fra annen avdeling men har takket nei. Jeg har fått tilbud om og takket ja til stillingsøkning fra annen avdeling, men ønsker primært å jobbe hele stillingsstørrelsen ved samme avdeling. Eksempler på ønsket deltid: Jeg har rettighetsbasert redusert arbeidstid som for eksempel omsorgspermisjon, delvis pensjon, delvis ufør, andre rettigheter i henhold til lovverk, avtaleverk og interne retningslinjer. Familiesituasjonen gjør at det ikke er ønskelig med høyere stillingsprosent. Jeg er ansatt i den stillingsstørrelsen som passer meg best. Jeg synes det er for stor belastning eller krevende å jobbe i en 100 % stilling. Det jobbes kontinuerlig med å få deltidsansatte til å registrere seg i Personalportalen, men det er så langt et fåtall som har gjort det. Ved prosjektslutt er det 44 ansatte i Medisinsk klinikk, som har registrert seg i Personalportalen med ønsket deltid og 8 som har registrert seg med ønske om høyere stillingsbrøk. Av disse 8 er det 4 som er i prosjektets målgruppe. Alle har fått tilbud om å utvide sin stillingsprosent enten i egen avdeling eller gjennom bemanningsenheten. 3 av dem har takket ja, og jobber nå 100 % stilling. En har takket nei og jobber fortsatt 80 % stilling. Begrunnelsen er at vedkommende også skal avslutte sitt faste stillingsforhold. 10

11 Det er grunn til å tro at underrapporteringen i størst grad er blant fast ansatte som jobber ønsket deltid. For prosjektet er det viktigst å kunne følge opp ansatte som registrerer ufrivillig deltid, og der har rapportene i Personalportalen fungert som et bra verktøy. Hva var antall ansatte på ufrivillig deltid før prosjektstart? Hva det faktiske nivået av ufrivillig deltid var ved prosjektstart er usikkert, siden vi ikke hadde tilstrekkelig tallmateriale basert på ansattes egne registreringer. Men hvis vi tar utgangspunkt i at det oppstod ufrivillig deltid hos ansatte med delte stillinger pga omstillingsprosessen, var antallet 84. Har vi klart å sikre de ansattes stillingsbrøk? Samtlige 84 ansatte fikk tilbud om å utvide sin stilling til 100 %, hovedsakelig i bemanningsenheten. Noen fikk tilbud om vikariat i tillegg til sin faste stilling i egen avdeling. De søkte da om permisjon fra bemanningsenheten. Ved prosjektslutt er det 26 fast ansatte igjen i bemanningsenheten. Av de 26 har 6 permisjon uten lønn pga frivillig deltid eller tilbud om vikariat i egen enhet. Flertallet av de 58 som har sagt opp sin faste stilling i bemanningsenheten, har fått 100 % stilling i egen enhet eller i foretaket for øvrig. Det er ved prosjektslutt 39 ansatte i engasjement i bemanningsenheten. Det vil si at alle ansatte, også nyansatte i faste stillinger eller vikariater, har blitt gitt mulighet til 100 % stilling. Stillingsbrøken de ansatte har i bemanningsenheten er %. Har prosjektet nådd hovedmålsetningen hvis de ansatte får høyere stillingsbrøk, selv om tilbudet kommer gjennom bemanningsenheten? Har vi redusert omfanget av ufrivillig deltid? Ja, vi har sikret de ansattes stillingsbrøk og gitt mulighet til 100 % stilling, og vi har redusert ufrivillig deltid ved at samtlige har fått jobbe hele stillingsstørrelsen på egen avdeling, slik de primært ønsker. De ansatte får jobbe forutsigbart, ved at de settes opp på faste vakter i ukedagene gjennom bemanningsenheten. Alternativet hadde vært å jobbe det som oppstår av ledige vakter for å oppnå full stilling, ofte ubekvemme vakter på kveld, natt og helg. For å fange opp alle som jobber ufrivillig deltid, også vikarer, har det vært mulig for den ansattes nærmeste leder å gi beskjed om potensielt ansatte med ufrivillig deltid, slik at de får tilbud om å utvide til ønsket stillingsprosent gjennom bemanningsenheten. De gjøres oppmerksomme på at de må påregne og jobbe på andre enheter, hvis behovet fra moderenheten ikke er til stede. Så langt er det allikevel ingen ufrivillig deltidsansatte, som har takket nei til tilbud om ansettelse i bemanningsenheten. 8.2 Kompetanseheving Tilbud om kompetanseheving har vært et insentiv for å gjøre det attraktivt å være ansatt i den interne bemanningsenheten til Medisinsk klinikk, og et ledd for å nå delmålet til prosjektet. Det har blitt arrangert 4 kompetansekurs for ansatte i bemanningsenheten; to i 2012 og to i Forelesere har vært interne sykepleieressurser og kvalitetsfaglig rådgiver. Antall deltagere på kursdagene har vært Tallet på deltagere kunne vært høyere, men ikke alle avdelinger har fått planlagt dette inn i turnus, eller det har vært vanskelig å frigjøre ressurser i forhold til å opprettholde forsvarlig drift i avdelingen. Dette er også årsaken til at prosjektgruppa måtte nedjustere målsetningen når det gjaldt antall kursdager. 11

12 Innhold på kompetansekursene har vært: Isolasjonsregimer Tuberkulose Leversvikt Kronisk inflammatorisk tarmsykdom Sykepleie til pasienter med hjertesvikt Sykepleie til pasienter med hjerteinfarkt Dysfagi og ernæring til slagpasienter Forflytning av slagpasienter Sykepleie til pasienter med KOLS og astma Sykepleie til pasienter med nyresvikt, symptomer og tiltak Smitteregimer Diabetes HMS vernerunder og risikovurderinger. To av kursene er blitt godkjent av Norsk Sykepleierforbund som meritterende for godkjenning til klinisk spesialist i sykepleie med til sammen 11 timer. I evalueringene har deltagerne vært fornøyd med at de har fått tilbud om kompetansekurs gjennom bemanningsenheten. De fleste mener innholdet har vært bra, men det har kommet fram at noen av hjelpepleierne har syntes det har vært lite relevante kurs for dem, da det har vært sterkt sykepleiefokus. De kunne heller tenke seg konkret opplæring i praktiske rutiner på de ulike avdelingene. Noen av enhets- og seksjonslederne har gitt uttrykk for at det er ressurskrevende å ta ut ansatte for å delta på kompetansekurs i regi av bemanningsenheten, i tillegg til egne kurs og fagdager. Dette fordi de fleste har behov for å leie inn de ekstra ressursene fra bemanningsenheten for å dekke fravær, samt ha mulighet til å gjennomføre fagutviklingsarbeid i avdelingen. De mener at de ansatte får tilstrekkelig faglig påfyll gjennom kurs og sertifiseringer, som avdelingene selv arrangerer. Hvordan kan det være mulig å gi økt breddekompetanse til ansatte i bemanningsenheten, uten at det går for mye ut over driften til avdelingene? I stedet for at kompetansekursene skal være obligatoriske for alle, er det mulig å prioritere de som kan tenke seg å jobbe på tvers av avdelingene. De kan få tilbud om å delta på de aktuelle avdelingene sine fagdager og sertifiseringer, i tillegg til hospitering og opplæringsvakter. Det kan også være hensiktsmessig å jobbe for kompetanseoverføring og felles undervisning på tvers av alle avdelingene i klinikken, ikke bare de som er inkludert i bemanningsenheten. Da vil flere kunne bidra med undervisning, og det faglige samarbeidet vil bli styrket. Har vi nådd delmålet for prosjektet som går på kompetanseheving? Vi har til dels nådd målsetningen, ved at ansatte som er tilknyttet bemanningsenheten har fått tilbud om kompetansekurs, som gir dem økt breddekompetanse. Men når det gjelder hospitering og opplæringsvakter, for å utvikle ansatte som kan jobbe på tvers av avdelingene, har vi ennå en lang vei å gå, siden ingen har benyttet seg av denne muligheten. Dette kan skyldes at samtlige ressurser når det gjelder fast ansatte, har blitt utnyttet i prosjektet ved utlån til moderavdeling. Og ut fra 12

13 definisjonen på uønsket deltid blant fast ansatte, må dessuten arbeid på andre avdelinger baseres på frivillighet. Mye av arbeidet i framtiden vil derfor være å motivere ansatte ved å fokusere på hva de kan oppnå ved å jobbe på flere avdelinger; det være seg variasjon i arbeidet, opparbeiding av mer allsidig kompetanse eller tilbud om mer fagutvikling. 9. Andre resultater og erfaringer I følge verneombud og tillitsvalgte var det uro som følge av omstillingsprosessen, som fulgte med inn i starten av prosjektet. De ansatte var bekymret siden de hadde mistet deler av sin faste stilling. Og mange var skeptiske til å ansettes i bemanningsenheten, da de trodde den skulle driftes som en vikarpool, hvor de ansatte ble sendt rundt fra den ene avdelingen til den andre. Det var derfor viktig med konkret informasjon til alle berørte om hvordan bemanningsenheten skulle drives. Det var også til god hjelp at det ble gjennomført et seminar for berørt personell, med organisasjonspsykolog, for å trygge den enkelte og se mulighetene innenfor situasjonen ufrivillig deltid og ved å måtte fylle sin ønskede stillingsandel ved annen enhet. Da det viste seg at alle avdelingene hadde behov for å leie tilbake sine egne ansatte pga fravær, og de ansatte fikk en forutsigbar turnus, slapp uroen taket. Partene i prosjektgruppa og styringsgruppa er enige i at den optimale løsningen for ansatte er hele stillinger på egen avdeling, men med bemanningsnorm er det ikke mulig å drifte en avdeling uten reduserte stillinger. Hvis alle som ønsker det skal ansettes i 100 % stilling på egen avdeling, vil det bli for mange ansatte på jobb i ukedagene, og alt for få hoder til å dekke vaktene i helgene, så lenge de ansatte jobber hver 3. helg. Det bør derfor også sees på fleksible arbeidstidsløsninger, som kan være med på å dekke behovet til både avdelingen og den enkelte ansatte. Partene mener at bemanningsenheten er en god løsning både for ansatte og klinikken på nåværende tidspunkt, da de ansattes stillingsbrøker blir ivaretatt, og avdelingene får benytte egne ansatte for å dekke opp vakter som følge av fravær. Dette fører til mindre behov for ekstern innleie av ekstravakter eller overtid blant egne ansatte. Driftsmessig er det økonomisk gunstigere, både på grunn av billigere innleie og mindre ressurser som går med til opplæring. Kvaliteten på arbeidet til egne ansatte er dessuten høyere enn hos innleide vikarer, noe som kommer pasientene til gode. Etter at styringsgruppa besluttet at også vikarer og engasjerte skal få tilbud om engasjement i bemanningsenheten fra september 2013, har det blitt mer variasjon i antall ansatte i enheten. Det har også blitt en del forskjeller mellom sengepostene i forhold til hvor mange aktivt ansatte de har i bemanningsenheten, fra 1 til 12 ansatte fordelt på 0,4 til 3,75 årsverk. Dette har nok sammenheng med variasjoner i fraværsbildet, hvor enkelte avdelinger sliter med høyere sykefravær enn andre, mens noen har et høyt antall ansatte som krever tilrettelegging. Noen avdelinger har også høyere turnover når det gjelder ansatte, og har behov for ekstra ressurser for å kunne lære opp nyansatte, mens andre har høyt pasientbelegg og turnover av pasienter. I disse tilfellene har det vært helt nødvendig å utnytte samtlige ressurser i prosjektet. Etter ansettelse av vikarer i engasjement i bemanningsenheten, har det på den andre siden vært tilfeller hvor det ikke har vært behov for å leie ansatte tilbake til egen avdeling. Disse har da gått på topp av bemanningen uten kostnad for avdelingen. Meningen har da vært at avdelingen skulle 13

14 bruke den ekstra ressursen til fagutvikling eller lignende. Men den ekstra bemanningen har heller blitt brukt som et pusterom for de ansatte. Noen har utnyttet anledningen til å gi ansatte opparbeidet avspasering, som kanskje ikke er enkelt å ta ut når de ellers har minimumsbemanning. Til tross for at det ikke har vært mer enn 10 vakter som ikke er leid ut til avdelingene, har den økonomiske belastningen på bemanningsenheten vært høyere enn forventet. I utgangspunktet skal økonomien i bemanningsenheten gå i balanse dersom alle vakter leies ut. Men siden avdelingene ikke faktureres ved kort eller langt sykdomsfravær eller ferie, eller vakter som ikke blir utlånt, har bemanningsenheten gått i underskudd. Det bør derfor fokuseres mer på hospitering og opplæring, slik at potensielt overtallige ansatte kan bidra med sin kompetanse på andre avdelinger som trenger det ved fravær. Det er avdekket store forskjeller mellom avdelingene, når det gjelder turnusplanlegging og bruk av systemet GAT. Den største utfordringen er måten de ansatte i bemanningsenheten legges inn på i turnusene, og hvordan vaktene meldes inn til bemanningsenheten. Det er videre en utfordring rundt lengden på turnusene. Noen opererer med korte turnuser på 6 uker, noe som medfører mye planlegging og ressursbruk. Systemet i GAT har dessuten blitt opplevd som tungvint. Men dersom flere benytter seg av stillingsutlån, vil det bli enklere å administrere for alle parter. Det skal allikevel være mulig å bytte vakter til andre avdelinger som har behov, men det krever at lederne er flinke til å si ifra når de har ansatte med ledig kapasitet. I framtiden bør det uansett legges mer klare retningslinjer for turnusskriving og utlån, slik at det blir enklere å administrere og forskjellene mellom avdelingene utjevnes. Prosjektgruppa har vært på studietur til Haukeland universitetssykehus HF, og har innhentet dokumentasjon fra sammenlignbare prosjekter. Dette har bidratt til økt kunnskap om forhold som kan bidra til å redusere omfanget av ufrivillig deltid, som er tatt med inn i prosjektet. 10. Formidling av resultater og erfaringer HR leder har hatt et innlegg om prosjektet på Vox konferansen om ufrivillig deltid, som Arbeids- og velferdsdirektoratet arrangerte oktober Prosjektleder har fått henvendelser fra Haraldsplass sykehus vedrørende prosjektet, og det har blitt nevnt i Stortingets spørretime våren Kanalene som har blitt brukt til formidling av erfaringer og informasjon: Klinikkleder har ukentlige møter med avdelingsledelsen Informasjons- og drøftemøter med arbeidstakerorganisasjonene og verneombud Klinikkleder har møter med seksjonsledere og enhetsledere hver 14. dag. Nyhetsbrev i Medisinsk klinikk. 14

15 11. Plan for videreføring etter prosjektavslutning Regjeringen har vedtatt en endring av arbeidsmiljøloven gjeldende fra 1. januar 2014, som skal bidra til at de som jobber uønsket deltid skal få jobbe mer. Det har derfor kommet nye retningslinjer fra HR sentralt for bruk av deltidsstillinger og ansattes fortrinnsrett til stillingsutvidelse. Det er ønskelig at alle ansatte som ønsker dette, skal få full stilling. Når dette ikke er mulig innen egen avdeling, skal det vurderes om det kan gis tilbud om arbeid på andre/flere enheter eller i vikarpool. Styringsgruppa har besluttet at den interne bemanningsenheten i Medisinsk klinikk skal inngå i ordinær drift fra januar 2014, siden vi har fått aksept for at de ansatte ikke skal inngå i seksjon for personalformidling, som drives sentralt i OUS. Slik kan vi beholde kompetansen i klinikken, og fortsette arbeidet med å redusere ufrivillig deltid og gi de ansatte mulighet til 100 % stilling. Felles fagundervisning, kompetanseoverføring på tvers av avdelingene og system for hospitering har blitt løftet fram som ønskede satsningsområder for Medisinsk klinikk i kommende år. Dette gjelder for alle ansatte i klinikken, men det vil komme ansatte i bemanningsenheten til gode. Ut over dette skal det satses mer på opplæring av ansatte, som kan tenke seg å jobbe på tvers av avdelingene, slik at vi totalt får en bedre utnyttelse av ressursene. 15