Det innkalles til styremøte kl. 13:00 på møterommet i 1.etasje, på Majorstua. Lunsj vil bli servert fra kl

Transkript

1 Styremedlemmer Oslo,<7. desember 2012> INNKALLING TIL STYREMØTE Det innkalles til styremøte kl. 13:00 på møterommet i 1.etasje, på Majorstua. Lunsj vil bli servert fra kl Innkallingsbrev med saksframlegg sendes som e-post til alle medlemmer og varamedlemmer. Saksdokumentene unntatt offentlighet sendes bare til de faste medlemmene. Alle sakspapirer sendes også som post til styrets faste medlemmer. Styremedlemmer som er forhindret fra å møte bes varsle Liv Thorvaldsen, Liv.thorvaldsen@nmh.no snarest slik at vararepresentant kan innkalles. Norges musikkhøgskole Postboks 5190 Majorstua 0302 Oslo Tel: Faks: E-post: mh@nmh.no Bankgiro: Besøksadresse Slemdalsveien 11 Med vennlig hilsen Eirik Birkeland rektor Tove Blix direktør

2 Saksliste Utvalgssaksnr Innhold HS 55/12 Regnskapet per 31. oktober 2012 HS 56/12 Budsjett og utkast til årsplan 2013 HS 57/12 Delegering av fullmakt til rektor for godkjennelse av foreløpig årsregnskap 2012 HS 58/12 Organisasjonsprosjektet ved NMH - rapportering til styret HS 59/12 Evaluering av prøveprosjekt formidling og forslag til permanent organisering av formidlings- og kommunikasjonsvirksomheten HS 60/12 Organisasjonsutvikling, oppfølging fra styreseminaret HS 61/12 Læringsmiljøutvalget - årsrapport HS 62/12 Valgreglement HS 63/12 Oppnevning av valgstyre HS 64/12 Handlingsplan for likestilling HS 65/12 Strategi for samarbeid med arbeidslivet HS 66/12 Om behov for egen styreinstruks HS 67/12 Utlysning av professor II-stilling i klarinett HS 68/12 Utlysning av professorat / førsteamanuensisstilling i musikkteori HS 69/12 Utlysning av professorat i horn HS 70/12 Utlysning av professorat i komposisjon HS 71/12 Utlysning av professorat i kirkemusikk HS 72/12 Delegering av tilsettingsmyndighet - professor II-stilling i slagverk HS 73/12 Formidling ved NMH - Notat OS Orienteringssaker Orienteringssaker OS 34/12 Rapport fra forprosjekt om internkontroll i SAK OS 35/12 Sluttrapport - gjennomgang av anskaffelser i 2012 OS 36/12 Rapport fra dialogmøte med Norges musikkhøgskole i september 2012 U.off. X

3 Saksframlegg Dato: Arkivsaksnr: /1007 Utvalg Utvalgssak Møtedato Styret 55/ REGNSKAPET PER 31. OKTOBER 2012 Saksbehandler Birgit Marøy Økonomisjef Direkte tel: Regnskapet per 31. oktober 2012 viser et positivt driftsresultat på 11,965 mill. kroner, som er 3,491 mill. kroner bedre enn regnskapsresultatet per 2. tertial Det er ikke gjennomført fullstendig regnskapsavslutning per 31. oktober Driftsresultat per er 15,019 mill. kroner høyere enn budsjettet for samme periode. Avviket fordeler seg på lønnskostnader (1,973 mill. kroner), andre driftskostnader (9,795 mill. kroner) og sum inntekter (3,251 mill. kroner). Det er ikke overforbruk av fastlønn og timelønn per 31. oktober og det forventes heller ikke negativt budsjettavvik på disse postene i Det er imidlertid noe etterslep med hensyn til utbetaling av lønn til faglige ansatte. Vi forventer derfor at budsjettavviket for sum lønnskostnader per vil være noe mindre enn per Etterslepet er hensyntatt i årsprognosen. Mindreforbruket på andre driftskostnader skyldes i hovedsak endring av regnskapsprinsipp (se også avvik på inntekter), budsjetterte men ikke utbetalte viderefordelinger (Barrat Due, dirigent- og komponiststipend) samt utsatt aktivitet innenfor ulike områder. Det er ikke sannsynlig at utsatt aktivitet per 31. oktober blir utført i årets to siste måneder i 2012 og vi forventer derfor et budsjettavvik for andre driftskostnader på omlag samme nivå som per Det positive budsjettavviket (regnskap høyere enn budsjett) på sum inntekter skyldes endring i regnskapsprinsipp (viderefordeling TUP), utsatt bruk av overførte investeringsmidler og ekstra tildeling ifm SAK. Utsatt investering i blant annet lyd- og lysutstyr i salene har ingen konsekvenser for den ordinære virksomheten ved skolen. Budsjettavviket på inntekter forventes å øke per på grunn av økte prosjektinntekter i årets to siste måneder.

4 Prognosen for driftsresultatet per er ca 12 mill. kroner, herav er ca 4 mill. kroner bundet i prosjekter. Økte prosjektinntekter og økt nivå på utsatt aktivitet er hovedårsaken til at prognosen er endret fra 2. tertial Dersom NMH avslutter regnskapsåret 2012 med et disponibelt overskudd tilsvarende årsprognosen foreslås det at budsjettert driftsunderskudd i 2013 dekkes ved overførte midler fra Videre foreslås det at reserven økes med 2 mill. kroner, til totalt 10 mill. kroner, og at resterende ubrukte midler i 2012 benyttes til engangskostnader i 2013 og investeringer utover budsjetterte investeringer i Prioritert investeringsplan legges fram for styret i forbindelse med behandling av foreløpig plan og budsjett for Konsekvensen ved å benytte et eventuelt overskudd til engangskostnader og investeringer er at vi ikke binder midlene til aktiviteter som medfører varige kostnadsøkninger. Forslag til vedtak: Styret tar regnskapet per , årsprognosen og forslag til disponering av et eventuelt overskudd i 2012 til orientering. Tove Blix direktør Birgit Marøy økonomisjef Vedlegg: Resultat- og budsjettoppfølging per

5 Virksomhet: Norges musikkhøgskole Resultat - Budsjettoppfølgingsrapport Budsjett pr: Regnskap pr: Avvik budsjett/ regnskap Regnskap pr: Driftsinntekter Inntekt fra bevilgninger Gebyrer og lisenser Tilskudd og overføringer fra andre Gevinst ved salg av eiendom, anlegg og maskiner Salgs- og leieinntekter Andre driftsinntekter Sum driftsinntekter Driftskostnader Lønn og sosiale kostnader Varekostnader Andre driftskostnader Kostnadsførte investeringer og påkostninger Avskrivninger Nedskrivninger Sum driftskostnader Ordinært driftsresultat Finansinntekter og finanskostnader Finansinntekter Finanskostnader Sum finansinntekter og finanskostnader Inntekter fra eierandeler i selskaper m.v. Utbytte fra selskaper m.v Sum inntekter fra eierandeler i selskaper m.v Resultat av ordinære aktiviteter Avregninger Avregning med statskassen (bruttobudsjetterte) Avregning statlig og bidragsfinansiert virksomhet (nettobudsjetterte) Sum avregninger Periodens resultat Disponeringer Tilført annen opptjent virksomhetskapital Sum disponeringer Innkrevningsvirksomhet Inntekter av avgifter og gebyrer direkte til statskassen Andre inntekter fra innkrevningsvirksomhet Overføringer til statskassen Sum innkrevningsvirksomhet Tilskuddsforvaltning Overføringer fra statskassen til tilskudd til andre Utbetalinger av tilskudd til andre Sum tilskuddsforvaltning

6 Saksframlegg Dato: Arkivsaksnr: /693 Utvalg Utvalgssak Møtedato Styret 56/ BUDSJETT OG UTKAST TIL ÅRSPLAN 2013 Saksbehandler Birgit Marøy Økonomisjef Direkte tel: Årsplan og budsjett 2013 for Norges musikkhøgskole tar utgangspunkt i Prop 1 S ( ) og strategisk plan for Norges musikkhøgskole Regjeringens forslag til statsbudsjett 2013 for NMH innebærer videreføring av igangsatte aktiviteter og gir ikke økt strategisk handlingsrom. Grunnbevilgningen på 224,287 mill. kroner utgjør en økning på 6,8 prosent sammenlignet med fjorårets bevilgning. Dersom vi tar hensyn til at TUP-midlene er lagt inn i grunnbevilgningen fra 2013 utgjør økningen fra ,9 prosent (10,219 mill. kroner). Statsbudsjettet for 2013 for NMH er i samsvar med budsjettrammene som ble lagt frem for styret 22. juni 2012 i forbindelse med langtidsbudsjettet Revidert langtidsbudsjett for skal legges frem for styret i juni Årsplan 2013 Årsplanen for 2013 fokuserer i sterkere grad enn tidligere på hovedprioriteringer og tiltak knyttet til disse. Planen inneholder også risikovurderinger og styringsparametre. Det har vært lagt opp til en prosess med bred involvering, som startet med et dagsseminar hvor rektorat, hovedutvalgene, faglig og administrativ ledelsen var samlet. Utkast til plan har så vært ute til høring, og det er lagt opp til en to-trinns behandling i NMHs styre.

7 NMHs budsjett 2013 NMH budsjetterer med et driftsunderskudd i 2013 på 3,280 mill. kroner. Underskuddet er planlagt saldert ved å bruke avsetninger fra tidligere år, fortrinnsvis underforbruk fra Budsjetterte kostnader i 2013 representerer ikke en varig økning i kostnadsnivået ved NMH, men kan og må tilpasses budsjettrammene i årene fremover. Oversikt over forventet kostnads- og inntektsutvikling i legges frem for styret i juni 2013 i forbindelse med behandling av oppdatert langtidsbudsjett. NMH skal utarbeide ny strategisk plan for høgskolen i 2013 og det er viktig at ambisjonene i ny strategisk plan blant annet tar hensyn til NMHs forventede resultatutvikling i årene fremover. Større tiltak og satsninger i 2013 Alle tiltakene på kostnadssiden er detaljbudsjettert og samsvarer med forslag til årsplan Tiltakene er justert underveis i planprosessen i forhold hvilke begrensninger som ligger i budsjettrammen for Tiltak for å øke antall studenter vi gir undervisning til, dvs som påvirker undervisningskostnadene våre. Det er budsjettert med kostnader til økt opptak studenter. Økning i vikarmidler til FOUarbeid i studieåret 2013/2014. Ferdigstille de interne prosjektene Nye nettsider og Ny visuell profil. Det er avsatt ressurser til videreføring av formidlingsvirksomheten slik den er organisert i Endret organisering etter evalueringen vil kunne påvirke budsjettet for denne virksomheten i Sikre en tilfredsstillende personalforvaltning og videreutvikling innenfor området gjennom å øke personalfunksjonen med 1 årsverk i Økning i investeringsnivået til 3 mill. kroner årlig, i henhold til langtidsbudsjettet NMH, sammen med Kunsthøgskolen i Oslo, Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo og Norges Idrettshøgskole ble i 2012 tildelt ekstra SAK-midler på 1 mill. kroner. I 2012 er det gjennomført forprosjekter blant annet innen internkontroll og felles innkjøpsfunksjon. Prosjektene vil bli ferdigstilt i løpet av Det vil også bli arbeidet videre med ulike faglige samarbeidsprosjekter. NMH skal videreutvikle den langsiktige ressursplanleggingen blant annet ved å videreføre flerårig langtidsbudsjett, stillingsplaner for faglige og administrative stillinger samt investerings- og vedlikeholdsplaner. NMH vil ha høyt fokus på kontroll med lønnskostnadene og gjennomføring av bemanningsplanene for både faglige og administrativt personale. Aktivitetsnivået må holdes på et riktig nivå og tilpasses budsjettrammene. Høy faglig aktivitet medfører også press på de administrative ressursene, uten at disse nødvendigvis blir tilført mer ressurser. 2

8 Investeringer Det er budsjettert med investeringer på 1,3 mill. kroner til IKT og 1,7 mill. kroner til instrumenter. Investering i instrumenter vil bli disponert etter en prioritert investeringsplan. Dersom regnskapsresultatet for 2012 blir i henhold til prognose eller bedre vil NMH benytte ytterligere midler til andre prioriterte investeringer. Det foreslås å investere i et øveorgel for lærerne samt ombygging/oppgradering av kantinen. Tallbudsjett Budsjett Budsjett Driftsinntekter Inntekt fra bevilgning Overførte midler fra 2011 til investeringer Tilskudd og overføringer fra andre Salgs- og leieinntekter Andre driftsinntekter Sum driftsinntekter Driftskostnader Lønn og sosiale kostnader Andre driftskostnader Overførte midler fra 2011 til drift Avskrivninger Sum driftskostnader Driftsresultat (inntekter + kostnader) Saldering med avsetning fra tidligere år Rektors reserve Sum disponert 0 0 Forslag til vedtak: Styret vedtar det framlagte forslaget til årsplan og budsjett for 2013 og gir direktøren fullmakt til å ferdigstille dokumentet og ta hensyn til de endringer som fremkommer i møtet, samt oppdatere styringsparametertabellene. Styret ber direktøren om å igangsette arbeidet med gjennomføring av de foreslåtte investeringene, etter at årsregnskapet for 2012 er ferdig, med forbehold om at NMH har oppnådd det forventede driftsresultatet i

9 Tove Blix direktør Birgit Marøy økonomisjef Vedlegg: Vedlegg 1: budsjett og utkast til årsplan 2013 Vedlegg 2: oversikt over kostnader til de interne prosjektene Nye nettsider og Ny visuell profil 4

10 Norges musikkhøgskole Styreversjon pr Vedlegg 1 NMHs årsplan og budsjett 2013 Versjon til styremøtet

11 Norges musikkhøgskole Styreversjon pr Innledning Som landets største utdanningsinstitusjon innen høyere musikkutdanning, har Norges musikkhøgskole som visjon å være internasjonalt toneangivende, og har følgende hovedmål i strategisk plan for : - tilby utdanning av fremragende internasjonal kvalitet basert på det fremste innen kunstnerisk utviklingsarbeid, forskning og erfaringskunnskap - oppnå internasjonalt fremragende resultater i kunstnerisk utviklingsarbeid, forskning og faglig utviklingsarbeid, samt ivareta grunnforskning og forskerutdanning på de fagområdene høgskolen tildeler doktorgrad - formidle resultater av kunstnerisk utviklingsarbeid og forskning på en fremragende måte, samt bidra til å styrke musikkens og musikkfagets stilling gjennom innovasjon, verdiskaping og bred samfunnskontakt - ha god strategisk styring, med en personal- og ressursforvaltning om fremmer kvalitet og omstillingsevne for virksomheten Ovennevnte hovedmål, føringer fra Kunnskapsdepartementet og aktuelle ambisjoner og utfordringer, danner grunnlaget for årsplanen for Årsplanen synliggjør høgskolens satsingsområder for 2013 samtidig som den beskriver hvordan målene er tenkt nådd. Årsplanen for 2013 fokuserer i sterkere grad enn tidligere på hovedprioriteringer og tiltak knyttet til disse. Planen inneholder også risikovurderinger og styringsparametre. Det har vært lagt opp til en prosess med bred involvering, og som startet med et dagsseminar hvor rektorat, hovedutvalgene og faglig og administrativ ledelsen var samlet. Utkast til årsplan har så vært ute til høring, og det har vært en totrinns behandling i NMHs styre, hvor planen ble endelig vedtatt

12 Norges musikkhøgskole Styreversjon pr Utdanning Universiteter og høyskoler skal gi utdanning av høy internasjonal kvalitet i samsvar med samfunnets behov (KDs hovedmål). NMHs mål NMHs utdanninger skal ha et høyt faglig nivå med relevans for samfunnet, og skal tiltrekke seg de beste søkerne nasjonalt og internasjonalt. NMH skal være en god læringsarena med et læringsmiljø og undervisnings- og vurderingsformer som sikrer faglig innhold, gjennomstrømming og læringsutbytte. NMH skal ha et utstrakt nasjonalt og internasjonalt utdanningssamarbeid av høy kvalitet, som bidrar til økt utdanningskvalitet. NMH skal gjennom nasjonalt og internasjonalt samarbeid tilby forskerutdanning av høy kvalitet, innrettet og dimensjonert i forhold til behovene i sektoren og samfunnet for øvrig. NMHs hovedprioriteringer a) Implementering av kvalifikasjonsrammeverket gjennom reell iverksetting av nye studieplaner b) Talentutvikling og målrettet rekruttering til våre studier c) Utdanningenes relevans i tråd med strategien for samarbeid med arbeidslivet d) Flest mulig studenter/stipendiater skal fullføre studiene og gjennomføre på normert tid e) Målrette det internasjonale utdanningssamarbeidet Risikovurdering Sannsynlighet Konsekvens Sum R1 Risiko for at studentene ikke når læringsmålene R2 Risiko for at rekrutteringen ikke er tilfredsstillende mht. nivå R3 Risiko for at studentene ikke kan møte yrkeslivets behov og krav R4 Risiko for at for få studenter/stipendiater fullfører studiene og at for mange bruker for lang tid Derfor vil vi i 2013: (Ad a): (Ad b): (Ad c): Sikre at lærere og studenter har god kjennskap til de nye studieplanene Gjennomføre nødvendige innholdsmessige, metodiske og organisatoriske endringer i undervisningen som en konsekvens av nye studieplaner Arbeide politisk for en større satsing på talentutvikling Videreutvikle samarbeidet med sentrale aktører på pre-collegenivå Utarbeide seksjonsvise tiltak rettet mot ønskede søkergrupper Etablere forpliktende samarbeid med sentrale aktører i yrkeslivet 3

13 Norges musikkhøgskole Styreversjon pr Øke innslaget av praksis på eksterne arenaer i studiene Bygge opp et alumninettverk Øke etterdanningsvirksomheten Vurdere opprettelse av erfaringsbaserte mastergradsstudier der dette er aktuelt Styrke orkesterutdanningen (Ad d): (Ad e): Styrke studiekontaktfunksjonen Styrke bevisstheten hos både studenter/stipendiater og lærere/veiledere om betydningen av at studiene fullføres og på normert tid Styrke veilederkompetansen Styrke den faglige integreringen av stipendiatene internt og i nasjonale og internasjonale nettverk Utvikle internasjonalt samarbeid om utvalgte utdanningsprogrammer på masternivå Etablere samarbeidsavtaler med utvalgte institusjoner Følge opp den internasjonale benchmarkingen gjennomført i 2012 Styringsparametre Kvalitative Studentene skal lykkes med å oppnå læringsutbyttet som er definert for studieprogrammene (KD) Kandidater fra NMH skal framstå som høyt kvalifiserte, og med relevant kompetanse for arbeidslivet Læringsmiljøet skal oppleves som stimulerende og støttende for studentene Kvantitative Mål 2013 Ambisjon 2014 Antall primærsøkere Antall søknader totalt Gjennomføring på normert tid (KD) Antall nye studiepoeng pr egenfinansiert 50,6 49, heltidsekvivalent pr år (DBH-tall) Gjennomføringsprosent ihht. avtalte 92 % 88,6 % 90 % 90 % utdanningsplaner Studiepoeng pr. heltidsstudent (NMH-tall) 54, ,0 55,0 Antall uteksaminerte kandidater Andel uteksaminerte kandidater av opptatte 100 % 100 % 100 % 100 % personer på doktorgradsprogram seks år tidligere (KD) Antall søkere pr. stilling til utlyste PhDstipendiatstillinger 20/3 34/4 27/5 30/5 30/6 (søkere/antall) Antall studenter til årsverk undervisnings- og 5,3 5,4 5,6 5,6 formidlingsstilling Andel studenter som trives godt eller svært 88 % 90 % godt på NMH (undersøkelse hvert annet år) Antall utenlandske søkere til utøvende studier på masternivå Antall søkere til utveksling innreisende Antall søkere til utveksling utreisende Antall utvekslingsstudenter (ut-/innreisende) Fratrukket enkeltemne- og valgemnesøkere 2 Fratrukket kandidater på samarbeidsavtaler med BDM og HiVe 4

14 Norges musikkhøgskole Styreversjon pr Forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid Universiteter og høyskoler skal i tråd med sin egenart utføre forskning, kunstnerisk og faglig utviklingsarbeid av høy internasjonal kvalitet (KDs hovedmål). NMHs mål NMH skal utføre kunstnerisk utviklingsarbeid, forskning og faglig/pedagogisk utviklingsarbeid av høy internasjonal kvalitet. NMHs hovedprioriteringer a) Synliggjøring og presentasjon av kunstnerisk utviklingsarbeid og forskning i digitale kanaler b) Øke ekstern finansiering av kunstnerisk utviklingsarbeid og forskning (fra Prosjektprogrammet, EØSmidlene, Kulturrådet, Norges forskningsråd og liknende) c) Øke FoU-aktiviteten og kvaliteten av kunstnerisk utviklingsarbeid og forskning d) Tilrettelegge for kompetanseutvikling (opprykk) blant kvinner ansatt i kunstneriske og vitenskapelige stillinger Risikovurdering R1 R2 Risiko for mangelfull teknisk løsning for presentasjon av FoUvirksomhet på NMHs nye nettsider Risiko for manglende kompetanse når det gjelder søknadsskriving og budsjettering Sannsynlighet Konsekvens Sum R3 Risiko for manglende utvikling av gode FoU-prosjekter R4 Risiko for mangel på ekstern finansiering av FoU-prosjekter R5 Risiko for mangel på tilgjengelige mentorer i Opprykksprosjektet 2017 (jf. Handlingsplan for likestilling mellom kjønnene ved NMH ) Derfor vil vi i 2013: (Ad a): (Ad b): Pålegge kunstneriske og vitenskapelige ansatte å synliggjøre og presentere sin FOUvirksomhet ved NMH på nmh.no og Forskning.no Oppfordre fagseksjonsledere samt lederne av Arne Nordheim-senteret og innsatsområdet Den medskapende musiker til å initiere søknader og etablere FoU-samarbeid med aktuelle institusjoner Øke kunnskapsnivået blant de kunstnerisk ansatte om eksterne finansieringsmuligheter for kunstnerisk utviklingsarbeid (som Prosjektprogrammet, EØS- midlene for kultur, Kulturrådet og liknende) via fellesdager, web og tett oppfølging av fagseksjonene fra ledelsen Tildele vikarmidler til søknadsarbeid om ekstern finansiering av kunstnerisk utviklingsarbeid og forskning samt bedre støtteapparatet rundt utviklingen av aktuelle søknader 5

15 Norges musikkhøgskole Styreversjon pr (Ad c): Styrke forståelsen av kunstnerisk utviklingsarbeid i organisasjonen (Ad b og c): Tildele 3,2 årsverk i vikarmidler til FoU-arbeid for studieåret (jf. Faglig stillingsplan) Initiere gode kunstneriske prosjekter (Ad d): Tildele likestillingsstipend og igangsette mentorordning som del av Opprykksprosjektet 2017 (jf. Handlingsplan for likestilling mellom kjønnene ved NMH ) Styringsparametre Kvalitative Resultatoppnåelse på forskning i forhold til institusjonenes egenart (KD) og kunstnerisk utviklingsarbeid (NMH) Samspill mellom forskning og utdanning (KD) og kunstnerisk utviklingsarbeid (NMH) FoU-samarbeid med andre institusjoner nasjonalt og internasjonalt Synliggjøring av FoU-virksomhet på nmh.no & Forskning.no Kvantitative Mål 2013 Ambisjon 2014 Antall søknader til Prosjektprogrammet, EØSmidlene, Kulturrådet og liknende Antall søknader til NFR Eksterne inntekter Prosjektprogrammet, EØSmidlene, - - Kulturrådet og liknende Eksterne inntekter NFR Antall mediefestede produksjoner offentlig tilgjengelig Antall vitenskapelige presentasjoner på nasjonale og internasjonale konferanser Antall publikasjonspoeng pr. vitenskapelig årsverk i undervisnings-, forsknings og formidlingsstilling 42 0,6 0,7 0,7 6

16 Norges musikkhøgskole Styreversjon pr Formidling og samfunnskontakt Universiteter og høyskoler skal være tydelige samfunnsaktører og bidra til formidling, internasjonal, nasjonal og regional utvikling, innovasjon og verdiskapning (KDs hovedmål). NMHs mål NMH skal ta et aktivt samfunnsansvar og bidra til kunstnerisk og kulturell vekst og fornyelse. NMH skal medvirke til innovasjon og verdiskaping gjennom å skape innovative musikkuttrykk og formidlingsformer. NMH skal, med utgangspunkt i sin faglige virksomhet, delta aktivt i samfunnsdebatten. NMH skal formidle resultater av FOU i ulike formater og medier til ulike målgrupper. NMHs hovedprioriteringer a) Videreutvikle gode arenaer for formidling i samarbeid med eksterne aktører b) Utvikle prosjekter med fokus på involvering og deltagelse (oppsøkende virksomhet) c) Være aktive i de fora der kunst og kultur i samfunnet vurderes og debatteres d) Implementere strategi for samarbeid med arbeidslivet e) Formidle resultatene av NMHs faglige virksomhet, blant annet ved hjelp av nye nettsider og ny visuell profil Risikovurdering Sannsynlighet Konsekvens R1 Risiko for at formidlingsvirksomheten og arenaene ikke er godt nok tilpasset de ulike målgruppene R2 Risiko for manglende kunnskap om arbeidslivets muligheter R3 R4 Risiko for manglende kompetanse innen innovasjon og entreprenørskap Risiko for manglende gjennomslag i ekstern profilering og informasjonsarbeid Sum Derfor vil vi i 2013: (Ad a): (Ad b) (Ad c) Arrangere offentlig konserter og konferanser på NMH Videreutvikle samarbeid med eksterne konsertarenaer lokalt, nasjonalt og internasjonalt Utvikle tre ulike oppsøkende prosjekter for og med definerte målgrupper Delta i de fora der musikk vurderes og debatteres Delta i fagpolitiske fora og organer 7

17 Norges musikkhøgskole Styreversjon pr (Ad d) (Ad e) Utrede opprettelse av karrieresenter Tilby yrkesveiledning for gradsstudenter Bevisstgjøre og styrke innovativ kompetanse hos faglig ansatte og studenter Utvide kontakten med mediene i samarbeid med virksomhetsområdene og ledelsen Planlegge og gjennomføre 40-årsjubileum for NMH Styringsparametre Kvalitative Samarbeid med samfunns- og arbeidsliv (KD) Fleksibel utdanning (KD) Kvantitative Deltakelse i internasjonale og nasjonale utviklingsprosjekter (Tbilisi, Libanon, Umoja, Oase) Musikk i fengsel (antall konsepter), Helseinstitusjoner (antall konsepter), Festspillene i Nord-Norge, Hammerfest kommune, osv. Institusjonelle samarbeidsprosjekter med nasjonale og internasjonale kulturformidlere, for eksempel DNoB, FiNN, FiB, Ultima, Oslo Jazzfestival, Rikskonsertene mf. Arrangementer i lokalmiljøet: Nabolagskonserter, Bærum Rotary m.fl. (konserter laget og fremført for spesifikke målgrupper lokalt) Mål 2013 Tall ikke tilgjengelig Tall ikke tilgjengelig Tall ikke tilgjengelig Ambisjon Antall offentlige konserter på NMH Antall offentlige konserter på eksterne arenaer Antall offentlige konserter internasjonalt Antall konserter organisert av studenter på NMH (repertoarkonserter, Musikkbaren, studentorganiserte festivaler, mm.) Antall konserter organisert av studenter eksternt * (eksterne repertoarkonserter, Lillesalen konsertserie, andre studentinitiativer) Antall betalende publikum (ca) *Ca. 100 eksterne repertoarkonserter 8

18 Norges musikkhøgskole Styreversjon pr Organisasjon og ressurser Universiteter og høyskoler skal ha effektiv forvaltning av virksomheten, kompetansen og ressursene i samsvar med sin samfunnsrolle (KDs hovedmål). NMHs mål NMH skal ha en effektiv og langsiktig ressursforvaltning som gir rom for omstilling og utvikling, og sikrer gode rammebetingelser for virksomheten. NMH skal ha god internkontroll for å sikre måloppnåelse, effektiv ressursforvaltning og høy kvalitet i økonomiforvaltningen. NMH skal videreutvikle en organisasjonskultur basert på høgskolens kjerneverdier, strategier og mål, og som er inkluderende og motiverer til felles innsats. NMH skal ha en personalpolitikk som medvirker til et høyt kompetansenivå, et godt arbeidsmiljø og et mindre kjønnsdelt arbeidsliv. NMHs informasjons- og kommunikasjonsvirksomhet skal bidra til at skolens strategiske mål nås og sørge for at interne brukere samt publikum, media og allmennheten har tilgang til relevant og tilpasset informasjon. Biblioteket skal dekke høgskolens behov for dokumentasjon og kunnskapskilder, som understøtter undervisning, formidling samt forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid. NMHs hovedprioriteringer a) Effektiv forvaltning av NMHs aktiviteter og sikre etterlevelse av gjeldende regelverk b) Videreutvikle organisasjonen med tanke på organisering, rekruttering, lederutvikling og sikring/heving av kompetanse c) Vektlegge god intern kommunikasjon for å sikre god forankring av NMHs verdier, mål og planer i personalet d) Videreføre arbeidet med nye nettsider og ny grafisk profil e) Øke de eksterne inntektene Risikovurdering R1 R2 R3 R4 R5 R6 Risiko for at høye ambisjoner og høyt aktivitetsnivå ikke samsvarer med høgskolens budsjettrammer, ressurser og tilgjengelig arealer Risiko for at faglige og administrative prosesser/tiltak kan ha for lite langsiktig kostnadsfokus Risiko knyttet til stor avhengighet av sentrale enkeltpersoner og små administrative fagmiljøer Risiko knyttet til at vi som forholdsvis liten institusjon ikke klarer å overholde gjeldende regelverk innen alle administrative områder Risiko for fragmenterte og sårbare fagmiljøer på grunn av få faglige ansatte i hovedstillinger Risiko for manglende ledelses- og beslutningskapasitet i tidsrommet rundt skifte av faglig ledelse Sannsynlighet Konsekvens Sum R7 Risiko for fortsatt lav kvinneandel i dosent- og professorstillinger

19 Norges musikkhøgskole Styreversjon pr Derfor vil vi i 2013: (Ad a): (Ad b) (Ad c) (Ad d) (Ad e) Videreutvikle langtidsbudsjettet og underliggende dokumenter som styringsdokument Videreføre arbeidet internt og SAK-samarbeidet om internkontroll og offentlige anskaffelser Gjennomgå alle områder innen personalfeltet hvor tilsyn kan være relevant Arbeide med sikkerhet og beredskap for å forebygge uønskede hendelser og minske eventuelle konsekvenser Legge opp en god prosess knyttet til valg av nytt rektorat, tilsetting av nye fagseksjonsledere og oppnevning av nye hoved- og underutvalg Utarbeide en ny administrativ bemanningsplan, herunder bestemme endelig organisering av formidlings- og kommunikasjonsseksjonen Lage en langsiktig utlysnings- og rekrutteringsplan for faglige stillinger Implementere handlingsplan for likestilling Utvikling av lederkompetanse på alle nivåer, faglig og administrativt Vurdere tiltak for en bedre inkludering av stipendiater og timelærere i fagmiljøene Tydeliggjøre rolleavklaringer der hvor det pt. er uklarheter Etablere gode faglige og sosiale møteplasser Sørge for god involvering og forankring i viktige saker Lansere og ta i bruk eksterne og interne nettsider og engelske nettsider Legge til rette for en driftsfase med høy effektivitet og kvalitet Lansere ny visuell profil, og implementere denne i trykt materiell og elektroniske kanaler internt og for omverden Arbeide for å få økte eksterne inntekter Inngå avtale med Unifor om forvaltning av høgskolens legater Styringsparametre Kvalitative Langsiktig økonomisk planlegging (KD) Robuste fagmiljøer (KD) Unngå merknader fra aktuelle kontrollorganer (Riksrevisjonen, Arbeidstilsynet m.fl.) Gode analyser, planer og forankring av tiltak knyttet til IKT og sikkerhet og beredskap Kvantitative Mål 2013 Ambisjon 2014 Andel kvinner i dosent- og professorstillinger (KD) 10,2 % 12 % 17,5 % 20 % 22 % Andel midlertidig ansatte (KD) - Faglige stillinger: - Støttestillinger: - Saksbehandler/utreder: 12,8 % 7,6 % 16,0 % 7,0 % 11,0 % 17,5 % 10,0 % 18,0 % 18 % 10 % 15 % 18 % 10 % 10 % Hele faglige stillinger i prosent av antall faglige årsverk 55,9 % 46,8 % 47,5 % 50 % 55 % Antall årsverk undervisning, forsknings og 3,9 3,7 3,5 3,4 3,4 formidlingsstillinger pr. administrativt årsverk Andel lønn av grunnbevilgning 62 % 59 % 59 % 62 % 62 % 0,005 0,005 0,01 0,01 0,01 Andel inntekter fra bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet (BOA) utenom EU og NFR (KD) 10

20 Norges musikkhøgskole Styreversjon pr Føringer i tildelingsbrevet fra Kunnskapsdepartementet <Skrives når vi har mottatt tildelingsbrevet fra KD> 11

21 Norges musikkhøgskole Styreversjon pr Budsjett for 2013 Statsbudsjettet Regjeringens forslag til statsbudsjett for 2013 for Norges musikkhøgskole innebærer videreføring av igangsatte aktiviteter og gir ikke økt strategisk handlingsrom. For NMH er det foreslått en grunnbevilgning på 224,287 mill. kroner for Dette utgjør en økning på 14,219 mill. kroner (6,8 prosent) sammenlignet med grunnbevilgningen for Pris- og lønnsjustering er på 3,3 prosent, og tilsvarer 6,932 mill. kroner. Det er en økning på 4,0 mill. kroner (1,9 prosent) som følge av overføring av midler til TUP (talentutviklingsprogrammet i musikk). Disse var tidligere tildelt via eget kapittel og post i statsbudsjettet. Inntekter fra videreføringen av vedtatte studieplassøkninger medfører en økning på 1,529 mill. kroner (0,7 prosent). Endring i studiepoengproduksjon medfører en inntektsøkning på 1,886 mill. kroner (0,9 prosent), og økningen i forskningskomponenten (antall doktorgrader) er på kroner (0,1 prosent). NMHs andel av budsjettkuttet i sektoren på totalt 50 mill. kroner utgjør kroner (0,2 prosent). Bevilgning NMH endringstabell Budsjettendringer Budsjett Kompensasjon og lønns- og prisstigning Konsekvensjustering studieplassendring revidert budsjett Talentutviklingsprogrammmet - overført fra særskilt bevilgning til ordinær bevilgning Studiepoeng/utvekslingsstudenter NMHs andel av omfordeling knyttet til stipendiatstillinger MNT-fag, opprettet i Omfordeling forskningsmidler, doktorgradsproduksjon 295 Budsjett Budsjettendring Budsjett Kompensasjon og lønns- og prisstigning Konsekvensjustering studieplassendring revidert budsjett Opera- og repetitørutdanning, overført fra særskilt bevilgning til ordinær ramme Studiepoeng/utvekslingsstudenter Omfordeling forskningsmidler, doktorgradsproduksjon Budsjett Fellestiltak for universiteter og høgskoler Program for kunstnerisk utviklingsarbeid Programmet er en parallell til doktorgradsprogrammet og skal føre til kompetanse som førsteamanuensis. Det er Kunsthøgskolen i Bergen som administrerer programmet. Prosjektprogrammet for kunstnerisk utviklingsarbeid er økt med 2,6 mill. kroner til 8,6 mill. kroner. Kulturdepartementet Eksisterende ordning med praktikantplasser i samarbeid med OFO er videreført med 1,077 mill. kroner (1,043 mill. kroner i 2012). KKD har avsatt midler til helårsdrift av stipendiatordningen for sangsolister og repetitører, i samarbeid mellom Den norske Opera & Ballett, KHiO og NMH, hvorav 505 kroner stilles til disposisjon for NMH til hospitantordningen for repetitører (same nivå som i 2012). 12

22 Norges musikkhøgskole Styreversjon pr Budsjett NMH Regjeringens forslag til statsbudsjett for 2013 innebærer en relativt stram budsjettramme for NMH i Dette som følge av blant annet lav studiepoengproduksjon i 2011, høyt lønnsoppgjør i 2012 og effekt av generelt budsjettkutt i sektoren. NMH budsjetterer med et driftsunderskudd i 2013 på 3,280 mill. kroner. Underskuddet er planlagt saldert ved å bruke avsetninger fra tidligere år, fortrinnsvis underforbruk fra Hovedårsaken til underskuddet er ferdigstillelse av prosjektene Ny nettside og Ny visuell profil, ekstrakostnader i 2013 knyttet til prosjekter og engangstiltak samt at vi har lagt investeringsnivået noe høyere i 2013 sammenlignet med Det siste er i tråd med langtidsbudsjettet Planlagte engangskostnader og investeringer i 2013 vil ikke medføre varige kostnadsøkninger for NMH, men konsekvensen er at vi bruker midler fra tidligere års overskudd og dermed reduserer handlingsrommet i årene framover. Budsjetterte kostnader i 2013 representerer ikke en varig økning i kostnadsnivået ved NMH, men kan og må tilpasses budsjettrammene i de kommende år. Oversikt over forventet kostnads- og inntektsutvikling i legges fram for styret i juni 2013, i forbindelse med behandling av oppdatert langtidsbudsjett. NMH skal utarbeide ny strategisk plan for høgskolen i 2013, og det er viktig at ambisjonene i ny strategisk plan blant annet tar hensyn til NMHs forventede resultatutvikling i årene fremover. Budsjett 2013 Budsjett 2012 Driftsinntekter Inntekt fra bevilgning Overførte midler fra 2011 til investeringer Tilskudd og overføringer fra andre Salgs- og leieinntekter Andre driftsinntekter Sum driftsinntekter Driftskostnader Lønn og sosiale kostnader Andre driftskostnader Overføret midler fra 2011 til drift Avskrivninger Sum driftskostnader Driftsresultat (inntekter + kostnader) Saldering med avsetning fra tidligere år Rektors reserve Sum disponert 0 0 Inntekter Det er bare budsjettert med det som anses som sikre inntekter. I all hovedsak består inntektene av grunnbevilgningen og øremerkede midler fra Kunnskapsdepartementet, Kirke- og kulturdepartementet og Norges forskningsråd (prosjektet Rhyme). I tillegg kommer internasjonaliseringsmidler gjennom Erasmus og Nordplus. Det er også budsjettert med andre prosjektinntekter og diverse leie- og salgsinntekter. Midler til talentutviklingsprogrammet (TUP) er lagt inn i grunnbevilgningen fra Kunnskapsdepartementet fra Endring i regnskapsprinsipp i 2012 medfører at vi ikke inntektsfører hele bevilgningen på 4 mill. kroner, men kun den delen som går til egen virksomhet (1,7 mill. kroner). Kostnader Alle tiltakene på kostnadssiden er detaljbudsjettert og samsvarer med forslag til årsplan Tiltakene er justert underveis i planprosessen i forhold hvilke begrensninger som ligger i budsjettrammen for

23 Norges musikkhøgskole Styreversjon pr Kostnadsbudsjettet øker med 13,091 mill. kroner (eks. overførte midler fra 2011) i forhold til budsjettet for Lønnskostnader og antall stillinger er forsøkt holdt på et ønsket nivå ift budsjettet og dimensjoneringsplanen for faglige stillinger. Det er imidlertid noe tidsforskyvning i forhold til frigjøring av stillinger og dermed den økonomiske effekten av dette. Konsekvensen er altså at lønnskostnadene i 2013 er noe høyere enn planlagt og det vil være fokus på å frigjøre aktuelle stillinger innen utgangen av I tillegg medfører målsetting om at vi skal gi undervisning til 600 studenter høsten 2013 behov for økte ressurser, både til opptak og til undervisning. Investeringer Det er budsjettert med investeringer på 1,3 mill. kroner til IKT og 1,7 mill. kroner til instrumenter. Investering i instrumenter vil bli disponert etter følgende plan: Øveoboer Altfløyte Waldhorn Bassblokkfløyte Basskasser Slagverkutstyr Barokkcello Konsertflygel SUM kr kr kr kr kr kr kr kr kr Dersom regnskapsresultatet for 2012 blir i henhold til prognose eller bedre, vil NMH benytte ytterligere midler til andre høyt prioriterte investeringer. Det foreslås å investere i et øveorgel for lærerne samt ombygging/oppgradering av kantinen. Ressursdisponering i budsjett 2013 er i samsvar med årsplanen. Oppsummering av tiltak under det enkelte området i årsplanen som er hensyntatt i budsjett 2013: Utdanning Øke studenttallet til målsatt nivå på 601 studenter, som vi gir undervisning til, medfører noe økning i undervisningskostnader, definert som kostnader knyttet til økt opptak av studenter i det vedlagte spesifiserte budsjettet Kvalifikasjonsrammeverket skal, i henhold til krav fra KD, være implementert innen Implementeringen i de fleste masterprogrammene er i havn og arbeidet med bachelorprogrammene pågår for fullt og skal fullføres i 2013 Alumni: for at NMH skal komme i gang med et målrettet alumniarbeid, og starte arbeidet med å bygge opp en alumnibase, er det satt av midler til dette i budsjettet for 2013 Forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid Vikarmidler: budsjettet for 2013 inneholder en økning av vikarmidler (fra 2 til 3,2 årsverk) til FOUarbeid for studieåret 2013/2014 Likestillingsstipend: midler til likestillingsstipend er lagt inn i budsjettet for 2013 Formidling og samfunnskontakt Billettsystem: for å effektivisere betaling ved konserter og registrere antall besøkende er det satt av kroner til innkjøp av billettsystem i 2013 Studierelaterte konserter: for å ta hensyn til de endrede kravene for konsertfremføringer i de nye studieplanene for masterstudentene er det budsjettert for dette i 2013 Organisasjon og ressurser Ferdigstillelse av prosjekter: Prosjektene Nye nettsider og Ny visuell profil skal ferdigstilles i 2013 Nyansettelser: antall timelærere skal reduseres og det skal tilsettes flere i faste stillinger i 2013, noe som medfører økte kostnader til ansettelser Tilfredsstillende personalforvaltning: sikre en tilfredsstillende personalforvaltning og videreutvikling innenfor området gjennom å øke personalfunksjonen med 1 årsverk i 2013 Skifte av rektorat: det er budsjettert med kroner i forbindelse med skifte av rektorat i

24 Norges musikkhøgskole Styreversjon pr Felles SAK-prosjekter: det skal gjennomføres felles SAK prosjekter med Kunsthøgskolen i Oslo, Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo og Norges idrettshøgskole 7 Tallbudsjett 2013 Inntekter BUDSJETT 2013 BUDSJETT 2012 Inntekter bevilgninger fra Kunnskapsdepartementet Inntekter fra KD rammetildeling ( ) ( ) Inntekter fra KD, øremerkede tilskudd, TUP NMH - ( ) Inntekter fra KD, øremerkede tilskudd, TUP viderefordeling ( ) Inntekter fra KD, øremerkede tilskudd, kunstnerisk utviklingsstipend ( ) ( ) Improvisasjon som møtepunkt i en intermedial kontekst ( ) - Sum inntekter fra bevilgninger KD ( ) ( ) Brutto benyttet til investeringformål/varige driftsmidler av periodens bevilgning/driftstilskudd IT Investeringer (instrumenter, utstyr etc.) ( ) Lydstudio programvare Sum brutto benyttet til investeringformål Utsatt inntekt fra forpliktelse knyttet til investeringer (avskriving) Utsatt inntektsføring avskrivning ( ) ( ) Sum utsatt inntekt fra forpliktelse knyttet til investeringer (avskriving) ( ) ( ) Sum inntekt fra bevilgninger fra Kunnskapsdepartementet ( ) ( ) Tilskudd fra andre departementer KKD, stipend repetitør (Operaen) ( ) ( ) KKD, praksisplasser kammermusikk og filharmonien ( ) ( ) Eurasia-programmet (Tbilisi) ( ) ( ) Eurasia-programmet studentmobilitet (Tbilisi) ( ) ( ) Sum inntekter bevilgninger fra KKD ( ) ( ) Sum inntekt fra bevilgninger fra dep. ( ) ( ) Tilskudd fra andre statlige forvaltningsorganer Rhyme - tilskudd fra NFR ( ) ( ) Sum tilskudd fra andre statlig forvaltningsorganer ( ) ( ) Tilskudd til annen bidragsfinansiert aktivitet Erasmus - EU-tilskudd/tildeling vedr. internasjonalisering ( ) ( ) Erasmus - viderefordeling ( ) på kostnader - Nordplus - bidrag fra andre utland ( ) ( ) Nordplus - viderefordeling Music, Culture and Health (Nordforsk) ( ) ( ) Musikk 1 (Utdanningsdir.) ( ) Sum tilskudd fra andre offentlige forvaltningsorganer ( ) ( ) Sum tilskudd og overføringer fra andre ( ) ( ) Inntekt fra oppdragsfinansiert aktivitet 15

25 Norges musikkhøgskole Styreversjon pr Inntekter konserter oppdrag - Slottet ( ) ( ) Sum inntekter fra oppdragsfinansiert aktivitet ( ) ( ) Andre salgs- og leieinntekter Hus-/framleieinntekter, statens bygg - garasjeutleie Politihøgskolen ( ) ( ) Andre leieinntekter, drift/kommunikasjon (70 000) (70 000) Leieinntekter, bibliotek Barrat Due (80 000) (80 000) Sum leie inntekter ( ) ( ) Salg av kompendier/bøker/hefter (40 000) (90 000) Salg av kompendier/bøker/hefter (50 000) Kopieringsinntekter (90 000) (90 000) Etter- og videreutdanningsprosjekter ( ) ( ) Inntekter kurs/seminarer - øvingsskolen ( ) ( ) Inntekter konserter/kunstnerisk formidling ( ) ( ) Jazzkonsert ( ) Sum salgs og leieinntekter ( ) ( ) Sum salgs- og leieinntekter ( ) ( ) Andre inntekter Erstatning for bøker/video/noter/plater (25 000) (25 000) Andre driftsinntekter ( ) ( ) Sum andre inntekter ( ) ( ) SUM DRIFTSINNTEKTER ( ) ( ) 16

26 Norges musikkhøgskole Styreversjon pr Kostnader BUDSJETT 2013 EGANGS- TILTAK BUDSJETT Lønn og sosiale kostnader Lønn faste (inkl. vikarer, åremål og stipendiater) Timelærere (21 V/19 H årsverk i l.tr. 59) Praksisveiledning, lærerutd, musikkterapi, m&h (faktura) Økt opptak studenter Nytt rektorat fra august 2013, 2,3 årsverk Opprykk (prof./førsteam.) og sluttavtale Nye phd-stip. og entreprenørskap (2012) Vikarmidler ca. 3,2 årsverk, økning fra Vikarmidler, likestillingsstipend ( ), inkl. timelærer Sum lønn og sosiale kostnader Sykepenger, refusjoner og andre ytelser Ref.av sykepenger-lønn ( ) ( ) Fordel gruppelivsforsikring Yrkesskadepremie Tilskudd til foreninger (SUT) Sum andre ytelser ( ) ( ) Voksenåsen Ungdomssymfonikerene Sommerkurs jazz Sommerkurs Valdres Eksamen og sensur Studentopptak Internasjonalisering (bare interne tiltak/reiser) Etterutdanning Studie- og kvalitetsutvikling (inkl. benchmarking) Orkesterutvalg Øvingsorkester/øvingskor Tilskudd til studenter, studiereiser Faste reiseutgifter undervisningsformål Informasjon på engelsk (oversetting), på Kammerkor Kammermusikk TUP - drift og bevertning TUP - reiser Reiser undervisningsformål (programutvalg) Innleie av ekstramusikere til ensembler Utvikling nettbasert undervisning (erstatter Online-prosjektet) Ny stilling alumni, 1/2 årsverk, trinn Innsatsområdene Innsatsområde A: Innsatsområde B:

27 Norges musikkhøgskole Styreversjon pr Arne Nordheimsenteret (Innsatsområde C) Enhet for eksperimentell musikk ( ) Enhet for improvisert musikk ( ) Enhet for Arne Norheimforskning ( ) Sum Arne Nordheimsenteret (Innsatsområde C) Sum innsatsområdene Senter for musikk og helse Senter for musikk og helse (Rhyme budsjettert annet sted) Verdenskongress Professor II, kjøp av tjenester fra primær arbeidsgiver Sum senter for musikk og helse FoU-utvalget FoU-utvalget, drift NSD-personvern Sum FoU-utvalget Forskerutdanning DRU KUST Disputaser Sum forskerutdanning Formidling Interne arrangementer/festivaler Studierelaterte konserter Drift interne arrangementer Eksterne arrangementer (profilerings- og rekrutteringstiltak) Eksterne praksisarenaer (studentkonserter) inkl. fengsels- og barnehagekonserter Reisestøtte studenter (konserter, kurs komkurranser etc. utenfor NMH) Podievakter Videodokumentasjon (innleide tjenester) Andre poster (transport, bevertning, gavekort til studenter etc.) Innkjøp av billettsystem K. Myklebust, fastlønn Sum formidling Kommunikasjon og samfunnskontakt Nye prosjekter Ny nettside ( ) Ny nettside: Support Ny nettside: Hosting og drift (til IT-budsjettet) Ny nettside: Engelsk oversettelse, halv stilling, ltr Ny nettside: Opplæring Ny visuell profil: Maler, implementering og designmanual ( ) Ny visuell profil: Trykking og produksjon (ikke Neue) Ny visuell profil: Fasade ( ) Lønn ekstra medarbeider (produksjon av konsertprogrammer) Foto og video, reklamebyrå og markedsundersøkelse Kjøp av andre databehandlingstjenester (CRM) Bøker og tidsskrifter/profilrapport fra Synnovate Studiekunngjøring Sum nye prosjekter Trykningsutgifter brosjyre, CD med mer Studiekunngjøring/studieannonse

28 Norges musikkhøgskole Styreversjon pr Konsert- og profilannonser Profileringsmateriell/gaver Generell PR/merkevare Medieovervåkning og presseverktøy Kontingenter (forskning.no, Kommunikasjonsforeningen etc) Sum kommunikasjon og samfunnskontakt Faglige midler fagseksjonene Seksjon for blåsere, harpe og slagverk Seksjon for strykere Seksjon for klaver, akkompagnement og gitar Seksjon for dirigering, sang og kirkemusikk Seksjon for improvisert musikk, jazz og folkemusikk Seksjon for musikkpedagogikk og musikkterapi Seksjon for musikkteori, komposisjon og musikkpedagogikk Sum faglige midler fagseksjonene Direktørens stab Konsulenttjenester, diverse uforutsette Ekstrahjelp og overtid administrasjonen Kontingenter (alle) Styret Reiser faglig ledelse Kompetanse, faglig ansatte (Kompetanseutviklingskomiteen) Adm. reiser Lederutvikling (både administrative og faglige) Bevertning ledelsen Fellesdager, seminar alle ansatte, adm.seminar Bedømming opprykk og ansettelser Velferdstilskudd Likestillingsutvalg Strat. samarbeid med Det kgl. Konservatoriet i Den Haag Sum direktørens stab Sum faglig ledelse og direktørens stab Drift Husleie og bygningsdrift Husleie Statsbygg Elektrisitet Renholdstjenester, eksterne firma, inkl. Rentokil Vakthold Alarmer og adgangskontroll Div. bygningsmessig vedlikehold (kjølerom, servanter, løst utstyr) Oljing av gulv Sum husleie og bygningsdrift Inventar, kontormaskiner og kontorhold Kopimaskiner Inventar, kjøp Vedlikehold kontormaskiner Forbruksartikler, kontorrekvisita og kopipapir Sum inventar, kontormaskiner og kontorhold

29 Norges musikkhøgskole Styreversjon pr Publikasjoner, aviser, Kopinor etc. Vederlag - Kopinor/Norwaco/Tono/Bono Aviser og tidsskrifter Sum publikasjoner, aviser, Kopinor etc Frakt, toll, spedisjon, porto og diverse Frakt og transportkostnader Toll og spedisjonskostnader Porto Drivstoff Sum frakt, toll, spedisjon, porto og diverse Kurs, annonser, bevertning, sivilarbeider og fysio Stillingsannonser Kjøp av veil.tjenester studenter fysioterapi Bedriftshelsetjeneste Tilretteleggingstilskudd (skrivehjelp etc.) Seniorkurs Støytiltak Sosionomtjeneste Sum kurs, annonser, bevertning, sivilarbeider og fysio IKT, telefoni, serviceavtaler og lisenser IKT, investeringer (budsjettert på inntekter 1,3 mill. kroner) Rep/ vedl./ brukerstøtte - IT-utstyr (Dell/Cisco) Telefon (kjøp av nye, abonnement, tellerskritt og vedlikehold sentral) Konsulenttjenester IKT og Ephorte Diverse databehandlingstjenester (se serviceavtaler) UNINETT Programvarelisenser Diverse lisenser (NRK og FS) Kontingenter og årsavgifter (Snapper, Mamut, forskning.no, Retriver etc) Vedlikehold økonomisystemer Renter og gebyrer, bentalingsformidling, inkassotjeneste Sum data, telefoni, serviceavtaler og lisenser Instrumenter, kjøp og drift Investering intrumenter (budsjettert på inntekter med 1,7 mill. kroner) Stemming av klaverer Vedlikehold orgel i Sandvoldsalen Reparasjon og vedlikehold av musikkinstrumenter inkl. hammerklaver Slagverk Sum instrumenter, kjøp og drift Lydstudio og musikkteknologilaboratorie Lydutstyr/lydstudio (Claesson) AV-utstyr (K. Vik) Musikkteknologilab (Kvidal) Sum lydstudio og musikkteknologilaboratorie Fristasjon kantine Sum drift Bibliotek Diverse ekstrahjelp (kveld, lørdager, sommer, engasjement) Engasjement bibliotekar 3 md Databaser Tidsskrifter og aviser Artikkelkopier og lån fra land utenfor Norden Leiemateriale noter og partiturer Bøker DVD og CD Noter (kor, orkester, partiturer etc.)

30 Norges musikkhøgskole Styreversjon pr Diverse (innbinding, mapper, alarmer, cd-bokser) Sum biblioteket Prosjekter andre departementer/statlige forvaltningsorgan KKD, stipend repetitør (direkte fra Operaen) KKD, praksisplasser kammermusikk Sum prosjekter andre departementer/statlige forvaltningsorgan Internasjonalisering ERASMUS , alle NORDPLUS , alle Eurasia-programmet (Tbilisi) Eurasia-programmet studentmobilitet (Tbilisi) Sum internasjonalisering Diverse prosjekter Libanon-prosjekt Slottet Rhyme Rhyme Etter- og videreutdanning Music, Culture and Health (Nordforsk) Improvisasjon som møtepunkt i en intermedial kontekst ECMA TCF Musikk Sum diverse prosjekter Viderefordeling Erasmus (NMH-studenter) Overføringer dirigent- og komponiststipend Barratt Due - studiepoengproduksjon Vestfold - studiepoengproduksjon TUP - viderefordeling og reisestøtte Refusjoner/tilskudd SiO (Studentidretten) Overføring av stipendiat til Bergen Avskrivning inventar Avskrvning instrumenter Avskrivning kontormaskiner/utstyr SUM TOTALT Inntekt ( ) ( ) Reserve Sum - dekkes av overførte midler fra

31 Vedlegg 2 til sak om årsplan og budsjett Til: Styret Fra: Direktør Dato: 6. desember 2012 Vi viser til styresak HS 52/11 Budsjett og årsplan 2012, der det forelå et eget notat om prosjektene Nye nettsider ved NMH og Ny visuell profil for NMH. Dette er store prosjekter som løper videre i 2013 og som vi ønsker å holde styret spesielt orientert om. Kommunikasjonsseksjonen har i 2013 fortsatt ansvar for gjennomføring av de to store utviklingsprosjektene. Prosjektene startet opp i 2011, og i 2013 vil det fortsatt påløpe kostnader knyttet til gjennomføring og implementering i prosjektene. Strategisk grunnlag I årsplanen for Norges musikkhøgskole for 2012 er prosjektene prioritert som følgende tiltak under kapittel 3 Formidling og samfunnskontakt: Ferdigstille nye nettsider for NMH, inkludert mediesider. Utvikling av ny visuell profil for NMH og implementering av denne i trykte og digitale medier. Norges musikkhøgskole Postboks 5190 Majorstua 0302 Oslo Tel: Faks: mh@nmh.no Bankgiro: Besøksadresse Slemdalsveien 11 Budsjett 2012 Indirekte kostnader Direkte kostnader Nye nettsider ved NMH (70111) 1 årsverk Ny visuell profil for NMH 20 % av (70124) årsverk SUM I forslag til årsplan for 2013 er prosjektene en av hovedprioriteringene under kapittel 4, Organisasjon og ressurser, og omtalt som tiltak: (Ad d) lansere og ta i bruk eksterne og interne nettsider og engelske nettsider legge til rette for en driftsfase med høy effektivitet og kvalitet lansere ny visuell profil, og implementere denne i trykt materiell og elektroniske kanaler internt og for omverden Begge prosjektene, med budsjetter, omtales nedenfor.

32 Prosjekt 70111: "Nye nettsider ved NMH" Prosjektet er en investering for NMH og vil forhåpentligvis dekke behovet for mange år fremover. Investeringen bidrar at man løfter nettstedet og NMHs digitale kanaler og tjenester opp på et høyt kvalitativt nivå (innhold, design brukervennlighet, teknologi). Prosjektleder viser ellers til prosjektmandatet for mål og organisering. Webprosjekt i 2012 (fase 1) Eksterne nettsider Prosjektet ble påbegynt i 2011med lansering i Utrulleringsdato er endret flere ganger, med endelig dato satt til , samtidig med lansering av ny visuell profil for NMH. Nettsidene er rettet mot eksterne brukergrupper, og vil også bli et utstillingsvindu for faglig aktivitet ved høgskolen. Hovedområder for innhold omfatter presentasjon av studietilbud kunstnerisk utviklingsarbeid og forskning Musikkhøgskolen (ansatte, fagmiljøer, organisasjon, historie etc.) arrangementer ved høgskolen Design, teknisk implementeringsarbeid og innholdsarbeid er omtrent sluttført (fase 1). Noe arbeid med kvalitetssikring, systemintegrasjon og rettinger vil skje i januar Interne nettsider Høsten 2012 er det opprettet et delprosjekt for interne nettsider. Det omfatter interne nettsider (intranett) med tjenester og innhold for studenter ansatte og for biblioteket. Lansering og utrullering er satt til 22. februar Engelske nettsider De norske nettsidene (både eksterne og interne) skal oversettes til engelsk. Innholdsproduksjon og -forvaltning vil bli ivaretatt av en midlertidig deltidsstilling i 2013 i kommunikasjonsseksjonen. Utrullering antas å skje i 2. og 3. kvartal i Webprosjekt i 2013 (fase 2) Styringsgruppen har vedtatt å utvide prosjektet, i en fase 2 av utviklingsprosjektet. I denne delen vil man spesielt fokusere på å mobiltilpasse nettsidene, både eksterne og interne. Det er også nyutvikling av tjenester som ikke det har vært rom for i fase 1, samt etterslep på oppgaver fra fase 1 og endelig ferdigstilling av ulike systemintegrasjoner. Styringsgruppen mener utviklingsprosjektet kan avsluttes til sommerferien Videre drift og utvikling av nettsidene er da overført til systemeiere og webredaksjon. Oppgaver og utvikling som det ikke har vært tid eller ressurser til å gjennomføre i fase 1 (2012): Tilpasning av nettsiden til ulike skjermstørrelser - fra mobil, nettbrett, små datamaskiner og til store skjermer over 24" (såkalt "responsiv designtilpasning og programmering av stilsett") Løsning for alumninettverk Endringer, videre- og nyutvikling av funksjoner på interne og eksterne nettsider o Universell utforming Systemintegrasjon o Lydstudio 2

33 o Timeplansystem og studiehåndbok/emner Opplæring til ansatte som skal lage profilsider etc. Etterslep fra fase 1 o Blogger/mikronettsider for fagpersoner/-miljø o Bruk av sosiale medier / skybaserte lyd/video-tjenester Internt arbeid 2013 Arbeidet omfatter også flere ansatte i styringsgruppe, kjerneteam, prosjektgruppe og referansegrupper, som bidrar bl.a. med å definere behov for innhold og tjenester, organisering av webarbeidet med mer. Det redaksjonelle arbeidet blir tatt innenfor de ordinære oppgavene i linjen. Prosjektleder (dedikert % av arbeidstid) har ansvar for daglig arbeid og fremdrift fram til Delprosjektleder (dedikert % av arbeidstid) for de interne nettsider fram til Engelsk oversetter (dedikert 100 % av arbeidstid i 50 % deltidsstilling), fra 1.2. til Prosjektarbeidet internt omfatter totalt omtrent 1 årsverk internt i 2012 som tas over lønnsbudsjettet. Kontrakter Det er gjort avrop på rammeavtaler med følgende leverandører som er aktuelle for dette prosjektet: Neue Design Studio Snapper Net Solutions I tillegg må NMH kjøpe inn tjenester av en annen ekstern leverandør som kan programmere blogger. Gevinster med prosjektet Med grundig internt arbeid og bruk av ledende spesialister og leverandører innenfor web, er Musikkhøgskolen sikret en fremtidsrettet plattform for digital kommunikasjon, og tjenester. Dette vil kunne gi gevinster for kjernevirksomheten utdanning, FoU og formidling, og NMH vil fremstå som en attraktiv og moderne musikkutdanningsinstitusjon. Budsjett Prosjekt Indirekte kostnader lønn Trond AlexanderTune Ingrid Holst Sollie Engelsk oversetter/medarbeider SUM Webprosjekt 2013 med MVA Presentasjon av multimedia kr Difi-støtte (universelle krav) kr

34 Tilpassing og justering av mikroblogg (interne sider) kr Responsiv designprogrammering mobiltilpasning. Snapper kr Responsiv designjustering mobiltilpasning. Netlife/Neue kr Ekstra opplæring kr Timer til diverse utvikling kr Postjournal i HTML (integrasjon fra Ephorte) kr Nødvendige endringer systemintegrasjon kr Alumni-nettverk kr Diverse SUM kr Prosjekt 70124: "Ny visuell profil for NMH" Formålet med prosjektet er at det skal etablere en ny og helhetlig visuell identitet som styrker Norges musikkhøgskoles synlighet og omdømme overfor høgskolens viktige målgrupper og som støtter opp under NMHs visjon og verdier. Den visuelle identiteten skal knyttes til alle høgskolens digitale kommunikasjonskanaler og grafiske profileringsbehov. I 2012 inngikk NMH en kontrakt med designbyrået Neue om en rammeavtale for designtjenester. I løpet av året er NMHs nye visuelle profil utarbeidet i nært samarbeid med styringsgruppe, prosjektgruppe og referansegruppe, og det er arbeidet med å implementere den i trykksaker og elektroniske kanaler som skal være klare til lansering. Lansering Styringsgruppene for ny visuell profil og nye nettsider er sammen kommet til at nettsidene og den nye profilen skal lanseres 18. januar Det legges opp til et internt arrangement der nettsidene og den nye visuelle profilen vises fram. Formålet med arrangementet er å vise fram arbeidet og å skape forståelse for og forhåpentligvis oppslutning om den nye profilen. Implementering og fasadeprosjekt I 2013 vil det arbeides videre med implementering av den nye profilen. Styringsgruppen ønsker å sette av en ramme til utvikling av maler og implementering av profilen. Videre ønskes det å avsette midler til skilting og profilering av fasade ute og blant annet resepsjon innvendig. Det bør utarbeides maler til bruk i alle virksomhetsområdene, fra vitnemål og doktorgradsdiplomer, via avhandlinger og rapporter, til konsertprogram, stillingsannonser og konsertannonser. Når malene foreligger vil NMH selv kunne ta disse i bruk i produksjon. Det skal også lages stempler og etiketter for administrasjon og bibliotek, og det planlegges en designmanual som letter ansatte og studenters arbeid med den nye profilen. I tillegg skal det lages konkrete trykksaker, som NMH-brosjyre, studiebrosjyre, brosjyre til nye studenter, sesongprogrammer, billetter, brosjyre for konferanser som ECMA (april), promoterings-cd og ev. jubileumsbrosjyre (NMH 40 år). Det vurderes også å legge til rette for egen profilering av senterne og enkeltstående prosjekter, som festivaler. NMHs bygg er i dag lite profilert, og som et konkret tiltak i synliggjøringen av høgskolen planlegges det å sette et nytt skilt høyt opp på fasaden ( tårnet ), 4

35 logoelementer på fasaden og på inngangsdør, ny resepsjonsdisk og dekor på vegg bak denne og nye fronter på AV-møblene. Det er kostnader knyttet både til utforming og produksjon, og det arbeides nå med en anskaffelse i forbindelse med dette. Budsjett Prosjekt Ny visuell profil for NMH Oppsummert budsjett 2013 Indirekte kostnader, lønn, 20 % av årsverk Utvikling av maler, implementering og designmanual Trykking og produksjon Fasadeprosjekt SUM Rammeavtale Rammeavtalen som er inngått med designbyrået Neue er på kr ekskl. mva. Med en opsjon for utvidelse og merverdiavgift er rammen kr Med det utviklings- og implementeringsarbeidet som er utført, og de foreliggende planene, vil denne summen overskrides. Anskaffelsen er gjennomgått av NMHs innleide konsulent, som hadde innvendinger knyttet til anskaffelsesprosedyren som ble benyttet. Dette har vi tatt hensyn til i ettertid. 5

36 Saksframlegg Dato: Arkivsaksnr: /1007 Utvalg Utvalgssak Møtedato Styret 57/ DELEGERING AV FULLMAKT TIL REKTOR FOR GODKJENNELSE AV FORELØPIG ÅRSREGNSKAP 2012 Saksbehandler Birgit Marøy Økonomisjef Direkte tel: Foreløpig årsregnskap for 2012 skal sendes til Kunnskapsdepartementet og Riksrevisjonen innen 15. februar Det foreløpige årsregnskapet skal være godkjent av institusjonens styre. I styrets møteplan for 2013 er det ikke lagt opp til eget styremøte for å godkjenne foreløpig årsregnskap for Det forelås derfor at styret delegerer fullmakt til å godkjenne foreløpig årsregnskap til rektor. På styremøte 8. mars 2013 vil styret få forelagt foreløpig årsregnskap Endelig årsregnskap vil bli framlagt etter at NMH har mottatt Riksrevisjonens revisjonsberetning og før oversendelse til Kunnskapsdepartementet. Forslag til vedtak: Styret delegerer fullmakt til å godkjenne foreløpig årsregnskap for 2012 til rektor. Tove Blix direktør Birgit Marøy økonomisjef

37 2

38 Saksframlegg Dato: Arkivsaksnr: /155 Utvalg Utvalgssak Møtedato Styret 58/ I styremøtet , styresak 51/12, ble forslag til rapporteringsrutine lagt fram for styret. Saken har tidligere vært oppe flere ganger i forbindelse med Organisasjonsprosjektet. På møtet fattet styret følgende vedtak: Saksbehandler Heidi Ramberg rådgiver Direkte tel: Det lages et årshjul for styrets arbeid slik at samtlige virksomhetsområder minst 1 gang i året orienterer om sin virksomhet. I årshjulet innarbeides også all rapportering til departementet, revisjon osv. Som det framgår av vedlagte oversikt/årshjul, foreslår vi at rapporteringen innen FoU og Formidling dekkes av det som rapporteres i forbindelse med Rapport og planer og tertialrapporteringen, og at det ikke legges opp til noen utvidet rapportering innen disse områdene. For de andre virksomhetsområdene, Utdanning og Organisasjon og ressurser, legges det opp til en mer omfattende rapportering, jf. vedlagte oversikt. I forbindelse med det pågående SAK-prosjektet, i samarbeid med AHO, KHiO og NIH, vil det i løpet av 2013 bli utarbeidet et system for internkontroll, spesielt innen økonomiområdet. Dette vil sannsynligvis også få konsekvenser for rapporteringen til styret. Forslag til vedtak: Styret slutter seg til ovennevnte plan for systematisk rapportering til styret, med de endringer som framkom i møtet. Tove Tvedt Blix direktør Birgit Marøy økonomisjef Vedlegg: Årshjul for rapportering til styre og departement

39 Årshjul for rapportering til styre og departementet UTDANNING Til Ansvarlig Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Des Rapport og planer - rapport fra fjoråret og planer for inneværende år Styret/KD Økonomisek. x Tilstandsrapport fra KD sammendrag om NMH Styret Studiesek. x Statusrapport 2. tertial for årsplanstiltak. Med vurdering av risiko og av måloppnåelse* Styret Økonomisek. (x) x Tertialrapportering (regnskap) Styret/KD Økonomisek. x x x Rapport fra Læringsmiljøutvalget Styret Studiesek. x Studiekvalitetsrapporten Styret Studiesek. x FoU Til Ansvarlig Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Des Rapport og planer - rapport fra fjoråret og planer for inneværende år Styret/KD Økonomisek. x Tertialrapportering (regnskap) Styret/KD Økonomisek. x x x Statusrapport 2. tertial for årsplanstiltak. Med vurdering av risiko og av måloppnåelse* Styret Økonomisek. (x) x FORMIDLING Til Ansvarlig Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Des Rapport og planer - rapport fra fjoråret og planer for inneværende år Styret/KD Økonomisek. x Tertialrapportering (regnskap) Styret/KD Økonomisek. x x x Statusrapport 2. tertial for årsplanstiltak. Med vurdering av risiko og av måloppnåelse* Styret Økonomisek. (x) x ORGANISASJON OG RESSURSER Til Ansvarlig Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Des Årsrapport om HMS/arbeidsmiljø Styret Personalsek. x Rapport og planer - rapport fra fjoråret og planer for inneværende år Styret/KD Økonomisek. x Tertialrapportering (regnskap) Styret/KD Økonomisek. x x x Langtidsbudsjett Styret Økonomisek. x Rullerende investeringsplan Styret Driftssek. x x Budsjettforslag til KD Styret/KD Økonomisek. x Årsplan og budsjett Styret Økonomisek. x *Ordinært pr. 2. tertial, men pga. ny ledelse lagt til siste styremøte før sommeren 2013 ( ).

40 Saksframlegg Dato: Arkivsaksnr: /155 Utvalg Utvalgssak Møtedato Styret 59/ EVALUERING AV PRØVEPROSJEKT FORMIDLING OG FORSLAG TIL PERMANENT ORGANISERING AV FORMIDLINGS- OG KOMMUNIKASJONSVIRKSOMHETEN Saksbehandler Tove Blix direktør Direkte tel: Styret fattet vedtak om at Prøveprosjekt formidling skulle evalueres høsten 2012, og på styremøtet ble det vedtatt at det innen skal tas stilling til endelig organisering av formidlingsseksjonen og hvilken status formidlingsutvalget skal ha ble det sendt ut et høringsbrev med vedlegg til alle hovedutvalgene, fagseksjonsledere osv., jfr. vedlagte notat, hvor det spesielt ble bedt om tilbakemeldinger i forhold til følgende anbefalinger: -ordningen med en egen seksjon som dekker produksjon og outreach gjøres permanent -leder av denne seksjonen skal være administrativt ansatt. Leder rapporterer til direktør i administrative saker og til viserektor for formidling i faglige saker -formidlingsutvalget fortsetter som rådgivende organ -kommunikasjonsseksjonen opprettholdes som egen seksjon Det har kommet inn 10 høringsuttalelser som følger vedlagt. De fleste høringsuttalelsene støtter anbefalingene, men det er et par som ønsker at formidlingsutvalget skal være et besluttende organ, samt at det i to av uttalelsene foreslås at formidlings- og kommunikasjonsseksjonen slås sammen til én seksjon. Forslaget til organisering har også vært drøftet med fagforeningene, som gav sin tilslutning til det anbefalte forslaget, men ber om at det vurderes om formidlingssekjonen bør få et annet navn som er mer dekkende for den virksomheten de bedriver (produksjon, teknisk støtte osv.). Formidlingsutvalget som rådgivende eller besluttende organ I høringsuttalelsene som ønsker at formidlingsutvalget skal være et besluttende organ, argumenteres det for at dette bør være et utvalg som får ansvaret for den langsiktige formidlingsvirksomheten, og at det bør ha samme ansvar og struktur som de andre hovedutvalgene. Ledelsen er imidlertid av den oppfatning at formidlingsvirksomheten

41 ved høgskolen er av en slik karakter at det er nødvendig å kunne ta beslutninger fortløpende, og at den som er faglig ansvarlig for denne delen av virksomheten bør ha vide fullmakter til å ta hurtige avgjørelser. Det foreslås derfor at formidlingsutvalget videreføres som et rådgivende organ. (dagens mandat vedlegges) Formidlings- og kommunikasjonsseksjonen som én eller to seksjoner Det argumenteres i to av høringsuttalene for at formidlings- og kommunikasjonsseksjonen bør slås sammen til én seksjon, og at en sammenslåing vil løse problemene knyttet til ansvars- og rollefordelingen som i dagens modell til dels har vært utfordrende. Ledelsen er imidlertid av den oppfatning at selv om det er utfordringer knyttet til ansvars- og rollefordelingen, er det hensiktsmessig at formidlings- og kommunikasjonsseksjonen fortsetter som to seksjoner. Kommunikasjonsseksjonen skal betjene hele høgskolens virksomhet, og ikke bare formidlingsvirksomheten. Eksempler på dette er nettsider, hele FoU virksomheten inkl. publikasjonene, informasjonsmateriell knyttet til studievirksomheten, institusjonell profilering av NMH nasjonalt og internasjonalt, internkommunikasjon osv.. Når det gjelder ovennevnte utfordringer har det allerede vært arbeidet mye med disse, og dette arbeidet må følges opp videre fremover. Forslag til vedtak: -ordningen med en egen seksjon som dekker produksjon og outreach gjøres permanent -leder av formidlingsseksjonen skal være administrativt ansatt. Leder rapporterer til direktør i administrative saker og til viserektor for formidling i faglige saker -formidlingsutvalget fortsetter som rådgivende organ -kommunikasjonsseksjonen opprettholdes som egen seksjon Tove Blix Direktør Vedlegg: -høringsbrev av med vedlegg -høringsuttalelsene -mandat for formidlingsutvalget 2

42 3

43 á

44 NOTAT Til: Studieutvalget, FoU-utvalget, Formidlingsutvalget, stabsledere, fagseksjonsledere, OrkesterkomMen, Kammerkorkomit&n, Ansvarlige for storbandet, Kammermusikkomit&n, Formidlingsseksjonen, Kommunikasjonsseksjonen Fra: Tdve Tvedt Blix Dato: 16. oktober 2012 EVALUERING AV PRØVEPROSJEKT FORMIDLING Styret ved Norges musikkhøgskole har bestemt at "Prøveprosjekt formidling" skal evalueres i løpet av høsten Dette dokumentet med ve.dlegg er hovedleddet i evalueringen od sendes ut på høring til ovennevnte personer og utvalg ved Musikkhøgskolen. Norges rnusikkhogskole Postboks 5190 Majorstua 0302 Oslo Tel: Faks: mh@nmh.no Bankglro: Besøksadresse Serndalsvelen 11 BAKGRUNN. Prøveprosjekt formidling ble opprettet som et ledd i organisasjonsutviklingsprosjektet, og etter en intern utredning ble prosjektet etablert med startdato (forsinket oppstart med 1 måned i forhold til styrevedtaket). Følgende vedtak ble fattet i styremøte : Prøveprosjekt formidling etableres fra og til og med Ordningen skal evalueres i løpet av 2012, og etter en gjennomgang og drøfting av evalueringsrapporten, skal styret ta stilling til om ordningen skal permanentiseres eller ikke. Det opprettes midlertidig en administrativ enhet for Kommunikasjon og samfunnskontakt ledet av kommunikasjonssjef Anders Eggen. Stillingen rapporterer som nå - til direktør. Det opprettes samtidig midlertidig en ny administrativ og faglig enhet for formidlingsvirksomheten ved NMH, ledet av formidlingsleder Kjell Tore Innervik. Stillingen rapporterer til direktør i administrative saker og til rektor i faglige saker. - Styret vedtar foreliggende forslag til mandat/fullmakt for formidlingsleder med de merknader som framkom på møtet. Organisatorisk plassering av de teknisk/administrativt ansatte gjøres av direktør etter forutgående drøfting med tjenestemannsorganisasjonene,

45 Prøveprosjekt formidling var etablert for å prøve ut tre tiltak: En modell med enhetlig ledelse / helhetlig ansvar for formidlingsvirksomheten Å samle ressurser knyttet til formidlingsvirksomhet i en egen seksjon Å etablere Formidlingsutvalget som rådgivende organ Prøveprosjekt formidling ble avsluttet selv om deler av prosjektet ikke var utprøvd, for eksempel hadde ikke Formidlingsutvalget blitt etablert (etablert august 2012). Prosjektet ble avsluttet fordi enhetlig leder for Formidlingsseksjonen Kjell Tore Innervik ikke ønsket å forlenge engasjementet. Fra har ordningen med en egen Formidlingsseksjon blitt videreført, dog med en administrativ ansatt som leder for seksjonen. Det tas sikte på å vedta en permanent organisasjonsstruktur innen 31. mars Se også vedlagt styresak fra styremøte , som oppsummerer bakgrunnen for prosjektet. Det vedlegges uttalelser fra viserektor for formidling, Formidlingsseksjonen og Kommunikasjonsseksjonen. Med bakgrunn i vedlagte uttalels.er anbefales følgende:.. Ordningen med en egen seksjon som dekker produksjon og outreach gjøres permanent Leder av denne seksjonen skal være administrativt ansatt. Leder rapporterer til direktør i administrative saker og til viserektor for formidling i faglige saker Formidlingsutvalget fortsetter som et rådgivende organ Kommunikasjonsseksjonen opprettholdes som egen seksjon Vi ber spesielt om tilbakemeldinger på ovennevnte fire punkter. Høringsfrist: 16. november Med vennlig hilsen Tove Tvedt Blix Direktør Vedlegg: Saksfremlegg, styresak 39/12, Uttalelse om Prøveprosjekt formidling fra viserektor for formidling Kjell Tore Innervik Uttalelse om Prøveprosjekt formidling fra Formidlingsseksjonen Evaluering av Prøveprosjekt formidling. Innspill fra Kommunikasjonsseksjonen ved Anders Eggen 2

46 VEDLEGG 1: Saksfremlegg, styresak 39/12, Saksframlegg Dato: Arkivsaksnr: 2010/155 Utvalg Utvalgssak Møtedato St ret 39/ OPPFØLGING AV PRØVEPROSJEKT FORMIDLING Saksbehandler Tove BIlx direktør tove.t.blix nmh.no D1rektete1: I styrets behandling av organisasjonsprosjektet i møte 25. mai 2012 ble det fattet følgende vedtak: Styret tar status for organisasjonsprosjektet pr. mai 2012 til etterretning med følgende endringer: - Prøveprosjekt formidling evalueres høsten En evt, evaluering av hovedutvalgene og endret ledelsesmodell på institusjonsnivå, utsettes til et senere tidspunkt Styret ber om at organisasjonsutvikling settes opp som tema på styreseminaret i oktober Prøveprosjekt formidling ble etablert gjennom et styrevedtak , hvor det heter: Styret ber [...] om at det igangsettes et prøveprosjekt hvor leder av formidlingsutvalget gis et helhetlig ansvar for formidlingsvirksomheten ved NMH. Dette inkluderer også disponering av teknisk/administrative ressurser. Som en del av prøveordningen vil formidlingsutvalget gis en rådgivende rolle. Dette vedtaket ga ikke klare anvisninger for hvordan de tekniske og administrative ressurser skulle administreres, eller hvor direkte formidlingsleder skulle lede de tekniske og administrative funksjoner. Etter nærmere utredning av dette, behandlet styret saken igjen i møte , og vedtok der å dele opp den daværende administrative seksjon for kommunikasjon og samfunnskontakt, som på det tidspunkt hadde det administrative ansvaret også for formidlingsvirksomheten. Styret gjorde følgende vedtak: - Prøveprosjekt formidling etableres fra og til og med Ordningen skal evalueres i løpet av 2012, og etter en gjennomgang og drøfting av evalueringsrapporten, skal styret ta stilling til om ordningen skal permanentiseres eller ikke. Det opprettes midlertidig en administrativ enhet for Kommunikasjon og samfunnskontakt ledet av kommunikasjonssjef Anders Eggen. Stillingen rapporterer som nå

47 - til direktør. Det opprettes samtidig midlertidig en ny administrativ og faglig enhet for formidlingsvirksomheten ved NMH, ledet av formidlingsleder Kjell Tore Innervik. Stillingen rapporterer til direktør 1administrative saker og til rektor i faglige saker. Styret vedtar foreliggende forslag til mandat/fullmakt for formidlingsleder med de merknader som framkom på møtet. Organisatorisk plassering av de teknisk/administrativt ansatte gjøres av direktør etter forutgående drøfting med tjenestemannsorganisasjonene. Den organisatoriske plasseringen av teknisk/administrativt ansatte innebar, foruten delingen av den tidligere seksjonen for kommunikasjon og samfunnskontakt, også at noen teknisk ansatte ble flyttet over fra seksjonen for personal, drift og IKT til den nye formidlingsseksjonen. Etter styrets vedtak er det klart at prøveprosjekt formidling, slik det her er beskrevet i styrevedtaket av , formelt opphører pr , som forutsatt. Evalueringen av prøveprosjektet vil foregå høsten 2012, og evalueringen vil kunne danne grunnlag for eventuelle justeringer i styringsordningen vedr formidlingsvirksomheten fra neste valgperiode, som starter 1. august Imidlertid er det noen sider ved forsøksprosjektet som kan være verdt å videreføre også for det kommende studieåret, inntil evalueringen er gjennomført: Det ene forholdet gjelder den oppdelingen som ble gjort i en kommunikasjonsseksjon og en formidlingsseksjon. Det er nå funnet løsninger for å kunne videreføre dette for perioden fram til , i en modell der formidlingsleder ikke er administrativ leder, men der en administrativ ansatt midlertidig ivaretar ledelsesfunksjonene. Det er vunnet en del positive erfaringer ved en slik oppdeling i en kommunikasjonsseksjon og en formidlingsseksjon, og det er en rimelig sannsynlighet for at evalueringen kan komme til å konkludere med at det er fornuftig å videreføre dette permanent. Det er på det grunnlaget lite hensiktsmessig med en administrativ omorganisering nå, for så eventuelt å reorganisere en gang til om et år. Det foreslås derfor at denne administrative oppdelingen videreføres fram til 31,07,13. Det andre forholdet gjelder statusen til formidlingsutvalget. Forsøksprosjektet innebar at formidlingsleder overtok den myndighet som tidligere var delegert til formidlingsutvalget, og formidlingsutvalget skulle gå over til å ha en rådgivende status. Formidlingsaktiviteten skiller seg på mange måter ut fra NMI-Is to andre hovedaktivitetsområder studier og FoU, som styres av utvalg. Det gjelder særlig ved at formidlingsvirksomheten er preget av hurtige prosesser og behov for raske avgjørelser som uansett ikke kan behandles i et utvalg. Etter drøfting med rektoratet, foreslår direktøren derfor at ordningen med at formidlingsutvalget har rådgivende status videreføres fram til , og at formidlingsleder arbeider videre som faglig leder av formidlingsvirksomheten. Forslag til vedtak: -Styret slutter seg til at den administrative organiseringen med en egen formidfingsseksjon videreføres frem til Styret slutter seg til at formidlingsutvalget har rådgivende status frem til

48 -Innen må det tas stilling til endelig organisering av formidlingsseksjonen og hvilken status formidlingsutvalget skal h a Tove Blix direktør

49 Vedlegg 2: Uttalelse om Prøveprosjekt formidling fra viserektor for formidling Kjell Tore Innervik: Erfaringer fra prøveprosjekt formidling ved Kjell Tore Innervik. Først litt om bakgrunnen og min egen motivasjon. Jeg overtok jobben som leder av Formidlingsutvalget og ble medlem av rektoratet juli Potensialet var enormt, ideene mange og resursene tilsynelatende små. Jeg drev dette i to år med administrativ støtte fra kommunikasjonsseksjonen. Det hele føltes uforløst på grunn av resurser og helhetlig tenkning. I løpet av organisasjonsutviklingsprosjektet ble ideelle ressurser kartlagt og forslag på ledelse foreslått. Jeg sa meg villig til å prøve ut enhetlig ledelse ved å ta inn den administrative staben relatert til oppgaver som naturlig lå under paraplyen formidling til mitt område. Forståelsen av formidling i denne konteksten er offentlige konserter og andre arrangementer med både kunstnerisk ansatte og studenter. Mine ansvarsområder er langt utover dette. Målet var å få til en tettere samhandling mellom visjon og operativt arbeid, avvikling og støttefunksjoner. Sentralt avviklingsfasen var god tilrettelegging for studenter og ansatte sammen med bedre kontakt med et bredere publikum. Derfor gikk produsentene og teknikerne inn i dette. En realitetssjekk på ambisjonsnivå og aktivitet var også med i intensjonen. Vi startet vårt prosjekt mai Vi rettet fokus på arbeidsdeling og arbeidsflyt for å bedre kommunikasjonen internt i administrasjonen, og det ble igangsatt konkrete tiltak som info og delingsmøter rundt arrangementer på kort og lang sikt. Kretsen av administrative personer med funksjoner som var en del av dette puslespillet ble lokalisert og kontakt opprettet. Konkrete tiltak fra Formidlingsutvalget, som nye organiseringsformer for festivaler og konsertserier, ble satt i gang. Vi gikk ut av huset for å møte folk der de var og søkte samarbeid der det var mulig. Støtte til studentinitiativer ble også opprettet sammen med noen tiltak for å bedre informasjonen og delingen om formidlingen av FoUarbeider internt. I møte med publikum og fagfeller oppstår nye spørsmål og musikkfeltet utvikles. Vi var på vei til å snu fokuset fra det ytre (dette ser bra ut) til det indre (kvaliteten på vår utdanning og FoU) i møte med et publikum. Dette ble sett på som sunne verdier og kjernen i vår institusjons mandat. Det vil skape endring i positiv forstand. Hvorfor kom ikke Formidlingsutvalget på plass? Vi hadde laget utredninger og uttalt oss om veien videre og foreslått utallige muligheter både for studiene, FoU-virksomheten og de institusjonelle formidlingstiltakene. Det NMH trengte mest var å operasjonalisere disse ideene. Behovet for å samtale om retning var ikke like sterkt som å få satt ideene ut i livet. Det var min prioritering av tid og min kamp om å få tilgang på ressursene som utsatte igangsettelsen av dette forumet. Nå trengs det kollegiale fellesskapet igjen for diskusjon, men ikke for vedtak. Det vi driver med handler i stor grad om å ta de mulighetene som byr seg og handle hurtig. Ja, arbeidsmengden ble stor for meg med flere. Vi hadde ikke de ressursene vi hadde skissert i utredningen og vi kom litt skjevt ut, men signalene til å se på formidling som en katalysator eller "lakkmustest" for kvalitet og aktualitet på vår virksomhet ble tatt godt imot og ble svært synlig i dette prosjektet. Min jobb som faglig leder ble større. Oppfølging helt ut i organisasjonen på faglig side ble viktigere, både for studenter og ansatte. Bevisstheten om viktigheten av å møte 6

50 samfunnet økte kraftig. Studentenes ønske om "andre" typer prosjekter kom og forskningsformidling er blitt et tydeligere tema på NMH. Mange vil bidra og de ser sitt og vil ta sitt ansvar. Dette resulterer i endring av studier og komponenter inn i disse. Prosjektdesign på FOU siden det samme. NMH trenger en faglig leder med fokus på dette. Det var mitt valg å ikke videreføre dette prøveprosjektet, med begrunnelse på at vi nå ser en god løsning med å gå tilbake til delt ledelse. leg trengs mer på faglig side, gitt at situasjonen på NMH er som den er og det finnes ikke flere ressurser enn de vi har. Med de erfaringer som vi har gjort og de relasjoner som er opparbeidet skal vi sammen klare å videreutvikle NMH til å bli internasjonalt fremdragende på formidlingsfeltet. Personlig for meg er ikke jeg personen som er kvalifisert eller interessert til å gå inn i en modell for enhetlig ledelse. Da må NMH gjøre prioriteringer som tar høyde for en slik modell. Jeg er et faglig menneske som tar et verv i en periode for så å vende tilbake til mine fag. Det samme vil gjelde for de fleste av mine kolleger. Videreutviklingen av organisasjonsprosjektet er ivaretatt med en administrativ leder for formidling og en signalisert økning i ressurser på administrativ side. En solid støttefunksjon med god kompetanse i kulturformidling og avvikling av arrangementer. Et rådgivende formidlingsutvalg og en viserektor for formidling ligger der også. På faglig side har vi også satt av ressurser til økt undervisning/veiledning og utarbeidet en strategi for samarbeid med arbeidslivet, samt økt bevisstheten om viktigheten av å drive formidling/kontakt med samfunnet i vid forstand. Dette er gode steg i riktig retning på kort tid i en institusjon som vår. NMH trenger nå å konsolidere seg på ressurser og å fokusere på de nødvendige endringer dette medfører. I organisasjonsutviklingsprosjektet snakket vi mye om den helhetlige formidlingslinjen helt ut til bruker, men ansvaret for markedsføring av arrangementer ble liggende igjen i kommunikasjonsseksjonen, det samme gjorde publisering av FoU resultater (tidsskrifter, antologier samt NMHs nettsider og kontakt med media. Dette fikk vi ikke til å virke tilfredsstillende og dette må det jobbes videre med for å nå de målene som er satt og for å få ut potensialet organisasjonen. Denne prosessen er i gang og avhenger mye av at nettsideprosjektet og prosjektet med en ny visuell profil sluttføres. I etterpåklokskapets navn, må det vel kunne sies at disse to prosjektene bidro sterkt til at vi ikke fikk ut potensialet i samarbeidet mellom disse to midlertidige seksjonene og bidro til svært mye frustrasjons og forventningssvikt. Jeg vil til slutt takke for entusiasmen, tålmodigheten og forståelsen fra de personer som var med i dette prosjektet: Alison, Ellen, Knut, Kjetil og Yngve. 7

51 Vedlegg 3: Uttalelse om Prøveprosjekt formidling fra Formidlingsseksjonen: Alison Bullock Aarsten, Yngve Guddal, Ellen Haldar-Krøvel, Kjetil Myklebust, Knut Vik Formidlingsseksjonen har i prøveperioden bestått av leder Kjell Tore Innervik med følgende medarbeidere: - produsent Alison Bullock Aarsten (100% stilling) - produsent Kjetil Myklebust (midlertidig stilling, ansatt fra i 700/0 stilling, og fra i 100% stilling) - rådgiver Ellen Haldar-Krøvel (50% stilling) - AV-tekniker Knut Vik (30% av stillingen knyttet til konsertvirksomhet, 700/0 til drift og vedlikehold av utstyr) - overingeniør Yngve Guddal (200/0 av stillingen knyttet til konsertvirksomhet). Denne uttalelsen er skrevet av Alison Bullock Aarsten på vegne av kollegaene som var en del av seksjonen under prøveprosjektet, Innholdet er diskutert i seksjonen og alle står bak det som skrives her. 1. Erfarin er rundt det å ha en e en Formidlin sseks'on Oppgavene i seksjonen har etter hvert vært fordelt slik at koordineringsansvar for arrangementer har blitt utført av én produsent, men begge produsenter har vært operative i arrangementssammenheng. Rådgiver Ellen Haldar-Krøvel har hatt administrative oppgaver knyttet til saksbehandling samt prosjektlederansvar for noen arrangementer. Tekniker har hatt ansvar for forvaltning av teknisk utstyr samt lydtekniske oppgaver knyttet til arrangementer. Overingeniør har 20% av sin stilling knyttet til opptak av konserter mens resten av stillingen er tilknyttet studiodrift i forbindelse med faglig virksomhet. Da prøveprosjektet ble igangsatt, ble Formidlingsseksjonen opprettet uten tilførsel av ressursene som i forkant av prosjektet ble utregnet som nødvendig. Følgende tekst er hentet fra styresak HS49/10, fra styremøte 10. desember 2010: På bakgrunn av de oppgaver som fremkommer i en gjennomgang av "Formidlingsverdikjeden" og de erfaringer som er høstet, vil en bemanning på ca 7-8 årsverk direkte underlagt Formidlingsleder være nødvendig. Kritisk masse - både kompetanse- og antallsmessig er viktig å ha på plass i organisasjonen så tidlig som mulig. De kritiske årsverkene vil fordele seg på lyd og bilde, data, teknisk støtte, opplæring, dokumentasjon, konsertproduksjon, booking, programutforming, kanalvalg etc. En del av disse ressursene (årsverkene) finnes allerede i dagens organisasjon og må som sådan, bli dedikert til nye oppgaver og henført til Formidlingsleders organisasjon. I prøveprosjektet var det 4,5 årsverk underlagt Formidlingslederen (3 årsverk direkte tilknyttet arrangementsvirksomhet). Diskrepansen mellom ønsket ressursmenge og faktiske ressurser har ført til at seksjonen har vært svært presset, og flere av de ansatte i seksjonen har jobbet mange ekstratimer for å "få ting til å gå rundt". Men det har vært høstet mange positive erfaringer rundt det å ha en egen seksjon som tar seg av produksjonsoppgaver. Det har vært opprettet regelmessige stormøter som går gjennom produksjoner opp til seks uker frem i tid, og planlegging, delegering og det å sørge for god informasjonsflyt er blitt enklere. 8

52 En annen forutsetning for prøveprosjektet var at det skulle oppnevnes et Teknisk råd, dette har ikke skjedd i prøveprosjektets levetid. (Teknisk råd ble opprettet i august 2012 og hadde sitt første møte 28. september 2012.) Konklusjon Ordningen med en egen formidlingsseksjon har vært vellykket. I en periode der Musikkhøgskolens utadrettede virksomhet er i betydelig endring, med mer fokus på outreach og konserter utenfor NMH generelt, har det hatt veldig mye å si at produksjonsressurser håndteres i en egen seksjon dedikert til slike oppgaver. Det å skille mellom funksjonene kommunikasjon og produksjon har gjort at ressursbehovet på begge sider er blitt mer synlig, mens det har vært mye lettere å strukturere, koordinere og ha oversikt over produksjonsressurser. En annen viktig og positiv konsekvens har vært at det tekniske personalet er blitt samlet i én og samme seksjon. Dette har ført til en betydelig forbedring av koordinering, planlegging og gjennomføring av produksjonstekniske arbeidsoppgaver tilknyttet konsertproduksjoner. Det tekniske personalet er svært fornøyd med ordningen at Formidlingsseksjonen er blitt skilt fra Kommunikasjonsseksjonen. I løpet av prøveprosjektet har det blitt tydeliggjort hvor viktig det er med kompetent ledelse og koordinering av produksjonstekniske ressurser. Når det gjelder den organisatoriske plasseringen av de teknisk / administrativt ansatte, så kan man på lengre sikt tenke seg forskjellige mulige modeller. Men på kort sikt er det viktigst at de teknisk / administrativt ansatte forblir samlet i én seksjon, i tett samarbeid med produksjonspersonalet. Dersom ordningen med en egen formidlingsseksjon blir permanent etter sommeren 2013, må man ta endelig stilling til å definere seksjonens arbeidsområde. Hittil har seksjonen kun jobbet med produksjon av konserter og andre arrangementer, med tilgrensende oppgaver mot outreach-prosjekter (det er ønskelig at alle administrative oppgaver knyttet til outreach hører til formidlingsseksjonen). Derimot har ikke forskningsformidling (i skriftlig form) vært et av områdene som ligger til seksjonen. Navnet "Formidlingsseksjon" er derfor noe forvirrende og det kan være ønskelig med en mer betegnende tittel. Selv om man kan si at ordningen med samlede produksjonsressurser har vært vellykket, så kan man alltid se etter forbedringer. Når produsent nr 2 og den produksjonstekniske lederen er på plass (henholdsvis oktober 2012 og antakelig rundt nyttår), så vil situasjonen for Formidling se mye lysere ut, med ressurser som kan dekke interne og eksterne arrangementer på en bedre måte, samt bedre koordinering av tekniske ressurser (både utstyr og mennesker). I tillegg må det jobbes med innkjøp/oppretting av systemer som letter arbeidet med informasjonsflyt og sørger for bedre kommunikasjon mellom eksisterende systemer (rombooking og arrangementskalenderen, for eksempel). Dersom Formidlingsseksjonen opprettholdes med administrativ ledelse, så må en ta endelig stilling til oppgave- og ansvarsfordeling mellom faglig formidlingsleder og administrativ leder. I tillegg ønskes det en tydelig faglig organisering av outreach-prosjektene slik at dette området blir lettere å ta tak i administrativt. 9

53 2. Erfarin er rundt det å ha en e en Kommunikas'onsseks'on En av hovedkonsekvensene av prøveprosjektet Formidling var at det ble opprettet midlertidig en administrativ enhet for Kommunikasjon og samfunnskontakt (Kommunikasjonsseksjonen), ledet av kommunikasjonssjef Anders Eggen, Det har vært noe utfordrende å finne ut av hvordan Formidlingsseksjonen skal samarbeide med Kommunikasjonsseksjonen. Grunnen til dette er delvis at alle oppgavene lå i Kommunikasjonsseksjonen tidligere, og det var derfor lettere å samordne oppgavene, men delvis at Kommunikasjonsseksjonen har vært opptatt med to store prosjekter (nytt nettsted og ny visuell profil) og det har i store deler av prøveprosjektet ikke vært satt av tilstrekkelige ressurser til å jobbe med løpende kommunikasjonsoppgaver knyttet til arrangementsvirksomhet (bl.a). Resultatet av dette har vært at kommunikasjonsoppgaver i forbindelse med noen arrangementer ikke har vært tilfredsstillende utført, og at løpende informasjon om arrangementsvirksomhet har vært svekket til tider. Siden arrangementsvirksomheten er Musikkhøgskolens mest synlige aktivitetsområde overfor samfunnet generelt, så er dette uheldig. En annen konsekvens av ressursmangel Kommunikasjonsseksjonen har vært at kommunikasjonsoppgaver noen ganger er blitt utført uten tilstrekkelig samråd med berørte parter (faglig personale, samarbeidspartnere, m,m), og at det har vært uklarhet i rollefordelingen mellom seksjonene, noe som har resultert i en del frustrasjon. Det er blitt opprettet regelmessige samordningsmøter mellom seksjonene, et tiltak som har gjort situasjonen lettere. I tillegg har Formidlingsseksjonen tatt på seg en del oppgaver som opprinnelig ble utført av Kommunikasjonsseksjonen (for eksempel produksjon av konsertprogrammer). Konklus'on fra Formidlin sseks'onen: Etter erfaringene som er høstet gjennom dette prosjektet må det stilles spørsmål om hva slags funksjoner Musikkhøgskolens kommunikasjonsseksjon skal ha. På generelt grunnlag kan man si at en kommunikasjonsseksjon bør dekke all aktivitet på skolen, og derfor bør Kommunikasjonsseksjonen ikke være sterkere tilknyttet ett av skolens hovedområder enn de andre. Dersom Kommunikasjonsseksjonen forblir en separat seksjon, så må det i nærmeste fremtid tas stilling til hvordan seksjonen skal tjene hele skolens virksomhet på en tilfredsstillende måte. Det kan være flere modeller å jobbe etter, men en tydeliggjøring av ansvarsområder for de enkelte medarbeiderne innenfor seksjonen bør komme, samt at man burde vurdere om seksjonens nåværende bemanning er tilstrekkelig for å dekke de forventede oppgaver på en god og forsvarlig måte. 10

54 Vedlegg 4: Evaluering av prøveprosjekt formidling. Innspill fra Kommunikasjonsseksjonen ved Anders Eggen Formål Prøveprosjektet var en del av organisasjonsutviklingsprosjektet, som hadde som målsetning å "lede fram til en ny, helhetlig forankret styringsmodell [...]". Styringsmodellen skulle "muliggjøre god virksomhetsstyring i NMH" og "ivareta en sterk kopling mellom virksomhetsplanlegging/-styring og budsjettmodell/- styring - med transparente modeller og systemer, klare ansvarslinjer gjennom hele organisasjonen, beslutning om ressursbruk knyttet opp til budsjettmessig ansvar samt effektive kostnadsmodeller [...]. Dette er denne målsetningen vi mener evalueringen av prøveprosjektet må måles mot. Prøveprosjekt formidling var et tiltak under hovedprosjektet med formål om å prøve ut enhetlig ledelse. Som en konsekvens av at enhetlig ledelse skulle prøves ut på formidlingsfeltet, måtte enhetlig leder få egne ressurser som han skulle ha personalansvar for, og Formidlingsutvalget ble forutsatt å bli rådgivende som en del av prosessen. Dette fremgår av rapporten fra prosjektgruppen "Prøveprosjekt formidling", som utarbeidet forslaget overfor styringsgruppen. I denne sammenheng skal det også nevnes at det tidligere var foreslått å opprette en egen seksjon for produksjon med egne ressurser. Det kom som et forslag fra Prosjekt for elektronisk publisering og formidling i 2009, der forslaget lød: "ledelsen utreder behovet og muligheter for å samle teknisk-administrative personalressurser i nært samarbeid med tilknyttet faglige ansatte under samme enhet [...]. Et mål som ikke var uttalt, men som vi mener likevel har ligget til grunn for prøveprosjektet, var å utvikle formidlingsvirksomheten ved NMH, blant annet gjennom arbeid med konserter og prosjekter overfor nye publikumsgrupper og gjennom endringer i studieplaner og opprettelse av nye emner. Utfordringer med hensyn til organisasjonsstruktur Organisasjonsstrukturen som ble skapt, med formidlingsleder rapporterende til rektor på faglig område og til direktør på økonomi er utfordrende, da det innebærer et ekstra koordinasjonspunkt på nivået over formidlingsleder - mellom direktør og rektor. Dette var ikke ekstern konsulents forslag, som jo foreslo enhetlig ledelse også i den øverste ledelsen. Det er også utfordrende at en leder med administrativt personalansvar ikke sitter i stabsledermøtet og får den samme informasjon som andre administrative ledere. Hans medarbeidere hadde i realiteten ingen linje opp gjennom det administrative systemet. Utfordringer for de ansatte og studentene Under hele perioden med prøveprosjektet har det vært utfordringer for de ansatte og studentene mht. å vite hvem som utførte hvilke oppgaver etter delingen. En av grunnene til dette mener vi er begrepsbruken. Den nye seksjonen fikk navnet formidlingsseksjonen, mens de fleste av de personalressursene som ble overført hadde med produksjon å gjøre. Det ville etter vår mening vært bedre om enheten ble kalt Produksjon, eller Produksjon og formidling. Samfunnskontaktdelen (outreach) har riktig nok etter hvert fått noe 11

55 større tyngde, men har hatt små kår mht. kapasitet. Det gjør det ikke enklere at Kommunikasjonsseksjonen på mange måter arbeider med å formidle høgskolens virksomhet, gjennom ulike kanaler eksternt og internt. Det ble informert internt og også eksternt om endringen, men i ansvars- og oppgavedelingen var det punkter som ikke var avklart og det ble endringer underveis, og en prosess om hvilken seksjon (formidling eller kommunikasjon) som utfører hvilken oppgave går nå mot en foreløpig konklusjon. Målt opp mot situasjonen før prøveprosjektet har det etter kommunikasjonsseksjonens mening vært et dårligere tilbud internt, og også mht. informasjon og kommunikasjon eksternt var det tidligere et mer koordinert arbeid fra NMHs side. Utfordringer mht, implementering av prosjektet I prosjektgruppens rapport ble det understreket at det ville være helt nødvendig med en større tilførsel av personalressurser. Dette var ikke realistisk å få til, men i budsjettprosessen det første året ble formidlingsseksjonen tilført en del ekstra ressurser. Med for få ressurser ble det vanskelig å realisere de høye forventningene som ble skapt om hva den nye seksjonen skulle gjøre. NMHer en høgskole preget av store ambisjoner og det ble det også på formidlingsområdet, blant annet gjennom krevende årsplaner. Alle endringsprosjekter i en organisasjon trenger oppfølging fra ledelsens side, og koordinasjon mellom alle involverte. Styresaken i februar 2011 omtalte dette: "Det forutsettes ellers et tett samarbeid mellom den nye kommunikasjonsenheten og formidlingsenheten for å sikre kontinuitet, kapasitet og kompetanse." Det mest krevende i kommunikasjonsseksjonens erfaring har vært å etablere forståelse hos ledelse og formidlingsleder for at god samordning mellom seksjonene var viktig fra dag én, og at prosjektet måtte følges av ledelsen, slik at intensjonen med endringene ble oppfylt. Vi opplevde at det utover høsten 2011 var vanskelig å få etablert den nødvendige samordningen på tvers mellom seksjonene. Det var også typiske hindringer mht. informasjonsdeling og -utveksling mellom kolleger som tidligere satt I samme seksjon, som gjerne oppstår når det foretas en deling. Noe av problemet har bestått i å finne punktet i verdikjeden der ansvaret går over fra en seksjon til en annen. Det har også vært uklarheter og forglemmelser i forbindelse med konkrete aktiviteter og tiltak. Fordeler ved å være egen kommunikasjonsseksjon En klar fordel for høgskolen er at vi nå opplever virksomhetsområdene som mer likestilte, og at vi lettere kan yte støttetjenester og oppmerksomhet til alle områdene. Da formidling og produksjon var en del av seksjon for kommunikasjon og samfunnskontakt var det god og enkel tilgang til informasjon om formidlingsaktivitetene, og nærheten til konsertvirksomheten og avvikling av arrangementer ga dette virksomhetsområdet et naturlig fortrinn. Selv om holdningen fra kommunikasjonsseksjonens side alltid har vært at virksomhetsområdene skal ha lik tilgang til støttetjenester, kan oppmerksomheten om og tilrettelegging for andre virksomhetsområder ha lidd under dette samboerskapet. Ikke minst har dette sammenheng med det nære samarbeidet om planprosesser og arbeidet med Formidlingsutvalget. Det kan hende dette også forplantet seg videre i ledelsessystemet, ved at det var et godt fokus på konsertvirksomheten, Nå som formidlingsvirksomheten ved NMH heldigvis har albuet seg større plass i virksomheten totalt, vil ikke skillet mellom kommunikasjon og formidling nødvendigvis medføre at formidlingsvirksomheten vil lide nød med hensyn til oppmerksomhet. 12

56 En annen fordel er at kommunikasjonsseksjonen kan konsentrere seg om øn type tjenester. I prinsippet bør dette øke kompetansen på kommunikasjonsfeltet, i stedet for at medarbeiderne skal være produksjons-, formidlings og kommunikasjons"poteter". Spesialisering vs bredde. Om måloppnåelse Når det gjelder målsetningen om helhetlig forankret styringsmodell og god virksomhetsstyring med blant annet klare ansvarslinjer, mener vi resultatene ikke er så gode. Styringsmodellen ble hybrid og ble kanskje ikke så effektiv som tenkt i konsulentens hode. Det var til dels klare ansvarslinjer, men i en fra før ganske sammensatt organisasjonsstruktur var det et krevende landskap for formidlingsleder å manøvrere i. Et stort ankepunkt er at det manglet ressurser til å realisere ev, potensial. Formidlingsleder fikk etter vår mening for stor belastning ved både å ha ansvaret for den faglige utviklingen av området, ha personalansvar samt ansvar for å planlegge, gjennomføre og samordne aktivitet med resten av høgskolens virksomhet. At det samtidig skulle gjennomføres krevende prosjekter som utvikling av nye nettsider og ny visuell profil, reduserte formidlingsseksjons muligheter til å få støtte til sine formidlingsaktiviteter. Om målet for prøveprosjektet var å utvikle og skape større oppmerksomhet om formidlingsvirksomheten ved skolen, internt og eksternt, vil vi si at det til en viss grad har lykkes. Formidlingsområdet har for egen maskin, men også ved hjelp av ytre press i form av stortingsmeldinger og en generell trend der formidling og distribusjon av kulturprodukter har fått større vekt, klart å skape seg større handlingsrom og større ressurser. Internt vil jeg tro, uten å ha undersøkt det, at mange ansatte har fått øynene opp for viktigheten av utadrettet virksomhet, større vekt på formidling og samfunnskontakt i utdanningen og profesjonell konsert- og arrangementsavvikling. 13

57 á

58 NOTAT Til Tove Blix Direktør Fra Kammerkorkomiteen v/mona Julsrud og Ellen Haldar-Krøvel HØRING - PRØVEPROSJEKT FORMIDLING Oslo, 16. november 2012 Kammerkorkomiteen har mottatt 'Evaluering av prøveprosjekt Formidling' til høringsuttalelse. Dette ble tatt opp som sak på møte i KKK 14. november. Kammerkorkomiteens medlemmer har kun begrenset kunnskap og erfaring som knytter seg til det som skal evalueres i forbindelse med Prøveprosjekt Formidling, men har likevel en overordnet mening om nåværende funksjoner kontra tidligere. Følgende kommentarer kan KKK enes om å mene i saken: Ordningen med deling av seksjon for Formidling og Kommunikasjon bør etter KKK's mening absolutt permanentiseres. Uansett noen evt ulemper ved denne delingen, så er fordelene klart en forbedring for NMFI's totale funksjon og drift innen områdene formidling og kommunikasjon. Utfordringene som er kommet frem, er det mulig å finne gode løsninger på på sikt. Første delen av Prøveprosjekt Formidling (fram til 1/7-2012) med enhetlig ledelse (v/kjell Tore Innervik) fungerte på mange måter veldig godt sett fra KKK's ståsted. Både studenter og lærere satte stor pris på faglig nytenkning, kreative løsninger på utfordringer, positiv vilje til å satse nytt og annerledes både på interne og eksterne prosjekter/konserter/arrangementer. Samtidig er det innlysende at en ledelsesrolle som både skal ivareta faglige og administrative saker i en institusjon som ikke har slike erfaringer, er svært krevende. Når det i tillegg ikke ble satt inn tilstrekkelige og lovede ressurser til å ivareta den ekspanderende arrangementsproduksjonen, ble det under slike omstendigheter nærmest umulig å fungere i rollen som enhetlig leder. Endringen i annen del av Prøveprosjekt Formidling (fra 1/7-2012) synes å være den beste løsningen så langt for NMH; med administrativ leder av seksjon for Formidling. Samtidig er de faglige initiativ og interesser fortsatt ivaretatt av Viserektor; i godt samarbeid med adm.leder. Med nye ressurser i form av nytilsatte innen produksjon, ser det ut til at NMH får en bedre totalvirksomhet innen dette området enn noen gang tidligere. Det foreslås at navnet 'Formidling' vurderes på nytt, da det kan virke misvisende i noen sammenhenger. Det utføres mye Norges musikkhøgskole Postboks 5190 Majorstua 0302 Oslo Tel: Faks: mh@nmh.no Bankg1ro: Besøksadresse Slemdalsvelen 11 Saksbehandler Ellen Haldar AmanuensIs eh@nmh.no DIrekte te1:

59 á

60 Tove Tvedt UIix Fra: Kjetil Solvik Sendt: 26. november :03 Til: Tove Tvedt Blix Kopi: Hege Brodahl Emne: Vedtak om prøveprosjekt formidling Vedtaket i SU ble slik: Studieutvalget stiller seg bak direktørens anbefalinger om at Ordningen med en egen seksjon som dekker produksjon og outreach gjøres permanent Leder av denne seksjonen skal være administrativt ansatt. Leder rapporterer til direktør i administrative saker og til viserektor for formidling i faglige saker Formidlingsutvalget fortsetter som et rådgivende organ, med særlig vekt på den langsiktige og strategiske planleggingen Kommunikasjonsseksjonen opprettholdes som egen seksjon Som det framgår ble det et tillegg på punkt 3, strengt tatt ikke helt godt formulert, siden det innledningsvis vises til direktørens anbefalinger. Kjetil

61 á

62 Tove Tvedt Blix Fra: Morten Carlsen Sendt: 18. oktober :38 Til: Tove Tvedt Blix Emne: SV: evaluering med stabsledere Mine kommentarer: Administrative ordninger, kanskje særlig i mindre enheter, er svært utsatt i forhold til hvilke personer som bekler viktige roller. I dette tilfellet vil jeg derfor fremheve at Innerviks initiativ, kløkt, diplomati og forståelse for problematikken (og innsats utover det noen kan forlange) her gjort prosjektet svært vellykket. Det er å håpe at han, eller en annen faglig ansatt med liknende egenskaper og glød, sier seg villig til å følge opp initiativene og nytenkningen fra hans side. Selvsagt krever det et støtteapparat som vel kan formes slik her skissert. Morten Carlsen Fra: Tove Tvedt Blix Sendt: 18. oktober :50 Til: Hege Brodahl; Otto Christian Pay; stab; fagseksjonsledere; Torolf Mørk Karlsen; Ellen Haldar-Krøvel; Guro E H Schjelderup; Are Sandbakken; Geir Lysne; Trond Alexander Tune; Ingrid Holst Sollie; Kjetil Myklebust; Knut Vik; Yngve Andre Guddal; Lars Holmen Kurverud Kopi: rektorat Emne: VS: evaluering med stabsledere Til: Studieutvalget, v/hege Brodahl (sekretær) FoU-utvalget, v/otto C. Pay(sekretær) Formidlingsutvalget, v/alison Aarsten (sekretær) Fagseksjonsledere Stabsledere Orkesterkomit& v/torolf Mørk Karlsen(sekretær) Kammerkorkomit, v/ellen Haldar-Krøvel ( sekretær) Kammermusikkomite>,v/ Guro Schjelderup og Are Sandbakken Ansvarlige for storbandet, Morten Halle og Geir Lysne Kommunikasjonsseksjonen( Anders Eggen,Trond Tune, Ingrid H. Sollie) Formidlingsseksjonen (Alison Aarsten, Kjetil Myklebust, Lars Kurverud, Knut Vik, Yngve Guddal) Hei, Styret ved NMH har vedtatt at "Prøveprosjekt formidling" skal evalueres i løpet av høsten 2012, og høringsnotat med vedlegg oversendes herved. Vi ber om at eventuelle høringsuttalelser oversendes undertegnede innen Dersom noe ved det utsendte materialet er uklart, vennligst ta kontakt. Med vennlig hilsen Tove Tove Blix Adm. direktør/managing Director Slemdalsveien 11 Postboks5190 Majorstua 0302 Oslo tlf.:

63 Tove Tvedt Blix Fra: Birgit Marøy Sendt: 2. november :59 Til: Tove Tvedt Blix Emne: VS: evaluering med stabsledere Etter å ha lest notatet og uttalelsene i forbindelse med prøveprosjektevalueringen, har økonomiseksjonen vanskelig for å forstå anbefalingen man har kommet fram til i evalueringen. Alle de involverte påpeker utfordringene den nye modellen gir. likevel anbefales det å beholde samme modell. Vi syns derfor man bør vurdere å slå sammen de to seksjonene, ikke minst med tanke på at den ene seksjonen bare har tre ansatte. økonomiseksjonen tror at man ved en slik sammenslåing vil kunne oppnå bedre ressursutnyttelse på dette område samiet, ikke minst ryddet opp i ansvars- og rollefordelingen. Birgit Fra: Tove Tvedt Blix Sendt: 18. oktober :51 Til: Hege Brodahl; Otto Christian Pay; stab; fagseksjonsledere; Torolf Mørk Karlsen; Ellen Haldar-Krøvel; Guro E H Schjelderup; Are Sandbakken; Geir Lysne; Trond Alexander Tune; Ingrid Holst Sollie; Kjetil Myklebust; Knut Vik; Yngve Andre Guddal; Lars Holmen Kurverud Kopi: rektorat Emne: VS: evaluering med stabsledere Til: Studieutvalget, v/hege Brodahl (sekretær) FoU-utvalget, v/otto C. Pay (sekretær) Formidlingsutvalget, v/alison Aarsten (sekretær) Fagseksjonsledere Stabsledere Orkesterkomit& v/torolf Mørk Karlsen (sekretær) Kammerkorkomit, v/ellen Haldar-Krøvel ( sekretær) KammermusikkomM, v/ Guro Schjelderup og Are Sandbakken Ansvarlige for storbandet, Morten Halle og Geir Lysne Kommunikasjonsseksjonen ( Anders Eggen, Trond Tune, Ingrid H. Sollie) Formidlingsseksjonen (Alison Aarsten, Kjetil Myklebust, Lars Kurverud, Knut Vik, Yngve Guddal) Hei, Styret ved NMH har vedtatt at "Prøveprosjekt formidling" skal evalueres i løpet av høsten 2012, og høringsnotat med vedlegg oversendes herved. Vi ber om at eventuelle høringsuttalelser oversendes undertegnede innen Dersom noe ved det utsendte materialet er uklart, vennligst ta kontakt. Med vennlig hilsen Tove Tove Blix Adm. direktør/managing Director Slemdalsveien 11 Postboks 5190 Majorstua 0302 Oslo

64 Tove Tvedt Blix Fra: Moden Halle Sendt: 5. november :43 Til: Tove Tvedt Blix Emne: SV: evaluering med stabsledere Hei Tove, vi tok dette opp på et seksjonsmøte- her er noen kommentarer fra oss felleskap: Evaluering av prøveprosjekt formidling- høringsuttalelse fra seksjon for improvisert musikk, jazz og folkemusikk Seksjonen har gått igjennom evalueringen ved et seksjonsmøte 30/10. Vi finner det litt vanskelig å gjøre oss opp noen helhetlig forståelse ut fra det innsendte materiale, som egentlig bare omfatter en kronologisk gjennomgang av utviklingen, et forslag til vedtak samt vedlagte uttalelser fra de involverte. Vi kunne ønsket oss en mere utfyllende begrunnelse for vedtaket. I øvrig slutter oss til det anbefalte forslaget. Arbeidet med å forbedre og utvikle formidlingstilbudet til NMH er og må være et felt under konstant endring og utvikling, det å legge opp til tydelige strukturer med klare besfutningslinjer og muligheter for å ta raske avgjørelser er viktig- vi ber ledelsen ha et spesielt øye med disse momentene: Hvordan skal kommunikasjons og formidlings-seksjonen arbeide best mulig sammen? Hvordan jobber formidlings-seksjonen sammen med studie-seksjonen? Arbeidet med studieprogrammene krever en viss langsiktighet, av og til kommer dette i konflikt med behovet for raske avgjørelser en ser i formidlingsarbeidet- en bør derfor se på hvilke muligheter vi har til å få til bedre samspill mellom seksjonene, slik at utøvende virksomhet ute av huset i større grad kan komme inn i fagene som arbeidskrav, ikke bare som et tillegg på toppen av den øvrige virksomheten. Morten Halle, fagseksjonsleder Fra: Tove Tvedt Blix Sendt: 18. oktober :51 Til: Hege Brodahl; Otto Christian Pay; stab; fagseksjonsledere;torolf Mørk Karlsen; Ellen Haldar-Krøvel; Guro E H Schjelderup; Are Sandbakken; Geir Lysne; Trond Alexander Tune; Ingrid Holst Sollie; Kjetil Myklebust; Knut Vik; Yngve Andre Guddal; Lars Holmen Kurverud Kopi: rektorat Emne: VS: evaluering med stabsledere Til: Studieutvalget, v/hege Brodahl (sekretær) FoU-utvalget, v/otto C. Pay(sekretær) Formidlingsutvalget, v/alison Aarsten (sekretær) Fagseksjonsledere Stabsledere Orkesterkomit& v/torolf Mørk Karlsen (sekretær) Kammerkorkomit& v/ellen Haldar-Krøvel ( sekretær) Kammermusikkomit& v/ Guro Schjelderup og Are Sandbakken

65 Ansvarlige for storbandet, Morten Halle og Geir Lysne Kommunikasjonsseksjonen ( Anders Eggen, Trond Tune, Ingrid H. Sollie) Formidlingsseksjonen (Alison Aarsten, Kjetil Myklebust, Lars Kurverud, Knut Vik, Yngve Guddal) Hei, Styret ved NMH har vedtatt at "Prøveprosjekt formidling" skal evalueres i løpet av høsten 2012, og høringsnotat med vedlegg oversendes herved. Vi ber om at eventuelle høringsuttalelser oversendes undertegnede innen Dersom noe ved det utsendte materialet er uklart, vennligst ta kontakt. Med vennlig hilsen Tove Tove Blix Adm, direktør/managing Director Slemdalsveien 11 Postboks 5190 Majorstua 0302 Oslo tlf.: tlf. direkte: mobiitlf.: E-post: tove.t.blix nmh.no 2

66 NOTAT Til: Fra: Direktøren FoU-utvalget Dato: 15. november 2012 Høringsuttalelse Evaluering av Prøveprosjekt formidling FoU-utvalget har i møte den 7. november 2012 hatt "Evaluering av Prøveprosjekt formidling" som sak til diskusjon. Utvalget er bedt om å kommenterer fire konkrete punkter. FoUutvalgets kommentarer er satt inn under det enkelte punkt: Ordningen med en egen seksjon som dekker produksjon og outreach gjøres permanent FoU-utvalget støtter forslaget. Norges musikkhøgskole Postboks 5190 Majorstua 0302 Oslo Tel: Faks: mhenrnh.no wwvv_so Bankglro: Besøksadresse Slemdalsvelen 11 Saksbehandler Otto Christian Pay Leder av denne seksjonen skal være administrativt ansatt, Leder rapporterer til direktør i administrative saker og til viserektor for formidling i faglige saker FoU-utvalget ser det som hensiktsmessig at leder av Formidlingsutvalget er viserektor for formidling, og at leder for kommunikasjonsseksjonen fungerer som seksjonens sekretær. Formidlingsutvalget fortsetter som et rådgivende organ FoU-utvalget mener Formidlingsutvalgets funksjon bør endres fra å være et rådgivende organ til å bli et besluttende organ. På den måten vil utvalgets ansvar og struktur svare til de andre hovedutvalgene. Kommunikasjonsseksjonen opprettholdes som egen seksjon FoU-utvalget støtter forslaget.

67 Til Norges musikkhogskole Horingsuttalelse om "Evaluering av proveprosjekt formidling" fra fagseksjon for dirigering, sang og kirkemusikk Fagseksjonen har i seksjonsråd (fagrådsledere og seksjonsleder) 14.novernberdrøftet "Evaluering av prøveprosjekt formidling" og vil avgi følgende høringsultalelse: For at arbeidet med dette viktige feltet i NMHs virksomhet skal bli effektiv og brukervennlig er det viktig at det foreligger klare instrukser for formidlingsutvalget, viserektor for formidling og administrativ leder for formidlingsseksjonen. Vi stotter forslaget om å gjøre ordningen med egen seksjon for produksjon og outreach permanent. Fagseksjonen ser det som hensiktsmessig at formidlingsseksjonens daglig arbeid ledes av en administrativt ansatt. Viserektor for formidling må imidlertid gis et klart faglig ansvar for virksomheten. Formidlingsutvalget bør gis ansvar for den langsiktige formidlingsvirksomheten. Vi støtter derfor ikke forslaget om at utvalget bare skal ha en rådgivende funksjon. Det er viktig at formidlingsutvalget gis samme ansvar og status som de øvrige hovedutvalgene. Fagseksjonen støtter forslaget om å opprettholde Kommunikasjonsseksjonen som egen seksjon. 15. november 2012 Svein Bjørkey fagseksjonsleder 1

68 Tove Tvedt Blix Fra: Guro E H Schjelderup Sendt: 16. november :39 Til: Tove Tvedt Blix Kopi: Are Sandbakken Emne: SV: evaluering med stabsledere Kammermusikkomiteen støtter de fire anbefalingene fra direktøren. Vennlig hilsen Guro Schjelderup rådgiver, NMH Fra: Tove Tvedt Blix Sendt: 18. oktober :51 Til: Hege Brodahl; Otto Christian Pay; stab; fagseksjonsledere; Torolf Mørk Karlsen; Ellen Haldar-Krøvel; Guro E H Schjelderup; Are Sandbakken; Geir Lysne; Trond Alexander Tune; Ingrid Holst Sollie; Kjetil Myklebust; Knut Vik; Yngve Andre Guddal; Lars Holmen Kurverud Kopi: rektorat Emne: VS: evaluering med stabsledere Til: Studieutvalget, v/hege Brodahl (sekretær) FoU-utvalget, v/otto C. Pay (sekretær) Formidlingsutvalget, v/alison Aarsten (sekretær) Fagseksjonsledere Stabsledere Orkesterkomitø, v/torolf Mørk Karlsen (sekretær) Kammerkorkomitø, v/ellen Haldar-Krøvel ( sekretær) Kammermusikkomitø, v/ Guro Schjelderup og Are Sandbakken Ansvarlige for storbandet, Morten Halle og Geir Lysne Kommunikasjonsseksjonen ( Anders Eggen, Trond Tune, Ingrid H. Sollie) Formidlingsseksjonen (Alison Aarsten, Kjetil Myklebust, Lars Kurverud, Knut Vik, Yngve Guddal) Hei, Styret ved NMH har vedtatt at "Prøveprosjekt formidling" skal evalueres i løpet av høsten 2012, og høringsnotat med vedlegg oversendes herved. Vi ber om at eventuelle høringsuttalelser oversendes undertegnede innen Dersom noe ved det utsendte materialet er uklart, vennligst ta kontakt. Med vennlig Tove hilsen Tove Blix Adm. direktør/managing Slemdalsveien 11 Postboks 5190 Majorstua 0302 Oslo Director tlf.:

69 NOTAT Til: Tove Blix Fra: Formidlingsutvalget Dato: 15. november 2012 Svar på høring: Evaluering av prøveprosjekt formidling Vi viser til høringsdokumentet Evaluering av prøveprosjekt formidling (16. oktober 2012) og har følgende kommentarer: Til tanken om å innføre styringsmodellen enhetlig ledelse - det er vanskelig å se at en slik modell er forenlig med tillitsvalgtmodellen som vi har på Musikkhøgskolen. I den foreslåtte konklusjonen i høringsnotatet er rollen til viserektor for formidling utelatt. Viserektors rolle bør tydeliggjøres i et evt vedtak. På grunn av uttalelser i høringsdokumentet om problemer med arbeidsfordeling mellom Formidlingsseksjonen og Kommunikasjonsseksjonen, stilles det spørsmål om det er nødvendig eller ønskelig å splitte seksjonene. Formidlingsutvalget forutsetter at ved en evt permanent splitting av seksjonene, så må alle arbeidsoppgaver dekkes på en hensiktsmessig og tilfredsstillende måte. Norges musikkhøgskole Postboks 5190 MaJorstua 0302 Oslo Tel: Faks: mh@nmh.no Bankglro: Besøksadresse Slemdalsvelen 11 Studentene i Formidlingsutvalget savner omtale om prosjektene som har kunnet finne sted etter at Formidlingsseksjonen har blitt opprettet. De er positive til utviklingen.

70 NOTAT Til Tove Blix Direktør Fra Kammerkorkomiteen v/mona Julsrud og Ellen Haldar-Krøvel HØRING - PRØVEPROSJEKT FORMIDLING Oslo, 16. november 2012 Kammerkorkomiteen har mottatt 'Evaluering av prøveprosjekt Formidling' til høringsuttalelse. Dette ble tatt opp som sak på møte i KKK 14. november. Kammerkorkomiteens medlemmer har kun begrenset kunnskap og erfaring som knytter seg til det som skal evalueres i forbindelse med Prøveprosjekt Formidling, men har likevel en overordnet mening om nåværende funksjoner kontra tidligere. Følgende kommentarer kan KKK enes om å mene i saken: Ordningen med deling av seksjon for Formidling og Kommunikasjon bør etter KKK's mening absolutt permanentiseres. Uansett noen evt ulemper ved denne delingen, så er fordelene klart en forbedring for NMH's totale funksjon og drift innen områdene formidling og kommunikasjon. Utfordringene som er kommet frem, er det mulig å finne gode løsninger på på sikt. Første delen av Prøveprosjekt Formidling (fram til 1/7-2012) med enhetlig ledelse (v/kjell Tore Innervik) fungerte på mange måter veldig godt sett fra KKK's ståsted. Både studenter og lærere satte stor pris på faglig nytenkning, kreative løsninger på utfordringer, positiv vilje til å satse nytt og annerledes både på interne og eksterne prosjekter/konserter/arrangementer. Samtidig er det innlysende at en ledelsesrolle som både skal ivareta faglige og administrative saker i en institusjon som ikke har slike erfaringer, er svært krevende. Når det i tillegg ikke ble satt inn tilstrekkelige og lovede ressurser til å ivareta den ekspanderende arrangementsproduksjonen, ble det under slike omstendigheter nærmest umulig å fungere i rollen som enhetlig leder. Endringen i annen del av Prøveprosjekt Formidling (fra 1/7-2012) synes å være den beste løsningen så langt for NMH; med administrativ leder av seksjon for Formidling. Samtidig er de faglige initiativ og interesser fortsatt ivaretatt av Viserektor; i godt samarbeid med adm.leder. Med nye ressurser i form av nytilsatte innen produksjon, ser det ut til at NMH får en bedre totalvirksomhet innen dette området enn noen gang tidligere. Det foreslås at navnet 'Formidling' vurderes på nytt, da det kan virke misvisende i noen sammenhenger. Det utføres mye Norges musikkhøgskole Postboks 5190 Majorstua 0302 Oslo Tel: Faks: mh@nmh.no Bankglro: Besøksadresse Slemdalsvelen 11 Saksbehandler Ellen Haldar Amanuensis eh@nmh.no DIrekte tel:

71 Tove Tvedt Blix Fra: Kjetil Solvik Sendt: 26. november :03 Til: Tove Tvedt Blix Kopi: Hege Brodahl Emne: Vedtak om prøveprosjekt formidling Vedtaket i SU ble slik: Studieutvalget stiller seg bak direktørens anbefalinger om at Ordningen med en egen seksjon som dekker produksjon og outreach gjøres permanent Leder av denne seksjonen skal være administrativt ansatt. Leder rapporterer til direktør i administrative saker og til viserektor for formidling i faglige saker Formidlingsutvalget fortsetter som et rådgivende organ, med særlig vekt på den langsiktige og strategiske planleggingen Kommunikasjonsseksjonen opprettholdes som egen seksjon Som det framgår ble det et tillegg på punkt 3, strengt tatt ikke helt godt formulert, siden det innledningsvis vises til direktørens anbefalinger. Kjetil

72 Fagseksjonfor klaver, akkompagnement og gitar Høringsuttalelse: Prøveprosjekt formidling Fagseksjonen støtter en videreføring av organiseringsmodellen med separate seksjoner for Formidling og for Kommunikasjon. Formidlingsvirksomheten ved NMH er svært omfattende. Fagseksjonen mener at viserektor for formidling bør ha utvidede fullmakter for å oppnå en smidig drift og forenklet gjennomføringsprosedyre. Det bør opprettes et formidlingsutvalg som et rådgivende organ. Med tanke på organisering og utvikling av formidling som undervisningsemner, bør det opprettes et fagråd for formidling. Hilde Ringlund Fagseksjonsleder for klaver, akkompagnement og gitar

73 Formidlingsutvalg Mandat Formidlingsutvalget er et rådgivende organ for viserektor for formidling og skal bidra til å utvikle NMHs musikkformidling til å bli internasjonalt toneangivende og ivareta helheten og kvaliteten i høgskolens kunstneriske og vitenskaplige formidlingsvirksomhet bidra med innspill til strategisk plan, langtidsplan, årsplan og budsjett evaluere og gi råd om den løpende formidlingsvirksomheten Sammensetning Formidlingsutvalget har følgende sammensetning: leder, viserektor for formidling 5-6 faglig tilsatte som skal representere både kunstneriske og vitenskapelige fagområder 2 studentrepresentanter leder av formidlingsseksjonen er sekretaer for utvalget Formidlingsutvalget møtes normalt 2-3 ganger pr. semester, har samme funksjonstid som styret og oppnevnes av rektor.

74 Saksframlegg Dato: Arkivsaksnr: /155 Utvalg Utvalgssak Møtedato Styret 60/ ORGANISASJONSUTVIKLING, OPPFØLGING FRA STYRESEMINARET Saksbehandler Tove Tvedt Blix direktør Direkte tel: På styremøtet ble det fattet vedtak om at organisasjonsutvikling skulle være tema på styreseminaret i oktober Institutt for medskapende ledelse (IML) v/ konsulentene Jan Henrik Bjørnstad og Morten Pedersen ble engasjer for å gjøre en analyse av status p.t. med spesiell vekt på å tydeliggjøre eventuelle utfordringer knyttet til organisering eller andre forhold i organisasjonen som ikke fungerer tilfredsstillende. For å gjøre en kartlegging av ovennevnte, intervjuet IML rektoratet, fagseksjonsledere (3), medlemmer av Formidlingsutvalget (2), medlemmer av Studieutvalget (3), medlemmer av FoU-utvalget (2), studenter (2), stabsledere (2) og direktøren. Med bakgrunn i disse intervjuene ble det laget en oppsummering som ble presentert på styreseminaret Etter en diskusjon i styret var det enighet om en videre oppfølging innen følgende områder: -se nærmere på hvordan organiseringen i fagseksjoner, studieutvalg og programutvalg kan/bør videreutvikles -vurdere om ambisjons- og aktivitetsnivået er i samsvar med tilgjengelige ressurser -vurdere tiltak for å bedre den interne kommunikasjonen Videre oppfølging har vært diskutert i rektoratet, og det foreslås følgende: Organisering i fagseksjoner, studieutvalg og programutvalg For å få frem ulike synspunkter vil fagseksjons-, programutvalgslederne og studentutvalget bli invitert til å uttale seg.

75 Siden funksjonstiden til det sittende rektorat og styre utløper om kort tid, anser rektoratet det som mest hensiktsmessig at eventuelle problemstillinger som nå kommer opp, kun påpekes i denne omgang og at det overlates til et nytt rektorat og et nytt styre å fatte eventuelle beslutninger i forhold til tiltak, endringer osv. Er ambisjons- og aktivitetsnivået i samsvar med tilgjengelige ressurser Mange i organisasjonen gir uttrykk for at arbeidsbelastningen er for stor, budsjettrammene for knappe og arealene for små. For å få en grundig diskusjon om aktivitetsnivået osv, vil det i første omgang bli satt opp et eget seminar med rektorat og stabsledere i januar/februar Diskusjonen vil så tas videre med fagseksjonslederne før eventuelle problemstillinger og forslag tas videre i organisasjonen og i styret. Bedre intern kommunikasjon En hovedprioritering i forslaget til årsplan for 2013 er at NMH skal vektlegge god intern kommunikasjon for å sikre god forankring av NMHs verdier, mål og planer i personalet. Foreslåtte tiltak for å nå denne prioriteringen er å etablere gode faglige og sosiale møteplasser samt sørge for god involvering og forankring i viktige saker. Nye nettsider vil forhåpentligvis også bidra i positiv retning i forhold til å bedre den interne kommunikasjonen. Det vil bli egne interne nettsider med brukertilpasset innhold, tilbud om en ny mikrobloggingstjeneste osv..nmh har spesielle utfordringer knyttet til at en relativt stor andel av det faglige personalet er ansatt i små stillingsbrøker og derfor er lite tilstede på høgskolen utenom den tiden de er her for å undervise. Med tanke på tiltak for å bedre den interne kommunikasjonen må denne gruppen ses spesielt på. Som det fremgår av vedlagte oversikt har vi allerede en rekke etablerte møter og møteplasser, så hva som konkret skal til for å bedre den interne kommunikasjonen og forankringen av viktige saker må diskuteres nærmere med fagmiljøene våren Forslag til vedtak: Styret slutter seg til det skisserte forslaget for en videre oppfølging innen organisasjonsutvikling Tove Blix direktør Vedlegg: -Oversikt over allerede etablerte møteplasser og møter 2

76 Vedlegg: Oversikt over allerede etablerte møteplasser og møter (listen er ikke uttømmende) -fellesdager for alle ansatte i 50% stilling eller mer 3 ganger i året -administrasjonsseminar for alle i adm. 1 gang i året -felles administrasjonsmøte for alle i administrasjonen 2-3 ganger pr semester -faglige ledermøter 3 ganger pr. mnd -rektoratsmøter hver uke -stabsledermøter hver 14. dag -fagseksjonsmøter x ganger i semesteret (varierer fra fagseksjon til fagseksjon) -fagseksjonsseminar x ganger pr år (varierer fra fagseksjon til fagseksjon) -stabsseksjonsmøter hver uke ev. hver 14. dag -månedlige møter med SUT (studentutvalget ) -møter i hovedutvalg og underutvalg x ganger pr semester (varierer fra utvalg til utvalg, eksempelvis har studieutvalget månedlige møter) -AMU-møter 2-3 ganger pr semester -møter med fagforeningene minimum 3 ganger pr semester -uformelle møter mellom rektor, direktør, verneombudene og fagforeningsrepresentantene 3-4 ganger i semesteret -allmøter i forbindelse med spesielle saker -Supperådet (forskningsformidling) -Musikkakademiet (konsertserie for de ansatte) Videre har vi internavisen Etter noter som gis ut 1-2 ganger i måneden

77 Saksframlegg Dato: Arkivsaksnr: /932 Utvalg Utvalgssak Møtedato Styret 61/ LÆRINGSMILJØUTVALGET - ÅRSRAPPORT Saksbehandler Ellen Mikalsen Stabell Førstekonsulent Direkte tel: I henhold til Universitets- og høyskolelovens 4-3 skal alle høyere utdanningsinstitusjoner ha et læringsmiljøutvalg (LMU). LMU skal være underlagt institusjonens styre og ha ansvar for at læringsmiljøet på institusjonen, det fysiske og psykiske arbeidsmiljøet, er fullt forsvarlig ut fra en samlet vurdering av hensynet til studentenes helse, sikkerhet og velferd. Vedlagt er LMUs årsrapport for Ledervervet i LMU veksler annethvert år mellom student- og ansattleder. Foregående år har Bjørg J. Bjøntegaard vært leder, og student Gudrun E. Goffeng vært nestleder. De øvrige medlemmene har vært ansattrepresentantene Bjørn Løken og Per Arne Frantzen og studentrepresentantene Mie Klubbenes og Ingeborg Soot. I tillegg har representant fra SiO Marit Eskeland og driftssjef Knut Jarbo deltatt jevnlig på møtene som observatører. LMU hadde foregående studieår fem møter. Studentevaluering av læringsmiljø, som ble gjennomført i november 2011, har vært den viktigste saken. Utvalget har stått ansvarlig for utformingen av spørreskjema, gjennomføring av undersøkelsen og etterarbeid og forslag til tiltak basert på resultatene. LMU holdt også en presentasjon av resultatene for studenter og ansatte ved NMH april Forslag til tiltak basert på resultatene fra undersøkelsen ble behandlet og vedtatt av styret 22. juni (HS 36/12). I tillegg til studentevaluering av læringsmiljø har utvalget jobbet med å få på plass en psykologisk rådgivningstjeneste ved NMH og med å revidere handlingsplan mot uønsket seksuell trakassering. Den reviderte planen ble vedtatt av NMHs styre (HS 43/11). For en mer detaljert beskrivelse av utvalgets hovedaktiviteter siste studieår henvises det til årsrapporten, som ligger vedlagt. Kommende periode vil LMU fortsette oppfølgingen av tiltakene som ble vedtatt basert på resultatene fra læringsmiljøundersøkelsen. Områder som krever spesiell oppfølging er kantina med tanke på pris, næringsinnhold og støy, bedre utnyttelse av øvingsrom, lesesals- og arbeidsplasser og ryddighet i fellesarealene. I tillegg vil utvalget jobbe videre med å styrke og tydeliggjøre det eksisterende rådgivningstilbudet som finnes ved NMH.

78 Forslag til vedtak: Styret tar årsrapporten for læringsmiljøutvalget til orientering Tove Blix direktør Kjetil Solvik studie- og FoU-sjef 2

79 ÅRSRAPPORT LÆRINGSMILJØUTVALGET Årsrapport fra Læringsmiljøutvalget ved NMH

80 Innhold: 1 Innledning Utvalgets mandat 3 2 Utvalgets virksomhet i Utvalgets sammensetning Møteaktivitet Oversikt over behandlede saker i perioden Studentevaluering av læringsmiljø Revisjon av Handlingsplan mot seksuell trakassering Studieveiledning og psykologisk rådgivningstjeneste ved NMH Veien videre Læringsmiljøutvalget Årsrapport

81 1 Innledning Denne rapporten fra læringsmiljøutvalget (LMU) gjelder for perioden Utvalgets mandat I henhold til Universitets- og høyskolelovens 4-3 skal alle høyere utdanningsinstitusjoner ha et læringsmiljøutvalg (LMU). LMU skal være underlagt institusjonens styre og ha ansvar for at læringsmiljøet på institusjonen, det fysiske og psykiske arbeidsmiljøet, er fullt forsvarlig ut fra en samlet vurdering av hensynet til studentenes helse, sikkerhet og velferd. Musikkhøgskolens LMU har følgende mandat (sist vedtatt av NMHs styre ): I utformingen av det fysiske arbeidsmiljøet skal det, så langt det er mulig og rimelig, sørges for: at lokaler, adkomstveier, trapper m.v. er dimensjonert og innredet for den virksomhet som drives at lokalene har gode lys- og lydforhold og forsvarlig inneklima og luftkvalitet at lokalene blir vedlikeholdt og er rene og ryddige at lokalene er innredet slik at uheldige fysiske belastninger for studentene unngås at virksomheten er planlagt slik at skader og ulykker forebygges at tekniske innretninger og utstyr er forsynt med verneinnretninger og blir vedlikeholdt slik at studentene er vernet mot skader på liv og helse at lokaler, adkomstveier, sanitæranlegg og tekniske innretninger er utformet på en slik måte at funksjonshemmede kan studere ved institusjonen at læringsmiljøet er innrettet for studenter av begge kjønn at læringsmiljøet er utformet etter prinsippet om universell utforming I utformingen av det psykiske arbeidsmiljø skal det, så langt det er mulig og rimelig, tilrettelegges for: at ingen studenter utsettes for trakassering eller annen utilbørlig opptreden at alle studenter føler seg inkludert i studiemiljøet at studentene får muligheten til å tilegne seg ulike strategier for å håndtere psykososiale utfordringer at studentene er beskyttet mot vold, trusler og uheldige belastninger som følge av kontakt med andre at studenter med særskilte behov best mulig kan mestre og få utbytte av studiene. Tilretteleggingen må ikke føre til en reduksjon av de faglige krav som stilles ved det enkelte studium. Utvalget skal delta i planleggingen av tiltak vedrørende læringsmiljø, og nøye følge utviklingen i spørsmål som angår studentenes sikkerhet og velferd, herunder ansvar for å iverksette gjeldende handlingsplan for læringsmiljø i samarbeid med faglige og administrative organer, og for å utvikle forslag til nye handlingsplaner. Læringsmiljøutvalget har ansvar for oppfølging av NMHs arbeid med sikring og utvikling av utdanningskvalitet i henhold til spesifiserte oppgaver i kvalitetssikringssystemet. Denne rapporten er et resultat av LMUs årlige rapporteringsplikt til styret. 3 Læringsmiljøutvalget Årsrapport

82 2 Utvalgets virksomhet i Utvalgets sammensetning I perioden til har læringsmiljøutvalget hatt følgende sammensetning: Førsteamanuensis Bjørg J. Bjøntegaard, leder Student Gudrun E. Goffeng, nestleder Student Mie Klubbenes Student Ingeborg Soot Universitetslektor Bjørn Løken Førsteamanuensis Per Arne Frantzen Observatører: rektor Eirik Birkeland, direktør Ingeborg Harsten og Tove Blix, driftssjef Knut Jarbo, Leder for studenthelsetjenesten på SiO Marit Eskeland (ekstern observatør) Førstekonsulent Ellen M. Stabell har vært utvalgets sekretær i hele perioden. 2.2 Møteaktivitet LMU har i perioden avholdt 5 møter: 9. september oktober november februar april Oversikt over behandlede saker i perioden Studentevaluering av læringsmiljø utforming av spørreskjema, behandling av resultatene, forslag til tiltak og presentasjon av resultatene Revisjon av Handlingsplan mot seksuell trakassering - vedtatt i styret Studieveiledning og psykologisk rådgivningstjeneste ved NMH I det følgende vil de enkelte sakene omtales spesielt Studentevaluering av læringsmiljø 2011 Studentevaluering av læringsmiljø har vært den viktigste saken for læringsmiljøutvalget studieåret På møtet 9. september ble spørreskjemaet behandlet og så sendt på høring til programutvalg og fagseksjoner. 19. oktober gjennomgikk utvalget spørreskjemaene igjen med bakgrunn i innkomne tilbakemeldinger, samt diskuterte ulike tiltak for å heve svarprosenten. Engasjerte studentrepresentanter i LMU foreslo å sette opp en stand i kantina med pc-er, gratis kaffe og sjokolade slik at studentene kunne ta undersøkelsen i lunsjpausen sin. Svarprosenten ble høyere enn noen gang, med 49 % samlet for hele studentmassen og 64 % blant bachelorstudentene. Til sammenligning var svarprosenten 39 % i 2009 og 35 % i Spesielt så vi at svarprosenten ble høyere hos studentene på improvisert musikk/jazz og folkemusikk, som er grupper det har vært vanskelig å nå tidligere. LMU var også aktiv i behandlingen av resultatene, og foreslo på bakgrunn av resultatene tiltak som ble drøftet med studentutvalget, biblioteket og administrasjonen før saken ble sendt til styret, som stilte seg bak tiltakene. Læringsmiljøutvalget holdt en presentasjon av resultatene og forslag 4 Læringsmiljøutvalget Årsrapport

83 til tiltak for studenter og ansatte 27. april Oppfølging av tiltakene vil være en hovedsak for LMU studieåret Revisjon av Handlingsplan mot seksuell trakassering LMU arbeidet våren 2011 med å tydeliggjøre handlingsplanen mot seksuell trakassering med tanke på innhold og kontaktpersoner. Forslag til revidert handlingsplan ble vedtatt av styret , og har nå endret navn til Handlingsplan mot uønsket seksuell oppmerksomhet/trakassering Studieveiledning og psykologisk rådgivningstjeneste ved NMH LMU har dette året fortsatt arbeidet med å tydeliggjøre eksisterende kontaktpersoner ved NMH og utvide rådgivningstilbudet for studentene. Utvalget sendte inn et budsjettforslag til styret om å få en sosionomtjeneste lokalisert ved NMH en dag i uken. I etterkant har ledelsen ved NMH vært i kontakt med studenthelsetjenesten om hvordan en slik ordning kan se ut. Det er fremdeles ikke avklart fra SiOs side om de kan bidra med tjenesten, og saken vil følges opp høsten Læringsmiljøutvalget anbefaler i sine forslag til tiltak på bakgrunn av læringsmiljøundersøkelsen 2011 at studierådgivning på sikt tillegges én person i studieadministrasjonen slik at det blir enklere for studentene å vite hvor de skal henvende seg. Det er allerede laget en oversikt over de mest sentrale kontaktpersonene i administrasjonen. Oversikten kan deles ut til nye studenter og henges opp på døren til administrasjonen. 3 Veien videre Det kommende studieåret vil dreie seg om oppfølging av tiltakene etter læringsmiljøundersøkelsen 2011, og utforming av en ny handlingsplan for Områder som krever spesiell oppfølging er kantina med tanke på pris, næringsinnhold og støy, bedre utnyttelse av øvingsrom, lesesals- og arbeidsplasser og ryddighet i fellesarealene. LMU har de siste årene hatt god kontakt med studentutvalget (SUT). SUT var aktiv i forbindelse med oppfølging av læringsmiljøundersøkelsen, og kom med flere gode forslag til tiltak. LMU vil høsten 2012 invitere studentutvalget til et felles møte for å diskutere hvordan de vedtatte tiltakene best kan følges opp. Det er alltid viktig å ha fokus på kommunikasjonen med studentene og andre aktører som er med å påvirke læringsmiljøet. August 2012 Læringsmiljøutvalget Bjørg J. Bjøntegaard (sign) leder Ellen M. Stabell (sign) sekretær 5 Læringsmiljøutvalget Årsrapport

84 Saksframlegg Dato: Arkivsaksnr: /954 Utvalg Utvalgssak Møtedato Styret 62/ VALGREGLEMENT Valgperioden for rektor, prorektor og medlemmer av høgskolens styre løper til 31. juli Det skal derfor foretas valg for disse funksjonene i løpet av våren. Valgstyret fastsetter i følge valgreglementet tidsplan for valgene. Valget gjelder i følge Lov om universiteter og høgskolers 9 for fire år, fra 1. august 2013 til 31. juli Høgskolens styre skal i følge lovens 9.4 nr. 9 fastsette nærmere regler om valgene. Saksbehandler Ikke fordelt til saksbehandler Direkte tel: Loven lyder som følger: 9-4. Valg og oppnevning av styret (1) Styremedlemmer som er ansatt ved institusjonen, og varamedlemmer for disse, velges for fire år. Valget foretas særskilt for de to gruppene ansatte i undervisningsog forskerstilling og ansatte i teknisk eller administrativ stilling. (2) Hvis de midlertidig ansatte i undervisnings- og forskerstilling utgjør mer enn 25 prosent av de ansatte i undervisnings- og forskerstilling ved institusjonen, skal denne gruppen velge ett av styremedlemmene fra de ansatte i undervisnings- og forskerstilling. Det skal foretas særskilt valg for denne gruppen. Slikt styremedlem velges for ett år. (3) Styremedlemmer fra studentgruppen, og varamedlemmer for disse, velges for ett år. (4) Et styremedlem blir stående inntil nytt styremedlem er valgt selv om tjenestetiden er utløpt. Når særlige forhold foreligger, har et styremedlem rett til å tre tilbake før tjenestetiden er ute. Styret og gruppen som har valgt styremedlemmet, skal gis rimelig forhåndsvarsel. (5) Forslag til eksterne styremedlemmer, herunder styreleder, og varamedlemmer for disse, fremmes av institusjonens styre. For Samisk høgskole fremmes forslag av høyskolens styre og av Sametinget. For kunsthøyskolene fremmes forslag av høyskolens styre og av Norsk kulturråd. Departementet oppnevner på fritt grunnlag eksterne medlemmer, herunder styreleder, og varamedlemmer for disse for fire år. (6) Styret selv kan bestemme at visse stillinger ikke er valgbare til institusjonens styre.

85 (7) Ingen kan gjenvelges som styremedlem hvis vedkommende vil ha fungert i dette verv i et sammenhengende tidsrom på åtte år ved begynnelsen av den nye valgperioden. (8) Kravene i likestillingsloven 21 om representasjon av begge kjønn skal være oppfylt innen den enkelte valgkrets. (9) Styret selv fastsetter nærmere regler om valgene. Valgreglementet ble endret ved forrige valg i 2009, bl.a. som følge av endringer i loven. Valgreglementet fra 2009 foreslås i det alt vesentlige videreført, men med en liten endring i 6 pkt. 2, hvor det tas inn en henvisning til 19 vedr. valgbarhet til rektor- og prorektorvervene. I 2009 ble studentenes andel av velgerandelen økt fra 15% til 20%. Dette ble gjort etter å ha sammenlignet andelen med andre institusjoner. Endringen foreslås videreført. Dette gir følgende fordeling av velgerandelene: 2013 Vitenskapelig ansatte 60% Studenter 20% Administrativt ansatte 20% Forslag til valgreglementet følger vedlagt. Forslag til vedtak: Valgreglement for perioden 1. august juli 2017 vedtas. Tove Blix direktør Knut Jarbo seksjonssjef 2

86 VALGREGLEMENT FOR NORGES MUSIKKHØGSKOLE Vedtatt av styret Kap. 1. Generelle bestemmelser. 1. Reglementets anvendelsesområde Reglementet gjelder for valg av styret og rektor/prorektor. 2. Valgperiode Valgperiodene er 4 år for tilsatte i undervisnings- og forskerstilling og for teknisk- administrativt tilsatte. For studenter er valgperioden ett år. 3. Valgstyret Høgskolens styre oppnevner et valgstyre som har ansvaret for gjennomføring av valg av rektor/prorektor og styret. Valgstyret skal ha representanter fra alle grupper som er stemmeberettigede. Norges musikkhøgskole Postboks 5190 Majorstua 0302 Oslo Tel: Faks: E-post: mh@nmh.no Bankgiro: Besøksadresse Slemdalsveien Manntall Direktøren har ansvaret for at det foreligger oppdatert oversikt over de stemmeberettigede. 5. Stemmerett for tilsatte 1. Stemmeberettiget er tilsatte i minst 35 % stilling samt professor II i 20% stilling. Avgjørende for stemmerett er at man er tilsatt på valgdagen. Stemmerett har likevel ikke den som er tilsatt for mindre enn ett år, dersom ikke vedkommende har vært i sammenhengende tilsettingsforhold ved høgskolen i minst ett år når valget holdes. 2. Stemmerett faller bort for den som har permisjon fra sin stilling for å arbeide utenfor høgskolen. 6. Valgbarhet og plikt til å ta i mot valg for tilsatte 1. Valgbar er den som har tiltrådt valgdagen. 2. Valgbar er den som er tilsatt i minst 35 % stilling. For valg til rektor og prorektor gjelder 19, pkt Tilsatte som blir valgt til tillitsverv etter dette reglementet, har plikt til å ta i mot vervet. Den som tidligere har hatt et verv, kan nekte gjenvalg til dette for en like lang periode som han eller hun har fungert sammenhengende i vervet. Varamedlem som har møtt som medlem minst halve valgperioden kan kreve seg fritatt for valg som medlem i neste periode. Hvis endring i stilling fører til opphør av valgbarhet, skal den valgte fratre tillitsvervet.

87 7. Valgbarhet og stemmerett for studenter 1. Valgbar er student som har betalt semesteravgift og er minimum halvtidsstudent. Student som er foreslått som kandidat ved et valg, må gi beskjed senest en uke etter melding om forslaget, dersom vedkommende ikke er villig til å motta valg. Student som tar i mot valg etter dette reglement, har plikt til å fungere i vervet for hele valgperioden så lenge vedkommende er valgbar, med mindre det foreligger grunnlag for fritak. 2. Den som er registrert som student og har betalt semesteravgift ved institusjonen for det semesteret valget gjennomføres i, har stemmerett ved valg av representant for studentene. Dette gjelder likevel ikke den som har stemmerett etter 5. 8 Valgoppgjørsform Valgene foretas som preferansevalg. 9. Forslag på kandidater 1. For forslag på rektor/prorektor gjelder bestemmelsene i 19, pkt Enhver som har stemmerett ved et valg, kan fremme forslag på enhver valgbar person til valget. 3. Valgstyret setter frist for å fremme forslag på kandidater. 10. Fremgangsmåte ved valget 1. Forslag på kandidater må være innkommet til valgstyret innen den fastsatte frist. 3. Når valgstyret mottar forslag på kandidater, skal de foreslåtte kandidater straks underrettes om dette. Forslag på kandidater kunngjøres fortløpende. 2. Ved preferansevalg skal trykte stemmesedler inneholde navnene på alle de foreslåtte kandidater, og velgeren skal angi hvilke kandidater som ønskes valgt, i prioritert rekkefølge. 4. Valgstyret utarbeider stemmesedler med de foreslåtte kandidater i alfabetisk rekkefølge. 5. Foran navnet på kandidatene skal velgeren sette tallene 1, 2, 3 osv. som uttrykk for den preferanse velgeren har for kandidaten. Velgeren avgjør selv hvor mange kandidater som skal prioriteres. 6. Har noen i tillegg ført opp andre navn enn de som er oppført på den utdelte stemmeseddel, skal disse regnes som uskrevne. Stemmesedler som har feil utover dette, skal forkastes. 11. Valgoppgjørsform ved valg av flere kandidater 1. Antallet avgitte stemmer divideres med antallet representantplasser økt med 1. Kvotienten avrundes oppover. Resultatet kalles valgtallet. 2

88 2. Deretter telles opp hvor mange stemmer hver enkelt kandidat har fått på førsteplass. Har noen fått så mange stemmer at han når opp til valgtallet, er han valgt til representant. 3. Har ingen kandidat fått så mange førstestemmer at han er valgt, og står det igjen flere kandidater enn det skal velges representanter, skal den kandidat som har lavest stemmetall som nr. 1 strykes fra alle stemmesedlene. Har to eller flere kandidater i slike tilfeller likt stemmetall, avgjøres det ved loddtrekning hvem som skal strykes. 4. På de stemmesedler der den strøkne opprinnelig sto først, skal det telles opp hvem som har rykket opp på førsteplass. Dette regnes som førstestemmer og kommer i tillegg til førstestemmene fra første opptelling. Er ikke dette tilstrekkelig til at noen kandidat når opp til valgtallet, skal den som nå har det laveste stemmetallet på førsteplass strykes. En fortsetter slik inntil en kandidat når opp til valgtallet. 5. Når en kandidat på denne måten er valgt, skal det telles hvem som står på andreplassen på de stemmesedler der den valgte sto øverst. I oppgjøret skal disse regnes som førstestemmer for vedkommende kandidat, men disse stemmene teller bare med redusert vekt. 6. En stemmeseddels reduserte vekt kommer en fram til ved å dividere stemmeoverskuddet (antall førstestemmer fratrukket valgtallet) med antall førstestemmer. Dette vekttallet multipliserer en så med stemmeseddelens tidligere vekt. 7. Slik skal en fortsette med strykning av kandidater og med tildeling av overskuddsstemmer fra de valgte inntil det fastsatte antallet er valgt. 8. Første vararepresentant utpekes i et nytt valgoppgjør der en går frem som om det skulle velges en representant mer enn det som er fastsatt. Ved dette oppgjøret skal en kandidat som er valgt som representant ikke strykes etter reglene i nr. 10. Den kandidat som først når opp til valgtallet og som ikke er valgt til representant, er valgt til første vararepresentant. 9. De følgende vararepresentanter utpekes på tilsvarende måte, inntil det er valgt det fastsatte antallet vararepresentanter. 12 Fremgangsmåte ved preferansevalg av enkeltrepresentant 1. Dette reglementets 11 nr. 1-7 gjelder tilsvarende. 2. Ved preferansevalg av enkeltrepresentant er den kandidat valgt som har fått flere førstestemmer enn halvparten av de godkjente stemmene. 3. Har ingen kandidat fått et tilstrekkelig antall førstestemmer, strykes den kandidat som har fått færrest førstestemmer, og på de stemmesedler hvor den strøkne sto først, skal det telles opp hvem som har rykket opp på førsteplass. Dette regnes som førstestemmer som kommer til tillegg til førstestemmene fra første opptelling. Dette pågår til en kandidat er valgt etter første ledd. Har to eller flere kandidater samme antall førstestemmer, avgjøres det ved loddtrekning hvem som skal strykes. 13. Stemmerettskategorier Følgende stemmerettskategorier utgjør egne valgkretser: a. Fast tilsatte i undervisnings- og forskerstilling mer enn 35 % 3

89 b. Teknisk og administrative tilsatte c. Studenter som har betalt semesteravgift Direktøren avgjør i tvilstilfelle om en stilling skal regnes som faglig eller teknisk administrativ. 14. Velger som nektes å avgi stemme Den som nektes å avgi stemme fordi det legges til grunn at vedkommende ikke har stemmerett, skal likevel gis anledning til å levere stemmeseddel. En slik stemmeseddel skal legges i særskilt lukket konvolutt. Slike stemmesedler oversendes valgstyret, som oppbevarer dem på forsvarlig vis med sikte på mulig klage, jf Valgprotokoll 1. Resultatet av valg skal føres inn i valgprotokoll som underskrives av valgstyret. 2. Resultatet av valg kunngjøres straks av valgstyret. 16. Uttreden i valgperioden 1. Den som slutter i tilsettingsforhold ved høgskolen, trer ut av det verv vedkommende er valg til. Dette gjelder også den som av andre grunner taper sin valgbarhet til vedkommende verv. 2. Den som har permisjon for å arbeide i stilling utenfor høgskolen, trer ut av verv i permisjonsperioden. 3. Vedkommende organ kan etter søknad frita et medlem fra verv for resten av valgperioden når tungtveiende arbeids- eller velferdsmessige grunner tilsier dette. 4. Suppleringsvalg holdes bare dersom det ikke er mulig å supplere fra varamedlemslisten. 17. Kjønnsmessig balanse 1. Ved flertallsvalg og preferansevalg skal Likestillingslovens krav om kjønnsmessig balanse være oppfylt innen den enkelte valgkrets. Skal det velges 4 medlemmer eller flere fra valgkretsen, skal hvert kjønn være representert med minst 40 % blant dem som velges. Skal det velges 2 eller 3 medlemmer fra valgkretsen, skal begge kjønn være representert. Disse krav gjelder også ved valg av varamedlemmer. 2. Viser det seg ved opptellingen ved preferansevalg eller flertallsvalg at et kjønn vil få færre representanter enn dette, rykket kandidater fra det underrepresenterte kjønn som det er avgitt stemmer for, opp inntil man har oppnådd slik balanse. 18. Klage 1. Klage må være mottatt senest åtte dager etter at valgresultatet er kunngjort. 2. Hvis det er gjort feil som kan ha hatt vesentlig betydning for valgutfallet, og denne ikke lar seg rette opp ved ny opptelling, kan valgstyret fastsette at det skal holdes nytt valg. Dette skal holdes så snart som mulig. 3. Styret er klageinstans. 4

90 Kap. 2. Valg av rektor og prorektor 19. Valgmåte og valgbarhet 1. Det foreligger ingen begrensning i hvem som er valgbar til rektor og prorektor, jf. Universitets- og høyskolelovens 10-2 nr.1. Ingen kan gjenvelges som rektor eller prorektor hvis vedkommende vil ha fungert i vervet i et sammenhengende tidsrom på åtte år ved den nye valgperiodens begynnelse. 2. Fratrer rektor eller prorektor mer enn ett år før funksjonstiden er ute, foretas nyvalg for den tid som er igjen. 3. Rektor og prorektor velges under ett. 4. Forslag skal inneholde både rektor- og prorektorkandidat. 5. Tidspunkt for valget og frist for å fremme forslag fastsettes av styret. Valg av rektor og prorektor foretas før valg av tilsattemedlemmer til styret. 6. Forslagsrett har stemmeberettigede tilsatte og studenter. Forslaget må være underskrevet av minst 3 og høyst 10 stemmeberettigede. 7. Blir det foreslått en kandidat som ikke er tilsatt ved Norges musikkhøgskole eller som kan kreve seg fritatt etter universitets- og høyskolelovens 9-5, må forslaget være vedlagt skriftlig samtykke fra vedkommende. Et slikt samtykke kan ikke trekkes tilbake. Den som har plikt til å motta valg, men ikke ønsker valg, kan kreve dette opplyst på stemmeseddelen. 8. Forslag på kandidater offentliggjøres fortløpende. 9. Valgene gjennomføres som urnevalg. 10. Stemmene telles særskilt for følgende tre grupper, og vektes slik: a. Tilsatte i undervisnings- og forskerstilling 60 % b. Teknisk og administrativt tilsatte 20 % c. Studenter 20 % 11. Før valget skal det holdes møte der kandidatene presenteres for høgskolens tilsatte og studenter. 12. Dersom det bare er fremmet et forslag på en rektor/prorektorkandidat, anses disse som valgt dersom mer enn halvparten av høgskolens styres medlemmer stemmer for dette. Dersom slikt flertall ikke foreligger, startes valgprosessen på ny. Kapittel 3. Valg til styret 20. Styrets sammensetning Styret ved Norges musikkhøgskole består av: - Rektor, styrets leder - Tre representanter for de fast tilsatte i undervisnings- og forskerstilling - En representant for de teknisk og administrative tilsatte - Fire eksterne representanter 5

91 - To representanter for studentene 21. Valgform og valgtidspunkt. Forslag på eksterne kandidater 1. Valget foretas etter valg av rektor/ prorektor. Valget foretas særskilt for de tre grupper av tilsatte. Valg av tilsatte avholdes som preferansevalg og gjennomføres som urnevalg. 2. Valg av representanter for studentene avholdes etter rektor/prorektorvalg. 3. Direktøren sørger for at det fremmes forslag på eksterne medlemmer til styret. Slike forslag behandles i høgskolens styre. Det vises til universitets- og høyskolelovens 9-4, nr. 5 om valg av eksterne representanter. 22. Valgbarhet for administrative ledere Ved valg av representanter til styret er følgende administrative ledere ikke valgbare: Direktør, seksjonssjefer og bibliotekssjef. 6

92 Saksframlegg Dato: Arkivsaksnr: /954 Utvalg Utvalgssak Møtedato Styret 63/ OPPNEVNING AV VALGSTYRE Høgskolens styre skal i følge valgreglementet oppnevne valgstyre. Valgreglementets 3 lyder som følger: Saksbehandler Ikke fordelt til saksbehandler Direkte tel: 3. Valgstyret Høgskolens styre oppnevner et valgstyre som har ansvaret for gjennomføring av valg av rektor/prorektor og styret. Valgstyret skal ha representanter fra alle grupper som er stemmeberettigede. Valgstyrets oppgaver fremgår av valgreglementet. Det forslås følgende medlemmer til valgstyret: Tore Simonsen, faglig ansatt, leder Guoste Tamulynaite, student Knut Jarbo, teknisk- administrativ ansatt Liv Thorvaldsen, sekretær Alle stemmeberettigete grupper er dermed representert i valgstyret. Valgstyret skal gjennomføre valget og fastsette tidsplan for gjennomføring av valgene. Valgkomité Til orientering vil det i forbindelse med valg av ny rektor og prorektor bli oppnevnt en valgkomité som har til oppgave å skaffe kandidater til vervene. Valgkomiteen vil også bli bedt om å legge til rette for at kandidatene får mulighet til å presentere seg for høgskolens ansatte, både skriftlig og muntlig. Valgkomiteen er ikke hjemlet i noe reglement, men er en praktisk anordning for å sørge for at det blir fremmet forslag på kandidater.

93 Forslag til vedtak: Til valgstyret oppnevnes Tore Simonsen, leder, Guoste Tamulynaite og Knut Jarbo. Liv Thorvaldsen er valgstyrets sekretær. Tove Blix direktør Knut Jarbo seksjonssjef 2

94 Saksframlegg Dato: Arkivsaksnr: /687 Utvalg Utvalgssak Møtedato Styret 64/ HANDLINGSPLAN FOR LIKESTILLING Likestillingsutvalget har utarbeidet vedlagte handlingsplan for likestilling for perioden Planen har vært sendt på høring til fagseksjonene, råd og utvalg. Høringsuttalelsene er innarbeidet i planen. Saksbehandler Cathrine Følstad Eskeland personalrådgiver Cathrine.F.Eskeland@nmh. no Direkte tel: Tiltakene i planen som krever ekstra ressurser, anses å være ivaretatt av beløp som er øremerket likestilling på budsjettet for Forslag til vedtak: Handlingsplan for likestilling for perioden vedtas. Tove Blix direktør Cathrine Følstad Eskeland personalrådgiver Vedlegg: Handlingsplan for likestilling

95 Handlingsplan for likestilling mellom kjønnene ved Norges musikkhøgskole : Trinn I Hovedmål: NMH skal ha en personalpolitikk som gjør institusjonen til en attraktiv arbeidsplass for begge kjønn (jf. KD) Delmål: 1. Norges musikkhøgskole skal innen utgangen av 2020 ha minimum 25 % kvinner i professor og dosentstillinger. 2. Norges musikkhøgskole skal innen utgangen av 2020 ha minimum 40 % kvinner i førstestillinger. 3. Norges musikkhøgskole skal innen 2020 ha en god kjønnsbalanse i administrasjonen. 4. NMHs ansatte skal etter endt planperiode kunne gjøre reflekterte valg i sin yrkesutøvelse ved høgskolen slik at kvinner og menn gis like vilkår. Tiltak A. Kvalitetssikring 1. NMH skal føre årlig statistikk over kjønnsbalansen ved ansettelser, opprykkssaker, bruk av gjestelærere, sensorer, timelærere samt innen de ulike stillingskategoriene. 2. Tallmaterialet skal gjennomgås årlig med sikte på å avdekke og motvirke eventuell kjønnsubalanse. Resultatet skal rapporteres til styret. 3. NMH skal sikre kjønnsbalanse i materiell som utgis som Studiehåndboka, nmh.web og lignende 4. Kjønnsbalanse skal inngå som eget tema i NMHs kvalitetssikringssystem. 5. NMH skal kartlegge opplevelsen av og utfordringer knyttet til kjønnsbalanse i læringsmiljø og arbeidsmiljø. Ansvar-forslag Personalavd. Rektorat/direktør Kommunikasjonsavdelingen Studieutvalget Læringsmiljøutvalget Arbeidsmiljøutvalget Norges musikkhøgskole Postboks 5190 Majorstua NO-0302 Oslo Tel: Faks: mh@nmh.no Bankgiro: Besøksadresse Slemdalsveien 11 B. Bevisstgjøringstiltak og kompetanseheving 1. Likestilling skal være en integrert del av NMHs kompetanseheving av ledere. 2. NMH skal bedre ansattes innsikt i utfordringer knyttet til kjønnsubalanse gjennom kurs, seminarer og fagdager 3. NMH skal igangsette et Opprykksprosjekt 2017 for å bedre kjønnsbalansen blant de kunstneriske og vitenskapelige ansatte. C. Rekruttering 1. Rekruttering av det underrepresenterte kjønn til kunstneriske og vitenskapelige første-, topp- og professor IIstillinger skal være en prioritert oppgave ved alle enheter. 2. Rekruttering av det underrepresenterte kjønn til administrative stillinger skal være en prioritert oppgave ved alle enheter. 3. Før utlysning av faste stillinger eller åremålsstillinger (kunstneriske, vitenskapelige, administrative stillinger) skal det opprettes en letekomité for å finne fram til personer fra det underrepresenterte kjønn som kan oppfordres til å søke stillingen. Direktør Rektorat/direktør Rektorat/direktør LSU AU Fagseksjonsleder

96 4. Stillingsutlysninger skal utformes på en måte som gjør det attraktivt for det underrepresenterte kjønn å søke. 5. En god utlysningsprosess mht likestilling bør resultere i minimum 40 % søkere fra det underrepresenterte kjønn. Dersom det ikke finnes søkere fra det underrepresenterte kjønn til utlyste stillinger, skal det redegjøres særskilt overfor tilsettingsorganet (ansettelsesutvalget eller styret) om rekrutteringsgrunnlaget innenfor det aktuelle fagfelt, og om letekomiteens arbeid. D. Opprykkskvalifisering 1. Fagseksjonslederne og viserektor FOU skal sammen finne frem til representanter av det underrepresenterte kjønn som er motivert og har potensial til å oppnå personlig opprykk til professor eller dosent innen utgangen av 2017 (Opprykksprosjektet) 2. NMH vil finansiere ekstern prøvegjennomgang av kunstneriske og vitenskaplige arbeider for deltakerne i Opprykksprosjektet NMH vil tilby deltakerne i Opprykksprosjektet 2017 veiledning/mentorordning. Prosessen skal lede til utforming av søknad om personlig opprykk for den enkelte deltaker. 4. Fagseksjonslederne sammen med viserektor for FoU skal gjennomføre individuelle karriereutviklingssamtaler med deltakerne, og legge til rette for at det kan oppnås opprykk innen utgangen av Tre likestillingsstipend á 3 mnd knyttet til gjennomføring av relevante FoU-prosjekter skal årlig settes av i høgskolens budsjett. E. I den enkelte fagseksjon 1. Fagseksjonene skal opprette rimelige mål for det videre arbeidet med å fremme en god kjønnsbalanse i seksjonen. 2. Fagseksjonene skal ta ansvar for å lage seksjonsvise oversikter over aktuelle og kvalifiserte kandidater (Lærerbaser) fra det underrepresenterte kjønn og prioritere disse ved oppdrag som gjesteforelesninger, vikariater, studentbasert undervisning, mesterklasser, timelærer og lignende. Formålet med Lærerbasene er også å kunne gi fremtidige kandidater relevante erfaringer. F. Hovedutvalgene 1. FOU utvalget skal prioritere det underrepresenterte kjønn ved søknader om økonomisk støtte til FoU- prosjekter når søknadene er likeverdige, samt sørge for en god kjønnsbalanse i sine underutvalg, innsatsområder og sentra. 2. Studieutvalget skal sørge for at likestillingstematikk og perspektiv blir ivaretatt i emnebeskrivelser der dette er aktuelt, samt sørge for god kjønnsbalanse ved oppnevning av komiteer som eksamenskommisjoner, ad hoc komiteer og underkomiteer. G. Likestillingsutvalg (LSU) 1. NMH skal på sikt opprette et likestillingsutvalg med ekstern representasjon. 2. Likestillingsutvalget skal legge en årlig plan knyttet til bevisstgjørings- og kompetansehevingstiltak for ansatte (jfr pkt B) og Opprykksprosjektet Letekomite, fagseksjonsleder, rektor og FoU-og studiesjef for faglige stillinger Letekomite Direktør Fagseksjonslederne Likestillingsutvalget (LSU) Viserektor FOU LSU LSU KKU Fagseksjonslederne Viserektor FOU Styret Fagseksjonslederne Fagseksjonslederne FoU-utvalget Studieutvalget Styret LSU

97

98 Saksframlegg Dato: Arkivsaksnr: /271 Utvalg Utvalgssak Møtedato Styret 65/ STRATEGI FOR SAMARBEID MED ARBEIDSLIVET Styret vedtok i møte 10. juni 2011 å opprette et råd for samarbeid med arbeidslivet, som oppfølging av et pålegg fra Kunnskapsdepartementet om at alle utdanningsinstitusjoner skal ha et slikt råd. Rådet fikk slikt mandat: Saksbehandler Kjetil Solvik studie- og FoU-sjef kjetil.solvik@nmh.no Direkte tel: Rådet skal - ha hovedfokus på å identifisere utfordringer for framtidas musikkutdanninger, med sikte på at Norges musikkhøgskole skal ha et utdanningstilbud som holder høy kvalitet, er yrkesrelevant og internasjonalt konkurransedyktig - vurdere Norges musikkhøgskoles tiltak for samarbeid med arbeidslivet knyttet til enkeltprogrammer og gi råd om hvordan samarbeidet kan videreutvikles for å sikre en god og varig dialog med arbeidslivet - vurdere og gi råd om studienes innretning mot nyskaping og entreprenørskap - vurdere eventuell opprettelse av avtakerpaneler - vurdere og gi råd om praksisordninger i utdanningene - vurdere og gi råd om Norges musikkhøgskoles etter- og videreutdanningstilbud. - utarbeide et forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet Rådet har utarbeidet et forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet, som nå har vært til høring i institusjonen. På bakgrunn av høringsuttalelsene har studieutvalget i møte gjort slikt vedtak: Studieutvalget stiller seg bak det vedlagte forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet. Ved utformingen av strategien har rådet i stor grad fulgt samme oppbygging som NMHs gjeldene strategisk plan, Internasjonalt toneangivende. Arbeidet med å utvikle strategien strakk seg over hele vårsemesteret Mer om bakgrunnen for arbeidet med strategien kan leses i vedleggene til høringsnotatet. Nedenfor følger kommentarer til noen momenter som kom fram i høringsrunden:

99 Rådets sammensetning Flere kommenterer kjønnsbalansen i rådet. Rådet er sammensatt av fem representanter oppnevnt av eksterne organisasjoner og ti som er oppnevnte av NMH. For de som er oppnevnt av NMH, er det fem kvinner og fem menn, mens alle de fem eksternt oppnevnte er menn. Begrepsbruk Begrepene arbeidsliv, entreprenørskap og innovasjon problematiseres i flere av høringsuttalelsene. Arbeidslivsbegrepet bør oppfattes som et ganske vidt begrep og under kontinuerlig diskusjon. Hva som er et relevant arbeidsliv for kandidater fra NMH vil være under endring og det er derfor viktig å ha kontakt med og følge med i disse endringene slik at våre kandidater og vi følger med i utviklingen. Entreprenørskap og innovasjon er begreper som tidligere har vært forholdsvis lite brukt på NMH. Flere og flere kandidater fra NMH går inn i arbeidslivet som frilansere, blant annet som komponister, utøvende musikere og/eller pedagoger. I utarbeidelsen av strategien har det vært et fokus på at NMH i større grad bør forberede studentene på dette. Avtakerpaneler Rådet har drøftet avtakerpanel. Drøftingen landet på at kanskje rådet selv kunne fungere som et avtakerpanel. I forslaget til strategi er dette formulert ved at rådet selv i en parentes - er angitt som avtakerpanel. I høringen påpekes flere forhold som tilsier at dette bør drøftes videre før det tas en avgjørelse på hvilke panel det i så fall kan være hensiktsmessig at NMH oppretter. En mulig løsning som bør vurderes, er om det kan være aktuelt å oppnevne eksterne representanter til programutvalgene for å ivareta avtakerpanel-funksjonen. Programutvalgene har som oppgave å være tett på oppfølging, kvalitetssikring og videreutvikling av det enkelte studieprogram, og en avtakerpanelfunksjonen bør uansett være tett koblet til programutvalgenes virksomhet. I forslaget til strategi som følger som vedlegg 1, er punktet om avtakerpanel endret ved at parentesen som angir at rådet selv skal fungere som avtakerpanel er tatt bort. Forslaget til strategi er for øvrig uendret i forhold til forslaget fra rådet. Detaljeringsnivå Strategien er forsøkt å være på et forholdsvis overordnet nivå. Iverksettingen må konkretiseres gjennom NMHs årsplaner på ulike nivå i organisasjonen. Virksomhetsperiode I det utsendte materialet kommer det ikke fram for hvor mange år strategien eventuelt skal virke. Med bakgrunn i at rådet i utarbeidelsen har forholdt seg til gjeldende strategisk plan vil det være naturlig at den inngår som et av bakgrunnsdokumentene når NMH i løpet av 2013 skal utvikle en ny strategisk plan. Det vil være naturlig at statusen til strategien for samarbeid med arbeidslivet vurderes i den sammenhengen. Det foreslås derfor at det i denne omgang ikke angis en tidsavgrensning for planen. Det har i høringsrunden ikke kommet inn vesentlige innsigelser mot forslaget til strategi for samarbeid med arbeidslivet. Med bakgrunn i dette foreslås at styret vedtar strategien, med den lille justering som er beskrevet om avtakerpaneler. 2

100 Forslag til vedtak: Forslaget til strategi for samarbeid med arbeidslivet vedtas. Tove Tvedt Blix direktør Kjetil Solvik studie- og FoU-sjef Vedlegg: 1. Forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet 2. Høringsnotat med vedlegg 3. Høringsuttalelser 3

101 Vedlegg 1 forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet Sammen om framtidens musikkliv Strategi for samarbeid med arbeidslivet Hovedmålet for NMHs utdanning er å tilby utdanning av fremragende internasjonal kvalitet basert på det fremste innen kunstnerisk utviklingsarbeid, forskning og erfaringskunnskap. Samtidig er kompetansebehovene i arbeidslivet i kontinuerlig endring. Høyere omstillingstakt, ny teknologi, mer spesialiserte yrker og internasjonalisering av arbeidslivet stiller økte og endrete krav til kompetanse. For å oppnå hovedmålet kreves derfor et forpliktende samarbeid mellom NMH og arbeidslivet. En vesentlig del av NMHs virksomhet er kunstnerisk utviklingsarbeid, forskning og fagligpedagogisk utviklingsarbeid. Samhandlingen med arbeidslivet må også omfatte denne virksomheten, dels for å sikre relevansen til FoU virksomheten og dels for å bidra til utvikling og endring i arbeidslivet. For at samarbeidet skal lykkes forutsettes en gjensidig forståelse av utfordringene, av hverandres roller i samarbeidet og vilje og evne til å sette av ressurser. Hovedmål Norges musikkhøgskole skal gjennom omfattende samarbeid med arbeidslivet utdanne yrkesutøvere som aktivt bidrar til vekst og fornyelse i samfunnet. Mål I dialog med arbeidslivet identifisere og drøfte krav og forventninger til dagens og morgendagens yrkesutøvere Utdanne kandidater med relevant kompetanse, og med evne og vilje til videreutvikling Utvikle NMH til et kompetansesenter for yrkesutøvere i musikk og kulturfeltet Gjennom FoU og utdanningsvirksomhet bidra til kunnskapsutvikling og verdiskaping i samfunnet Dette vil vi gjøre Jevnlig gjennomføre kandidatundersøkelser (jf. kvalitetssikringssystemet) Bygge opp et alumninettverk Etablere partnerskap med et bredt felt av aktører om kunnskaps og kompetanseutvikling Ved oppretting av nye studietilbud og større studieplanrevisjoner, nedsette en komité sammensatt av eksterne representanter fra arbeidslivet/høyere utdanning og representanter fra NMH (jf. kvalitetssikringssystemet) Gjennomføre konferanser om kompetansebehov i arbeidslivet Vurdere hvordan avtakerpanel kan sikre en systematisk dialog om bla rekruttering, utdanning og FoU arbeid Styrke innovasjon og entreprenørskap i musikkfeltet Gjøre ekstern praksis til en vesentlig del av gradsutdanningene samt utrede muligheten for at noe av praksisen kan foregå i utlandet Etablere yrkesveiledning for gradsstudentene Arrangere arbeidslivsdager/karrieredager Utvikle fleksible etter og videreutdanninger blant annet ved hjelp av nettstøttet læring og undervisning

102 Utvikle tilbud om erfaringsbaserte masterutdanninger Etablere et karrieresenter ved NMH Satse strategisk på etter og videreutdanning Arbeide for at arbeidslivet prioriterer ressurser til etter og videreutdanning Gjennomføre ulike faglige konferanser for og med arbeidslivet Tilby arbeidslivet oppdragsforskning Gjennom systematisk FoU arbeid bidra til å styrke kvaliteten i utdanningsløpet og i musikkog kulturfeltet

103 Fagseksjoner v/ledere Utvalg og komiteer Studentutvalget Deres ref: Vår ref: HB/2011/271 Oslo, 24. september 2012 HØRING - FORSLAG TIL STRATEGI FOR SAMARBEID MED ARBEIDSLIVET Kunnskapsdepartementet har siden 2011 pålagt alle høyere utdanningsinstitusjoner om å ha et Råd for samarbeid med arbeidslivet. NMHs råd er sammensatt av følgende representanter fra NMH og arbeidslivet: Saksbehandler Hege Brodahl seniorrådgiver hege.brodahl@nmh.no Direkte tel: Eirik Birkeland, rektor NMH - Ingrid Maria Hanken, prorektor NMH/leder av studieutvalget - Kjell Tore Innervik, viserektor for formidling NMH - Cathrine Halland Bering, leder i studentutvalget NMH - Sigurd Tunestveit, nestleder i studentutvalget NMH - Lars Emil Johannessen, Kommunenes sentralforbund - Hans Ole Rian, Musikernes fellesorganisasjon - Anders Hovind, Musikernes fellesorganisasjon - Asbjørn Schaathun, Norsk komponistforening - Håkon Berge, Norsk teater- og orkesterforening - Hege Duckert, kulturredaktør NRK - Stein Olav Henrichsen, direktør Munchmuseet - Ellen Horn, teatersjef Riksteateret - Martin Revheim, hussjef Sparebankstiftelsen - Ingrid Røynesdal, avdelingsdirektør Edvard Grieg museum Troldhaugen Som en del av rådets mandat inngår å utarbeide et forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet. Rådet har i løpet av vårsemesteret 2012 utformet et forslag som med dette sendes på høring til fagseksjoner, utvalg, komiteer og studentutvalg. Høringsfrist: Innen torsdag 1. november 2012 til Hege Brodahl. Endelig behandling av strategien vil foregå i styret 14.desember. Ta gjerne kontakt hvis noe skulle være uklart. Med vennlig hilsen Tove Blix direktør Hege Brodahl seniorrådgiver Vedlegg: 1. Forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet datert 6. august Rådets mandat og informasjon om bakgrunnen for opprettelsen av rådet

104 Vedlegg 1 forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet pr 6. august 2012 Sammen om framtidens musikkliv Strategi for samarbeid med arbeidslivet Hovedmålet for NMHs utdanning er å tilby utdanning av fremragende internasjonal kvalitet basert på det fremste innen kunstnerisk utviklingsarbeid, forskning og erfaringskunnskap. Samtidig er kompetansebehovene i arbeidslivet i kontinuerlig endring. Høyere omstillingstakt, ny teknologi, mer spesialiserte yrker og internasjonalisering av arbeidslivet stiller økte og endrete krav til kompetanse. For å oppnå hovedmålet kreves derfor et forpliktende samarbeid mellom NMH og arbeidslivet. En vesentlig del av NMHs virksomhet er kunstnerisk utviklingsarbeid, forskning og fagligpedagogisk utviklingsarbeid. Samhandlingen med arbeidslivet må også omfatte denne virksomheten, dels for å sikre relevansen til FoU virksomheten og dels for å bidra til utvikling og endring i arbeidslivet. For at samarbeidet skal lykkes forutsettes en gjensidig forståelse av utfordringene, av hverandres roller i samarbeidet og vilje og evne til å sette av ressurser. Hovedmål Norges musikkhøgskole skal gjennom omfattende samarbeid med arbeidslivet utdanne yrkesutøvere som aktivt bidrar til vekst og fornyelse i samfunnet. Mål I dialog med arbeidslivet identifisere og drøfte krav og forventninger til dagens og morgendagens yrkesutøvere Utdanne kandidater med relevant kompetanse, og med evne og vilje til videreutvikling Utvikle NMH til et kompetansesenter for yrkesutøvere i musikk og kulturfeltet Gjennom FoU og utdanningsvirksomhet bidra til kunnskapsutvikling og verdiskaping i samfunnet Dette vil vi gjøre Jevnlig gjennomføre kandidatundersøkelser (jf. kvalitetssikringssystemet) Bygge opp et alumninettverk Etablere partnerskap med et bredt felt av aktører om kunnskaps og kompetanseutvikling Ved oppretting av nye studietilbud og større studieplanrevisjoner nedsette en komité sammensatt av eksterne representanter fra arbeidslivet/høyere utdanning og representanter fra NMH (jf. kvalitetssikringssystemet) Gjennomføre konferanser om kompetansebehov i arbeidslivet Vurdere hvordan avtakerpanel (NMHs råd for samarbeid med arbeidslivet) kan sikre en systematisk dialog om bla rekruttering, utdanning og FoU arbeid Styrke innovasjon og entreprenørskap i musikkfeltet Gjøre ekstern praksis til en vesentlig del av gradsutdanningene samt utrede muligheten for at noe av praksisen kan foregå i utlandet Etablere yrkesveiledning for gradsstudentene Arrangere arbeidslivsdager/karrieredager Utvikle fleksible etter og videreutdanninger blant annet ved hjelp av nettstøttet læring og undervisning Utvikle tilbud om erfaringsbaserte masterutdanninger Etablere et karrieresenter ved NMH Satse strategisk på etter og videreutdanning Arbeide for at arbeidslivet prioriterer ressurser til etter og videreutdanning 1

105 Vedlegg 1 forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet pr 6. august 2012 Gjennomføre ulike faglige konferanser for og med arbeidslivet Tilby arbeidslivet oppdragsforskning Gjennom systematisk FoU arbeid bidra til å styrke kvaliteten i utdanningsløpet og i musikkog kulturfeltet 2

106 Vedlegg 2 Rådets mandat og informasjon om bakgrunnen for opprettelsen av rådet MANDAT FOR RÅD FOR SAMARBEID MED ARBEIDSLIVET VED NORGES MUSIKKHØGSKOLE (fastsatt av styret ved Norges musikkhøgskole 10. juni 2011) Rådet for samarbeid med arbeidslivet ved Noregs musikkhøgskole skal - ha hovedfokus på å identifisere utfordringer for framtidas musikkutdanninger, med sikte på at Norges musikkhøgskole skal ha et utdanningstilbud som holder høy kvalitet, er yrkesrelevant og internasjonalt konkurransedyktig - vurdere Norges musikkhøgskoles tiltak for samarbeid med arbeidslivet knyttet til enkeltprogrammer og gi råd om hvordan samarbeidet kan videreutvikles for å sikre en god og varig dialog med arbeidslivet - vurdere og gi råd om studienes innretning mot nyskaping og entreprenørskap - vurdere eventuell opprettelse av avtakerpaneler - vurdere og gi råd om praksisordninger i utdanningene - vurdere og gi råd om Norges musikkhøgskoles etter- og videreutdanningstilbud. - utarbeide et forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet

107 Vedlegg 2 Rådets mandat og informasjon om bakgrunnen for opprettelsen av rådet BAKGRUNN FOR OPPRETTELSEN AV RÅD FOR SAMARBEID MED ARBEIDSLIVET I Kunnskapsdepartementets tildelingsbrev for Norges musikkhøgskole for 2011 heter det: Råd for samarbeid med arbeidslivet (RSA) Som en oppfølging av St.meld. nr. 44 ( ) Utdanningslinja skal alle institusjoner alene eller sammen med andre institusjoner opprette Råd for samarbeid med arbeidslivet (RSA). Dette skal gjøres innen 1. juni Det er lagt til institusjonene å vurdere formen på rådet/rådene, men det legges til grunn at arbeidslivets parter og studentene er representert. I tillegg vil det være naturlig å invitere aktører fra andre sektorer, frivillige organisasjoner eller folkevalgte. Hvis en gjennomgang av eksisterende fora viser at det er hensiktsmessig å videreføre/utvikle ett av disse som RSA, må dette omtales særskilt i Rapport og planer ( ). Rådene skal utarbeide en strategi for samarbeid med arbeidslivet. Strategien må være forankret i institusjonens ledelse og ha klare mål og kriterier for måloppnåelse. Strategien legges ved Rapport og planer ( ). Et utdrag fra stortingsmeldingen Utdanningslinja, som det vises til i teksten over, er vedlagt. Stortingsmeldingen viser tydeligere enn det som framkommer i tildelingsbrevet at fokusområdet for rådet skal være utdanningsaktiviteten, og ikke hele institusjonens virksomhet: Det er behov for samarbeid som er mer strukturert og bedre forankret i institusjonens planer og strategier. Det er derfor behov for at institusjonene utvikler nye og bedre strategier for å øke samarbeidet mellom høyere utdanning og arbeidslivet. Hensikten med strategiene er at institusjonene gjennom et bedre samarbeid skal høyne kvaliteten og øke fleksibiliteten i utdanningstilbudene. [ ] Strategiene må innebære varig dialog med arbeidslivet om utvikling av gradsutdanninger og etter- og videreutdanning, når det gjelder både innhold og fleksibilitet. Styrking av bachelorgraden skal spesielt gis oppmerksomhet i dette arbeidet. Strategiene må vise hvordan institusjonene vil utvikle ordninger for økt bruk av frivillig praksis, og etablere en form for avtakerpaneler som skal bidra til bedre utdanninger. Strategiene må legge opp til å utvikle relevante og tilpassede etter- og videreutdanningstilbud. Utdrag fra st.meld. nr. 44 ( ) - Utdanningslinja Relevant utdanning: samarbeid med arbeidslivet Arbeidsrelevant utdanning kan forstås ulikt. Forskjellige faglige tradisjoner og stor variasjon i yrker man utdanner til, har gitt begrepet ulike betydninger. I framtida må høyere utdanning forberede hver enkelt til et langt arbeidsliv med flere jobbskifter i løpet av karrieren, både innad i og mellom sektorer. Med høyere omstillingstakt og mer spesialiserte yrker vil utdanningsinstitusjonene sjelden kunne gi kandidater som ikke trenger noe opplæring fra arbeidsgiver. Arbeidslivet må selv bidra med spesialkunnskap som bygger videre på 2

108 Vedlegg 2 Rådets mandat og informasjon om bakgrunnen for opprettelsen av rådet grunnutdanningene. Institusjonenes rolle vil særlig være å gi individene utdanning som gir grunnlag for et langt arbeidsliv med utvikling og læring gjennom hele karrieren. Studieløp beregnet for unge førstegangsstudenter må ofte være brede gradsutdanninger som gir studentene grunnleggende kunnskaper, evne til å bruke den og god omstillingsevne. Statlig finansiert utdanning må være relevant for senere arbeidsliv. Tett og langsiktig samarbeid mellom utdanning og arbeidsliv er nødvendig for å sikre slik relevans og for å oppnå viktige kompetansepolitiske målsettinger. Råd for samarbeid med arbeidslivet (RSA) Samarbeid mellom utdanning og arbeidsliv skal bidra til å nå et overordnet mål om kvalitet i utdanningene. For eksempel kan institusjoner benytte samarbeid med arbeidslivet til å skape mer relevante studier, og slik framstå som mer attraktive i konkurranse om studentene. Samarbeid mellom utdanning og arbeidsliv kan også bidra til at utdanningstilbudene treffer arbeidslivets kompetansebehov, og stimulerer til mer nyskaping i næringslivet. Stortinget bevilger allerede penger til en rekke virkemidler som støtter opp under økt samarbeid, for eksempel støtte til Ungt Entreprenørskap, Norwegian Centre of Expertise (NCE) og Virkemidler for regional FoU og innovasjon (VRI), Brukerstyrt innovasjonsarena (BIA), Skattefunn, Arena og strategiske universitetsprogrammer (SUP). Næringslivets behov er i stor grad styrende for aktivitetene. Flere av aktivitetene er rettet mot samarbeid mellom utdannings- og forskningsinstitusjoner og næringslivet i de ulike regionene. De har ofte oppstått som følge av at det er etablert arenaer som bringer partene sammen. Det i dag er stor variasjon i samarbeidet mellom høyere utdanningsinstitusjoner og arbeidslivet. Ved mange institusjoner hentes det inn tilbakemeldinger fra arbeidslivet om utdanningene. De samarbeider om nye utdanningstilbud, har gode interne rapporteringsrutiner, og de har ordninger som karrieresentre, ekstern praksis, prosjektoppgave og mentorordning. Samarbeidet er imidlertid ofte tilfeldig og personavhengig. Det er departementets oppfatning at eksisterende samarbeid har gitt uttelling med henblikk på relevans og kvalitet. Det foregår mye godt samarbeid, men utviklingen går for sakte. Det er behov for samarbeid som er mer strukturert og bedre forankret i institusjonens planer og strategier. Det er derfor behov for at institusjonene utvikler nye og bedre strategier for å øke samarbeidet mellom høyere utdanning og arbeidslivet. Hensikten med strategiene er at institusjonene gjennom et bedre samarbeid skal høyne kvaliteten og øke fleksibiliteten i utdanningstilbudene. Institusjonene skal utvikle strategiene sammen med partene i arbeidslivet og studentrepresentanter i Råd for samarbeid med arbeidslivet (RSA). Institusjonene må vurdere hvilken form som er egnet for disse rådene, og representanter fra andre sektorer, frivillige organisasjoner eller folkevalgte kan også inviteres inn. I mange tilfeller kan det være hensiktsmessig at institusjonenes allerede etablerte institusjonsallianser og nettverk driver strategiutviklingen sammen. De nye strategiene skal være forankret i ledelsen ved institusjonen. Strategiene må ha klare mål og kriterier for måloppnåelse. De må vise hvordan institusjonen vil øke samarbeid og utveksling seg imellom og med arbeidslivet med særlig vekt på tiltakene i denne stortingsmeldingen: Strategiene må innebære varig dialog med arbeidslivet om utvikling av gradsutdanninger og etter- og videreutdanning, når det gjelder både innhold og fleksibilitet. Styrking av bachelorgraden skal spesielt gis oppmerksomhet i dette arbeidet. Strategiene må vise hvordan institusjonene vil utvikle ordninger for økt bruk 3

109 Vedlegg 2 Rådets mandat og informasjon om bakgrunnen for opprettelsen av rådet av frivillig praksis, og etablere en form for avtakerpaneler som skal bidra til bedre utdanninger. Strategiene må legge opp til å utvikle relevante og tilpassede etter- og videreutdanningstilbud. Kunnskapsdepartementet vil følge opp utviklingen og gjennomføringen av strategiene i den ordinære styringen av sektoren. Regjeringen vil sørge for at alle norske høyere utdanningsinstitusjoner har en strategi for samarbeid med arbeidslivet som er utviklet sammen med arbeidslivet og studentene i Råd for samarbeid med arbeidslivet (RSA) ved den enkelte institusjon eller gruppe av institusjoner vurdere incentivene for institusjonene til å inngå i forpliktende samarbeid med arbeidslivet og dermed ivareta sitt samfunnsoppdrag vurdere å ta inn arbeidsrelevans som kriterium i vurdering av institusjonenes kvalitetssikringssystem for utdanning Arbeidslivspaneler I Danmark er det innført en ordning med såkalte avtakerpaneler. Formålet er å sikre en systematisk dialog mellom institutter/fakulteter ved det enkelte universitet og arbeidslivet. Panelet fungerer som sparringspartner og ambassadører for de enkelte utdanningene utad. Avtakerpaneler er en del av universitetenes utviklingskontrakter og er nedfelt i den danske universitetsloven. Mange norske institusjoner har et godt samarbeid med arbeidslivet. Ved Det matematisknaturfaglige fakultet på Universitetet i Oslo ble det i november 2008 nedsatt et Næringslivsforum. Forumet skal være en arena for kontakt og relasjonsbygging mellom fakultetet og næringslivet, og befatte seg med områdene rekruttering, utdanning og forskning. Det inngås en forpliktende samarbeidsavtale mellom medlemsbedrift og fakultetet som skal fornyes hvert tredje år. Dette er en god modell som departementet ser at flere institutter og fakulteter kan ha nytte av. Departementet tar sikte på å utforme nasjonale retningslinjer for avtakerpanelenes virksomhet. Utformingen av avtakerpanelenes funksjon lokalt skal gjøres av rådene for samarbeid med arbeidslivet ved de enkelte institusjonene. Praksisopphold Læring som skjer gjennom det daglige arbeidet, er annerledes i både form og innhold enn den formelle utdanningen som skjer ved universiteter og høgskoler. Samarbeid mellom utdanning og arbeidsliv kan bidra til at man kan trekke erfaringer på tvers av disse læringsarenaene og gi studentene en bedre og mer relevant undervisning. Danmark har gode erfaringer med å gi universitetsstudenter mulighet til å erstatte deler av utdanningen med et praksisopphold, også for utdanninger som tradisjonelt ikke har hatt innslag av praksis i sine utdanningsløp. Universiteter og fakulteter oppfordrer studentene til å ha praksisopphold, noe som er blitt en populær ordning. Studentene velger et halvt år ute i praksis, og praksisoppholdet inngår i studiet til erstatning for et semesters normerte studier. Praksisoppholdet avsluttes med en akademisk oppgave som skal berøre teoretiske så vel som empiriske problemstillinger som studenten har arbeidet med direkte eller indirekte under 4

110 Vedlegg 2 Rådets mandat og informasjon om bakgrunnen for opprettelsen av rådet praksisoppholdet. De typiske praksisstedene er virksomheter som ansetter ferdige kandidater fra utdanningen. Det er prinsipielt ingen grenser for hvilke virksomheter som kan søke etter praksisstudenter, så lenge arbeidsoppgavene er relevante for det faget kandidaten studerer. Studenten har en veileder både i virksomheten der praksisen foregår, og ved lærestedet. Også i Norge foregår det utprøving og gjennomføring av ulike former for praksisløsninger. Eksempelvis har Universitetet i Agder i noen år hatt en mulighet der studentene på bachelorstudiet i økonomi og administrasjon kan være utplassert i en bedrift i ett semester som en del av studiet. Jobben er ikke lønnet. I tillegg til utplasseringen deltar de på to faglige ukesamlinger med undervisning. I løpet av oppholdet i bedriften skal studentene også skrive en semesteroppgave med et tema fra bedriftens virksomhet. Kurset avsluttes med en muntlig eksamen der alle studentene presenterer sine arbeider og diskuterer dem. Kunnskapsdepartementet ønsker å innføre en ordning med frivillig praksis i Norge. En slik mulighet gir ikke bare studentene en økt forståelse av hva de kan bruke sin utdanning til, men kan også bidra til at studentene ser nye forretningsmuligheter og blir motivert til å starte egne bedrifter. For at et slikt opplegg skal gi uttelling i form av studiepoeng, er det imidlertid viktig at utdanningen samlet fortsatt tilfredsstiller de generelle kravene til kvalitet som stilles til høyere utdanning. Dette innebærer en faglig oppfølging fra institusjonen. I tillegg til den faglige veiledningen fra utdanningsinstitusjonen må det også stilles krav til hvilke arbeidssteder som kan godkjennes som praksissteder. Det må sikres at studentene får relevante arbeidsoppgaver, men også at de får en oppfølging i praksisperioden av en ansvarlig på praksisstedet. Bedrifter som har nærings-ph.d.-er vil være spesielt aktuelle som vertskap for praksis i høyere utdanning. Kunnskapsdepartementet vil vurdere dette i forbindelse med utvikling av en modell for frivillig praksis. Det er ikke ønskelig å gjøre slike opphold til et obligatorisk element i utdanningene, men det kan legges til rette for at slike praksisperioder kan gjennomføres som en integrert del av studiet, for eksempel som en valgmodul. Entreprenørskap i utdanning Et omstillingsdyktig arbeidsliv forutsetter at arbeidstakerne tar aktivt del i nyskapings- og innovasjonsprosesser i etablert virksomhet, men også at de har kompetanse til å skape ny virksomhet. Det krever utvikling av analytiske og strategiske ferdigheter, evne til å håndtere risiko og til å identifisere nye muligheter og sette nye ideer ut i livet. Entreprenørskap i utdanning handler om både å fremme slike entreprenørielle holdninger og ferdigheter. Regjeringen vil videreføre sin satsing på entreprenørskap i utdanningen. I 2004 la Kunnskapsdepartementet sammen med Nærings- og handelsdepartementet og Kommunal- og regionaldepartementet fram en strategi for entreprenørskap i utdanningen, Se mulighetene og gjør noe med dem. Implementeringsperioden for strategien gjaldt for perioden For videre utvikling av entreprenørskap i utdanningen vil regjeringen i løpet av 2009 legge fram en handlingsplan for dette. Hovedfokuset skal være på høyere utdanning. Både universiteter og høgskoler ser i økende grad entreprenørskap som en viktig del av utdanningstilbudet. Det er betydelig mangfold i de aktiviteter som det rapporteres på innenfor entreprenørskap og nyskaping. Det undervises i entreprenørskap både som eget fag, eller det integreres som arbeidsformer i andre fagdisipliner. Mange høgskoler og universiteter tilbyr studier i entreprenørskap. Dette er alt fra enkeltemner til hele mastergrader. Det er emner og grader rettet mot bl.a. lærere, økonomer, teknologer, reiselivsnæringen og tverrfaglige emner. 5

111 Vedlegg 2 Rådets mandat og informasjon om bakgrunnen for opprettelsen av rådet Innenfor utdanning i entreprenørskap har også universitetene og høgskolene utviklet tett samarbeid med næringslivet og andre regionale aktører. Kunnskapsdepartementet har vedtatt et kvalifikasjonsrammeverk for høyere utdanning. Dette legger føringer på hva studentene skal ha av kompetanse på et overordnet nivå etter endt utdanning. Utdanningene på alle nivåer skal bidra til innovasjon og nyskapingskompetanse. Universitetene og høgskolene skal innen 2012 revidere studieplanene innenfor alle fagområder med læringsutbyttebeskrivelser i henhold til kvalifikasjonsrammeverket, slik at det blant annet synliggjøres hvordan innovasjon og nyskaping er integrert i utdanningene. Det er behov for mer kunnskap om gode undervisningsmetoder på fagområdet, og om læringsutbytte og effekter av entreprenørskap i utdanningen. Regjeringen vil vektlegge interessante modeller for undervisning i opprettelsen av fremragende sentre for undervisning. Regjeringen vil innføre en norsk variant av avtakerpaneler i tråd med de danske erfaringene, i samarbeid med universiteter og høgskoler innføre frivillig praksis i høyere utdanning at de nye strategiene utviklet av institusjonene, arbeidslivet og studentene skal inneholde ordninger for frivilling praksis legge fram en handlingsplan for entreprenørskap i utdanningen med vekt på høyere utdanning 6

112 Vedlegg 3 innkomne høringsuttalelser Uttalelse fra fagseksjon dirigering, sang og kirkemusikk Fra: Svein Helge Bjørkøy Sendt: 31. oktober :03 Til: Hege Brodahl Emne: Høring - forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet Høring Forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet er tatt opp med fagrådslederne i seksjonen. Fagseksjonen slutter seg til forslagene og har store forventninger til det arbeidet som nå settes i gang. Vennlig hilsen Svein Svein Bjørkøy, professor Fagseksjonsleder for dirigering, sang og kirkemusikk Norges musikkhøgskole Postboks 5190 Majorstua 0302 Oslo Tlf , mobil svein.bjorkoy@nmh.no Hei Hege, oversender en etternølerkommentar fra Per Sigmund. Mvh Svein Svein Bjørkøy, professor i sang Fagseksjonsleder for dirigering, sang og kirkemusikk Norges musikkhøgskole Postboks 5190 Majorstua 0302 Oslo Tlf , mobil svein.bjorkoy@nmh.no Fra: Per Sigmund Thorp Sendt: 5. november :46 Til: Svein Helge Bjørkøy Emne: SV: Høring - forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet Jeg har noen kommentarer til vedlegg 1: Selv om forslaget er overordnet ift strategi kunne det vært sagt noe mer om hvordan man tenker seg tiltakene gjennomført. Begrepet arbeidslivet bør være klarere definert. I notatet framstår det som en institusjonell og instrumentell størrelse, uten å ta høyde for det konglomeratet av samarbeidskonstellasjoner som kan være aktuelle for lærere og studenter ved NMH. Hilsen Per Sigmund

113 Uttalelse fra fagseksjon improvisert musikk, jazz og folkemusikk Fra: Morten Halle Sendt: 5. november :19 Til: Hege Brodahl Emne: SV: Høring - forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet Handlingsplan for samarbeid med arbeidslivet Uttalelse fra seksjons for improvisert musikk, jazz & folkemusikk Seksjonen har gått igjennom utkast til handlingsplan ved et seksjonsmøte 30/10. Vi synes forslaget er godt og tar opp mange viktige sider ved NMH sin virksomhet. I øvrig syns vi rådet bør initiere en diskusjon om hva vi legger i ordet arbeidslivethvordan skal vi og studentene våre forholde oss til offentlige og private aktører i musikklivet- hva slags betydning skal vi legge i det forretnings-språket som kommer inn i kunstutdanningene gjennom fokuset på entreprenørskap og formidling vi ser i dag? Om en skal driste seg til å lese noe ut fra sammensetingen av rådet kan det synes som om NMH sitt fokus i stor grad er på de tunge offentlig finansierte aktørene- i en tid der flere og flere musikere lever som frilansere er det viktig også å ha fokus og kontakter mot mindre aktører og det private næringslivet. Morten Halle, fagseksjonsleder improvisert musikk, jazz & folkemusikk.

114 Uttalelse fra fagseksjon komposisjon, musikkteknologi og musikkteori Fra: Peter Tornquist Sendt: 14. november :27 Til: Hege Brodahl Emne: Re: Høring - forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet Fagseksjonen for musikkteori, komposisjon og musikkteknologi har ingen merknader til notatet om strategi for samarbeid med arbeidslivet, og støtter at foreslåtte tiltak iverksettes. mvh Peter Tornquist Seksjonsleder PETER TORNQUIST Seksjonsleder for musikkteori, komposisjon og musikkteknologi Norges musikkhøgskole (tlf) (mob) (e-post) pt@nmh.no

115 Uttalelse fra fagseksjon musikkpedagogikk og musikkterapi Høringsuttalelse fra Fagseksjon for musikkpedagogikk og musikkterapi Forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet Forslaget til strategi har vært sendt ut til fagseksjonsmedlemmene. Den blir i tillegg behandlet i fagseksjonen 2. november, dvs. etter høringsfristen. Hvis det kommer inn bemerkninger av vesentlig karakter etter møtet, vil disse bli ettersendt. Det er positivt og nødvendig at det blir fokusert på studienes relevans i forhold til arbeidslivet. Rådet har svært mange medlemmer, og jeg mener man i ettertid må vurdere om det er formålstjenelig å opprette et råd med så mange medlemmer. Kunnskapsdepartementet ønsker en strategi som er konkret, med et formål om å skape relevante studier, og når departementet i sitt dokument også signaliserer at utviklingen går for sakte, selv om det foregår mye godt samarbeid, er det relevant å problematisere størrelsen på rådet.for at rådet skal kunne fungere på en god måte i forhold til vedtatt mandat, foreslås å nedsette et arbeidsutvalg av noen av rådets medlemmer som kan jobbe målrettet med sakene for rådet Strategien inneholder mange gode tiltak, men jeg savner en tydeligere konkretisering. Det er heller ikke opplyst noe om tidsrammen for de ulike tiltakene.. Tiltakene bør i tillegg prioriteres slik at planen blir mer målrettet. Nå kan den lett oppleves som en oppramsing av gode tiltak. Bjørg J. Bjøntegaard Fagseksjon for musikkpedagogikk og musikkterapi Fra: Bjørg Julsrud Bjøntegaard Sendt: 2. november :55 Til: Hege Brodahl Emne: Høring - forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet Hei!! En tilleggsmerknad til høringsuttalelsen: Sammensetningen av rådet viser lite representasjon fra utdanning -grunnskole, videregående skole, kulturskole - som alle er en vesentlig del av relevant arbeidsliv for våre studenter. Strategien er knyttet tett opp mot næringslivet. Ønsker vi det? Strategien viser heller ingen signaler om betydningen av FoU i arbeidslivssammenheng. Bjørg

116 Uttalelse fra fagseksjon strykere Fra: Morten Carlsen Sendt: 25. september :49 Til: Hege Brodahl Emne: SV: Høring - forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet Føler ikke jeg kan eller trenger bruke krefter på dette. Har stor tiltro til det arbeidet som gjøres. Morten

117 Uttalelse fra programutvalg for dirigeringsstudier Fra: Renate Hauge Sund Sendt: 16. oktober :25 Til: Hege Brodahl Emne: Høringsuttalelse - Forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet Forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet Høringsuttalelse: PUDI er for kontakt med arbeidslivet, men ønsker at punktet om å etablere et karrieresenter ved NMH utdypes. Er det nødvendig med et karrieresenter? Hvordan skal det fungere? Kunne det vært et kompetansesenter? Beste hilsen Renate Renate Hauge Sund Rådgiver Norges musikkhøgskole Postboks 5190 Majorstua 0302 Oslo

118 Uttalelse fra Programutvalg for kirkemusikkstudier PUKM 5/12: Forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet Listen over tiltak som må gjøres stemmer overens med mye av det som programutvalget er i gang med allerede, f eks erfaringsbasert master. Synspunkter/ bemerkninger til høring: Vi bør bygge opp et alumni nettverk hvor man kan holde kontakt med studenter når de er ferdige her. Være en slags sentral, ha kontakt faglig sett. Utvalget synes noen av punktene i vedlegg 1 under Dette vil vi gjøre var noe uklare. Utvalget har forslag til to nye formuleringer: 6. kulepunkt: Vurdere hvordan avtakerpanel (NMHs råd for samarbeid med arbeidslivet) kan sikre en systematisk dialog om bl a rekruttering, utdanning og FoU-arbeid. Forslag til endret tekst: Utarbeide retningslinjer for å sikre at avtakerpanel (NMHs råd for samarbeid med arbeidslivet) er i systematisk dialog med arbeidslivet om bla rekruttering, utdanning og FoUarbeid. 15. kulepunkt: Arbeide for at arbieslivet prioriterer ressurser til etter- og videreutdanning Forslag til endret tekst: Arbeide for forståelse i arbeidslivet for prioritering av ressurser til etter- og videreutdanning

119 Uttalelse fra programutvalg for komposisjons- og musikkteoristudier MØTEREFERAT Referat fra: Til stede: Forfall: Programutvalg for komposisjons- og musikkteoristudier (PUKP) Anne Katrine Bergby, Asbjørn Schaathun, Håkon Stene, Clemet Rotevatn (stud.), Mats Claesson, David Stephen Grant (stud.), Kjell Habbestad Møtedato: Torsdag 01. november 2012 Møtested: Referent: Øystein Sørvik [ ] SAK 02/12 Høring - forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet PUKP er positive til forslaget men vil uttrykke noe bekymring for ambisjonsnivået. Etter det PUKP forstår så fungerer de eksisterende faste avtalene med ensembler om praksis for utøverstudenter godt, men utvalget antar at det vil bli særdeles utfordrende å inngå tilsvarende avtaler for eksempelvis komposisjonsstudenter. Derfor foreslår utvalget at det utarbeides mer fleksible administrative rutiner for innpassing av individuelle eksterne prosjekter. [ ]

120 Programutvalg for musikkpedagogiske studier Høring: Forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet PUMP har følgende kommentarer til forslaget til strategi for samarbeid med arbeidslivet pr 6. august 2012: - PUMP savner utdyping og presisering av begrepet arbeidsliv. - Begrepet entreprenørskap synes vi er problematisk, særlig med tanke på den tette koblingen begrepet har til næringslivet. En av PUMP-medlemmene deltok i år som veileder på Gründercamp under 1. års studentenes innføringskurs, og opplevde her et fokus på næringsliv og markedstenkning, og PUMP mener det er grunn til å ha en kritisk og bevisst holdning til bruken av denne type begreper. - PUMP ga uttrykk for at opplæringssektoren var underrepresentert i NMHs råd for samarbeid med arbeidslivet. Brit Ågot Brøske Danielsen PUMP-leder

121 Uttalelse fra programutvalg for musikkterapistudier Fra: Gro Trondalen Sendt: 12. oktober :50 Til: Hege Brodahl Kopi: Tonje Øiestad Skeie Emne: SV: Høring - forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet Høring til strategi for samarbeid med arbeidslivet. PUMT støtter et slikt samarbeid. Vi registrerer også at flere av tiltakene som ekstern praksis i studieløpet, ekstern utadrettet konsertering (outreach) og jevnlig oppfølging gjennom veiledningsvirksomhet allerede fungerer ved musikkterapistudiene. Musikkterapistudentene er allerede tett på arbeidslivet. Det merker studentene. Overskriften opplever som for smal: Sammen om fremtidens musikkliv. Ordet musikkliv oppleves som for snever. Vi ønsker en mer inkluderende og utadrettet tittel som : Sammen om musikk for alle. Litt interessant er det at utvalget er satt sammen av 10 menn og kun 5 kvinner. Hvorfor en slik skjev kjønnsbalanse? Vi leser planen som en generell og overordnet versjon av konkrete tiltak ( en god retning), og ser frem til tiltak og kriterier for måloppnåelse. Gro Trondalen Leder PUMT

122 Uttalelse fra programutvalg for utøvende masterstudier Fra: Renate Hauge Sund Sendt: 11. oktober :07 Til: Hege Brodahl Emne: Høringsinnspill "Forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet" fra PU-UTMA Høringsinnspill: PU støtter en erfaringsbasert praksis. Studentene ønsker flere orkesterprosjekter og mulighet for mer praksis og erfaring fra arbeidslivet. Vi ønsker en fokusering på nasjonalt plan og mener at den første formuleringen bør tas ut av strategien. Hovedmålet for NMHs utdanning er å tilby utdanning av fremragende internasjonal kvalitet basert på det fremste innen kunstnerisk utviklingsarbeid, forskning og erfaringskunnskap. Beste hilsen Renate Renate Hauge Sund Rådgiver Norges musikkhøgskole Postboks 5190 Majorstua 0302 Oslo

123 Uttalelse fra FoU-utvalget NOTAT Til: Direktør Fra: FoU-utvalget Dato: 30. oktober 2012 HB/2011/271 HØRINGSUTTALELSE - FORSLAG TIL STRATEGI FOR SAMARBEID MED ARBEIDSLIVET Høringsuttalelse Strategi for samarbeid med arbeidslivet FoU-utvalget ser viktigheten av at NMH utarbeider en strategi for samarbeid som øker samarbeidet mellom høyere musikkutdanning og arbeidslivet for våre kandidater som musikere, musikkterapeuter, komponister, musikkteknologer, musikkpedagoger og kirkemusikere. Vi savner imidlertid en tydeligere konkretisering av hvordan samarbeidet med arbeidslivet skal bidra til å gjøre våre utdanninger mer profesjonsrettede. Med dette tenker vi på at det ikke konkretiseres hvilke ulike avtakerpaneler man kan tenke seg som spesielt relevante for ulike typer utdanninger og FoUområder ved NMH. Er det for eksempel relevant å opprette mer spesifikke panel for kirkemusikere, panel for sangere, panel for dirigenter, panel for musikklærere osv. Norges musikkhøgskole Postboks 5190 Majorstua 0302 Oslo Tel: Faks: mh@nmh.no Bankgiro: Besøksadresse Slemdalsveien 11 Videre spesifiseres det heller ikke hvordan allerede eksisterende fora for nettopp slikt samarbeid skal eller kan tenkes videreført som del av denne strategien. Strategien bør inneholde en slik statusbeskrivelse. NMHs ansatte og studenter er innen mange områder allerede veldig nær arbeidslivet gjennom formidlingsaktiviteter, entreprenørskap samt lærere og studenter som arbeider som musikere eller lærere i relevante yrkesfelt. Vi synes også selve tittelen på strategien Sammen om framtidens musikkliv kan virke ekskluderende for deler av NMHs profesjonsutdanninger knyttet til utdanning og helse. Det gis ingen kriterier for måloppnåelse for eksempel i forhold til å sikre relevans for FoU- virksomheten. Videre beskrives ingen konkrete tiltak for hva NMH ønsker og gjøre mht oppkobling av FoU-virksomheten mot behov i arbeidslivet utover å tilby oppdragsforskning: Skal for eksempel karrieresenteret også pålegges å gjøre ulike typer FoU som del av sin virksomhet (som eksempelvis Kandidatundersøkelser med mer)? Hvem skal befolke et slikt senter mht kompetanse? Hva skal det inneholde?

124 Vi synes også det er beklagelig at ingen i NMHs SAK-råd representerer helsesektoren eller en mer klassisk forskningskompetanse. Dette selv om det innledningsvis henvises til at samhandlingen med arbeidslivet også må omfatte forskning som del av NMHs FoU- virksomhet. Vi synes også det er beklagelig at NMHs SAK-råd i består av ti menn og fem kvinner! 2

125 Uttalelse fra doktorgradsutvalget Fra Doktorgradsutvalget ved Norges Musikkhøgskole Høringsuttalelse angående forslag til strategi for samarbeid med arbeidslivet Forslaget til strategi består av mange gode enkeltpunkter, men hvorvidt de til sammen kan utgjøre en strategi er noe uklart. Det kunne ønskes en større grad av samtenkning mellom de enkelte punkter og en klarere prioritering. DRU vil også påpeke at den omfattende forskningsinnsats som gjøres ved NMH ikke er tenkt med i dette høringsforslaget, til tross for at FoU løftes fram som et viktig element i forslagets avsnitt 1 (første linje) og i hele avsnitt 2. Dette følges i svært liten grad opp i konkrete tiltak. Hva NMH som en betydelig nasjonal forskningsinstitusjon på musikkfeltet kan føre tilbake til arbeidslivet er ikke tydelig tematisert. Et annet spørsmål er hvordan NMHs forskningsvirksomhet, og ikke minst våre doktorgradsprogrammer, skal utvikle en bedre dialog med arbeidslivet i forbindelse med utlysning av ledige stillinger og utvikling av ny kunnskap. EHO, 12. oktober 2012

126 Saksframlegg Dato: Arkivsaksnr: /944 Utvalg Utvalgssak Møtedato Styret 66/ OM BEHOV FOR EGEN STYREINSTRUKS Saksbehandler Knut Jarbo seksjonssjef Direkte tel: I oppfølgingen av organisasjonsprosjektet har spørsmålet om å utarbeide styreinstruks blitt reist. På styremøtet 26. oktober ba styret om å få lagt fram en oversikt over styrets plikter etter Universitets- og høgskoleleven, og over hvilke fullmakter styret har delegert eller gitt instruks om til andre styringsorganer, utvalg eller personer. Styrets plikter går fram av Universitets- og høgskolelovens 6.3 og 9, som følger vedlagt. Av Universitets- og høgskolelovens 9-1, pkt. 2 følger at Alle beslutninger ved institusjonen truffet av andre enn styret, treffes etter delegasjon fra styret og på styrets ansvar. Styret kan delegere sin avgjørelsesmyndighet til andre ved institusjonen i den utstrekning det ikke følger av denne lov at styret selv skal treffe vedtak, eller det er andre særlige begrensninger i adgangen til å delegere. Styret har vedtatt følgende delegasjoner: Delegasjon av ansettelsesmyndighet for ansettelse i mellomstillinger, vedtatt av styret Delegasjon av studie- og fou- saker, jfr. vedlagte mandater: Mandat for studieutvalget, vedtatt av styret Mandat for programutvalgene vedtatt av styret Mandat for FOU- utvalget vedtatt av styret ; Mandat for fagseksjonene vedtatt av styret Styret har også vedtatt instruks for rektor og direktør (styrevedtak av ) samt en egen forretningsorden for styret ved NMH (styrevedtak av ).

127 Med utgagnspunkt i ovennevnte, og særlig det forhold at styrets ansvar og oppgaver er tydelig beskrevet i Universitets- og høgskoleloven, foreslår administrasjonen at det ikke lages en egen styreinstruks. Forslag til vedtak: Det utarbeides ikke egen styreinstruks. Tove Blix direktør Knut Jarbo seksjonssjef Vedlegg: Universitets- og høgskolelovens 6.3 og 9 Forretningsorden for styret Norges musikkhøgskole vedtatt Mandat for ansettelsesutvalget, vedtatt Instruks for den daglige ledelsen ved Norges musikkhøgskole, dvs. rektor, prorektor og direktør, vedtatt Mandat for studieutvalget vedtatt Mandat for programutvalgene vedtatt Mandat for FOU- utvalget vedtatt Mandat for fagseksjonene datert

128 Universitets- og høgskolelovens 6.3 og Utlysing av og ansettelse i undervisnings- og forskerstillinger (1) Ansettelse i undervisnings- og forskerstillinger foretas av styret, eller etter styrets beslutning av underordnet organ eller ett eller flere ansettelsesutvalg. Styret selv fastsetter sammensetningen av ansettelsesutvalget. Studentene skal være representert i ansettelsesorganet, hvis ikke styret enstemmig bestemmer noe annet. (2) Ansettelsesorganet utlyser selv undervisnings- og forskerstillinger. Hvis det ene kjønn er klart underrepresentert innen den aktuelle stillingskategori på vedkommende fagområde, skal de som er av dette kjønn spesielt inviteres til å søke. (3) Ansettelse i undervisnings- og forskerstillinger skjer på grunnlag av innstilling. Innstilling skjer ut fra sakkyndig bedømmelse etter den stillingsbeskrivelse som er gitt i utlysing og betenkning. Ansettelsesorganet kan avgjøre at det i tillegg skal gjennomføres intervju, prøveforelesninger eller andre prøver. Ansettelsesorganet kan i særskilte tilfeller bestemme at kravet om sakkyndig bedømmelse kan fravikes for undervisnings- og forskerstillinger som ikke er førstestillinger eller professorstillinger. Når det foretas sakkyndig bedømmelse, skal begge kjønn være representert blant de sakkyndige. Det skal legges vekt på likestillingshensyn ved ansettelse. I stillinger hvor det stilles krav om pedagogiske kvalifikasjoner, skal det foretas en særskilt vurdering av om søkerne oppfyller disse. Styret gir nærmere regler om bedømmelsen, jf. likevel sjette ledd. (4) Når særlige grunner taler for det, kan styret foreta ansettelse i undervisnings- og forskerstillinger uten forutgående kunngjøring. Slik ansettelse kan ikke foretas hvis mer enn ett medlem av styret motsetter seg dette. (5) Styret selv bestemmer hvem som skal innstille og fastsetter nærmere regler om innstilling m.m. (6) Departementet kan gi forskrift om fremgangsmåte og kriterier for ansettelse eller opprykk i undervisnings- og forskerstilling. Kapittel 9. Styret 9-1. Ansvar for institusjonens virksomhet Styret er det øverste organet ved institusjonen. Det har ansvar for at den faglige virksomheten holder høy kvalitet og for at institusjonene drives effektivt og i overensstemmelse med de lover, forskrifter og regler som gjelder, og de rammer og mål som gis av overordnet myndighet. Alle beslutninger ved institusjonen truffet av andre enn styret, treffes etter delegasjon fra styret og på styrets ansvar. Styret kan delegere sin avgjørelsesmyndighet til andre ved institusjonen i den utstrekning det ikke følger av denne lov at styret selv skal treffe vedtak, eller det er andre særlige begrensninger i adgangen til å delegere Styrets oppgaver

129 Styret skal trekke opp strategien for institusjonens utdannings- og forskningsvirksomhet og annen faglig virksomhet og legge planer for den faglige utvikling i samsvar med de mål som er gitt av overordnet myndighet for sektoren og institusjonen. Styret skal fastsette mål og resultatkrav og har ansvaret for at institusjonens økonomiske ressurser og eiendom disponeres i overensstemmelse med bestemmelser om dette gitt av overordnet myndighet, og etter forutsetninger for tildelte bevilgninger eller andre bindende vedtak. Styret skal føre tilsyn med den daglige ledelse av virksomheten. Styret skal fastsette instruks for institusjonens daglige ledelse. Styret selv fastsetter virksomhetens interne organisering på alle nivåer. Organiseringen må sikre at studentene og de ansatte blir hørt. Styret skal hvert år, etter nærmere retningslinjer gitt av departementet, avgi årsregnskap med redegjørelse for resultatene av virksomheten og legge frem forslag til budsjett for kommende år. Det skal i størst mulig grad være åpenhet om styrets arbeid Styrets sammensetning Styret har elleve medlemmer og består av styreleder, tre medlemmer valgt blant ansatte i undervisnings- og forskerstilling, ett medlem valgt blant de teknisk og administrativt ansatte, to medlemmer valgt blant studentene og fire eksterne medlemmer. Hvis rektor er valgt etter 10-1, er rektor styrets leder. Hvis rektor er ansatt etter 10-4, erstattes rektor av ett medlem valgt blant ansatte i undervisnings- og forskerstilling, og departementet utpeker ett av de eksterne medlemmene til å være styrets leder. Styret selv kan fastsette annen styresammensetning enn bestemt i første ledd. Slikt vedtak må treffes med tilslutning av minst to tredeler av styrets medlemmer. Ansatte i undervisnings- og forskerstilling, teknisk og administrativt ansatte, studenter og eksterne skal være tilfredsstillende representert i styret. Ingen av disse gruppene skal ha flertall alene. 4-4 første ledd gjelder tilsvarende. Styret selv kan fastsette at styret skal ha et flertall av eksterne medlemmer. Slikt vedtak må treffes med tilslutning av minst to tredeler av styrets medlemmer. Ansatte i undervisnings- og forskerstilling, teknisk og administrativt ansatte og studenter skal være tilfredsstillende representert i styret. 4-4 første ledd gjelder tilsvarende. Styremedlemmer og rektor har krav på en rimelig godtgjøring for vervet, etter regler fastsatt av styret. Departementet kan fastsette retningslinjer for godtgjøring til styremedlemmer og styreleder. Departementet kan i særlige tilfeller fastsette annen styresammensetning eller styreordning enn bestemt i første ledd eller fastsatt etter andre eller tredje ledd.

130 (Endret ved lov 19 juni 2009 nr. 96 (i kraft 1 aug 2009 iflg. res. 19 juni 2009 nr. 676) Valg og oppnevning av styret Styremedlemmer som er ansatt ved institusjonen, og varamedlemmer for disse, velges for fire år. Valget foretas særskilt for de to gruppene ansatte i undervisningsog forskerstilling og ansatte i teknisk eller administrativ stilling. Hvis de midlertidig ansatte i undervisnings- og forskerstilling utgjør mer enn 25 prosent av de ansatte i undervisnings- og forskerstilling ved institusjonen, skal denne gruppen velge ett av styremedlemmene fra de ansatte i undervisnings- og forskerstilling. Det skal foretas særskilt valg for denne gruppen. Slikt styremedlem velges for ett år. Styremedlemmer fra studentgruppen, og varamedlemmer for disse, velges for ett år. Et styremedlem blir stående inntil nytt styremedlem er valgt selv om tjenestetiden er utløpt. Når særlige forhold foreligger, har et styremedlem rett til å tre tilbake før tjenestetiden er ute. Styret og gruppen som har valgt styremedlemmet, skal gis rimelig forhåndsvarsel. Departementet kan i særlige tilfeller forlenge styrets funksjonsperiode og styremedlemmenes tjenestetid. Forslag til eksterne styremedlemmer og varamedlemmer for disse, fremmes av institusjonens styre. Det samme gjelder forslag til styreleder når rektor er ansatt. For kunsthøyskolene fremmes forslag av høyskolens styre og av Norsk kulturråd. Sametinget oppnevner på fritt grunnlag to av de eksterne styremedlemmene og personlige varamedlemmer for disse ved Samisk høgskole. Fylkeskommunene oppnevner på fritt grunnlag to av de eksterne styremedlemmene og personlige varamedlemmer for disse ved de øvrige statlige høyskolene. Departementet oppnevner på fritt grunnlag øvrige eksterne medlemmer og personlige varamedlemmer for disse for fire år. For institusjoner som har ansatt rektor, utpeker departementet styreleder blant de eksterne medlemmene, jf Styret selv kan bestemme at visse stillinger ikke er valgbare til institusjonens styre. Kravene i likestillingsloven 21 om representasjon av begge kjønn skal være oppfylt innen den enkelte valgkrets. Styret selv fastsetter nærmere regler om valgene. Endret ved lover 19 juni 2009 nr. 96 (i kraft 1 aug 2009 iflg. res. 19 juni 2009 nr. 676), 9 jan 2009 nr. 4 (i kraft 1 jan 2010) Plikt til å ta imot og utføre tillitsverv

131 En ansatt som blir valgt til styret eller andre tillitsverv ved institusjonen, har plikt til å ta imot vervet. Den som har gjort tjeneste i et tillitsverv, har rett til fritak fra gjenvalg til dette i like lang tid som vedkommende har fungert i vervet. Varamedlem som har møtt som medlem minst halve valgperioden, kan kreve seg fritatt for valg som medlem i neste periode. Innehaver av tillitsverv skal fratre når valgbarheten opphører Styremøter Styret skal behandle saker i møte, med mindre styrets leder finner at saken kan forelegges skriftlig eller behandles på annen betryggende måte. Styrets leder sørger for at styret holder møter så ofte som det trengs. Medlem av styret og rektor eller administrerende direktør kan kreve at styret sammenkalles. Innkalling til møte skal skje med rimelig varsel. Medlem av styret har plikt til å møte hvis ikke vedkommende har gyldig forfall. Medlem av styret har plikt til å delta i forhandlingene og avgi stemme. Det kan ikke stemmes blankt annet enn ved valg. Om ikke styret for enkelte tilfeller bestemmer noe annet, har ansatt rektor eller administrerende direktør rett og plikt til å være til stede og til å uttale seg på styremøtene. Styrets møter skal holdes for åpne dører. Styret kan vedta at møtene skal holdes for lukkede dører, eller at bestemte saker skal behandles for lukkede dører. Behandling av sak etter andre punktum skjer for lukkede dører. Styremøtene ledes av styrelederen, eller i dennes fravær av den styret utpeker som møteleder. Det skal føres møtebok for styret Vedtaksførhet og flertallskrav Styret er vedtaksført når mer enn halvparten av medlemmene er til stede og avgir stemme. Vedtak treffes med alminnelig flertall av de avgitte stemmer hvis ikke annet er fastsatt i denne lov. Ved stemmelikhet i andre saker enn valg er møteleders stemme avgjørende. Ved stemmelikhet ved valg avgjøres dette ved loddtrekning. Avstemning i andre saker enn valg og ansettelse skjer ved stemmetegn. Avstemning ved valg og ansettelse skal skje skriftlig hvis ett av de møtende medlemmer krever dette Adgang til å avsette styret

132 Hvis styret ved sine disposisjoner bringer institusjonens videre virksomhet i fare, kan Kongen i statsråd avsette styret og oppnevne et midlertidig styre inntil nytt styre er valgt og oppnevnt.

133 Forretningsorden for styret ved Noregs musikkhøgskole Fastsett av styret Møteinnkalling Innkalling til møte skal sendast medlemmene i styringsorganet seinast ei veke før møtet finn stad. 2. Dagsorden Dagsorden for eit møte skal gjerast kjent seinast ei veke før møtet. Framlegg til endringar i eller tillegg til dagsorden må gjerast kjent i god tid og seinast tre dagar før møtet. For at saker som ikkje står på dagsorden eller tilleggsdagsorden skal takast opp til realitetshandsaming vert det kravd to tredelars fleirtal. Dagsorden/eventuelt tilleggsdagsorden skal innehalde eit oversyn over dei sakene som skal handsamast, og om det i den einskilde saka vert teke sikte på ei realitetsavgjerd, eller om saka er til orientering for styret. 3. Møteleiing Rektor er styreleiar og leier møta. I rektor sitt fråvær går prorektor inn som møteleiar. 4. Møtefrekvens Styreleiaren skal syte for at organet held møte så ofte som det trengst. Styret skal kallast inn dersom rektor, direktør eller eit styremedlem krev det. 5. Styret sine forhandlinger a. Møta skal som hovudregel haldast for opne dører. b. Fylgjande saker skal alltid handsamast for stengde dører: I. Personalsaker som gjeld einskildpersonar, under dette saker om tilsetjing, oppseiing, ordensstraff, avskil og suspensjon. II. Saker som i fylgje lov eller føresegner er underlagt togn. c. Fylgjande saker skal til vanleg handsamast for stengde dører, dersom ikkje styret vedtek noko anna: I. Saker om utarbeiding av budsjettframlegg til bruk for arbeidet med budsjettet II. Saker som vedkjem Norges musikkhøgskole sine samarbeids- eller konkurransetilhøve til offentlege, halvoffentlege eller private institusjonar d. I orienteringssaker og spesielle saker kan styret gjere vedtak om å stenge møtet i einskilde saker av omsyn til intern sakshandsaming. e. Når særlege grunnar talar for det, kan styret invitere utanforståande til å delta i styremøte, då med talerett, men ikkje røysterett. 6. Vedtaksført styre Styret er vedtaksført når meir enn halvparten av medlemmene er til stades.

134 7. Røystereglar Eit framlegg vert vedteke med alminneleg fleirtal. Fleirtalet for eit vedtak må utgjere minst ein tredel av alle styremedlemmane. Ved like tal røyster i andre saker enn val er røysta til møteleiaren avgjerande. Ved like tal røyster ved val skal dette avgjerast ved loddtrekning. Val vert gjennomført i samsvar med Valgreglement for Norges musikkhøgskole, vedteke 14. desember Protokoll Det skal førast protokoll frå styremøta. Det skal gå fram av protokollen korleis det einskilde medlemmet har stemt. Eventuelle særmerknader skal utformast og innleverast under møtet. 9. Møteplikt og forfall Styremedlemmene har plikt til å møte og røyste dersom dei ikkje har gyldig forfall. Ved gyldig forfall skal ein gje beskjed til sekretariatet for styret / erstattes med administrasjonen slik at varamedlem kan kallast inn. Det er ikkje høve til å røysta blankt ved anna enn val. 10. Generelt I spørsmål som ikkje fell inn under det som er nemnt i punkta 1-9, kan styret avgjere sin forretningsorden med to tredels fleirtal. 11. Saker etter fullmakt Rektor har fullmakt til å avgjere saker i det omfanget desse ikkje kan leggjast fram for styret sine medlemmer skriftleg eller utsetjast til neste møte, jf. Uhl. 10-1, bokstav b. Avgjerder etter fullmakt skal rapporterast til styret på det fyrste moglege møtet. 12. Kva reglementet gjeld for Dette reglementet gjeld for styret ved Noregs musikkhøgskole 6-3. Utlysing av og ansettelse i undervisnings- og forskerstillinger (1) Ansettelse i undervisnings- og forskerstillinger foretas av styret, eller etter styrets beslutning av underordnet organ eller ett eller flere ansettelsesutvalg. Styret selv fastsetter sammensetningen av ansettelsesutvalget. Studentene skal være representert i ansettelsesorganet, hvis ikke styret enstemmig bestemmer noe annet. (2) Ansettelsesorganet utlyser selv undervisnings- og forskerstillinger. Hvis det ene kjønn er klart underrepresentert innen den aktuelle stillingskategori på vedkommende fagområde, skal de som er av dette kjønn spesielt inviteres til å søke. (3) Ansettelse i undervisnings- og forskerstillinger skjer på grunnlag av innstilling. Innstilling skjer ut fra sakkyndig bedømmelse etter den stillingsbeskrivelse som er gitt i utlysing og betenkning. Ansettelsesorganet kan avgjøre at det i tillegg skal gjennomføres intervju, prøveforelesninger eller andre prøver. Ansettelsesorganet kan i særskilte tilfeller bestemme at kravet om sakkyndig bedømmelse kan fravikes for undervisnings- og forskerstillinger som ikke er førstestillinger eller professorstillinger. Når det foretas sakkyndig bedømmelse, skal begge kjønn være representert blant de sakkyndige. Det skal legges vekt på likestillingshensyn ved ansettelse. I stillinger hvor det stilles krav om pedagogiske kvalifikasjoner, skal det foretas en særskilt

135 vurdering av om søkerne oppfyller disse. Styret gir nærmere regler om bedømmelsen, jf. likevel sjette ledd. (4) Når særlige grunner taler for det, kan styret foreta ansettelse i undervisnings- og forskerstillinger uten forutgående kunngjøring. Slik ansettelse kan ikke foretas hvis mer enn ett medlem av styret motsetter seg dette. (5) Styret selv bestemmer hvem som skal innstille og fastsetter nærmere regler om innstilling m.m. (6) Departementet kan gi forskrift om fremgangsmåte og kriterier for ansettelse eller opprykk i undervisnings- og forskerstilling. Kapittel 9. Styret 9-2. Styrets oppgaver 1.Styret skal trekke opp strategien for institusjonens utdannings- og forskningsvirksomhet og annen faglig virksomhet og legge planer for den faglige utvikling i samsvar med de mål som er gitt av overordnet myndighet for sektoren og institusjonen. 2.Styret skal fastsette mål og resultatkrav og har ansvaret for at institusjonens økonomiske ressurser og eiendom disponeres i overensstemmelse med bestemmelser om dette gitt av overordnet myndighet, og etter forutsetninger for tildelte bevilgninger eller andre bindende vedtak. 3.Styret skal føre tilsyn med den daglige ledelse av virksomheten. Styret skal fastsette instruks for institusjonens daglige ledelse. 4.Styret selv fastsetter virksomhetens interne organisering på alle nivåer. Organiseringen må sikre at studentene og de ansatte blir hørt. 5.Styret skal hvert år, etter nærmere retningslinjer gitt av departementet, avgi årsregnskap med redegjørelse for resultatene av virksomheten og legge frem forslag til budsjett for kommende år. 6.Det skal i størst mulig grad være åpenhet om styrets arbeid Styrets sammensetning 1.Styret har elleve medlemmer og består av styreleder, tre medlemmer valgt blant ansatte i undervisnings- og forskerstilling, ett medlem valgt blant de teknisk og administrativt ansatte, to medlemmer valgt blant studentene og fire eksterne medlemmer. Hvis rektor er valgt etter 10-1, er rektor styrets leder. Hvis rektor er ansatt etter 10-4, erstattes rektor av ett medlem valgt blant ansatte i undervisningsog forskerstilling, og departementet utpeker ett av de eksterne medlemmene til å være styrets leder. 2.Styret selv kan fastsette annen styresammensetning enn bestemt i første ledd. Slikt vedtak må treffes med tilslutning av minst to tredeler av styrets medlemmer. Ansatte i undervisnings- og forskerstilling, teknisk og administrativt ansatte, studenter og eksterne skal være tilfredsstillende representert i styret. Ingen av disse gruppene skal ha flertall alene. 4-4 første ledd gjelder tilsvarende. 3.Styret selv kan fastsette at styret skal ha et flertall av eksterne medlemmer. Slikt vedtak må treffes med tilslutning av minst to tredeler av styrets medlemmer. Ansatte i undervisnings- og forskerstilling, teknisk og administrativt ansatte og studenter skal være tilfredsstillende representert i styret. 4-4 første ledd gjelder tilsvarende.

136 4.Styremedlemmer og rektor har krav på en rimelig godtgjøring for vervet, etter regler fastsatt av styret. Departementet kan fastsette retningslinjer for godtgjøring til styremedlemmer og styreleder. 5.Departementet kan i særlige tilfeller fastsette annen styresammensetning eller styreordning enn bestemt i første ledd eller fastsatt etter andre eller tredje ledd. (Endret ved lov 19 juni 2009 nr. 96 (i kraft 1 aug 2009 iflg. res. 19 juni 2009 nr. 676) Valg og oppnevning av styret 1.Styremedlemmer som er ansatt ved institusjonen, og varamedlemmer for disse, velges for fire år. Valget foretas særskilt for de to gruppene ansatte i undervisningsog forskerstilling og ansatte i teknisk eller administrativ stilling. 2.Hvis de midlertidig ansatte i undervisnings- og forskerstilling utgjør mer enn 25 prosent av de ansatte i undervisnings- og forskerstilling ved institusjonen, skal denne gruppen velge ett av styremedlemmene fra de ansatte i undervisnings- og forskerstilling. Det skal foretas særskilt valg for denne gruppen. Slikt styremedlem velges for ett år. 3.Styremedlemmer fra studentgruppen, og varamedlemmer for disse, velges for ett år. 4.Et styremedlem blir stående inntil nytt styremedlem er valgt selv om tjenestetiden er utløpt. Når særlige forhold foreligger, har et styremedlem rett til å tre tilbake før tjenestetiden er ute. Styret og gruppen som har valgt styremedlemmet, skal gis rimelig forhåndsvarsel. 5.Departementet kan i særlige tilfeller forlenge styrets funksjonsperiode og styremedlemmenes tjenestetid. 6.Forslag til eksterne styremedlemmer og varamedlemmer for disse, fremmes av institusjonens styre. Det samme gjelder forslag til styreleder når rektor er ansatt. For kunsthøyskolene fremmes forslag av høyskolens styre og av Norsk kulturråd. Sametinget oppnevner på fritt grunnlag to av de eksterne styremedlemmene og personlige varamedlemmer for disse ved Samisk høgskole. Fylkeskommunene oppnevner på fritt grunnlag to av de eksterne styremedlemmene og personlige varamedlemmer for disse ved de øvrige statlige høyskolene. Departementet oppnevner på fritt grunnlag øvrige eksterne medlemmer og personlige varamedlemmer for disse for fire år. For institusjoner som har ansatt rektor, utpeker departementet styreleder blant de eksterne medlemmene, jf Styret selv kan bestemme at visse stillinger ikke er valgbare til institusjonens styre. 8.Kravene i likestillingsloven 21 om representasjon av begge kjønn skal være oppfylt innen den enkelte valgkrets. 9.Styret selv fastsetter nærmere regler om valgene. Endret ved lover 19 juni 2009 nr. 96 (i kraft 1 aug 2009 iflg. res. 19 juni 2009 nr. 676), 9 jan 2009 nr. 4 (i kraft 1 jan 2010) Plikt til å ta imot og utføre tillitsverv 1.En ansatt som blir valgt til styret eller andre tillitsverv ved institusjonen, har plikt til å ta imot vervet. Den som har gjort tjeneste i et tillitsverv, har rett til fritak fra gjenvalg til dette i like lang tid som vedkommende har fungert i vervet. Varamedlem som har

137 møtt som medlem minst halve valgperioden, kan kreve seg fritatt for valg som medlem i neste periode. 2.Innehaver av tillitsverv skal fratre når valgbarheten opphører Styremøter 1.Styret skal behandle saker i møte, med mindre styrets leder finner at saken kan forelegges skriftlig eller behandles på annen betryggende måte. 2.Styrets leder sørger for at styret holder møter så ofte som det trengs. Medlem av styret og rektor eller administrerende direktør kan kreve at styret sammenkalles. Innkalling til møte skal skje med rimelig varsel. 3.Medlem av styret har plikt til å møte hvis ikke vedkommende har gyldig forfall. 4.Medlem av styret har plikt til å delta i forhandlingene og avgi stemme. Det kan ikke stemmes blankt annet enn ved valg. 5.Om ikke styret for enkelte tilfeller bestemmer noe annet, har ansatt rektor eller administrerende direktør rett og plikt til å være til stede og til å uttale seg på styremøtene. 6.Styrets møter skal holdes for åpne dører. Styret kan vedta at møtene skal holdes for lukkede dører, eller at bestemte saker skal behandles for lukkede dører. Behandling av sak etter andre punktum skjer for lukkede dører. 7.Styremøtene ledes av styrelederen, eller i dennes fravær av den styret utpeker som møteleder. 8.Det skal føres møtebok for styret Vedtaksførhet og flertallskrav 1.Styret er vedtaksført når mer enn halvparten av medlemmene er til stede og avgir stemme. 2.Vedtak treffes med alminnelig flertall av de avgitte stemmer hvis ikke annet er fastsatt i denne lov. Ved stemmelikhet i andre saker enn valg er møteleders stemme avgjørende. Ved stemmelikhet ved valg avgjøres dette ved loddtrekning. 3.Avstemning i andre saker enn valg og ansettelse skjer ved stemmetegn. Avstemning ved valg og ansettelse skal skje skriftlig hvis ett av de møtende medlemmer krever dette Adgang til å avsette styret Hvis styret ved sine disposisjoner bringer institusjonens videre virksomhet i fare, kan Kongen i statsråd avsette styret og oppnevne et midlertidig styre inntil nytt styre er valgt og oppnevnt.

138 Vedtatt Styret ved NMH oppretter et ansettelsesutvalg med slik sammensetning: Rektor, prorektor og en representant for de faglig ansatte i styret, en teknisk/administrativt ansatt og en student, hvorav begge representantene utgår fra styret. 2. Ansettelsesorganet gis følgende mandat: vedta betenkning/utlysningstekst for stipendiat- og mellomstillinger oppnevne bedømmelseskomité for stipendiat- og mellomstillinger (herunder komité opprykk til førstestilling) tilsette i stipendiat-/mellomstillinger behandle søknader fra faglige/vitenskapelige ansatte om fravær og permisjoner som ikke er omfattet av ledelsens fullmakter 3. Tilsetting i professorat og ledende administrative stillinger gjøres av Styret 4. Innstilling til tilsetting i mellomstillinger gjøres av gjeldende innstillingsråd. 5. Innstilling til tilsetting i toppstillinger gjøres av gjeldende innstillingsråd. 6. Innstilling til tilsetting i begynnerstillinger gjøres av dr.grads.utvalget. 7. Innstillingsrådet ved NMH endrer sammensetningen slik at rådet nå sammensettes slik: Prorektor, leder Leder av FOU-utvalget Seksjonsleder for den fagseksjonen som vedkommende skal tilsettes i 8. I saker der ansettelsesorganet foretar endelig tilsetting, er styret ved NMH ankeinstans. 9. Ansettelsesutvalget opprettes fra nå og representantene vil sitte ut gjeldende valgperiode.(..) Rektor Eirik Birkeland, prorektor Ingrid Hanken, (styremedlem Bjørg J. Bjøntegaard)rådgiver Hege Brodahl og en studentrepresentant.

139 Instruks rektor Rektors overordnede ansvar er beskrevet i universitets- og høyskolelovens 10-1: Rektor er styrets leder. Rektor har på styrets vegne det overordnede ansvar for og ledelse av institusjonens virksomhet og fører tilsyn med denne. Rektor, og i dennes sted, prorektor, har rett til å delta i møter i alle institusjonenes styrer og utvalg. Rektor skal bidra til å ivareta styrets ansvar for å trekke opp strategien for institusjonens utdannings- og forskningsvirksomhet og annen faglig virksomhet og legge planer for den faglige utvikling i samsvar med de mål som er gitt av overordnet myndighet for sektoren og institusjonen, jf universitets og høyskolelovens 9-2 (1). Rektor skal på vegne av styret særlig bidra til å ivareta styrets ansvar for at den faglige virksomheten holder høy kvalitet, jf lovens 9-1 (1) og skal aktivt følge opp kvalitetssvikt. Sentrale arbeidsoppgaver: Rektor er styrets leder og har sammen med direktøren ansvaret for høgskolens daglige ledelse. Rektor skal sammen med styret sørge for at mål og resultatkrav følges opp. Rektor skal se til at høgskolens strategier og mål blir implementert i organisasjonen. Rektor skal lede og utvikle den samlede utdannings-, FoU- og formidlingsvirksomheten ved høgskolen ved regelmessig kontakt og dialog med lederne av de sentrale utvalgene (Studieutvalget, FoU-utvalget og Formidlingsutvalget) og med fagseksjonslederne om viktige løpende saker og om temaer av overordnet og strategisk karakter. Rektor skal påse at det utøves god faglig ledelse ved høgskolen med vekt på kvalitet i undervisning, FoU og formidling. Rektor skal sørge for god kommunikasjon og informasjon i organisasjonen og bidra til en god organisasjonskultur. Rektor skal stimulere til et produktivt og godt læringsog arbeidsmiljø. Rektor er høgskolens fremste representant utad. Rektor skal sørge for god dialog med overordnet myndighet og bidra til at det utvikles godt samarbeid med aktører utenfor høgskolen, som kulturinstitusjoner, næringsliv og andre utdanningsinstitusjoner. Rektor skal ivareta høgskolens interesser, bl.a. overfor overordnede myndigheter, og skal bidra til institusjonell nettverksbygging både nasjonalt og internasjonalt. Rektor skal i sitt arbeid bruke administrerende direktør og administrasjonen aktivt som tilrettelegger, bidragsyter og iverksetter.

140 Rektor har generell fullmakt til å avgjøre løpende saker som ikke er av overordnet og strategisk karakter. Rektors beslutninger etter fullmakt skal tas etter forberedelse av direktøren. Avgjørelser foretatt på fullmakt skal rapporteres til styret. Prorektor er rektors stedfortreder og overtar rektors oppgaver når rektor har forfall. Dersom rektor fratrer sitt verv i løpet av det siste året av funksjons-tiden, overtar prorektor for resten av funksjonstiden. Instruks administrerende direktør Direktørens ansvar er beskrevet i universitets- og høyskolelovens 10-3 (2): Direktøren er øverste leder for den samlede administrative virksomhet ved institusjonen, innenfor de rammer styret fastsetter. Sentrale arbeidsoppgaver: Direktøren leder den samlede administrative virksomhet og har sammen med rektor ansvaret for høgskolens daglige ledelse. Direktøren skal forberede og legge til rette for styrets arbeid, og skal etter samråd med rektor, forberede og gi tilråding i de saker som legges fram. Direktøren har også, personlig eller ved en av sine underordnede, samme ansvar for de øvrige styringsorganene. Direktøren er ansvarlig for iverksetting av de vedtak som treffes av høgskolens styringsorgan, og for disponering av ressurser og eiendom i samsvar med vedtak fattet av styret og i samsvar med departementets generelle bestemmelser om økonomiforvaltningen. Direktøren er ansvarlig for at de administrative og forvaltningsmessige oppgavene utføres effektivt og i overensstemmelse med gjeldende lover, forskrifter og regler, samt innenfor de økonomiske rammer som styret setter. Direktøren har ansvar for at utviklings- og effektiviseringsarbeidet med høgskolen blir utført på en forsvarlig måte med sikte på en best mulig utnyttelse av de samlede ressurser. Direktøren skal sørge for at saksbehandlingen holder høy kvalitet, og at saksforelegg til besluttende organ gir et godt grunnlag for beslutninger og vurderinger. Direktøren skal bistå, forberede og legge til rette for rektoratets arbeid og oppgaver. Direktøren skal holde rektor løpende informert om saker og aktiviteter i administrasjonen og skal rådføre seg med rektor i alle saker av betydning. Direktøren skal sørge for god kommunikasjon og informasjon internt i organisasjonen ved å sikre løpende og regelmessig kontakt/informasjon mellom de ulike beslutningsnivå, sentralt i ledelsen og i forhold til studentutvalget.

141 Direktøren skal i henhold til gjeldende instrukser, bidra til en hensiktsmessig arbeidsdeling med rektor. Direktøren skal sørge for at høgskolen har personalpolitiske strategier og planer som understøtter høgskolens mål, og skal bidra til gode samarbeidsrelasjoner med Tjenestemannsorganisasjonene. Direktøren skal bidra til at det utvikles gode samarbeidsrelasjoner med overordnet myndighet og nære samarbeidsinstitusjoner.

142 MANDAT FOR STUDIEUTVALGET Vedtatt av Musikkhøgskolens styre 8. april Overordnet ansvar Styret ved Norges musikkhøgskole delegerer til studieutvalget ansvar for å utvikle, tilrettelegge og implementere, kvalitetssikre og evaluere høgskolens utdanningstilbud. Det gjøres i overensstemmelse med styrets signaler, strategisk plan, langtidsplan, kvalitetssikringssystemet, årsplan og budsjett, samt i henhold til de lover og forskrifter som måtte gjelde for virksomheten. Studieutvalget har ansvar for å utvikle og legge fram forslag til en langsiktig strategi for Musikkhøgskolens utdanningsvirksomhet. Utdanningsstrategien vedtas av styret som en del av høgskolens strategiske plan. Studieutvalget har et overordnet oppfølgingsansvar for å sikre at strategien gjennomføres. Studieutvalgets mandat omfatter studier på bachelor- og masternivå, videreutdanning, etterutdanning og talentutviklingsprogrammet. Studieutvalget vedtar etter- og videreutdanningstilbud på inntil 60 studiepoeng. Studieutvalget vedtar studieplaner for studieprogrammene innenfor den programstruktur styret har fastsatt. Studieutvalget har anledning til å oppnevne de komiteer som studieutvalget anser som hensiktsmessig. Studieutvalgets leder rapporterer til rektor. Spesifisert ansvar Studieutvalget har ansvar for: å utvikle attraktive, relevante og kostnadseffektive studier med høy faglig kvalitet. å tilrettelegge stimulerende læringsmiljøer i form av læringsarenaer, arbeids- og undervisningsformer og infrastruktur for studiene. å utvikle og vedlikeholde et helhetlig kvalitetssikringssystem basert på de krav og standarder som legges til grunn for NOKUTs godkjenning. å utvikle og gjennomføre egen årsplan innenfor de budsjettrammer styret har vedtatt. å vedta studieplaner for studieprogrammene innenfor den programstruktur styret har fastsatt. å fastsette nærmere regler for opptak og eksamen på grunnlag av bestemmelsene i forskrift om studiene ved NMH.

143 å oppnevne sensorer etter forslag fra fagseksjonene. å fastsette opptakskvoter for de enkelte studiene og på de enkelte instrumenter etter samråd med fagseksjonene. å fastsette undervisningsterminene jf. UHL 3-8. å avgjøre saker om godskriving og godkjenning av annen utdanning etter UHL 3 4. å behandle saker om fritak for eksamen og prøve etter UHL 3 5. å avgjøre søknader fra studenter om permisjoner, om tilpassing til studiet, om unntak fra studieplaner, samt fastsette retningslinjer for behandling av enkeltsaker som kan avgjøres administrativt. å kvalitetssikre studentopptaket ved NMH. å fastsette utfyllende bestemmelser til forskrift om studiene ved NMH. å ivareta andre oppgaver som er tillagt utvalget gjennom forskrift om studiene ved NMH, kvalitetssikringssystemet og andre vedtak styret har gjort. Studieutvalget har ansvar for oppfølging gjennom: å sikre at høgskolens strategier innenfor utdanningsvirksomheten gjennomføres. å påse høy faglig kvalitet i undervisning og veiledning. å synliggjøre og føre tilsyn med studievirksomhetens totale kostnader og inntekter, fordelt på studieutvalget, studieprogrammene og de enkelte fagseksjoner. å bidra til et målrettet samarbeid med øvrige hovedutvalg, programutvalg og fagseksjoner. å være i dialog med fagseksjonene og programutvalgene i å utarbeide mål og aktiviteter for studievirksomheten (bl.a. strategisk plan, studieplaner, årsplaner etc.). i samarbeid med fagseksjonene, å sikre at det utarbeides mål og aktiviteter som skal gjelde for hver enkelt fagseksjon på studieområdet. å følge opp fagseksjonene på studiemål og aktiviteter som seksjonene har nedfelt i sine årsplaner. å bygge kunnskapsbase for samfunnstrender og utviklingstrekk som har betydning og relevans for utvikling av studietilbudet og for kandidatenes yrkesmessig muligheter. å bidra med intern og ekstern profil- og omdømmebygging som fremmer NMHs visjon om å bli internasjonalt toneangivende.

144 å bidra til å synliggjøre den faglige og samfunnsmessige verdiskapningen ut i det offentlige rom. å initiere og utvikle kontakt og samarbeid med nasjonale og internasjonale institusjoner som er relevante for studietilbudet og studentene ved NMH. Oppnevning og sammensetning Leder av studieutvalget oppnevnes av styret. Studieutvalgets leder rapporterer til rektor. Studieutvalget består av ledere for programutvalgene, to frie faglig tilsatte og minimum to studenter. Rektor oppnevner ledere av programutvalgene etter samråd med fagseksjonene. Videre oppnevner rektor de frie faglig tilsatte etter samråd med fagseksjonene. Studentutvalget oppnevner studentrepresentantene. Rektor utpeker nestleder blant studieutvalgets medlemmer. Rektor oppnevner personlige varamedlemmer blant de faglig tilsatte.

145 Programutvalgene er rådgivende organ for studieutvalget som bl.a. skal sikre oppfølging og utvikling av studiene. Programutvalg for utøvende kandidatstudium klassisk Programutvalg for jazz- og folkemusikkstudier Programutvalg for utøvende mastergradsstudier Programutvalg for dirigeringsstudier Programutvalg for kirkemusikkstudier Programutvalg for komposisjons- og musikkteoristudier Programutvalg for musikkpedagogiske studier Programutvalg for musikkterapistudier MANDAT FOR PROGRAMUTVALGENE Vedtatt av Musikkhølgskolens styre 8. april 2011 Programutvalgene er rådgivende organ for studieutvalget. Antall programutvalg og sammensetningen av disse besluttes av studieutvalget etter samråd med fagseksjonene. Leder av programutvalget rapporterer til leder av studieutvalget. Programutvalgene skal: sikre oppfølging og utvikling av studiene. initiere forslag og rådgi studieutvalget i alle saker som har relevans for det/ de studieprogram som det enkelte programutvalg har ansvar for. ivareta helheten i studieprogrammene ved å vektlegge flere aspekter, for eksempel overordnede læringsmål på programnivå, de ulike emnenes plass i studiene, yrkesrelevans, søkertilgang, kontakt med arbeidslivet, osv. etterleve, vedlikeholde og utvikle NMHs kvalitetssikringssystem. ivareta rollen som samarbeids- og koordineringsorgan for studenter og lærere. ivareta kontakt med studieutvalget, fagseksjonene og studentene etter nærmere avtale med hver enkelt.

146 MANDAT FOR FOU-UTVALGET Vedtatt av Musikkhøgskolens styre 8. april Overordnet ansvar Styret ved Norges musikkhøgskole delegerer til FoU-utvalget ansvar for å initiere, tilrettelegge, prioritere og evaluere høgskolens kunstneriske utviklingsarbeid, forskning og annet faglig og pedagogisk utviklingsarbeid. Det gjøres i overensstemmelse med styrets signaler, strategisk plan, langtidsplan, årsplan og budsjett, samt i henhold til de lover og forskrifter som måtte gjelde for virksomheten. FoU-utvalget har ansvar for å utvikle og legge fram forslag til en langsiktig strategi for FoU-virksomheten. Strategien vedtas av styret som en del av høgskolens strategiske plan. FoU-utvalget har et overordnet oppfølgingsansvar for å sikre at strategien gjennomføres. FoU-utvalget har et overordnet ansvar for all FoU-virksomhet, herunder innsatsområdene, Senter for musikk og helse, forskeropplæring innenfor Ph.dprogrammene og opplæring av de kunstneriske stipendiatene som er gitt i NMHs reglement for Stipendiatprogrammet for kunstnerisk utviklingsarbeid. FoU-utvalget oppnevner medlemmer til utvalg for det kunsteriske stipendiatprogrammet (KUST) og doktorgradsutvalget (DRU) etter samråd med fagseksjonene. Leder av begge utvalgene oppnevnes av rektor. FoU-utvalget har anledning til å oppnevne de komiteer som FoU-utvalget anser som hensiktsmessig. Spesifisert ansvar FoU-utvalget har ansvar for: å utvikle og gjennomføre egen årsplan innenfor de budsjettrammer styret har vedtatt. å kvalitetssikre doktorgradsutdanningen via utvalgene for doktorgradsutdanningen (DRU og KUST). å vedta studieplanendringer i doktorgradsutdanningen, og foreslå endringer i forskrift (forskriftsendring vedtas av styret). å tilrettelegge for forskningsadministrativ støtte. å initiere og tilrettelegge tiltak for stimulerende FoU-miljøer gjennom bl.a. faglig arenabygging og systematisk erfaringslæring.

147 å initiere og utvikle kontakt og samarbeid med nasjonale og internasjonale institusjoner som er av betydning for NMHs FoU-arbeid. å foreslå rutiner/ retningslinjer for disponering av FoU-tid og innstille til rektor om fordeling av ekstra FoU-tid. å foreslå (?) fordeling av ressursrammer mellom innsatsområdene, KUST, DRU, Senter for musikk og helse og særskilte tiltak. FoU-utvalget har ansvar for oppfølging gjennom: å sikre at Musikkhøgskolens FoU-strategi gjennomføres. å påse at FoU-virksomheten ved NMH har relevans med hensyn til den vedtatte FoUstrategien, og å sikre at FoU-virksomheten holder høy kvalitet. å påse at FoU-arbeidet skjer innenfor veldefinerte etiske rammer. å bidra til et målrettet samarbeid med studieutvalg, viserektor for formidling og fagseksjonene. å bidra med intern og ekstern profil- og omdømmebygging som fremmer NMHs visjon om å bli internasjonalt toneangivende. å bidra til å synliggjøre den faglige og samfunnsmessige verdiskapningen ut i det offentlige rom. å aktivt legge til rette for formidling av kunstnerisk utviklingsarbeid og forskning i samarbeid med viserektor for formidling. å være i dialog med fagseksjonene i å utarbeide mål og aktiviteter for FoUvirksomheten (bl.a. strategisk plan, FoU-plan, årsplan etc.). i samarbeid med fagseksjonene, å sikre at det utarbeides mål og aktiviteter som skal gjelde for hver enkelt fagseksjon på FoU-området. å følge opp fagseksjonene, innsatsområdene, Senter for musikk og helse, DRU og KUST på de FoU-mål og aktiviteter som er nedfelt i deres årsplaner. å synliggjøre og føre tilsyn med FoU-virksomhetens totale inntekter og kostnader, fordelt på FoU-utvalg, underutvalg og fagseksjoner. i samarbeid med fagseksjonene, foreslå krav til FoU-kompetanse for faglige stillinger som skal lyses ut. etter samråd med DRU og KUST, og ut i fra FoU-strategiske hensyn, foreslå faglig innretning på stipendiat- og post doc-stillinger som skal lyses ut. Oppnevning av FoU-utvalget

148 Leder av FoU-utvalget oppnevnes av styret. FoU-utvalgets leder rapporterer til rektor. Rektor oppnevner øvrige medlemmer av FoU-utvalget etter samråd med fagseksjonene, og utpeker nestleder. Videre oppnevner rektor personlige varamedlemmer.

149 MANDAT FOR FAGSEKSJONENE Vedtatt av Musikkhøgskolens styre 8. april Overordnet ansvar Fagseksjonene ved Norges musikkhøgskole har ansvar for å levere undervisning, veiledning, FoU-virksomhet og formidling. Det gjøres i overensstemmelse med strategisk plan, langtidsplan, studieplan, årsplan og budsjett, samt i henhold til de lover og forskrifter som måtte gjelde for virksomheten. Fagseksjonene skal utvikle og gjennomføre egen årsplan innenfor de budsjettrammer styret har vedtatt. Mål og aktiviteter i fagseksjonenes årsplan vil være knyttet opp mot: undervisning, FoU-arbeid, formidling, organisasjon og økonomi. Fagseksjonene rapporterer til rektor på alle målområder og til hovedutvalgene (innbefattet viserektor for formidling) på de separate fagområdene (undervisning, FoU, formidling). Når det gjelder ressursbruk og økonomi, rapporteres det også til direktør. Lederne av seksjonene har et helhetlig ansvar som innbefatter faglig ansvar, personalansvar og et økonomi- og budsjettansvar for seksjonens kostnader og inntekter. Spesifisert ansvar Fagseksjonene har ansvar for: å levere undervisning, FoU og formidling i overenstemmelse med hovedutvalgene og viserektor for formidling sine planer og vedtak. å være i dialog med hovedutvalgene og viserektor for formidling i å utarbeide mål og aktiviteter for NMHs studie-, FoU- og formidlingsvirksomhet, samt å utarbeide seksjonens mål og aktiviteter innenfor hvert av virksomhetsområdene. å drive kontinuerlig kompetanseutvikling og kvalitetssikring av seksjonens faglige bidrag. å sikre riktig bemanning til faglige stillinger i egen seksjon og bidra til best mulig ressursbruk. å ivareta og utvikle fagrådsfunksjonen. å foreslå kandidater til, og delta i, NMHs hovedutvalg, underutvalg og komiteer. å foreslå, og delta med sakkyndige til bedømmelseskomiteer til stillinger og ved opprykkssøknader. å foreslå sensorer til studieutvalget og delta med sensorer til eksamen.

150 å initiere og tilrettelegge FoU-prosjekter i tråd med FoU-strategien innenfor og/eller mellom de enkelte seksjoner og/eller eksterne samarbeidspartnere. å bygge organisasjonskultur som fremmer faglig og administrativt samarbeid og utvikling vertikalt og horisontalt ved NMH. å bygge kulturer, arenaer og arbeidsformer som fremmer nyskapning og målrealisering. Fagseksjonene har ansvar for oppfølging gjennom: å bidra med intern og ekstern profil- og omdømmebygging som fremmer NMHs visjon om å bli internasjonalt toneangivende. å bidra til å synliggjøre den faglige og samfunnsmessige verdiskapningen i det offentlige rom. å initiere og utvikle kontakt og samarbeid med relevante nasjonale og internasjonale fagmiljøer.

151 Saksframlegg Dato: Arkivsaksnr: /942 Utvalg Utvalgssak Møtedato Styret 67/ UTLYSNING AV PROFESSOR II-STILLING I KLARINETT Professor i klarinett Hans Christian Bræin har varslet at han vil gå av med pensjon i Hans hele stilling er i henhold til faglig stillingsplan tenkt erstattet av en halv førsteamanuensisstilling og en professor IIstilling (omfang 20 % av hel stilling). Utlysning av en professor II-stilling legges med dette fram for styret, mens utlysning av en halv førsteamanuensisstilling vil bli behandlet i ansettelsesutvalget. Saksbehandler Kjetil Solvik studie- og FoU-sjef kjetil.solvik@nmh.no Direkte tel: Det vedlagte forslaget til stillingsbetenkning er utarbeidet i samråd med fagseksjonsleder Matz Pettersen. Det foreslås denne gang en åremålsperiode på 4 år, som vil innebære at åremålet avsluttes samtidig med en annen halv førsteamanuensisstilling i klarinett, som allerede er besatt. Stillingen ligger innenfor den vedtatte faglige stillingsplanen og ligger inne i budsjettforslaget for Forslag til vedtak: Professor II-stilling i klarinett lyses ut for tiltredelse 1. august Det framlagte forslaget til stillingsbetenkning vedtas. Tove T. Blix direktør Kjetil Solvik studie- og FoU-sjef Vedlegg: Forslag til stillingsbetenkning

152 STILLINGSBETENKNING FOR PROFESSOR II I KLARINETT VED NORGES MUSIKKHØGSKOLE Stillingens omfang og innhold Stillingen for professor II i klarinett er en åremålsstilling som skal besettes for en periode på 4 år fra 1. august Stillingens omfang er 20 % av hel stilling. Stillingen er knyttet til undervisning og veiledning av studenter ved høgskolens ulike studietilbud. Arbeidsoppgaver Arbeidsoppgavene omfatter undervisning og veiledning av studenter i klarinett og ensembler innenfor kandidat- og mastergradsstudier. Undervisningen gis både individuelt og i grupper. Norges musikkhøgskole Postboks 5190 Majorstua 0302 Oslo Tel: Faks: E-post: mh@nmh.no Bankgiro: Besøksadresse Studiested Majorstua: Gydas vei 6 Studiested Carl Berner: Dælenenggata 26 Internet Kvalifikasjoner Det kreves omfattende kunstnerisk virksomhet på høgeste nivå etter internasjonal standard, og bredde i faget/disiplinen på høgeste nivå. Kravet til bredde omfatter bl.a. repertoarmessig bredde både som solist, kammermusiker og orkestermusiker. Det legges vekt på at den som skal tilsettes kan dokumentere kunstnerisk virksomhet på høyt nivå de senere år, og at denne peker framover mot fortsatt aktivitet på professornivå. Som pedagog kreves dokumentert kompetanse for og erfaring med undervisning av studenter på høyeste nivå med godt resultat. Nærmere opplysninger om kravene som stilles til professorkompetanse kan fås ved henvendelse til høgskolen. Det som tilsettes må kunne undervise på et skandinavisk språk (norsk, svensk, dansk) og/eller engelsk. I vurdering av søkerne vil det også bli lagt vekt på spesielle kvalifikasjoner og erfaringer som har betydning for utføring av de oppgaver som er lagt til stillingen, bl.a. evne til samarbeid, til å ta initiativ og til å gjennomføre planlagte prosjekter.

153 Søkerne vil bli vurdert av et sakkyndig utvalg. Det understrekes at hovedvekten legges på vurdering av den innsendte dokumentasjon av kunstneriske og pedagogiske kvalifikasjoner. Søknad og alle vedlegg, herunder lydopptak, som det skal tas hensyn til i vurderingen må sendes inn i fire eksemplarer. Aktuelle søkere kan i tillegg bli innkalt til prøvespill, prøveundervisning og intervju. Generelt Stillingen er underlagt de regler som til enhver tid gjelder for stillinger ved Norges Musikkhøgskole. Norges musikkhøgskole har få kvinnelige professorer. Kvinner oppfordres derfor spesielt til å søke. Ved tilnærmet like kvalifikasjoner vil kvinnelig søker bli foretrukket framfor mannlig søker. Den statlige arbeidsstyrken skal i størst mulig grad gjenspeile mangfoldet i befolkingen. Det er derfor et personalpolitisk mål å oppnå en balansert alders- og kjønnssammensetning og rekruttere personer med innvandrerbakgrunn. Personer med innvandrerbakgrunn oppfordres derfor til å søke stillingen. Norges musikkhøgskole er IA-bedrift. Nærmere opplysninger om stillingen kan fås ved henvendelse til fagseksjonsleder Matz Pettersen, tlf , studiesjef Kjetil Solvik, tlf eller pr e- post til mh@nmh.no Søknad med vedlegg i fire eksemplarer sendes Norges musikkhøgskole, postboks 5190 Majorstua, 0302 Oslo, senest 2013.

154 Saksframlegg Dato: Arkivsaksnr: /941 Utvalg Utvalgssak Møtedato Styret 68/ UTLYSNING AV PROFESSORAT / FØRSTEAMANUENSISSTILLING I MUSIKKTEORI Et professorat i musikkteori ble lyst ut i Etter en lang vurderingsprosess konkluderte det sakkyndige utvalget med at ingen av de 8 søkerne ble funnet kvalifisert for stillingen. Saken ble endelig avsluttet i styremøte Saksbehandler Kjetil Solvik studie- og FoU-sjef kjetil.solvik@nmh.no Direkte tel: Det foreslås nå å lyse ut stillingen på nytt, men denne gang med alternativ tilsetting av førsteamanuensis. Det vedlagte forslaget til stillingsbetenkning er utarbeidet i samråd med fagseksjonsleder Peter Tornquist. Den faglige vinklingen av stillingen er i stor grad lik forrige utlysning. Stillingen ligger innenfor den vedtatte faglige stillingsplanen og ligger inne i budsjettforslaget for Forslag til vedtak: Professorat / førsteamanuensisstilling i musikkteori lyses ut for tiltredelse 1. august Det framlagte forslaget til stillingsbetenkning vedtas. Tove T. Blix direktør Kjetil Solvik studie- og FoU-sjef Vedlegg: Forslag til stillingsbetenkning

155 STILLINGSBETENKNING FOR PROFESSOR/FØRSTEAMANUENSIS I MUSIKKTEORI VED NORGES MUSIKKHØGSKOLE Stillingens omfang og fagområde Stillingen er en fast stilling og er ledig fra 1. august Det skal fortrinnsvis tilsettes i hel stilling. Stillingen omfatter undervisning samt forskning- og utviklingsarbeid innen fagområdet musikkteori, med hovedvekt på satsteknikk og analyse av vestlig kunstmusikk, spesielt fra det 20. og 21. århundre. Norges musikkhøgskole Postboks 5190 Majorstua 0302 Oslo Tel: Faks: E-post: mh@nmh.no Bankgiro: Besøksadresse Slemdalsveien 11 Internet Arbeidsoppgavene omfatter undervisning og veiledning av studenter, forskning og faglig utviklingsarbeid og administrative oppgaver i tilknytning til den faglige virksomheten. Det forventes at den som tilsettes går aktivt inn i faglig samarbeid med kolleger. Undervisning og veiledning Undervisnings- og veiledningsoppgavene omfatter musikkteoretiske emner innenfor bachelor-, mastergrads- og doktorgradsstudier, i tråd med gjeldende studieplaner. Det forutsettes at den som tilsettes tar initiativ til, planlegger og leder seminarer og kurser innenfor sitt fagområde, i samarbeid med øvrige lærere ved institusjonen. Vedkommende deltar også i forberedelse og gjennomføring av høgskolens opptaksprøver og eksamener. Forsknings- og utviklingsarbeid Professor/førsteamanuensis i musikkteori forutsettes å opprettholde et høyt faglig nivå, først og fremst gjennom egen forskning og deltakelse i interne og eksterne forsknings- eller utviklingsprosjekter. Det forutsettes også at den som tilsettes bidrar aktivt for å styrke FoU-arbeidet og det faglige miljøet ved høgskolen, i tråd med høgskolens strategiske målsetninger. Administrative oppgaver Den som tilsettes skal delta i fagadministrative oppgaver innenfor sitt fagområde og ved høgskolen for øvrig. Kvalifikasjoner Søkere må dokumentere vitenskapelig nivå i samsvar med etablerte internasjonale standarder for professor-/førsteamanuensiskompetanse

156 musikkteoretisk forskning og publisering på høyt internasjonalt nivå med en klar faglig fordypning innenfor stillingens fagområde bred og relevant undervisningspraksis med vekt på veiledning av master- og doktorgradsprosjekter Nærmere opplysninger om kravene som stilles til professor- og førsteamanuensiskompetanse kan fås ved henvendelse til høgskolen. Den som tilsettes må kunne undervise på et skandinavisk språk (norsk, svensk, dansk) og/eller engelsk. I vurdering av søkerne vil det bli lagt vekt på spesielle kvalifikasjoner, egenskaper og erfaringer som har betydning for utføring av de oppgaver som er lagt til stillingen, bl.a. evne til samarbeid, til å ta initiativ og til å gjennomføre planlagte prosjekter. Søkere som ikke kan dokumentere en formell pedagogisk basiskompetanse vil ved tilsetting bli pålagt å følge et høgskolepedagogisk kurs, alternativt skaffe seg tilsvarende kompetanse på annen måte innen en gitt tidsfrist (normalt 2 år). Søkerne vil bli vurdert av et sakkyndig utvalg. Det understrekes at hovedvekten legges på vurdering av den innsendte dokumentasjon av faglige og pedagogiske kvalifikasjoner. Søknad og alle vedlegg som det skal tas hensyn til i vurderingen må sendes inn i fire eksemplarer. Aktuelle søkere kan i tillegg bli innkalt til prøveundervisning og intervju. Generelt Stillingen er underlagt de regler som til enhver tid gjelder for tilsatte ved Norges musikkhøgskole. Norges musikkhøgskole har få kvinnelige professorer og førsteamanuenser. Kvinner oppfordres derfor spesielt til å søke. Ved tilnærmet like kvalifikasjoner vil kvinnelig søker bli foretrukket framfor mannlig søker. Den statlige arbeidsstyrken skal i størst mulig grad gjenspeile mangfoldet i befolkingen. Det er derfor et personalpolitisk mål å oppnå en balansert alders- og kjønnssammensetning og rekruttere personer med innvandrerbakgrunn. Personer med innvandrerbakgrunn oppfordres derfor til å søke stillingen. Norges musikkhøgskole er IA-bedrift. Nærmere opplysninger om stillingen kan fås ved henvendelse til fagseksjonsleder Peter Tornquist på tlf / , e-post pt@nmh.no, eller studiesjef Kjetil Solvik på tlf eller pr e-post til mh@nmh.no Søknad med vedlegg i fire eksemplarer sendes Norges musikkhøgskole, postboks 5190 Majorstua, 0302 Oslo, senest dd.måned 2013.

157 Saksframlegg Dato: Arkivsaksnr: /943 Utvalg Utvalgssak Møtedato Styret 69/ UTLYSNING AV PROFESSORAT I HORN Med forbehold om en varslet, mulig pensjonering for en av våre hornlærere i 2013, vil det være behov for å lyse ut en halv hornstilling. For ordens skyld skal det gjøres oppmerksom på at det ble lyst ut et helt professorat i horn i 2011, men det ble bare tilsatt i halv stilling. Etter faglig stillingsplan er imidlertid stillingsrammen for fagområdet noe redusert, og det er nødvendig å avvente endelig avklaring av den nevnte avgangen før en halv stilling kan lyses ut. Siden neste styremøte ikke er før i mars, legges saken likevel fram for behandling i styret nå. Stillingen vil ikke bli lyst ut før det er dette er avklart. Saksbehandler Kjetil Solvik studie- og FoU-sjef kjetil.solvik@nmh.no Direkte tel: Det vedlagte forslaget til stillingsbetenkning er utarbeidet i samråd med fagseksjonsleder Matz Pettersen. Som vanlig for professorater i utøvende og skapende fag, foreslås utlysning av en åremålsstilling. Det foreslås denne gang en åremålsperiode på 4 år, som vil innebære at åremålet avsluttes samtidig med en annen halv hornstilling. Det vil gi mulighet for utlysning av en hel stilling om fire år. Stillingen ligger innenfor den vedtatte faglige stillingsplanen og ligger inne i budsjettforslaget for Forslag til vedtak: Med forbehold om ledig stilling, lyses et halvt professorat i horn ut som åremålsstilling for tiltredelse 1. august Det framlagte forslaget til stillingsbetenkning vedtas. Tove T. Blix direktør Kjetil Solvik studie- og FoU-sjef Vedlegg: Forslag til stillingsbetenkning

158 STILLINGSBETENKNING FOR PROFESSOR I HORN VED NORGES MUSIKKHØGSKOLE Stillingens omfang og fagområde Stillingen har et omfang på 50 % av hel stilling og er ledig for en åremålsperiode på 4 år fra 1. august Stillingens fagområde er horn. Arbeidsoppgavene omfatter undervisning og veiledning av studenter, faglig utviklingsarbeid og administrative oppgaver i tilknytning til den faglige virksomheten. Det forventes at den som tilsettes går aktivt inn i faglig samarbeid med kolleger. Norges musikkhøgskole Postboks 5190 Majorstua 0302 Oslo Tel: Faks: E-post: mh@nmh.no Bankgiro: Besøksadresse Slemdalsveien 11 Internet Undervisning og veiledning Undervisningsoppgavene omfatter undervisning og veiledning i horn og kammermusikk innenfor kandidatstudier og mastergradsstudier, i tråd med gjeldende studieplaner. Undervisning vil bli gitt både som individuell veiledning og i grupper. Stillingen kan også bli tillagt oppgaver med undervisning på lavere alderstrinn, samt veiledning på doktorgradsnivå. Det forutsettes at den som tilsettes tar initiativ til, planlegger og leder seminarer og kurser innenfor sitt fagområde, i samarbeid med øvrige lærere innen fagområdet. Vedkommende deltar også i forberedelse og gjennomføring av høgskolens opptaksprøver og eksamener. Forsknings- og utviklingsarbeid Professor i horn forutsettes å opprettholde et høyt kunstnerisk nivå, først og fremst gjennom egen kunstnerisk virksomhet og gjennom deltakelse i forsknings- og utviklingsprosjekter. Det forutsettes også at den som tilsettes bidrar aktivt for å styrke FoU-arbeidet og det faglige miljøet ved høgskolen, i tråd med høgskolens strategiske målsetninger. Administrative oppgaver Den som tilsettes skal delta i fagadministrative oppgaver innenfor sitt fagområde og ved høgskolen for øvrig. Kvalifikasjoner Søkere må dokumentere kunstneriske kvalifikasjoner som utøver på det høyeste internasjonale nivå og bred utøvende erfaring som solist, kammermusiker og orkestermusiker. Det legges særlig vekt på bred erfaring fra det sentrale symfoniorkesterrepertoaret. Det må også dokumenteres erfaring fra undervisning på høyt nivå med gode resultater.

159 Nærmere opplysninger om kravene som stilles til professorkompetanse kan fås ved henvendelse til høgskolen. Det som tilsettes må kunne undervise på et skandinavisk språk (norsk, svensk, dansk) og/eller engelsk. I vurdering av søkerne vil det også bli lagt vekt på spesielle kvalifikasjoner, egenskaper og erfaringer som har betydning for utføring av de oppgaver som er lagt til stillingen, bl.a. evne til samarbeid, til å ta initiativ og til å gjennomføre planlagte prosjekter. Søkere som ikke kan dokumentere en formell pedagogisk basiskompetanse vil ved tilsetting bli pålagt å følge et høgskolepedagogisk kurs, alternativt skaffe seg tilsvarende kompetanse på annen måte innen en gitt tidsfrist (normalt 2 år). Søkerne vil bli vurdert av et sakkyndig utvalg. Det understrekes at hovedvekten legges på vurdering av den innsendte dokumentasjon av kunstneriske og pedagogiske kvalifikasjoner. Søknad og alle vedlegg, herunder lydopptak, som det skal tas hensyn til i vurderingen må sendes inn i fire eksemplarer. Aktuelle søkere kan i tillegg bli innkalt til prøvespill, prøveundervisning og intervju. Generelt Stillingen er underlagt de regler som til enhver tid gjelder for tilsatte ved Norges Musikkhøgskole. Norges musikkhøgskole har få kvinnelige professorer. Kvinner oppfordres derfor spesielt til å søke. Ved tilnærmet like kvalifikasjoner vil kvinnelig søker bli foretrukket framfor mannlig søker. Den statlige arbeidsstyrken skal i størst mulig grad gjenspeile mangfoldet i befolkingen. Det er derfor et personalpolitisk mål å oppnå en balansert alders- og kjønnssammensetning og rekruttere personer med innvandrerbakgrunn. Personer med innvandrerbakgrunn oppfordres derfor til å søke stillingen. Norges musikkhøgskole er IA-bedrift. Nærmere opplysninger om stillingen kan fås ved henvendelse til fagseksjonsleder Matz Pettersen på tlf , studiesjef Kjetil Solvik på tlf eller pr e-post til mh@nmh.no Søknad med vedlegg i fire eksemplarer sendes Norges musikkhøgskole, postboks 5190 Majorstua, 0302 Oslo, senest 2011.

160 Saksframlegg Dato: Arkivsaksnr: /939 Utvalg Utvalgssak Møtedato Styret 70/ UTLYSNING AV PROFESSORAT I KOMPOSISJON Ivar Frounberg avsluttet sin andre åremålsperiode som professor i komposisjon pr Inneværende studieår er stillingen holdt ledig og undervisningsbehovene er dekket ved engasjementer og ledig kapasitet på andre komposisjonslærere. To av våre faste komposisjonslærere har varslet at de går av med pensjon i 2013, og det er dermed behov for å lyse ut professoratet. Saksbehandler Kjetil Solvik studie- og FoU-sjef kjetil.solvik@nmh.no Direkte tel: Fagseksjonen foreslår denne gang utlysning av en halv stilling og ønsker å benytte resten av ressursen til kortere engasjementer. Det vedlagte forslaget til stillingsbetenkning er utarbeidet i samråd med fagseksjonsleder Peter Tornquist. Som vanlig for professorater i utøvende og skapende fag, foreslås utlysning av en åremålsstilling for en periode på 6 år. Professoratet i komposisjon har for øvrig vært åremålsstilling siden 1980-tallet, og var i mange år NMHs eneste åremålsstilling. Stillingen ligger innenfor den vedtatte faglige stillingsplanen og ligger inne i budsjettforslaget for Forslag til vedtak: Åremålsstilling for professor i komposisjon i halv stilling lyses ut for tiltredelse 1. august Det framlagte forslaget til stillingsbetenkning vedtas. Tove T. Blix direktør Kjetil Solvik studie- og FoU-sjef Vedlegg: Forslag til stillingsbetenkning

161 STILLINGSBETENKNING FOR PROFESSORAT I KOMPOSISJON VED NORGES MUSIKKHØGSKOLE Stillingens omfang og fagområde Professoratet er en åremålsstilling i 50 % med en åremålsperiode på 6 år fra 1. august 2013, med mulighet for forlengelse i ytterligere 6 år. Professoratet i komposisjon har et overordnet ansvar for utvikling av fagområdet ved NMH. Det faglige innholdet i stillingen omfatter sentrale kompositoriske disipliner i samtidens kunstmusikk, herunder notasjon, analyse og teknologi. Det forutsettes særlig evne til å kunne sette det faglige innhold inn i et musikkestetisk og musikkhistorisk perspektiv. Norges musikkhøgskole Postboks 5190 Majorstua 0302 Oslo Tel: Faks: E-post: mh@nmh.no Bankgiro: Besøksadresse Slemdalsveien 11 Internet Arbeidsoppgavene omfatter undervisning og veiledning av studenter, forskning og faglig utviklingsarbeid og administrative oppgaver i tilknytning til den faglige virksomheten. Det forventes at den som tilsettes går aktivt inn i faglig samarbeid med kolleger. Undervisning og veiledning Undervisnings- og veiledningsoppgavene omfatter kompositoriske emner innenfor bachelor-, mastergrads- og doktorgradsstudier, i tråd med gjeldende studieplaner. Det forutsettes at den som tilsettes tar initiativ til, planlegger og leder seminarer og kurser innenfor sitt fagområde, i samarbeid med øvrige lærere ved institusjonen. Vedkommende deltar også i forberedelse og gjennomføring av høgskolens opptaksprøver og eksamener. Forsknings- og utviklingsarbeid Professor i komposisjon forutsettes å opprettholde et høyt faglig nivå, først og fremst gjennom egen kunstnerisk virksomhet og gjennom deltakelse i forsknings- eller utviklingsprosjekter. Det forutsettes også at den som tilsettes bidrar aktivt for å styrke FoU-arbeidet og det faglige miljøet ved høgskolen, herunder bidrar i samarbeidsprosjekter med høgskolens utøvende og skapende fagmiljø, i tråd med høgskolens strategiske målsetninger. Administrative oppgaver Den som tilsettes skal delta i fagadministrative oppgaver innenfor sitt fagområde og ved høgskolen for øvrig.

162 Kvalifikasjoner Søkere må dokumentere Kunstnerisk/kompositorisk virksomhet på høyeste internasjonale nivå bred og relevant undervisnings- og veiledningserfaring på høyt kunstnerisk nivå Nærmere opplysninger om kravene som stilles til professorkompetanse, kan fås ved henvendelse til høgskolen. Den som tilsettes må kunne undervise på et skandinavisk språk (norsk, svensk, dansk) og/eller engelsk. I vurdering av søkerne vil det også bli lagt vekt på spesielle kvalifikasjoner, egenskaper og erfaringer som har betydning for utføring av de oppgaver som er lagt til stillingen, bl.a. evne til samarbeid, til å ta initiativ og til å gjennomføre planlagte prosjekter. Søkere som ikke kan dokumentere en formell pedagogisk basiskompetanse vil ved tilsetting bli pålagt å følge et høgskolepedagogisk kurs, alternativt skaffe seg tilsvarende kompetanse på annen måte innen en gitt tidsfrist (normalt 2 år). Søkerne vil bli vurdert av et sakkyndig utvalg. Det understrekes at hovedvekten legges på vurdering av den innsendte dokumentasjon av faglige og pedagogiske kvalifikasjoner. Søknad og alle vedlegg som det skal tas hensyn til i vurderingen må sendes inn i fire eksemplarer. Aktuelle søkere kan i tillegg bli innkalt til prøveundervisning og intervju. Generelt Stillingen er underlagt de regler som til enhver tid gjelder for tilsatte ved Norges musikkhøgskole. Norges musikkhøgskole har få kvinnelige professorer. Kvinner oppfordres derfor spesielt til å søke. Ved tilnærmet like kvalifikasjoner vil kvinnelig søker bli foretrukket framfor mannlig søker. Den statlige arbeidsstyrken skal i størst mulig grad gjenspeile mangfoldet i befolkingen. Det er derfor et personalpolitisk mål å oppnå en balansert alders- og kjønnssammensetning og rekruttere personer med innvandrerbakgrunn. Personer med innvandrerbakgrunn oppfordres derfor til å søke stillingen. Norges musikkhøgskole er IA-bedrift. Nærmere opplysninger om stillingen kan fås ved henvendelse til fagseksjonsleder Peter Tornquist på tlf / , e-post pt@nmh.no, eller studiesjef Kjetil Solvik på tlf eller pr e-post til mh@nmh.no Søknad med vedlegg i fire eksemplarer sendes Norges musikkhøgskole, postboks 5190 Majorstua, 0302 Oslo, senest dd.måned 2013.

163 Saksframlegg Dato: Arkivsaksnr: /940 Utvalg Utvalgssak Møtedato Styret 71/ UTLYSNING AV PROFESSORAT I KIRKEMUSIKK Professor i kirkemusikk Harald Herresthal går av med pensjon i løpet av 2013, og det er nødvendig å lyse ut stillingen. Saksbehandler Kjetil Solvik studie- og FoU-sjef kjetil.solvik@nmh.no Direkte tel: Det vedlagte forslaget til stillingsbetenkning er utarbeidet i samråd med fagseksjonsleder Svein Bjørkøy. I faglig stillingsplan heter det at professorater der skapende eller utøvende kunstnerisk kompetanse inngår som et vesentlig element i kompetansekravet skal vanligvis utlyses som åremålsstillinger. I dette tilfellet ønsker fagseksjonen å lyse ut professoratet som en fast stilling, med det formål å sikre best mulig rekruttering til stillingen. Det foreslås å følge dette ønsket. Dato for Harald Herresthals avgang er ikke endelig avklart, og det foreslås derfor å lyse ut stillingen med tilsetting fra 1. august 2013, alternativt 1. januar Det er uansett ønskelig å lyse ut stillingen nå. Stillingen ligger innenfor den vedtatte faglige stillingsplanen og ligger inne i budsjettforslaget for Forslag til vedtak: Professorat i kirkemusikk lyses ut for tiltredelse 1. august 2013, evt. 1. januar Det framlagte forslaget til stillingsbetenkning vedtas. Tove T. Blix direktør Kjetil Solvik studie- og FoU-sjef Vedlegg: Forslag til stillingsbetenkning

164 STILLINGSBETENKNING FOR PROFESSORAT I KIRKEMUSIKK VED NORGES MUSIKKHØGSKOLE Stillingens omfang og fagområde Professoratet i kirkemusikk er en hel, fast stilling og er ledig fra 1. august 2013, evt. 1. januar Stillingen faglige hovedområde er orgelspill, men også andre kirkemusikalske disipliner vil være aktuelle undervisningsområder. Stillingen er tillagt et overordnet faglig ansvar for NMHs satsing på det kirkemusikalske feltet. Det forutsettes at den som tilsettes har god innsikt og kjennskap til norsk kirkemusikalsk tradisjon, men også til de nye utfordringer som kirkemusikere står overfor. Norges musikkhøgskole Postboks 5190 Majorstua 0302 Oslo Tel: Faks: E-post: mh@nmh.no Bankgiro: Besøksadresse Slemdalsveien 11 Internet Arbeidsoppgavene omfatter undervisning og veiledning av studenter, faglig utviklingsarbeid og administrative oppgaver i tilknytning til den faglige virksomheten. Det forventes at den som tilsettes går aktivt inn i faglig samarbeid med kolleger. Undervisning og veiledning Undervisningsoppgavene omfatter orgelspill/liturgisk orgelspill for kirkemusikkstudenter på alle nivåer, i tråd med gjeldende studieplaner. Stillingen kan også bli tillagt undervisningsoppgaver i andre kirkemusikkfag, avhengig av kvalifikasjonene til den som tilsettes Veiledning av studenter på doktorgradsnivå kan også være aktuelt. Undervisning vil bli gitt både som individuell veiledning og i grupper og mesterklasser. Det forutsettes at den som tilsettes tar initiativ til, planlegger og leder seminarer og kurser innenfor sitt fagområde, i samarbeid med øvrige lærere innen fagområdet. Vedkommende deltar også i forberedelse og gjennomføring av høgskolens opptaksprøver og eksamener. Forsknings- og utviklingsarbeid Professor i kirkemusikk forutsettes å opprettholde et høyt faglig og kunstnerisk nivå, først og fremst gjennom egen kunstnerisk virksomhet og gjennom deltakelse i forsknings- eller utviklingsprosjekter. Det forutsettes at den som tilsettes bidrar aktivt for å styrke FoU-arbeidet og det faglige miljøet ved høgskolen, i tråd med høgskolens strategiske målsetninger.

165 Administrative oppgaver Den som tilsettes skal delta i fagadministrative oppgaver innenfor sitt fagområde og ved høgskolen for øvrig. Kvalifikasjoner Søkere må dokumentere kunstneriske kvalifikasjoner som utøver på høyeste internasjonale nivå, bredde i repertoar og bred utøvende erfaring. Kompetanse innenfor nyere musikalske uttrykksformer i kirkelig sammenheng vil tillegges vekt. Det forventes dokumentasjon av kvalifikasjoner innenfor flere kirkemusikalske emner. Det må også dokumenteres erfaring fra undervisning på høgskolenivå med gode resultater. Nærmere opplysninger om kravene som stilles til professorkompetanse, kan fås ved henvendelse til høgskolen. Den som tilsettes må kunne undervise på et skandinavisk språk (norsk, svensk, dansk) og/eller engelsk. I vurdering av søkerne vil det også bli lagt vekt på spesielle kvalifikasjoner, egenskaper og erfaringer som har betydning for utføring av de oppgaver som er lagt til stillingen, bl.a. evne til samarbeid, til å ta initiativ og til å gjennomføre planlagte prosjekter. Søkere som ikke kan dokumentere en formell pedagogisk basiskompetanse vil ved tilsetting bli pålagt å følge et høgskolepedagogisk kurs, alternativt skaffe seg tilsvarende kompetanse på annen måte innen en gitt tidsfrist (normalt 2 år). Søkerne vil bli vurdert av et sakkyndig utvalg. Det understrekes at hovedvekten legges på vurdering av den innsendte dokumentasjon av kunstneriske, kirkemusikalske og pedagogiske kvalifikasjoner. Søknad og alle vedlegg, herunder lydopptak, må sendes inn i fire eksemplarer. Aktuelle søkere kan i tillegg bli innkalt til prøvespill, prøveundervisning og intervju. Generelt Stillingen er underlagt de regler som til enhver tid gjelder for tilsatte ved Norges Musikkhøgskole. Norges musikkhøgskole har få kvinnelige professorer. Kvinner oppfordres derfor spesielt til å søke. Ved tilnærmet like kvalifikasjoner vil kvinnelig søker bli foretrukket framfor mannlig søker. Den statlige arbeidsstyrken skal i størst mulig grad gjenspeile mangfoldet i befolkingen. Det er derfor et personalpolitisk mål å oppnå en balansert alders- og kjønnssammensetning og rekruttere personer med innvandrerbakgrunn. Personer med innvandrerbakgrunn oppfordres derfor til å søke stillingen. Norges musikkhøgskole er IA-bedrift. Nærmere opplysninger om stillingen kan fås ved henvendelse til professor og fagseksjonsleder Svein Bjørkøy på tlf , studiesjef Kjetil Solvik på tlf eller pr e-post til mh@nmh.no Søknad med vedlegg i fire eksemplarer sendes Norges musikkhøgskole, postboks 5190 Majorstua, 0302 Oslo, senest 2013.

166 Saksframlegg Dato: Arkivsaksnr: /952 Utvalg Utvalgssak Møtedato Styret 73/ FORMIDLING VED NMH - NOTAT Saksbehandler Alison Bullock Aarsten Alison.B.Aarsten@nmh.no Direkte tel: Bakgrunn for notatet Musikkhøgskolens styre har bedt om å få fremlagt et notat om konsertvirksomheten ved Musikkhøgskolen, som følge av en diskusjon på styremøtet 26. oktober (sak 49/12, vedtak: Styret ber om at det legges frem et notat til diskusjon om planene for NMHs formidlingsvirksomhet ). Diskusjonen på styremøtet handlet om Musikkhøgskolen som konsertsted, om muligheter for å øke publikum til Musikkhøgskolens konserter og å tjene mer på billettinntekter. Antall konserter og billettinntekter Musikkhøgskolen sies å være en av Oslos største konsertarrangører. I 2011 ble det holdt nesten 400 konserter i skolens regi. Av disse var ca 350 gratis, og 50 billetterte konserter. Antall betalende publikum: Det ble solgt billetter for kr En betydelig andel av publikum går inn gratis på konsertene våre, enten fordi konserten er gratis eller fordi de er studenter eller ansatte ved Musikkhøgskolen, som får gratis adgang til alle skolens konserter. Antall ikke-betalende registreres ikke per dags dato. Musikkhøgskolen avholder flere konserter enn noen gang, men selv om vi ikke har eksakte tall så er det ingen betraktelig økning i publikumsmassen eller i billettinntekter (ved månedsslutt november 2012 hadde det vært 46 billetterte konserter, antall betalende publikum 1490, totale billettinntekter kr ). Dette kan ha mange årsaker, for eksempel - mindre markedsføring enn tidligere (på grunn av omprioritering av ressurser til nett-prosjektet og ny visuell profil)

167 - et konserttilbud som muligens oppleves som mindre relevant for vanlige konsertgjengere - økt konserttilbud i Oslo generelt Formidling ved Musikkhøgskolen De siste årene har formidlingsvirksomheten ved Musikkhøgskolen endret seg betraktelig, av forskjellige årsaker. 1. Musikkhøgskolen er blitt mer bevisst på å formidle konserter som er direkte knyttet til primærvirksomheten (studier og FoU). Man kan argumentere for at det ikke siden Bylyder - konsertene (4 sesonger, ) har vært laget konserter med det bevisste målet å trekke publikum til Musikkhøgskolen. 2. Det legges stadig mer vekt på nytenkning og eksperimentering, som resulterer i færre tradisjonelle konserter. Nytenkning og eksperimentering er ofte basert på kunstnerens premisser, men disse samsvarer ikke alltid med publikums premisser. 3. Samtidig er det flere prosjekter som ser dagens lys, både FoU/KU-presentasjoner og studentprosjekter. Dette er gledelig, men disse typer presentasjoner krever en helt annen type markedsføring enn NMH har hatt mulighet til å prioritere. 4. Kapasiteten i Musikkhøgskolens saler er sprengt, derfor er i nødt til å legge flere konserter utenfor skolen. 5. Til tross for endringer i samfunnet og stadig større fokus på viktigheten av å fornye/bygge publikum i kulturlivet generelt, så er det ved Musikkhøgskolen manglende faglig kompetanse på publikum. Tidsmessig formidlingsvirksomhet krever vesentlig høyere kompetanse og større ressurser enn tidligere. For å kunne tilføre økte ressurser, krever dette en forståelse av at formidling er et bærende element i den faglige virksomheten ved en moderne musikkhøgskole, i tett kobling med utdanning og FoU-virksomhet. Er publikum viktig for NMH? Hovedmålet fra Kunnskapsdepartementet på Formidling og samfunnskontakt lyder: Universiteter og høyskoler skal være tydelige samfunnsaktører og bidra til formidling, internasjonal, nasjonal og regional utvikling, innovasjon og verdiskapning. Konserter og andre presentasjoner danner Musikkhøgskolens viktigste ansikt ut mot verdenen og utgjør skolens egenart. Som en del av læringsprosessen må studenter lære å spille for et publikum, det er derfor essensielt at de møter mennesker. Skolen har i det siste gått enda lenger i sin tolkning av begrepet samfunnsansvar, ved å legge til rette for at studenter kan møte nye målgrupper på nye arenaer gjennom alternative formidlingsformer (konserter i fengsler, eldresenter og annerledes konsertarenaer, for eksempel Norsk teknisk museum, prosjekter på asylmottak, osv). Studentene opplever slike tiltak som meningsfulle møter. Tenk om vi kunne hatt samme energi og trøkk på andre konserter vi har, har en student uttalt seg i forbindelse med spilling i fengsel. 2

168 Å jobbe på denne måten er absolutt noe jeg ønsker å gjøre mer av. Gi til de som trenger det mest, og få så mye igjen for det, sa en student etter prosjektet på Borkenes asylmottak i forbindelse med Festspillene i Nord-Norge i juni Studentene får ikke de store publikumsopplevelsene ved Musikkhøgskolen. Det at FoU/KU-virksomheten også resulterer i forskjellige presentasjoner er positivt, men her er ikke tanke på publikum like i fokus, og slike presentasjoner er ofte rettet mot fagfeller i steden for et vanlig publikum. Ut fra et læringsperspektiv, samfunnsansvar og profileringstankegang, så er det vanskelig å se at publikum ikke er viktig for Musikkhøgskolen. Noen utfordringer Det er fortsatt lagt større vekt på at studentene innstuderer en mengde repertoar fremfor å lære å formidle til publikum. Spørsmålet Men hvorfor kommer det ikke folk på min klassekonsert? er ofte hørt, kanskje uten at man har tenkt på hva som er interessant for publikum. Det er, med andre ord, manglende forståelse for og kompetanse om publikum, samtidig som det er interesse for og ønske om publikum på konsertene. Studenter trenger kunnskap om publikum som en viktig forberedelse til yrkeslivet. Slik kunnskap finnes i organisasjonen, men formidlingen av denne kunnskapen ut til studenter er kanskje ikke god nok. Situasjonen er dessuten forverret på grunn av en reduksjon i ressurser til markedsføring fra det som tidligere var tilfelle. Publikumsutvikling Publikumsutvikling har ikke vært prioritert på NMH de siste årene. Publikumsutvikling handler om at institusjonen har et helhetlig syn og et aktivt forhold til publikum, fra programplanleggingsstadium til markedsføring og rammene rundt konserten. Dersom Musikkhøgskolen skal kunne tilby studentene reelle konsertsituasjoner, dersom FoU/KU- arbeid skal formidles, dersom Musikkhøgskolen skal kunne følge opp på sitt mandat fra Kunnskapsdepartementet når det gjelder samfunnsansvar, så må vi kanskje tenke annerledes på alle ledd i verdikjeden fra programplanlegging til konsertopplevelsen. Vi må i så fall tenke publikumsutvikling. For å bygge publikum, så må vi ha dem i fokus hele veien: - Planlegge program ut fra en tanke om hva slags publikum arrangementet er rettet mot - Tenke nytt og eksperimentere med relasjonen mellom musikken og publikum - Markedsføre til et segmentert publikum (målgruppebasert markedsføring) 3

169 - Legge til rette for at målgruppen har en fin konsertopplevelse, både ved at de føler at konserten er rettet mot dem og at de har en god sosial opplevelse - Den planlagte opprustningen av infrastrukturen både i foajéområdet og inne i salene bør ha som mål å forbedre konsertopplevelsen for publikum - Følge opp billettsalg og invitere det samme publikum tilbake til arrangementer som de kan være interessert i Samtlige målgrupper bør kunne stole på at de får en god konsertopplevelse og har lyst til å komme tilbake. Dersom Musikkhøgskolen skal kunne innfri dette målet, må det iverksettes ulike tiltak, som for eksempel: - Bedre publikumskunnskap blant studenter og ansatte (læringsprosess) - Kurerte tiltak rettet mot forskjellige publikumsgrupper med prioritert tid i salene (evt utenfor huset) - Vesentlig tettere samarbeid mellom faglig side og administrasjonen når det gjelder planlegging, gjennomføring og publikumskunnskap - Konserter som ikke har publikum i fokus får mindre tid i salene - Markedsapparatet opprustes, fokus på målgrupperettet markedsføring av arrangementer - Mer ressurser på markedsføring og CRM (kundedatabase) - Enkle markedsføringstiltak kan og bør innføres fort for å øke bevissthet rundt konserter på NMH: for eksempel markedsføring rettet direkte mot amatørmiljøer (korps, kor) og skoler med musikklinjer, en kampanje for å øke antall mottakere av konsert-eposten, strategisk bruk av sosiale medier (mer ressurser på bruk av Facebook og innføre bruk av Twitter dette er ressurskrevende arbeid men vil nok gi resultater). Disse tiltakene kan ikke gjennomføres med nåværende ressurssituasjon. Kostnadene knyttet til ovennevnte forslag vil stort sett være i form av personalressurser: - På faglig side, et mer målrettet tilbud i undervisning knyttet til formidlingsfag - Fokusert FoU-innsats på relasjonen mellom utøveren, musikken og publikum - En leder med mandat til å kurere tiltak rettet mot forskjellige publikumsgrupper (og evt også prioritere bort mindre publikumsrettede tiltak) - En administrativ stilling til som kan bl.a. støtte opp under publikumstiltak, jobbe med målgrupperettet markedsføring, CRM og sosiale medier. 4

170 Internasjonalt pågår det mange spennende prosjekter med publikum i fokus. Faglige prosjekter/ressurser som Musikkhøgskolen kunne ha nytte av å se på er: New:Aud et europeisk initiativ som ser på nye konsertformer: Johan Idema har studert mange innovative prosjekter som presenteres i boken Rethinking Live Classical Music: Teaching Artists en amerikansk betegnelse for en kunstner som jobber i skolene og ut i samfunnet, og som integrerer kreative prosesser i dette arbeidet. En norsk organisasjon har brakt konseptet til Norge: John Slobodas innlegg på Nordic Conference on Aural Disciplines in Higher Music Education ved NMH 10. oktober presenterte spennende funn fra studier med publikum og utøvere ved høyere utdanningsinstitusjoner. gistration_and_information/powerpoint_presentations Saken legges frem til diskusjon. Tove Blix direktør Alison Bullock Aarsten leder, Formidlingsseksjon 5

171 Orienteringssaker

172 OS Orienteringssaker

173 Saksframlegg Dato: Arkivsaksnr: /934 Utvalg Utvalgssak Møtedato Styret 34/ RAPPORT FRA FORPROSJEKT OM INTERNKONTROLL I SAK SAMARBEID, ARBEIDSDELING OG FAGLIG KONSENTRASJON Saksbehandler Birgit Marøy Økonomisjef Birgit.maroy@nmh.no Direkte tel: NMH, sammen med Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo (AHO), Kunsthøgskolen i Oslo (KHIO) og Norges idrettshøgskole (NIH), er tildelt SAK-midler som skal gå til utvikling og administrativt samarbeid som gjør institusjonene mer robuste og støtter opp om den faglige virksomheten. I 2012 er det blant annet gjennomført et forprosjekt knyttet til internkontroll. PwC fikk oppdraget med å lede forprosjektet. Målsettingen med forprosjektet var å kartlegge status på internkontroll ved de fire høgskolene, anbefale forbedringer og forslag til organisering. Kartleggingen av status på internkontroll er gjennomført ved bruk av workshops og spørreundersøkelse. PwC leverte sluttrapporten i november 2012 og de anbefaler at NMH, AHO, KHIO og NIH gjennomfører et felles internkontrollprosjekt i 2013 med målsettingen om å etablere og implementere internkontroll hos de fire høgskolene basert på felles metodikk og maler. Vedlagt er rapport fra forprosjekt om internkontroll til orientering. Tove Blix direktør Birgit Marøy økonomisjef Vedlegg: sluttrapport fra forprosjekt om internkontroll

174 Kartlegging av internkontroll Kunsthøgskolen i Oslo Norges musikkhøgskole Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo Norges idrettshøgskole November 2012

175 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Innholdsfortegnelse Innledning... 6 Bruk av rapporten... 6 Prosjektets bakgrunn og mandat... 7 Tilnærming og gjennomføring... 8 COSO-modellen... 8 Dokumentstruktur...10 Begrepet intern kontroll...10 Gjennomføring av oppdraget Sammendrag Kunsthøgskolen i Oslo Kontrollmiljø Dokumentasjon Etterlevelse Forslag til tiltak Risikohåndtering Dokumentasjon Etterlevelse Forslag til tiltak Kontrollaktiviteter Dokumentasjon Etterlevelse Forslag til tiltak Informasjon og kommunikasjon Dokumentasjon Etterlevelse Forslag til tiltak Monitorering/overvåking og oppfølging Dokumentasjon Etterlevelse Forslag til tiltak Norges idrettshøgskole Kontrollmiljø November 2012 PwC Side 2 av 82

176 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Dokumentasjon Etterlevelse Forslag til tiltak Risikohåndtering Dokumentasjon Etterlevelse Forslag til tiltak Kontrollaktiviteter Dokumentasjon Etterlevelse Forslag til tiltak Informasjon og kommunikasjon Dokumentasjon Etterlevelse Forslag til tiltak Monitorering/overvåking og oppfølging Dokumentasjon Etterlevelse Forslag til tiltak Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo Kontrollmiljø Dokumentasjon Etterlevelse Forslag til tiltak Risikohåndtering Dokumentasjon Etterlevelse Forslag til tiltak Kontrollaktiviteter Dokumentasjon Etterlevelse Forslag til tiltak Informasjon og kommunikasjon Dokumentasjon Etterlevelse Forslag til tiltak November 2012 PwC Side 3 av 82

177 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Monitorering/overvåking og oppfølging Dokumentasjon Etterlevelse Forslag til tiltak Norges musikkhøgskole Kontrollmiljø Dokumentasjon Etterlevelse Forslag til tiltak Risikohåndtering Dokumentasjon Etterlevelse Forslag til tiltak Kontrollaktiviteter Dokumentasjon Etterlevelse Forslag til tiltak Informasjon og kommunikasjon Dokumentasjon Etterlevelse Forslag til tiltak Monitorering/overvåking og oppfølging Dokumentasjon Etterlevelse Forslag til tiltak Tabularisk oversikt, alle høyskolene Samarbeid fremover Felles prosjekt Prosjektinnhold Dokumentasjonsstruktur Beskrivelse av internkontrollen Mulig fremdrift Felles forvaltning Vår anbefaling November 2012 PwC Side 4 av 82

178 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH November 2012 PwC Side 5 av 82

179 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Innledning Bruk av rapporten Denne rapport er utarbeidet for Kunsthøgskolen i Oslo (KHIO), Norges musikkhøgskole (NMH), Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo (AHO) og Norges idrettshøgskole (NIH) (heretter høgskolene) s interne bruk i forbindelse med oppdrag i samsvar med kontrakt datert Våre vurderinger bygger på faktainformasjon som har fremkommet i intervjuer med høyskolenes ansatte og i dokumentasjon som høyskolene har gjort tilgjengelig for oss. PricewaterhouseCoopers (PwC) har ikke foretatt noen selvstendig verifisering av informasjonen som har fremkommet, og vi innestår ikke for at den er fullstendig, korrekt og presis. PwC har ikke utført noen form for revisjon eller kontrollhandlinger av høyskolenes virksomhet. Rapporten inneholder materiale som er konfidensiell for høyskolene og PwC. Høyskolene har rett til å benytte informasjonen i denne rapporten i sin virksomhet, i samsvar med inngått avtale. Rapporten og/eller informasjon fra rapporten skal ikke benyttes for andre formål eller distribueres til andre uten skriftlig samtykke fra PwC. PwC påtar seg ikke noe ansvar for tap som er lidt av høyskolene eller andre som følge av at vår rapport eller utkast til rapport er distribuert, gjengitt eller på annen måte benyttet i strid med disse bestemmelsene. PwC beholder opphavsrett og alle andre immaterielle rettigheter til rapporten samt ideer, konsepter, modeller, informasjon og know-how som er utviklet i forbindelse med vårt arbeid. Enhver handling som gjennomføres på bakgrunn av vår rapport foretas på eget ansvar. November 2012 PwC Side 6 av 82

180 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Prosjektets bakgrunn og mandat De fire høyskolene Kunsthøgskolen i Oslo, Norges musikkhøgskole, Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo ognorges idrettshøgskole (heretter høyskolene) har fått SAK midler (Samarbeid, arbeidsdeling og faglig konsentrasjon) for å styrke samarbeidet mellom de tre institusjonene. SAK midlene skal gå til utvikling av administrativt samarbeid som gjør institusjonene mer robuste og støtter opp under den faglige virksomheten 1. Et av samarbeidsprosjektene er Internkontrollprosjektet. Prosjektet skal kartlegge status på internkontroll ved de fire høyskolene, anbefale forbedringer og forslag til organisering. Som en del av Internkontrollprosjektet ble det bestemt at det også skulle gjennomføres et delprosjekt (dette prosjektet) som skulle kartlegge internkontrollen på høyskolene og gi anbefalinger. Figuren under illustrerer hvordan denne kartleggingen griper inn i Internkontrollprosjektet. SAK midler Prosjekt internkontroll Egenevaluering 2011 Seminar internkontroll Andre føringer Kartlegging og anbefalinger (dette prosjektet) Videre forslag til omfang og organisering av internkontroll 1/9 28/9 Figur 1, Dette prosjektets rammer og kontekst Det er tidligere gjennomført egenevalueringer av status på internkontroll relatert til finansiell rapportering samt at det er gjennomført et seminar om internkontroll. Andre føringer for arbeidet med internkontroll for høyskolene er krav til internkontroll og risikostyring slik det bl.a. fremkommer i Reglement for og Bestemmelser om økonomisk styring i staten (RØS/BØS) og i Hovedinstruksen 2 samt tildelingsbrevene fra Kunnskapsdepartementet. Dette prosjektets mandat har vært å gi en status på internkontrollen for høyskolene samt komme med forslag til forbedringer og også forslag til en overordnet organisering av internkontrollarbeidet ved de fire høyskolene. 1 Pressemelding fra Kunnskapsdepartementet Hovedinstruks fra Utdannings- og forskningsdepartementet om økonomiforvaltningen ved statlige universiteter og høyskoler, fastsatt November 2012 PwC Side 7 av 82

181 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Tilnærming og gjennomføring Vår tilnærming til oppdraget har vært basert på bruk av to hovedmodeller. Den ene er COSO modellen og den andre er PwC s modell for etablering av dokumentstruktur. Overordnede dokumenter Instrukser og retningslinjer for sentrale virksomhetsområder Rutiner, prosessbeskrivelser og nøkkelkontroller Veiledninger Håndbøker Figur 3. COSO-modellen Figur 2, Dokumentstruktur COSO gir et rammeverk for etablering av god internkontroll. Man kan si at rammeverket er en form for sjekkliste som tydeliggjør hva som må være på plass for med rimelig sikkerhet si at man har god internkontroll. COSO-modellen Oppsummert kan man si at de ulike nivåene bør inneholde dokumentasjon av følgende, som også bør være dokumentert: COSO-nivå Innhold Kontrollmiljø Integritet og etiske verdier Myndighets- og ansvarsfordeling Kompetanse og kapasitet Ledelsens filosofi Organisasjonsstruktur Risikovurderinger Etablere målsettinger Risikoanalyser (konsekvens og sannsynlighet) Grunnlag for tiltak Kontrollaktiviteter Basert på risiko og kost/nytte Retningslinjer og rutiner Analyser Fysiske kontroller Arbeidsdeling etc. Forebyggende og avdekkende Applikasjonskontroller Informasjon og kommunikasjon Form og innhold (intranett, håndbøker etc.) Rapportering om drift og økonomi Informasjonssystemer November 2012 PwC Side 8 av 82

182 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Riktig informasjon, til rett person til rett tid Overvåking/oppfølging Kontroll med utførelse/etterlevelse Evaluering av internkontroll Tiltak for å forbedre svakheter Internrevisjon COSO-modellen er implisitt referert i Hovedinstruksen fra Kunnskapsdepartementet: Styret skal fastsette rutiner som sikrer at tilfredsstillende intern kontroll er innebygd i hele institusjonens interne styring, og har ansvaret for at det etableres systemer, rutiner og tiltak med fokus på kontrollmiljø, risikovurdering og kontrollaktiviteter, oppfølging og informasjon og kommunikasjon. Kapittel 6.2 i Hovedinstruks fra Utdannings- og forskningsdepartementet om økonomiforvaltningen ved universiteter og høyskoler. Det er årsaken til at dette fokuseres på både i anbudsforespørselen til dette prosjektet, og til at det er denne som brukes som utgangspunkt både i forhold til intervjuer, spørreundersøkelse, workshopper og rapport. November 2012 PwC Side 9 av 82

183 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Dokumentstruktur Den andre hovedmodellen er beskriver sammenhengen mellom de ulike styrende dokumentene, dokumentstrukturen, se figur 2 over. Dette er dokumenter som inneholder dokumentasjon av hvilke krav organisasjonen har for utførelse av arbeid på sentrale virksomhetsområder, hvordan arbeidet skal gjennomføres (prosesser og rutiner) og gjerne støtteverktøy som for eksempel ulike typer skjemaer, maler og sjekklister. Under beskrives de ulike nivåene i dokumentstrukturen. Strukturnivå Overordnede dokumenter Retningslinjer og instrukser Rutiner, prosessbeskrivelser mm Innhold De overordnede dokumentene vil som regel være de som gjelder for alle virksomhetsområder i organisasjonen som for eksempel: Strategier Etiske retningslinjer Instrukser til styre og daglig ledelse Fullmaktsstruktur Organisasjonskart Tildelingsbrev Osv. Retningslinjer og instrukser vil oftest være inndelt pr sentralt virksomhetsområde. For eksempel et for økonomi, et for anskaffelser, et for drift, et for studieseksjon osv. Dokumentene kan ha mange navn som policyer, prinsippdokumenter, retningslinjer osv. Felles vil være at de har en kravform : Alle fakturaer skal godkjennes av minst to personer, For alle IT anskaffelser skal det gjennomføres en kost/nytte analyse, Alle anskaffelser over xx kroner skal ha forhåndsgodkjenning og budsjettinndekning osv Disse dokumentene bør også inneholde en oversikt over hvilke hovedprosesser som ligger til dette området, hvem som er ansvarlig og for hvem/hvilke retningslinjene gjelder. Dette vil være en operasjonalisering av de krav som fremkommer fra nivået over. Hvordan gjennomfører vi en anskaffelse, hvordan håndterer vi mottatte fakturaer osv. Normalt vil dette være prosessbeskrivelser i form av flytskjemaer eller tekstlige beskrivelser i en kombinasjon med mer detaljerte rutiner. Begrepet intern kontroll Definisjonen ligger i Reglement for økonomistyring i staten, 14: Alle virksomheter skal etablere systemer og rutiner som har innebygd intern kontroll for å sikre at: a) beløpsmessige rammer ikke overskrides og at forutsatte inntekter kommer inn b) måloppnåelse og resultater står i et tilfredsstillende forhold til fastsatte mål og resultatkrav, og at eventuelle vesentlige avvik forebygges, avdekkes og korrigeres i nødvendig utstrekning c) ressursbruken er effektiv d) regnskap og informasjon om resultater er pålitelig og nøyaktig e) virksomhetens verdier, herunder fast eiendom, materiell, utstyr, verdipapirer og andre økonomiske verdier, forvaltes på en forsvarlig måte f) økonomistyringen er organisert på en forsvarlig måte og utføres i samsvar med gjeldende lover og regler g) misligheter og økonomisk kriminalitet forebygges og avdekkes November 2012 PwC Side 10 av 82

184 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Internkontrollen har dermed fokus på forvaltning av statens midler og verdier og således en økonomisk valør, og fokuset i dette prosjektet har vært på de administrative støtteprosessene: Anskaffelser og investeringer o Godkjenninger, budsjettkontroll o Mottak, fakturahåndtering o Anskaffelsesrutiner (LOA/FOA) HR/Lønn Regnskapsføring og rapportering Eksternt finansierte prosjekter (BOA) November 2012 PwC Side 11 av 82

185 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Gjennomføring av oppdraget Oppdraget er utført i tett samarbeid med høyskolenes ansatte i form av strukturerte intervjuer, workshops og spørreundersøkelser i tillegg til dokumentgjennomgang. Oppdraget er i all hovedsak gjennomført i september og oktober Figuren under viser hvordan oppdraget er gjennomført i form av de tre hovedfasene i prosjektet og aktivitetene som har inngått i hver av fasene. Oppstart Datainnsamling Rapportering Aktiviteter Leveranser Kontraktsinngåelse Kartlegging av nøkkelressurser Kartlegging av dokumenter Avtale møter/ workshops Signert kontrakt Liste med nøkkelressurser Møteplan Dokumentliste Dokumentgjennomganger Strukturerte intervjuer Workshops Referater fra intervjuer Dokumentasjon av workshops Resultat av dokumentgjennomganger Data- og resultatanalyse Rapportering Presentasjon av rapport Rapport Presentasjon Oppstart Prosjektet hadde oppstart i form av et oppstartsmøte hvor de overordnede rammene for prosjektet ble lagt blant annet i form av møte- og intervjuplaner samt definisjon av nøkkelressurser. Nøkkelressursene har deltatt i enten strukturerte intervjuer og/eller workshops. Innfasing av Norges Idrettshøgskole Prosjektet startet opp i begynnelsen av september med KHIO, AHO og NMH og var planlagt ferdigstilt i slutten av september. Idrettshøgskolen valgte mot slutten av perioden å bli med, og derfor ble sluttpunktet for prosjektet endret til månedsskiftet oktober/november. Oktober ble brukt til tilsvarende datainnsamling (se under) som ble gjort for de tre andre. Datainnsamling Datainnsamlingen har bestått av innsamling av dokumenter og gjennomgang av disse. I tillegg er det foretatt strukturerte intervjuer, spørreundersøkelse og workshops. Dokumentgjennomgang Dokumentgjennomgangen er basert på tilsendt materiale fra hver enkelt høyskole basert på liste fra PwC. I gjennomgangen er det fokusert på hva som formelt er på plass av dokumenter sett opp i mot hva som bør være på plass i henhold til god intern kontroll, jfr. tidligere nevnte COSO rammeverk. Strukturerte intervjuer Det er foretatt strukturerte intervjuer av nøkkelpersonell ved de ulike høyskolene. Nøkkelpersonell ble valgt basert på vår erfaring og i samarbeid med den enkelte høyskole. Det er gjennomført intervjuer med 4-5 personer ved hver enkelt høyskole. Intervjuene tok utgangspunkt i COSO-modellen. Intervjuene hadde en varighet på 1-1,5 timer og hadde som formål både å gi et inntrykk av status i form av hva som foreligger og egen vurdering av etterlevelse. November 2012 PwC Side 12 av 82

186 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Spørreundersøkelse Spørreundersøkelsen er gjennomført mot en bredere gruppe av ansatte ved høyskolene. Den inkluderer både faglig og administrativt ansatte. Undersøkelsen inneholdt spørsmål som primært var rettet mot etterlevelsen av internkontrollen ved høyskolene. Denne spørreundersøkelsen er ikke en undersøkelse med statistisk signifikans og reflekterer ikke en sannsynlig sannhet for høyskolene. Spørreundersøkelsen har vært brukt for å samle inn informasjon fra flere kilder, og har også vært brukt som grunnlag for å diskutere internkontroll i workshoppene. Workshop 1 Workshopper er gjennomført med nøkkelpersonell fra da ulike høyskolene. Nøkkelpersonell ble i denne sammenheng vurdert til å være direktørene og seksjons-/avdelingslederne ved den enkelte høyskole. Workshoppene hadde en varighet på ca. 3 timer og ble gjennomført i forbindelse med avslutningen av vårt arbeid. Formålet var å foreta en gjennomgang av resultatene fra spørreundersøkelsen for avdekke i hvilken grad resultatene reflekterer virkelighetene. I tillegg ønsket man å se på hvilke områder tilbakemeldingene fra spørreundersøkelsen viser ikke er så bra og hva som kan gjøres for å forbedre dette (såkalte GAP analyser). Workshop 2 Denne workshoppen ble gjennomført mot slutten av prosjektet da alle andre workshopper og intervjuer var gjennomført. Her ble forslag til felles internkontrollprosjekt diskutert og fremlagte alternativer for organisering av internkontrollarbeidet gjennomgått. Rapportering Rapporten er basert på data- og resultatanalyse fra dokumentgjennomgangen, intervjuene, spørreundersøkelsen samt workshops. Rapporten inneholder resultatet av vår gjennomgang og presenterer i hovedsak faktiske funn for hver enkelt høyskole innenfor følgende hovedområder: Hva som finnes av dokumentert internkontroll i henhold til god praksis og COSO rammeverket I hvilken grad egne bestemmelser knyttet til internkontroll etterleves Hvilke mangler PwC mener forefinnes på punktene over Forslag til tiltak for å forbedre svakheter I tillegg presenterer vi forslag til hvordan internkontrollen kan organiseres for de fire høyskolene samlet. November 2012 PwC Side 13 av 82

187 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Sammendrag Våre funn og forslag til tiltak fremkommer etter dokumentgjennomganger, intervjuer og workshops. I workshoppene har vi brukt resultatet av en på forhånd gjennomført spørreundersøkelse. Denne ble brukt som grunnlag for å diskutere situasjonen på de ulike områdene i COSO rammeverket, og er ikke brukt som en statistisk signifikant beskrivelse av situasjonen. Den er derfor heller ikke gjengitt her. En siste workshop ble også avholdt der nøkkelpersoner fra alle fire høyskoler var til stede. I denne var alternative måter å organisere samarbeid på tema, samtidig som vi også diskuterte et felles prosjekt for internkontroll videre. Oppsummert kan det konkluderes med at alle fire mangler en systematisk og tilgjengelig beskrivelse av egen internkontroll og risikostyring i sentrale prosesser, selv om det er variasjoner i modenhet på området. Å ha dette er en adekvat respons på kravet i Hovedinstruksen fra Kunnskapsdepartementet 3 : Styret skal fastsette rutiner som sikrer at tilfredsstillende intern kontroll er innebygd i hele institusjonens interne styring, og har ansvaret for at det etableres systemer, rutiner og tiltak med fokus på kontrollmiljø, risikovurdering og kontrollaktiviteter, oppfølging og informasjon og kommunikasjon. For detaljer om den enkelte skole, henvises til de respektive kapitler. Generelt kan også sies at skolene har begrenset beskrivelse av egne prosesser, selv om vi totalt sett ikke kan konkludere på manglende kontroll over prosessene. Uten en oversiktlig beskrivelse av de enkelte prosessene er det vanskelig å gjøre en systematisk risikoanalyse på dette nivået og det er dermed vanskelig å vurdere om all relevant risiko er dekket med hensiktsmessige kontroller. Vårt inntrykk er at alle de fire høyskolene har et godt fokus på internkontroll og på ytterligere forbedring av denne. Responsen på spørreundersøkelsen var god og delaktigheten og engasjementet i workshops og intervjuer viser ansvar og engasjement i forhold til å forbedre svake områder. Tre av høyskolene har fått anmerkninger fra Riksrevisjonen i Dokument 1. Knyttet til dette er det igangsatt et godt arbeid med å dokumentere og levere god kontroll blant annet på anskaffelser og eksternt finansierte prosjekter. Dette arbeidet bør følges opp i et felles prosjekt for internkontroll. Vi har to forslag til tiltak i forhold til videre samarbeid om internkontroll: 1. Ettersom skolene er såpass like av profesjon og samtidig har de samme systemene som støtte i de ulike prosessene, er det mye å hente på felles prosjekt for å få på plass mangler på området. Vi foreslår et prosjekt med mandat: Utarbeide felles beskrivelse av internkontroll og risikohåndtering og implementere dette i de fire organisasjonene. Vi mener med dette ikke et felles dokument for alle skolene på alle relevante områder, men beskrivelser og implementering som i så stor grad som mulig er like, men tilpasset skolene i forhold til grafisk layout og eventuelle skolespesifikke forhold. 2. Likeledes anbefaler vi et samarbeid om forvaltning og oppfølging av etterlevelse av internkontrollsystemet etter prosjektgjennomføring. Vi anbefaler at dette skjer i form av en felles, innleiet ressurs som også rapporterer direkte til styrene. En slik ekstern ressurs vil kunne bidra til en nødvendig distanse mellom de som i det daglige etterlever kravene til internkontroll og til den som skal følge opp og eventuelt teste om internkontrollmekanismene følges. Når det gjelder anbefalinger for den enkelte skole henviser vi til de respektive skolers kapittel i rapporten. 3 Kapittel 6.2 i Hovedinstruks fra Utdannings- og forskningsdepartementet om økonomiforvaltningen ved universiteter og høyskoler. November 2012 PwC Side 14 av 82

188 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Kunsthøgskolen i Oslo Kontrollmiljø Dokumentasjon Dokumentkartleggingen tar utgangspunkt i en definert liste dokumenter relevante for internkontroll, spesielt i forhold til COSO. Dokumentene er delvis oversendt på forespørsel og delvis funnet på KHIOs intranett som PwC har fått tilgang til. Under listes hvilke dokumenter som er vurdert og vår vurdering av disse. Dokumenter Versjon Dato Vurdering Integritet og etiske verdier Etiske retningslinjer for undervisning og veiledning ved Kunsthøgskolen i Oslo Innkjøpsreglement for Kunsthøgskolen i Oslo Etiske retningslinjer for statstjenestemenn Ikke angitt. Ligger på skolens hjemmeside Ikke angitt. Ligger på skolens hjemmeside Kombinasjonen av skolens egne etiske retningslinjer og henvisning til statens, sammen med innkjøpsreglement gir etter vår vurdering en adekvat og god dekning av etikkområder for skolen. Skolen bør likevel vurdere i større grad å samle retningslinjene i ett dokument. Sentrale punkter ligger nå bare i statens retningslinjer, og erfaring tilsier at slikt ikke oppfattes som like lett tilgjengelig som egne, utdelte dokumenter. Dersom man velger en slik samling, bør likevel punktet om habilitet knyttet til innkjøp beholdes også i det dokumentet. Varslingsrutinene som er beskrevet synes dekkende og god. Det er kun i forholdet student - lærer at det er angitt sanksjonsmuligheter, selv om disse synes begrensede. Vi har i dokumentene ikke funnet noe angivelse av sanksjoner ved brudd på andre deler av retningslinjene. En tydelig angivelse av sanksjonsmuligheter bidrar til å styrke de etiske retningslinjenes alvor og viktighet og November 2012 PwC Side 15 av 82

189 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH RUTINE FOR VARSLING ved Kunsthøgskolen i Oslo Kultur- og merkeplattform for Kunsthøgskolen i Oslo vil kunne bidra til øket bevissthet og etterlevelse. Ikke angitt. Ligger på skolens hjemmeside. Myndighets- og ansvarsfordeling INTERNT DISPOSISJONS- SKRIV FOR PERIODEN DELEGERING AV ATTESTASJONS- MYNDIGHET Kunsthøgskolens hjemmeside Intranettet Delegering av budsjettdisponeringsmyndighet synes å være en robust og veletablert praksis. Dokumentene angir tydelig ansvar for planlegging og bruk av midlene det disponeres over. Det er også angitt den mulighet man har for å delegere attestasjonsmyndighet og ansvar for å effektuere godkjente innkjøp. Ansvaret som ligger til attestasjon er også godt beskrevet og angir gode kontroller som bør ligge til et ansvar for attestasjon Skolens hjemmeside beskriver godt de ulike seksjonenes ansvarsområder. Intern kontroll handler i dette prosjektet om å ha kontroll av etterlevelse på anskaffelsesområdet, men også kontroll på informasjon som kommuniseres ut (eks DBH, regnskap og andre rapporter) eller internt som styrerapporter og ledelsesinformasjon. Felles for disse er at de består av kjeder av aktiviteter, eller prosesser. Beskrivelse av prosessene og ansvar i prosessdimensjonen (i motsetning til avdelings eller seksjonsdimensjonen) er angitt i Best Practice. Her er angitt tydelig ansvar for hovedprosesser, subprosesser og aktiviteter. Av grunner beskrevet i kapittel Etterlevelse har vi ikke gått nærmere inn på kvaliteten av prosessdokumentasjonen Kompetanse og kapasitet Prosessverktøyet Best Practice I hovedsak 2005 Respondentene savner ikke i stor grad noen form for kompetanse relevant for internkontrollen. Anskaffelseskompetanse er god og med nye seksjonssjef for Plan og økonomi, er verdifull kompetanse på internkontrollområdet også tilført. Kapasiteten anses god. Som resultat av fusjonen av de fem skolene er stabsbemanningen styrket og det har ikke vært oppsigelser etter fusjonen. Det er likevel noen nøkkelstillinger som hviler på enkeltpersoner. Mer om dette under etterlevelse. November 2012 PwC Side 16 av 82

190 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Ledelsens filosofi Organisasjonsstruktur Kunsthøgskolens hjemmeside Ledelsens filosofi knyttet til internkontroll reflekterer hva som er dokumentert for eksempel i etiske retningslinjer og bestemmelser for øvrig, hva som kommuniseres og uttrykkes i møter og dialog med medarbeidere. Vår vurdering er dermed kun dokumentert under kapittelet Etterlevelse under. KHIO har delt ledelse i form av rektor og direktør. Organiseringen følger en for sektoren tradisjonell struktur med fagavdelinger og en fellesfunksjon. Fra et internkontrollperspektiv er det relevant å nevne at seksjon for plan og økonomi har medarbeidere (instituttkoordinatorer) som fysisk sitter ute på avdelingene, men som organisatorisk er underlagt seksjonen. Etter vår vurdering vil dette kunne være en fordel ettersom de sitter nær fagavdelingene og dermed har mulighet for også å fange opp hendelser, aktiviteter og beslutninger som er viktige i forhold til korrekt rapportering og agering. Utfordringen er så sikre faglig kompetanse og tilhørighet til Seksjon for plan og økonomi. Etterlevelse Etiske retningslinjer Retningslinjene deles ut ved nyansettelser og i tillegg ligger de lett tilgjengelig på skolens hjemmeside. Vi er ikke kjent med om alle dokumenter deles ut til nyansatte. Dersom det ikke er tilfelle, bør det skje. Skolens egne retningslinjer dekker bare et lite antall punkter og i hovedsak etikk i forholdet mellom lærer og student. Ansatte signerer ikke på at de har gjennomgått og forstått retningslinjene. Inntrykket fra intervjuer og workshopper indikerer også at bevisstheten rundt at de eksisterer og hvilke regler som gjelder, faller med tiden. Noen av avdelingene/seksjonene har rutinemessige gjennomganger av retningslinjene, men det synes ikke å være noen systematisk/felles gjennomgang for alle ansatte. Respondentene i intervjuene kan ikke erindre at det har vært større saker knyttet til brudd på etiske retningslinjer. Man har derfor heller aldri fått testet bruken av varslingsmekanismene. Det som har vært av mindre saker å følge opp, har vært tatt tjenestevei. Myndighets- og ansvarsfordeling Delegering av myndighet fra styre, til direktør og videre til ledere med budsjettdisponeringsmyndighet synes å fungere godt. Det er en etablert praksis i sektoren og det er god disiplin i forhold til disponering og budsjett. Det er også godt fungerende etterkontroller av slik disponering både hva gjelder anskaffelser gjennom fakturakontroll og disponering av lønnsmidler gjennom etterkontroll i HR/lønn. Seksjon for plan og økonomi har god oversikt over budsjettdisponenter og attestanter og disse er også lagt inn i fakturahåndteringssystemet Basware slik at attestasjon og anvisning ikke kan omgås hva gjelder fakturagodkjenning og utbetaling. November 2012 PwC Side 17 av 82

191 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Ansvarsfordelingen synes også å fungere godt i avdelings- og seksjonsdimensjonen. Flere av respondentene har imidlertid pekt på at det kan være noen uklare grenseflater mellom Personal og Lønn (som er en del av Seksjon for plan og økonomi). Dette bør gås opp og avklares med de berørte parter. Etter vår mening vanskeliggjøres god intern kontroll dersom man ikke også har klare ansvarslinjer i prosessdimensjonen. Dette nettopp fordi flere prosesser løper på tvers av avdelingsbegrepet. I praksis kan det se ut som at dette ikke er noe større problem, ettersom det er etablert en praksis for det, men ut fra et intern kontroll perspektiv bør dette ansvaret også beskrives og dokumenteres. Dette er gjort i verktøyet Best Practice. Det fremgår imidlertid både av intervjuer og av dokumentasjonen som ligger der, at dette er utdatert og ikke lenger kan brukes. Informasjonen i systemet er fra 2005 og flere av de ansvarlige er ikke lenger ansatt i KHIO. Dette skyldes, i følge flere, at verktøyet har en høy brukerterskel og derfor heller ikke brukes. Det er også blant respondentene noe uenighet i om verktøyet faktisk er i bruk (men bør oppdateres), eller om det er besluttet avviklet. Dette bør avklares og en formell beslutning tas, slik at alternativer kan etableres. Det er fullt mulig å lage enklere løsninger for prosessdokumentasjon og prosessansvar i standard Microsoft (eller andre) programmer. Kompetanse og kapasitet Det er noe uenighet blant respondentene om kapasiteten er tilstrekkelig. Imidlertid kan det virke som om forutsetningene er til stede for det. Den tidligere fusjonen mellom de fem høyskolene som resulterte i KHIO, har medført et potensial for stordriftsfordeler som ikke er tatt ut.. Seksjon for plan og økonomi har tidligere hatt noe sårbarhet i forhold til avhengighet av nøkkelpersoner. Flere områder har vært utfordrende i forhold til kompetanse ved sykdom og ferie, men dette jobbes det med for tiden. Man søker å kunne overlappe hverandre noe, slik at noen kan overta dersom andre er borte. Dette er nå på plass bl.a. for lønnskjøring og fakturahåndtering. Det blir årlig avsatt midler til kurs og kompetanseheving og en av medarbeiderne har også delvis permisjon for videreutdanning. Respondentene peker ikke på noe spesifikk mangel på kompetanse, men understreker behovet for noe overlappende kunnskap for å erstatte hverandre ved ferie og sykdom. Forslag til tiltak 1. Etiske retningslinjer a. Vurdere å utarbeide ett, samlet dokument som inneholder de sentrale etikkområdene for KHIO. November 2012 PwC Side 18 av 82

192 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH b. Innføre systematisk gjennomgang/presentasjon (for eksempel årlig) av retningslinjene i avdelings- og seksjonsmøter. Slike gjennomganger bør dokumenteres for eksempel i agendapunkter eller i utdelt materiale fra møtet. c. Inkludere tydeliggjøring av sanksjonsmuligheter ved brudd på retningslinjene. 2. Myndighets- og ansvarsfordeling a. Utpeke formelle prosesseiere for hovedprosessene ved KHIO. b. Beslutte verktøy for dokumentasjon. c. Oppdatere/dokumentere hovedprosessene. 3. Kompetanse og kapasitet a. Lage en plan for, og gjennomføre redundans i sentrale funksjoner slik at ikke avhengighet til nøkkelpersoner lammer virksomheten ved sykdom, ferie eller annet fravær. November 2012 PwC Side 19 av 82

193 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Risikohåndtering Dokumentasjon Risiko i rapportering og etterlevelse av lover og regler kartlagt? Dokumenter Strategisk plan Versjon Dato Vurdering Dokumentet under, Risikostyring i KHiO, henviser til Strategisk Plan og fremholder at Pålitelig rapportering er avgjørende for at ledelsen får nøyaktig og fullstendig informasjon og virksomheten skal utføre sine aktiviteter i samsvar med gjeldene lover og regler. Vi har imidlertid ikke funnet denne målsettingen konkret i Strategisk plan. Målsettingen kan virke generell, men understreker tydelig viktigheten av korrekt rapportering. Derimot har vi ikke kunnet finne noe dokumentasjon av risikoanalyse av denne målsettingen. En slik risikoanalyse er avgjørende for å etablere gode kontroller som sikrer at rapporteringene er pålitelige. Se for øvrig vårt kapittel om kontrollaktiviteter. Dokumentert system for hvordan man gjør risikoanalyse Rapport 2011 Plan 2012 Risikostyring KHiO vedtatt av styret Dokumentet viser at det er foretatt risikoanalyse av målsettinger, men ikke alle. Under kapittelet Ressurser, er risikomomenter listet med tilhørende størrelse og tiltak, Risikoene som er listet er på operative forhold (økte driftsutgifter, ikke tilstrekkelige reserver osv). Vi finner ingen målsettinger med tilhørende risikoanalyser knyttet til korrekt rapportering og etterlevelse Dokumentet inneholder en god utgreiing om hva risikostyring er og hensikten med et godt system for risikohåndtering. Beskrivelsen tar utgangspunkt i COSOs rammeverk for helhetlig risikostyring, samt internkontroll og risikostyring i staten. Vi savner imidlertid en konkretisering av hvordan denne systematikken skal implementeres i KHIO: Når og i hvilken sammenheng skal det gjøres risikoanalyser? Hvordan følges analyser og tiltak opp og hvor rapporteres det? Likeledes bør det beskrives hvordan risikoer prioriteres og hva som gir grunnlag for konkrete tiltak. En måte å gjøre dette på vil være å beskrive den konkrete prosessen i KHIO fra målsettinger, hendelseskartlegging, analyse, prioritering, tiltak og oppfølging. Risikoanalyseverktøy -2 Ikke angitt Skjemaet gir en enkel og oversiktlig beskrivelse av risikoer og kan benyttes med støtte i Risikostyring KHiO. I det dokumentet bør prosessen for risikoanalyse beskrives (se over). Hvis ikke blir skjemaet kun en samling hendelser uten prioritet og oppfølgingsmekanismer. November 2012 PwC Side 20 av 82

194 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Etterlevelse I sitt brev av påpeker Riksrevisjonen at risikosystemet skal være tilpasset virksomhetens egenart. Etter vår vurdering er det fremdeles noe å hente på å tilpasse dette bedre til KHIOs virksomhet. Ikke minst gjelder det implementering, oppfølging og rapportering. Uten en slik konkretisering vanskeliggjøres også etterlevelsen av risikosystemet. Systemet er nytt, og vi har ikke kunnet vurdere i hvilken grad systemet etterleves. Vårt poeng er at det vil kunne være vanskelig slik det nå er utformet. KHIO rapporterer risiko til styret hvert tertial. I tertialrapporten av er sentrale risikoer styret må være kjent med presentert. I tillegg er listet risikomomenter hentet fra Plan Det går ikke fram i hvilken grad tiltakene er gjennomført, i tilfelle hvilken konsekvens tiltakene har hatt og om det er endringer i risikosituasjonen. I dokumentet Risikostyring i KHIO er Pålitelig rapportering angitt som en målsetting. Vi kan ikke se at det er gjort noen analyse av risikoen for at rapporteringene ikke er pålitelige. Dette er nødvendig for å kunne vurdere om man har de rette kontrollene på plass for å sikre pålitelig rapportering. Forslag til tiltak 1. Risikostyring: a. Beskrive prosessen for risikohåndtering, tilpasset KHiOs virksomhet, fra målsettinger, identifisering av hendelser, analyser, tiltak, oppfølging og rapportering. I tillegg bør det beskrives når og i hvilke sammenhenger risikoanalyser gjøres. For eksempel i forhold til strategiske mål, pålitelig rapportering, HMS, omdømme osv. 2. Risikoanalyseverktøy: a. Inkludere en enkel veiledning til skjemaet som for eksempel inneholder grunnlag for å kunne vurdere sannsynlighet og konsekvens i de tre ulike kategoriene. Eventuelt kan dette inngå i Risikostyring KHiO. November 2012 PwC Side 21 av 82

195 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Kontrollaktiviteter Dokumentasjon Dokumenter Versjon Dato Vurdering Prosesser Intranettet, Kvalitetssikring Hvem-gjør-hva i kvalitetsarbeidet Oppdatert Intranettsiden inneholder oversikt over prosessansvarlige. Tidligere var også prosessene beskrevet i verktøyet Best Practice. Disse prosessene stammet fra 2005 og var utdaterte. Årsaken er, ifølge KHIO, at brukerterskelen var så høy at det ikke ble brukt. Slik situasjonen er nå, finnes det ikke lenger noen beskrivelse av sentrale prosesser ved KHIO. Kontroller/rutiner som har kontrollhensikt Avstemminger Lønn HS avstemming SAP- Agresso versjon 1.9 Frister økonomirapportering i høsten 2012 Delegering av attestasjonsmyndighet Med flere. Varierende, delvis ikke angitt. KHIO har gode og detaljerte rutiner for å periodeavslutte regnskaper og rapportere. Mange av disse rutinene inneholder også gode kontroller som langt på vei har en form som er ønsket. Vi savner likevel en god oversikt over hva som er de konkrete og mest sentrale kontrollene (nøkkelkontrollene). Kontrollene bør han en form som: Hva gjøres Hvorfor gjøres det (knyttet opp mot risiko, se under) Hvem gjør det Hva gjøres hvis det oppdages avvik Hvor arkiveres spor av at kontrollen er gjort og Når (hvor ofte) gjøres kontrollen De fleste kontrollene vi har gått gjennom har vært av avdekkende karakter. Vi savner beskrivelse av kontroller som har til hensikt å forhindre at feil oppstår. Likeledes savner vi dokumentasjon av kontroller på andre områder enn periodeavslutning, slik kontroll med budsjettdisponering og fakturakontroll er gode eksempler på. Kobling mellom risikoanalyse og kontrollen som skal redusere risiko. Ingen av de vurderte kontrollene eller rutinene har kobling mot den risiko de skal redusere. En gjennomgang av de prosesser som leder til rapportering, eller som skal sikre etterlevelse av regelverk (for eksempel for anskaffelser,) vil bidra til å avdekke risiko for feil og dermed mulighet for å etablere hensiktsmessige kontroller November 2012 PwC Side 22 av 82

196 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Etterlevelse Ettersom man er klar over at kvalitetssystemet Best Practice ikke har fungert godt, er flere i gang med å dokumentere opp prosesser på nytt. Blant annet er lønnsprosessen dokumentert i MS Visio. Vårt inntrykk etter intervjuer, workshops og spørreundersøkelse er at etablert praksis følges fra sak til sak og fra måned til måned, selv om ikke all denne praksisen er dokumentert. Spesielt synes rutiner og kontroller rundt periodeslutt å fungere godt. Som følge av den store ombyggingsaktiviteten som har foregått, har prosedyrer og kontroller knyttet til anskaffelse både blitt dokumentert og fulgt. God kompetanse på området er også etablert som en følge av disse aktivitetene. Utvalgte prosesser Anskaffelser KHIO har opparbeidet en god kompetanse på anskaffelsesområdet gjennom det store ombyggingsprosjektet. I sin gjennomgang for 2011 har Riksrevisjonen, i motsetning til hos de øvrige tre høyskolene, ikke funnet vesentlige punkter å kommentere på området. Høyskolen har åpenbart en god kompetanse på Lov om offentlige anskaffelser og Forskrift om offentlige anskaffelser (LOA/FOA) og ingen vesentlige brudd er funnet. Likevel har KHIO gått sammen med de tre andre høyskolene i et SAK prosjekt for å se på innkjøpsområdet. En innstilling foreligger for denne prosjektgruppen. Vi vil anbefale å gjennomføre de innstillingene som foreligger. Når det gjelder budsjettoppfølging i forhold til anskaffelser, dekkes dette godt i de årlige Disposisjonsskrivet. Her er også beskrevet ansvar og konkrete kontrolloppgaver. Respondentene melder om få avvik i forhold til budsjett og i forhold til fullmakter. Dog vurderer de administrativt ansatte at enkelte fagledere kan ha større fokus på etterlevelse og internkontroll i forhold til anskaffelser. Mottakskontrollen av anskaffelser er godt dokumentert i delegering av attestasjonsmyndighet og spor av utført kontroll ligger i elektronisk signatur i Basware. HR/Lønn Lønn er organisert under seksjon for Plan og økonomi, mens Personal er egen seksjon. Noen av respondentene melder at det i noen sammenhenger er uklart hvor Personals ansvar slutter og Lønn overtar. Dette kan være kvalitetssikring av lønnsdata eller innkreving av signerte avtaler o.l. KHIO bør avklare om dette er et faktisk problem og sørge for at ansvaret tilordnes rette enhet. KHIO har flere ansatte i svært små stillingsbrøker, beskrevet som bare en time eller to i uka. Det har hendt at slike ansatte samler opp timer uten å be om å få dem utbetalt. Dersom man ikke har kontroll på disse kan det akkumuleres utestående, skyldig lønn over lang tid som kan beløpe seg til betydelige beløp. KHIO bør etablere kontroller for å sikre at slikt avstemmes og eventuelle avsetninger gjøres. November 2012 PwC Side 23 av 82

197 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Regnskapsføring og rapportering Regnskapsføring og periodeavslutning synes godt dokumentert med gode kontroller og gode spor av at kontroller er gjennomført. Dette er spesielt rettet mot den finansielle tertialrapporten, selv om kontroller gjennomføres også månedlig. KHIO bør imidlertid gjennomgå andre former for rapportering, for eksempel til DBH, til styret og direkte til Kunnskapsdepartementet. Responsen fra spørreundersøkelsen kan antyde at det ikke er knyttet like gode kontroller til alle former for rapportering. I tråd med de overordnede anbefalingene bør det gjøres en analyse av risiko for feil i alle former for vesentlig rapportering, slik at hensiktsmessige kontroller etableres. Eksternt finansierte prosjekter (BOA) For KHIO utgjør eksternt finansierte prosjekter svært lite og i størrelsesorden kroner. En av respondentene mener at en oppdatering av rutinene for planlegging, gjennomføring og oppfølging må gjøres. Omfanget gjør at ut fra en risikovurdering er dette neppe vesentlig. Likevel kan det være hensiktsmessig å diskutere dette med AHO og NMH som begge har nye og oppdaterte rutiner. Det kan være at selv om omfanget er lite, kan arten av eventuelle avvik eller mislighold være av en slik art at det kan skade høyskolens omdømme i større grad enn det skader økonomisk. Forslag til tiltak 1. Prosesser: a. Avklare hva som er KHIOs sentrale prosesser med eventuelle sub-prosesser og tilsvarende ansvarlige. b. Enes om hvordan disse prosessene skal dokumenteres, både hva gjelder detaljeringsnivå, form og i hvilket verktøy. c. Dokumentere prosessene. d. Gjennomgå andre former for rapportering, for eksempel til DBH, til styret og direkte til Kunnskapsdepartementet. Gjøre en analyse av risiko for feil i alle former for vesentlig rapportering, slik at hensiktsmessige kontroller etableres. e. Oppdatere rutinene for planlegging, gjennomføring og oppfølging knyttet til eksternt finansierte prosjekter (BOA). f. Gjennomføre de innstillinger som foreligger for SAK prosjektet på innkjøpsområdet. 2. Kontrollaktiviteter og risiko a. Når prosessene er beskrevet, gjøre systematisk risikoanalyse (hvor kan feil oppstå) og liste de som defineres som vesentlige. Bruk allerede utarbeidet skjema. November 2012 PwC Side 24 av 82

198 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH b. Kartlegg eksisterende kontroller og rutiner for å se om det er mangler i forhold til risiko. Etabler eventuelle nye der eksisterende risiko ikke kan aksepteres. c. Lage liste over nøkkelkontroller og dokumentere disse i henhold til hva, hvorfor, hvem osv. Ikke minst er kravet om spor av kontrollene (dokumentasjon av at kontrollen er gjort) viktig. d. Etablere kontroller for å sikre at skyldig lønn til timelønnede avstemmes og eventuelle avsetninger gjøres. November 2012 PwC Side 25 av 82

199 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Informasjon og kommunikasjon Dokumentasjon Kvalitetssystem/håndbok eller område som inneholder styrende dokumenter Dokumenter Intranettet Versjon Dato Vurdering Sentrale dokumenter for økonomi, anskaffelser, personal osv. ligger på skolens intranett. Dette er en hensiktsmessig måte å skape tilgjengelighet på. Det har ikke vært mulig for oss å gå gjennom alt og vurdere om innholdet er komplett. Derimot ser vi at man også i stor grad bruker filserver med mappestruktur, og papirbaserte arkiver som dokumentasjon av gjennomførte kontroller, avtaler og annet. Mappestrukturen er bygget av en enkeltperson og kan være vanskelig tilgjengelig for andre. Maler eller standarder for rapportering med mer. Intranettet Vi er kjent med at man tidligere forsøkte å bruke Best Practice for å skape en prosessuell tilnærming til en helhetlig intern kontroll. Dette systemet er nå forlatt da brukerterskelen var for høy. Tanken bak dette er god, og det er synd at man ikke lyktes. Slik det er nå blir den samlede dokumentasjonen av det som kan anses være internkontrollrelatert fragmentert og fordelt på flere systemer, uten at det noe sted er dokumenter hva som ligger hvor. Det er da også vanskelig å få overblikk over hva som eventuelt mangler. Respondentene menerat KHIO har hatt suksess med å gi avdelingsledere tilgang til Agresso. Dette gir dem direkte tilgang til relevante rapporter som er oppdatert, uten at økonomi trenger å distribuere disse. Systemer som brukes Maler for budsjettering og rapportering ligger tilgjengelig på intranettet. Det gjør også maler for prosjektinnmelding og budsjettering. Ulike skjemaer som for eksempel utleggsrefusjon, vikarbruk, budsjettoverføring ligger lett tilgjengelig på intranettet. Som de tre andre høyskolene bruker KHIO Agresso, Basware og SAP fra DFØ, samt nettverk og administrativ programvare fra UniNett. SAP oppleves som tungt å bruke i forhold til høyskolens behov og brukerterskelen er høy. Dette bidrar til risiko for feil og i enda større grad for at potensialet i systemet ikke er tatt ut. Fakturahåndtering i Basware og gode attestasjonsrutiner beskrevet i delegasjonsskrivet, sikrer November 2012 PwC Side 26 av 82

200 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH god kontroll av faktura og arbeidsdeling i forhold til attestasjon og anvisning for betaling. Etterlevelse Respondentene poengterer at til tross for at maler og standarder foreligger er det fremdeles noe bruk av egne Excelark og maler blant avdelingsledere og andre. Dette medfører en risiko for skyggeregnskaper og rapporter som ikke er avstemt med de offisielle regnskaper og rapporter og tilhørende risiko for feil. Innføring av direkte rapportering fra Agresso er eksempel på en sikrere måte å hente ut rapporter på enn utsending via mail med Excelrapporter. Et alternativ kan være å bruke rapporteringsverktøy med direkte oppslag mot Agresso, som for eksempel Excelerator rapporteringsverktøy. KHIO opererer fremdeles med manuell, på papir, godkjenning av remitteringslister for bankutbetalinger. I det hele tatt kan det virke som om KHIO har mer bruk av papirarkiver og manuelle signaturer og kontroll enn det som er nødvendig i forhold til god praksis og regnskapsbestemmelser. Normalt vil kontroller og kontrollspor være mer effektivt i elektroniske støttesystemer og gir lettere tilgang i forhold til senere testing og oppfølging. Rapporter til avdelingsledere blir nå tilgjengelig via Agresso, men det synes som om det fremdeles er utstrakt brukt av Excel i forbindelse med rapportering, avstemminger og beregninger. Generelt kommentert kan dette være ineffektivt, dersom det finnes god tilgjengelig støtte i de systemer som brukes som grunnlag. I tillegg er bruken av Excel en risiko i seg selv, spesielt i forbindelse med beregninger som grunnlag for rapportering. Der Excel brukes bør man være nøye med kontroll av arket eller arkenes logikk og formler og grunnlaget som er brukt som utgangspunkt. Slike beregninger og kontroller bør gjennomgås og godkjennes av annen part enn den som har utført beregning eller kontroll. Forslag til tiltak 1. KHIO bør gå kritisk gjennom bruken av manuelle papirarkiv med mål om å redusere behovet for dette. Løsninger som Agresso, Basware, SAP og anskaffelsessystemet (KDV) skal inneholde mekanismer både for sporing og arkivering av kontroller og av godkjenninger. Vi ser hos andre kunder at papirarkivene etter hvert nesten ikke eksisterer. 2. KHIO bør likeledes gå gjennom bruken av Excel med formål å ta i bruk løsninger og funksjonalitet som allerede ligger i grunnsystemene og gjennom dette redusere bruken av Excel. 3. KHIO bør også kartlegge hvor styrende dokumentasjon og dokumentasjon av kontroller ligger lagret, og i første omgang dokumentere dette. I tillegg å systematisere bruken av de tre lagringsstedene (Intranett, server og papirarkiv). Antakelig finnes det også flere slike, som egen lokal disk, andre områder på server osv. November 2012 PwC Side 27 av 82

201 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Monitorering/overvåking og oppfølging Dokumentasjon Dokumentert ansvar for internkontroll Dokumenter Versjon Dato Vurdering Vi har ikke funnet en dokumentert beskrivelse av dette ansvaret, utover det som er angitt i Hovedinstruks fra Kunnskapsdepartementet og i Reglement og Bestemmelser om økonomistyring i staten. Der anføres det at Virksomhetens ledelse har et påse ansvar. Vi forstår likevel at det ikke er tvil om at det er leder for Økonomi og plan som har dette ansvaret i praksis hos KHIO. Etter vår vurdering bør dette ansvaret dokumenteres i ansettelsesavtale eller stillingsbeskrivelse. Beskrivelse av hvordan internkontrollen virker Intern kontroll intern veiledning Dokumentet gir en god oversikt over hva internkontroll er, og hvordan det prinsipielt skal være også på KHIO. I det perspektivet er dokumentet en god håndbok i internkontroll generelt, men i mindre grad et dokument som gir leseren trygghet for at KHIO har god internkontroll. Vi savner en dokumentasjon som viser hvorfor skolen har et godt kontrollmiljø, hvordan den gjør risikoanalyser og tilsvarende kontroller og hvordan man følger opp gjennom systematiske kartlegginger og evalueringer. Systematisk evaluering av internkontrollen Intern kontroll intern veiledning Dokumentet bør inneholde den årlige internkontroll-prosessen for høyskolen. Denne bør inneholde hvordan etterlevelse av egen internkontroll sikres. Det kan være test av alle eller utvalgte nøkkelkontroller, det kan være egenevalueringer, gjennomgang i statusmøter, ulike former for rapporter eller lignende. Hva som er hensiktsmessig for KHIO må skolen selv avgjøre. I dokumentets kapittel 6.3 er angitt den enkelte leders ansvar for å evaluere internkontrollen i egen avdeling eller seksjon. Dette er et godt virkemiddel i en organisasjon som kan vise til god kontroll over tid. Likevel bør dette kompletteres med stikkprøver fra en uavhengig part. Ved innføring av nye systemer eller ved gjentatte avvik bør mer omfattende testing gjennomføres. November 2012 PwC Side 28 av 82

202 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Etterlevelse Vi opplever at de rutinene som er etablert for internkontroll i hovedsak følges. Responsen fra spørreundersøkelsen indikerer det og i diskusjonen om dette i workshop, erfarer vi at deltakerne er enige. Utfordringen er snarere å være trygg på at det regimet som faktisk er implementert er komplett og robust nok. For dette mangler den overordnede beskrivelsen som gir den tryggheten. Representantene fra administrasjonen mener at det på noen områder ikke er like lett å få de faglige avdelingslederne til å følge nødvendige rutiner. Det bør undersøkes om dette er av et omfang som gir risiko for feil. Forslag til tiltak 1. Som for de øvrige skolene, trenger også KHIO en samlet og overordnet beskrivelse av internkontrollen ved høyskolen. Det som er utformet i dag er en god start og et godt teoretisk fundament, men det inneholder ikke hvordan det brukes og implementeres i praksis. 2. Vi anbefaler at også KHIO etablerer et felles prosjekt med de andre der mandatet er å få etablert et godt og robust internkontrollregime. Et slikt prosjekt er beskrevet i eget kapittel i denne rapporten. 3. Det bør vurderes en felles internkontrollfunksjon for de fire høyskolene. Forslag er angitt i kapittel Samarbeid fremover. November 2012 PwC Side 29 av 82

203 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Norges idrettshøgskole Kontrollmiljø Dokumentasjon Dokumentkartleggingen tar utgangspunkt i en definert liste dokumenter relevante for internkontroll, spesielt i forhold til COSO. Dokumentene er delvis oversendt fra høyskolen på forespørsel. Under listes hvilke dokumenter som er gjennomgått og PwCs vurdering av disse. Dokumenter Versjon Dato Vurdering Integritet og etiske verdier Etiske retningslinjer for statstjenesten Etiske retningslinjer knyttet til innkjøp Ikke datert Kombinasjonen av å benytte de etiske retningslinjene for statstjenesten sammen med egne etiske retningslinjer knyttet til innkjøp, forskningsprosjekter og sidegjøremål, gir etter vår vurdering en god dekning av etikkområdet ved skolen. Det kan med fordel vurderes om noen av disse retningslinjene bør samles i et felles dokument, siden de mest sentrale bestemmelsene ligger i statens retningslinjer og erfaring tilsier at disse ikke oppfattes som like lett tilgjengelig som egne retningslinjer. Rutiner for varsling ved Norges idrettshøgskole Forskningsetikk Reglement om sidegjøremål Ikke datert Oppdatert NIHs varslingsrutine vurderes som dekkende og god med konkretisering av hva som kan varsles og hvordan man bør gå frem. Det ligger retningslinjer for brudd i HMS håndboken og i retningslinjene for forskningsprosjekter. Ut over dette, eksisterer det ikke egne retningslinjer for brudd på det etiske regelverket. En tydelig angivelse av sanksjonsmuligheter ville kunne bidratt til å styrke de etiske retningslinjenes alvor og viktighet, som igjen vil kunne bidra til økt bevissthet om regelverket og etterlevelse av dette. November 2012 PwC Side 30 av 82

204 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Myndighets- og ansvarsfordeling Dokumenter Hovedregler for økonomiforvaltningen ved NIH Rutine disponeringsskriv Versjon Dato Vurdering Delegering av budsjettmyndigheten ved NIH reguleres gjennom hovedreglene for økonomiforvaltningen, rutinen for disponeringsskriv, disponeringsskrivene fra direktør og videredelegering av budsjettdisponeringsmyndighet og attestasjon fra seksjons- og avdelingsleder. NIHs fullmaktsmatrise gir en god oversikt over Ingen dato personer, stillingskategorier, budsjettenhet, periode og eventuelle terskelbeløp. Disponeringsskriv Liste over personer med budsjettansvar pr. seksjon/avd. Budsjetteringsmyndighet og attestasjon maler fagseksjon og avdeling Ukjent Selve fakturahåndteringen skjer elektronisk i fakturahåndteringssystemet Basware der to personer godkjenninger i fellesskap. Praksisen virker veletablert og robust. Høyskolen synes å ha god kontroll på sine budsjetter. Fagseksjoners og de administrative avdelingenes ansvarsområder er lagt ut på NIHs eksterne nettside. Informasjonen gir et oversiktelig bilde av hvilke avdelinger og fagseksjoner som har ansvar for hva. Kompetanse og kapasitet Ledelsens filosofi NIH har ikke utarbeidet kompetanseplaner for oppfølging av opplæringsbehovet ved høyskolen. Ledelsens filosofi knyttet til internkontroll reflekteres gjennom de etiske retningslinjer og bestemmelser for øvrig, og gjennom hva som kommuniseres og uttrykkes i møter og dialog med medarbeidere. Vår vurdering av ledelsesfilosofien dokumenteres under kapittelet Etterlevelse nedenfor. Organisasjonsstruktur Organisasjonskart 2012 Ikke datert NIH har en tradisjonell todelt ledelse med rektor som fagansvarlig og direktør som ansvarlig for administrative funksjoner. Hvilke organisatoriske enheter som skolen er delt inn i fremgår av oversikt på internett. Detaljering om enkeltfunksjoner og de enkelte enhetenes ansvar på intranettet, tilgjengelig for ansatte. November 2012 PwC Side 31 av 82

205 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Etterlevelse Etiske retningslinjer NIH har etablert et etisk regelverk som er tilgjengeliggjort gjennom høyskolens nettside. Informasjon om retningslinjene formidles til ansatte ved nyansettelse. I tillegg gis det ad hoc informasjon om regelverket gjennom avdelings- og seksjonsmøter, allmøter, i tillitsmannsmøter, ved behandling i utvalg og for studenter; i studentstyret og på studentenes egen nettside. I tillegg er retningslinjene lagt ut på høyskolens intranett. Informasjon om at disse eksisterer synes å nå ut til både ansatte og studenter. Hvorvidt innholdet leses av alle er imidlertid noe usikkert. Det er ikke etablert kontrollspor eller andre mekanismer som sikrer at den enkelte ansatte faktisk har lest og forstått innholdet. Et eksempel på kontrollspor er elektronisk signering, for eksempel i en årlig prosedyre eller ad hoc ved vesentlige oppdateringer. Dato for siste oppdatering av regelverket fremkommer ikke alltid av de ulike dokumentene. Det er dermed vanskelig for utenforstående å vite hvor oppdaterte disse er. NIH har opplevd brudd på retningslinjene i forbindelse med anskaffelser. Hendelser har medført at høyskolen har valgt å forbedre kommunikasjonen ut til de ansatte og i denne forbindelse, fokusere på å endre de etablerte holdingene knyttet til innkjøpsområdet. Myndighets- og ansvarsfordeling Delegering av myndighet fra styre til rektor og videre til ledere med budsjettdisponeringsmyndighet synes å fungere godt. Videredelegering av fullmakter med etablering av delegasjonsbrev som signeres av den enkelte disponent, skjer i all hovedsak i henhold til vedtatt budsjett, men også enkelte ansatte som ikke er ledere kan få en beløpsbegrenset rett til å foreta innkjøp. Fullmaktene oppbevares i en egen perm. Ingen fakturaer kan legges inn i Basware før de respektive signaturene er på plass. Store investeringer i IKT avdelingen, som overstiger kr , krever involvering av en ansatt i regnskapsavdelingen. Hvilke personer som i praksis kan godkjenne inngående fakturaer, begrenses gjennom den elektroniske fakturakontrollen i Basware. I denne forbindelse er det laget en mappe med formelle fullmakter med signaturtrekk for alle ansatte som har fått delegert fullmakter fra direktør. Budsjettdisiplinen ved høyskolen synes å være god. Etterkontroller skjer gjennom ordinær resultatrapportering mot budsjett og ved at det foretas stikkprøvekontroller i forhold til tilstedeværelse av utstyr som er anskaffet i løpet av året. Ansvarsfordelingen mellom ulike avdelinger og fagseksjoner synes å fungere godt. Dette fremkommer spesielt godt i kvalitetssystemet for forskningsprosjekter der roller og ansvar er klart definert. Sett i et internkontrollperspektiv, er det spesielt viktig at det etableres klare ansvarslinjer i prosessdimensjonen, ikke minst i de prosessene som går på tvers av avdelingsbegrepet. NIH utarbeider i utgangspunktet stillingsbeskrivelser eller stillingsinstrukser for alle ansatte. Det gjøres imidlertid unntak for vitenskapelig ansatte, som følges opp i medarbeidersamtaler. De faglige lederne har instrukser, mens øvrige har stillingsbeskrivelser. Det benyttes en felles mal for teknisk- og administrativt ansatte, mens fagseksjonene benytter egne oppsett. Oppdatering av stillingsbeskrivelser skjer ad hoc, dvs. at disse ikke alltid er like oppdaterte. Regelmessig oppdatering av stillingsbeskrivelser anbefales, spesielt innefor områder som er i kontinuerlig endring. Dette gjelder for eksempel for November 2012 PwC Side 32 av 82

206 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH ansatte innen IT-området, der utviklingen skjer raskt som kan medføre store endringer i arbeidsmetoder over tid. I tillegg er det viktig at oppgaver som vedrører flere funksjoner, avdelinger eller institutter revideres kontinuerlig for å tilstrebe optimalt samarbeid mellom ulike enheter ved NIH. Det anbefales at det i alle dokumenter som beskriver ansvar og roller ved NIH, for eksempel i stillingsbeskrivelser, presiseres en rolle som prosessansvarlig. Dette kan for eksempel inngå i reglene for økonomiforvaltningen, samt i aktuelle stillingsbeskrivelser og lederkontrakter. En eller flere kontrollansvarlige vil kunne bidra til å øke fokuset mot kontroll i daglig ledelse og styring. Kompetanse og kapasitet NIH synes å ha god kompetanse innenfor økonomiområdet, men det fremkom også i intervjuene at kapasiteten innen enkelte avdelinger ikke var tilstrekkelig. De samme funnene kom frem av evalueringsprosjektet for internkontroll som ble gjennomført i Her ble kompetansen innen de relevante områdene i forhold til regnskap og rapportering vurdert som god, men lite robust og avhengig av enkeltpersoner. Dette gjelder hovedsakelig administrasjonen, og kanskje spesielt for regnskapsavdelingen som har vært spesielt sårbar ved ferieavvikling og sykdom. Det avsettes midler til kurs og etterutdanning av ansatte. Alle kan søke om etterutdanning dersom dette passer i forhold til stillingsbeskrivelsen og de fleste deltar på gjennomsnittlig 3-4 kurs pr. år. NIH har ikke etablert en formell kompetanseplan eller opplæringsplan for ulike stillingskategorier. Utarbeidelse av slike planer vil kunne gi et større strategisk fokus på utvikling av medarbeidere, og dermed også økt fokus på arbeidsprosesser, kvalitet og mer effektiv ressursbruk. Organisasjonsstruktur Som beskrevet over går ansvarsdelingen tydelig fram av presentasjoner på internett og intranettet. Selv om det kommer frem at enkelte kan ha problemer med å forstå styringsmodellen, er det lite som tyder på at dette er såpass omfattende at det utgjør noen risiko i forhold til styring og kontroll. Lederforankring Lederforankring og fokus på internkontroll gjennom praktisering og oppfølging av retningslinjer og policyer er en forutsetning for å kunne lykkes med internkontroll. Det er direktørens ansvar å implementere og regelmessig gjennomføre kontrolltiltak, ikke bare i administrasjonen, men også i de administrative prosessene som går gjennom fagseksjonene. NIH har kommet lagt i arbeidet med å lage retningslinjer, kvalitetssystemer og håndbøker. Selv om høyskolen ikke har startet arbeidet med å lage et felles rammeverk for internkontroll, er det vår oppfatning at den administrative ledelsen er opptatt av å gjøre det rette også innenfor dette området. For å komme videre, må det utnevnes en ansvarlig person for internkontroll ved NIH, som deretter kan sette fortgang i arbeidet med å etablere et helhetlig system for internkontroll med bl.a. fokus på de mest sentrale prosessene, risikoanalyser, nøkkelkontroller og rapportering av avvik og tiltak i denne forbindelse. Ledelsens holdning og føringer vil være av stor betydning for å lykkes med å etablere et godt kontrollmiljø ved høyskolen. Kontrollmiljøet vil videre kunne bidra til å påvirke de valg og prioriteringer som den enkelte medarbeider foretar i sitt daglige arbeid. Det er styrets ansvar å påse at skolen har etablert tilfredsstillende retningslinjer, at disse følges og at det løpende gjennomføres kontrolltiltak som reduserer risikoen knyttet til driften. November 2012 PwC Side 33 av 82

207 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Det vil kunne være nyttig å foreta utviklingen av et system for internkontroll ved mest mulig å involvere de ansatte ved NIH. På denne måten vil høyskolen kunne oppnå bevissthet og forankring i organisasjonen. Dermed vil sannsynligheten for potensiell motarbeidelse fra avdelinger eller personer der ansatte føler seg fremmedgjort eller utilstrekkelig i forhold til igangsatt arbeide reduseres. I tillegg til å sørge for involvering og kontinuerlig utvikling, må kontrollsystemene være tilgjengelig og gi praktisk nytteverdi for de ansatte. Forslag til tiltak 1. Etiske retningslinjer a. Vurdere å utarbeide ett, samlet dokument som inneholder de sentrale etikkområdene for NIH b. Innføre systematisk gjennomgang/presentasjon (for eksempel årlig) av retningslinjene i avdelings- og seksjonsmøter. Slike gjennomganger bør dokumenteres for eksempel i agendapunkter eller i utdelt materiale fra møtet. c. Inkludere tydeliggjøring av sanksjonsmuligheter ved brudd på retningslinjene. 2. Myndighets- og ansvarsfordeling a. Utpeke formelle prosesseiere for hovedprosessene ved NIH b. Beslutte verktøy for dokumentasjon c. Oppdatere/dokumentere hovedprosessene d. Utpeke ansvarlig for de ulike typer prosesser og ta dette med i sentrale dokumenter som beskriver roller og ansvar, for eksempel i delegasjonsreglementet, stillingsbeskrivelser og lederkontrakter 3. Kompetanse og kapasitet a. Lage en plan for, og gjennomføre redundans i sentrale funksjoner slik at ikke avhengighet til nøkkelpersoner lammer virksomheten ved sykdom, ferie eller annet fravær. b. Involvering fra ansatte ved utvikling av systemet for internkontroll for å få opp kompetanse og forankring i organisasjonen November 2012 PwC Side 34 av 82

208 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Risikohåndtering Dokumentasjon Dokumenter Versjon Dato Vurdering Risiko i rapportering og etterlevelse av lover og regler kartlagt? Strategisk plan Årsmelding 2011 Rapport og planer NIH har overordnede strategiske hovedmål og sektormål for bl.a. utvikling av organisasjonen, kompetanseheving, samt kommunikasjon og samarbeid på tvers av organisasjonsledd som alle risikovurderes på årlig basis. Målene er imidlertid forholdsvis generelle og ikke like kvantitativt målbare. Mot disse gjøres det årlige risikoanalyser som går igjen i Rapport og plan. Vi finner ikke spor av at det er gjort risikovurderinger utover strategisk måloppnåelse. Dette er spesielt knyttet til de operative prosessene der det ifølge intervjuer og workshopper ikke gjøres en systematisk risikovurdering. Som en følge av det, er det vanskelig å vurdere om alle relevante risikoer er dekket med hensiktsmessige kontroller. Dokumentert system for hvordan man gjør risikoanalyse Ingen NIH har ikke, så langt vi kan se, et eget dokument med generelle retningslinjer for hvordan risikoanalyser skal gjennomføres og eventuelle tiltak iverksettes ved høyskolen. Høyskolen har imidlertid utarbeidet omfattende risikoanalyser innen HMS de siste årene, (siden 2009) og dokumentert i Rapport og plan og i Årsmelding utførte risikovurderinger av overordende mål i Etterlevelse NIH har overordnede mål som revideres årlig i forbindelse med arbeidet med Rapport og plan. I denne forbindelse foretas det en risikovurdering knyttet til enkelte av de strategiske virksomhetsmålene som bl.a. gjelder effektivisering av organisasjonen, kompetanse og IKT systemer. I tillegg utarbeides det omfattende risikovurderinger av mål knyttet til høyskolens HMS arbeid. Det kan imidlertid se ut til at det ikke er laget retningslinjer eller system for hvordan man skal foreta risikoanalyser, oppbevare disse og hvordan tiltak kan fastsettes og følges opp i ettertid. Både systematisk avdekking av risiko og internkontroll på prosessnivå bør integreres i mål- og resultatstyringen ved høyskolen. Vurderinger av vesentlige risikoelementer i forhold til konsekvens og November 2012 PwC Side 35 av 82

209 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH sannsynlighet helt ned til prosessnivå forventes å øke graden av måloppnåelse i organisasjonen, bl.a. fordi dette muliggjør at høyskolen kan være i forkant av uønskede hendelser og dermed også redusere de negative konsekvensene av disse. Forslag til tiltak 1. Risikostyring: a. Beskrive prosessen for risikohåndtering, tilpasset NIHs virksomhet, fra målsettinger, identifisering av hendelser, analyser, tiltak, oppfølging og rapportering. I tillegg bør det beskrives når og i hvilke sammenhenger risikoanalyser gjøres. For eksempel i forhold til strategiske mål, pålitelig rapportering, HMS, omdømme osv. 2. Risikoanalyseverktøy: b. Utarbeide et skjema for risikoanalyse med veiledning for vurdering av sannsynlighet og konsekvens. Eventuelt kan dette inngå i Retningslinjer for risikohåndtering. November 2012 PwC Side 36 av 82

210 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Kontrollaktiviteter Dokumentasjon Prosesser Dokumenter Versjon Dato Vurdering NIH har ikke beskrevet egne, sentrale prosesser, og følgelig heller ikke definert hvem som er ansvarlige for de ulike prosessene og eventuelle sub-prosessene. Kontroller/rutiner som har kontrollhensikt Kobling mellom risikoanalyse og kontrollen som skal redusere risiko. Kvalitetssystem for forskningsprosjekter Retningslinjer for forvaltn. av ekstern finansiert virksomhet Rutine for anskaffelser NIH har utarbeidet et eget omfattende kvalitetssystem for forskningsprosjekter. I disse inngår retningslinjene for eksternfinansiert virksomhet (BOA), som er vedtatt av styret. Kvalitetssystemet er detaljert og vurderes som gjennomarbeidet og godt. I kvalitetssystemet for forskningsprosjekter er det laget retningslinjer for internkontroll ved oppstart-, gjennomføring og avslutning av prosjektene. Indirekte inneholder rutinene for ekstern finansierte prosjekter forebyggende kontroller gjennom at det foretas korrekt klassifisering og budsjettering etc. med utgangspunkt i rutinen. Avdekkende kontroller skjer gjennom stikkprøvebasis underveis i prosjektene NIH har utarbeidet en rutine for anskaffelser som er detaljert i forhold til hvordan en anskaffelse skal foretas. Rutinen virker detaljert og god med angivelse av utførende person. Verken dokumentasjon eller intervjuer indikerer at det gjøres en kobling mellom prosessrisiko og kontroller som er i bruk. Det øker faren for at ikke alle relevante risikoer er dekket med kontroll. Etterlevelse NIH har etablert overordnede og virksomhetsrelaterte retningslinjer for høyskolen og har kommet langt innen flere områder som indirekte har betydning for internkontroll. Det er imidlertid vårt inntrykk at det ikke alltid tenkes like systematisk og helhetlige på prosesser med tanke på flyt mellom avdelinger. Med utgangspunkt i eksisterende retningslinjer, fremgår det heller ikke like klart hvem som er ansvarlig for de ulike prosedyrene. For å sikre at retningslinjene November 2012 PwC Side 37 av 82

211 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH kommuniseres ut i organisasjonen og løpende vurderes i forhold til behov for oppdatering etc, anbefaler vi at det utnevnes en ansvarlig person for hver prosess. Generelt sett bør alle prosesspesifikke kontroller utformes på bakgrunn av detaljerte risikovurderinger, slik at kontrollaktiviteten hovedsakelig etableres der det er størst sannsynlighet for styringssvikt med vesentlig konsekvens (kost/nytte). I internkontrollsammenheng kalles slike kontroller nøkkelkontroller. NIH synes også å mangle enkelte overordnede virksomhetsrelaterte nøkkelkontroller, men for bl.a. å kvalitetssikre regnskapet og avdekke eventuelle uregelmessigheter har høyskolen etablert en del kontroller innen bl.a. anskaffelsesområdet, fakturahåndtering, forskningsprosjekter og ulike regnskapsrelaterte avstemminger og sjekklister i forbindelse med tertialavslutningen. Det ser derimot ikke ut til at det foretas systematisk vurdering av risiko og kost/nytte i forbindelse med kontrollene. Alle kontrollaktiviteter, både virksomhetsrelaterte kontroller som er overordnede kontroller for hele virksomheten, på tvers av arbeidsprosesser, og arbeidsprosessrelaterte kontroller, bør baseres på en vurdering av risikonivå og konsekvens før disse implementeres i organisasjonen. NIH praktiserer arbeidsdeling knyttet til en del prosesser innen bl.a. personalområdet hvor SAP benyttes, i fakturasystemet Basware, ved anskaffelser over kr og ved bank- og balanseavstemminger. Sett i et internkontrollperspektiv, karakteriseres de fleste av disse kontrollene som avdekkende kontroller, ikke forebyggende kontroller som settes opp for å unngå uønskede hendelser på et tidligere stadium og negative konsekvenser som kan oppstå i denne forbindelse. En del arbeid og rapportering gjennomføres likevel ved at den enkelte ansatte kontrollerer seg selv. Arkivsystemet Ephorte benyttes systematisk til lagring av en del dokumentasjon, bl.a. til oppbevaring av kontrakter og avtaler i forbindelse med innkjøp og eksternfinansierte prosjekter. Mye annen dokumentasjon lagres imidlertid i fagsystemene eller i felles mappestruktur på server. Dette skyldes bl.a. at lagringsstrukturen i enkelte tilfeller vurderes som lite hensiktsmessig. Avstemmingene som foretas i økonomiavdelingen oppbevares manuelt i permer eller elektronisk på avdelingens fellesområde. NIH planlegger å ta i bruk et nytt arkivsystem så snart dette foreligger. Utvalgte prosesser Anskaffelser NIH har gjennom SAK prosjektet inngått et samarbeid med KHiO, NMH og AHO om utarbeidelse av et innkjøpsreglement for høyskolen. Retningslinjene følger det offentlige regelverket for anskaffelse, reglementet for økonomistyring i staten og hovedinstruksen fra KD om økonomiforvaltning ved universiteter og høyskoler. Beslutningsmyndigheten når det gjelder innkjøp er i stor grad desentralisert og styres i tråd med vedtatt budsjett. Derimot skal alle innkjøp som er større enn kr gå gjennom en ansatt i økonomiavdelingen. Innkjøp knyttet til IKT går gjennom IKT avdelingen. Tilbakemeldingene på intervjuene er at NIH i liten grad opplever overskridelse av budsjettene. Ansvaret for budsjettoppfølging i forhold til anskaffelser dekkes i de årlige Disponeringsskrivene, hvor også konkrete kontrolloppgaver er beskrevet. NIH har fått bemerkninger fra Riksrevisjonen i forhold til konkurranse og mangelfulle protokoller for anskaffelsesområdet. Tilbakemeldingen fra intervjuene er imidlertid at NIH etter hvert har fått god kontroll på dokumentasjonen i forbindelse med anskaffelsene. All vesentlig dokumentasjon lagres nå i November 2012 PwC Side 38 av 82

212 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH arkivsystemet Ephorte. For å minimere feil, utføres i tillegg årlige stikkprøvekontroller på tilstedeværelse av attraktivt utstyr. I tillegg har NIH ansatt en person i økonomiavdelingen som benytter mye av sin tid på å følge opp de budsjettansvarlige med råd og veiledning i forhold til regelverket. Mottakskontrollen av anskaffelser er dokumentert i disponeringsskrivet og spor av utført kontroll ligger lagret i form av elektronisk signatur i Basware. Det registreres ikke fakturaer i Basware uten at det er laget delegasjon med signatur. Gjennom ovennevnte SAK samarbeid foreligger det nå en innstilling for denne prosjektgruppen. Vi anbefaler at innstillingen følges. HR/Lønn Lønn- og personaladministrasjon er organisert under Personal- og økonomiavdelingen. I følge våre respondenter, fungerer samarbeidet mellom de ansatte innad i avdelingene bra, bl.a. p.g.a. fysisk nærhet. NIH har undervisningspersonell som er engasjert på timebasis, uten at disse er fast ansatt. I motsetning til fastlønn som føres i SAP, er timelønnen et manuelt system. Fastlønnsprosessen kjøres sentralt og ser ut til å fungere godt i forhold til frister og kontroller, mens det fremdeles er noen utfordringer knyttet til den variable lønnen som består av timelønn og bonuslønn, hvor ansvaret er delegert til enhetene. For bonuslønnen, som er overtidsbetaling til vitenskapelige ansatte, er berettigelse en utfordring. Her har NIH fått bemerkninger fra Riksrevisjonen, som mener at overtidsbetalingen må kontrolleres mot inngått kontrakt. Det er etablert et eget regelverk for sidegjøremål ved NIH. Regnskapsføring og rapportering Regnskapsføring og periodeavslutning synes å være bra dokumentert med gode kontroller og spor av at kontroller er gjennomført. Kontrollene gjennomføres hovedsakelig i forbindelse med tertialavslutningen og utarbeidelse av den finansielle tertialrapporten. Rapporteringen skjer ved hjelp av excel. NIH praktiserer 4 par øyne for noen typer rapportering, men ikke for alle. Rapportering til DBH skjer for eksempel med kontroll fra to personer, mens den enkelte ansatte kontrollerer seg selv ved rapportering av antall sykmeldte. Generelt sett anbefaler vi at NIH gjennomgår all vesentlig rapportering, som DBH, rapportering til styret og Kunnskapsdepartementet med tanke på analyse av risiko for feil, slik at hensiktsmessige kontroller kan etableres. Eksternt finansierte prosjekter (BOA) Etter bemerkninger fra Riksrevisjonen forstår vi at NIH har gjennomført et omfattende arbeid for å bedre de interne rutinene for forskningsbaserte prosjekter, herav BOA. I denne forbindelse er det laget et kvalitetssystem som skal rette opp tidligere mangler knyttet til roller, handlingsrom og budsjett. I det nye kvalitetssystemet inngår bl.a. definisjon av ansvar, samarbeidspartnere og utarbeidelse av budsjett. Ifølge disse retningslinjene, får ingen startet opp prosjekter uten at alle formalia er i orden og prosjektene registrert i Agresso. Rutinene for lukking av ferdige prosjekter er også innskjerpet for bl.a. å skape bedre oversikt over aktive prosjekter. Høyskolen jobber nå for å få regelverket forankret i avdelingene. November 2012 PwC Side 39 av 82

213 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Forslag til tiltak 1. Prosesser: a. Avklare hva som er NIHs sentrale prosesser med eventuelle sub-prosesser og tilsvarende ansvarlige. b. Enes om hvordan disse prosessene skal dokumenteres, både hva gjelder detaljeringsnivå, form og i hvilket verktøy. c. Dokumentere prosessene. d. Gjennomgå andre former for rapportering, for eksempel til DBH, til styret og direkte til Kunnskapsdepartementet. Gjøre en analyse av risiko for feil i alle former for vesentlig rapportering, slik at hensiktsmessige kontroller etableres. e. Gjennomføre de innstillinger som foreligger for SAK prosjektet på innkjøpsområdet. 2. Kontrollaktiviteter og risiko a. Når prosessene er beskrevet, gjøre systematisk risikoanalyse (hvor kan feil oppstå) og liste de som defineres som vesentlige. Bruk allerede utarbeidet skjema. b. Kartlegg eksisterende kontroller og rutiner for å se om det er mangler i forhold til risiko. Etabler eventuelle nye der eksisterende risiko ikke kan aksepteres. c. Lage liste over nøkkelkontroller og dokumentere disse i henhold til hva, hvorfor, hvem osv. Ikke minst kravet om spor av kontrollene (dokumentasjon av at kontrollen er gjort) viktig. November 2012 PwC Side 40 av 82

214 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Informasjon og kommunikasjon Dokumentasjon Dokumenter Versjon Dato Vurdering Kvalitetssystem/håndbok eller område som inneholder styrende dokumenter NIHs hjemmeside på internett oppdatert NIHs etiske retningslinjer er lagt ut på høyskolens hjemmeside. I tillegg er disse tilgjengelige på intranettet. Kvalitetssystem for forskningsprosjekter oppdatert NIH har også etablert et kvalitetssystem innen forskningsetikk og en HMS håndbok som bl.a. er lagt ut på høyskolens nettside. Innen disse områdene er retningslinjer og prosedyrer samlet i ett felles oppslagsverk. Det arbeides også for å lage systemer for ITsikkerhet. Systemene er utfyllende og oversiktelige. Maler eller standarder for rapportering med mer. NIH benytter felles maler i liten grad, med unntak av brev, notater, presentasjoner og enkelte stillingsbeskrivelser. Det benyttes sjekklister i regnskapsavdelingen ved tertialavslutningen som ligger lagret på avdelingens fellesområde. Listene signeres og arkiveres. NIH har også laget et omfattende etisk regelverk for forskningsprosjekter. Kvalitetssystemet for forskningsprosjekter med tilhørende sjekklister er ikke vurdert i dette prosjektet. Systemer som brukes NIH bruker felles systemer for høyskolesektoren på administrativt område. Høyskolen er midt i et prosjekt for å oppdatere dokumentasjon for styring og kontroll på IT området og vi har ikke gjennomgått denne dokumentasjonen. November 2012 PwC Side 41 av 82

215 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Etterlevelse NIH har etablert rutiner og kvalitetssystemer som naturlig vil høre inn under et internkontrollsystem, men prosedyrene er likevel ikke satt i en sammenhengende prosess. Til dette mangler for eksempel detaljering av mål, beskrivelse av prosesser, risikovurderinger og etablering av nøkkelkontroller, samt rapportering av internkontroll. Det vil kunne være hensiktsmessig å lage et dokument som gir en overordnet oversikt som knytter internkontrollaktivitetene sammen, bl.a. innen områder som personal- og økonomiforvaltning, innkjøp, IKT styring/informasjonssikkerhet, undervisning og forskning. Høyskolen utarbeider årlige strategi- og plandokumenter som rapporteres til styret. I tillegg lages det tertialvise rapporter knyttet til virksomheten som viser oppfølging mot budsjett. Mye informasjon lagres i fagsystemene, bl.a. i Agresso og SAP. I tillegg benytter NIH arkivsystemet Ephorte for bl.a. lagring av korrespondanse, avtaler og kontrakter i forbindelse med anskaffelser og BOA. Regnskapsinformasjon oppbevares imidlertid hovedsakelig manuelt, mens en del avstemminger lagres på server. Selv om en del rutiner og verktøy er på plass, fremkom det av intervjuene at enkelte systemer er forholdsvis ressurskrevende som medfører at disse ikke brukes optimalt. Dette kan bl.a. skyldes høy brukerterskel og lite hensiktsmessig utforming av systemene. Det er spesielt knyttet systemmessige utfordringer til SAP lønns- og personalsystem, det manuelle timelønnsystemet og arkivsystemet Ephorte. Det ligger derimot i kortene at NIH etter hvert vil gå over et nytt arkivsystem så snart dette er ferdigutviklet og tilpasset høyskolene. Inntil videre opprettes dokumenter i word før de lagres i Ephorte. Forslag til tiltak 1. Styrke kunnskapen på grunnsystemene og gjennomgå funksjonalitet i med tanke på redusere behovet for bruk av Excel og manuelle rutiner og rapporter. 2. Gå gjennom bruken av manuelle papirarkiv. Ny regnskapslov åpner for større bruk av elektronisk lagring, så lenge materialet kan gjenskapes i hele oppbevaringstiden. 3. For å sikre at bl.a. etikk holdes høyt oppe på agendaen i virksomheten, anbefales etablering av en kommunikasjonsrutine som omhandler informasjon om hvordan fokus kan opprettholdes. November 2012 PwC Side 42 av 82

216 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Monitorering/overvåking og oppfølging Dokumentasjon Dokumenter Versjon Dato Vurdering Dokumentert ansvar for internkontroll Beskrivelse av hvordan internkontrollen virker Systematisk evaluering av internkontrollen Vi kan ikke se at NIH har utnevnt en ansvarlig person for internkontrollen ved høyskolen Høyskolen har omfattende retningslinjer innenfor de fleste områdene av virksomheten. Enkelte av disse inneholder bestemmelser om kontroller, spesielt innen forskningsbaserte prosjekter og innen regnskap. NIH har derimot ingen overordnet beskrivelser av hvordan høyskolen skal utføre internkontroll, inkl. nøkkelkontroller (kontroll av oppgaver med relativt stor iboende risiko). Vi kan ikke se at NIH har systematisk evaluering av internkontroll gjennom tester eller anne oppfølging av sentral kontroller og styringsdokumenter. Etterlevelse NIH har ikke etablert noe overordnet system for gjennomføring og oppfølging av internkontroll, selv om det er implementert en del kontroller for regnskapet og innen forskningsbaserte prosjekter (bl.a. BOA). Det er styrets ansvar å påse at skolen har fokus på internkontroll. Det er direktørens ansvar kontinuerlige å foreta systematiske og preventive kontroller av driften på ulike nivåer i organisasjonen. Forslag til tiltak 1. Som for de øvrige skolene trenger også NIH en samlet og overordnet beskrivelse av internkontrollen ved høyskolen. November 2012 PwC Side 43 av 82

217 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH 2. Vi anbefaler at også NIH etablerer et felles prosjekt med de andre der mandatet er å få etablert et godt og robust internkontrollregime. Et slikt prosjekt er beskrevet i eget kapittel i denne rapporten. 3. Det bør vurderes en felles internkontrollfunksjon for de fire høyskolene. Forslag er angitt i kapittel Samarbeid fremover. November 2012 PwC Side 44 av 82

218 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo Kontrollmiljø Dokumentasjon Dokumentkartleggingen tar utgangspunkt i en definert liste dokumenter relevante for internkontroll, spesielt i forhold til COSO. Dokumentene er hovedsakelig funnet på AHOs hjemmeside på nettet. Under listes hvilke dokumenter som er gjennomgått og PwCs vurdering av disse. Dokumenter Versjon Dato Vurdering Integritet og etiske verdier Etiske retningslinjer for AHO v De etiske retningslinjene ved AHO, som bygger på statens etiske retningslinjer, sammen med de etiske bestemmelsene som ligger i innkjøpsreglementet, vurderes som gode og utfyllende. Innkjøpsreglement for AHO Varslingsrutinen ved AHO v v Varlingsrutinen, sammen med rutinen for behandling av interne misligheter synes dekkende og god. Vi har kun funnet omtale av sanksjoner i retningslinjene for behandling av interne misligheter. En mer tydelig omtale av sanksjoner i det etiske regelverket kan ha forebyggende effekt i form av økt bevissthet og etterlevelse av det etiske regelverket, spesielt også fordi linken til retningslinjene for interne misligheter ikke fungerer fra dokumentet Etiske retningslinjer for AHO. Retningslinjer for behandling av interne misligheter ved AHO v November 2012 PwC Side 45 av 82

219 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Myndighets- og ansvarsfordeling Delegasjonsreglementet v Budsjettdisponeringsskriv Delegering av budsjettmyndigheten ved AHO reguleres gjennom hovedreglene for økonomiforvaltningen, delegasjonsreglement og budsjettdisponeringsskrivene. Fullmaktene er ikke beløpsbegrensede for ulike typer anskaffelser, men ansvaret knyttet til overholdelse av budsjett er tydelig poengtert. I tillegg godkjenner to personer fakturaer i det elektroniske fakturahåndteringssystemet Basware, der økonomidirektør godkjenner som person nr. 2. Praksisen virker veletablert og robust, men budsjettansvar knyttet til avdelinger og seksjoner kunne med fordel ha blitt satt opp i et felles dokument med oversikt over personer med fullmakt, avdeling, ansvarsområde og eventuelt hvilken periode fullmakten gjelder. Høyskolen synes imidlertid å ha god kontroll på sine budsjetter. AHOs hjemmeside AHO har samlet alle rutiner og retningslinjer etc. i en Kvalitetshåndbok på høyskolens eksterne nettside. Informasjonen er lett tilgjengelig for de ansatte og bør kunne bidra til økt fokus på kvalitet i det daglige. Det er imidlertid vår oppfatning at dokumentene i kvalitetssystemet kunne ha vært hyppigere oppdatert, spesielt dersom det finnes nyere versjoner som ikke er lagt ut. Noen av linker til retningslinjer og referansedokumenter er ikke aktive. Dette bør gjennomgås og korrigeres. Kompetanse og kapasitet Ledelsens filosofi Hovedregler for økonomiforvaltningen ved AHO AHO har ikke utarbeidet kompetanseplaner for oppfølging av opplæringsbehovet ved høyskolen. Ledelsens filosofi knyttet til internkontroll reflekteres gjennom det som er dokumentert i de etiske retningslinjene og i bestemmelser for øvrig, og gjennom hva som kommuniseres og uttrykkes i møter og dialog med medarbeidere. Vår vurdering av dette, dokumenteres under kapittelet Etterlevelse nedenfor. Organisasjonsstruktur Organisasjonskart AHO har en organisasjon med en hovedansvarlig rektor og to underordnede direktører, henholdsvis økonomidirektør og direktør for organisasjon som har ansvaret for hver sin del av administrasjonen. Hvert institutt ledes av en instituttleder som rapporterer til rektor. November 2012 PwC Side 46 av 82

220 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Etterlevelse Etiske retningslinjer AHO har etablert etiske retningslinjer som er tilgjengelig for ansatte og elever gjennom skolens åpne nettside. Retningslinjene er forholdsvis oppdaterte og informasjon om at disse eksisterer synes å ha nådd ut til de ansatte, i hvert fall til de administrativt ansatte. Hvorvidt innholdet leses av alle er imidlertid mer usikkert. I forbindelse med nyansettelse, gis det informasjon om at det etiske regelverket eksisterer og hvor dette er tilgjengelig, men det er ikke etablert kontrollspor eller andre mekanismer som sikrer at den enkelte faktisk har lest og forstått innholdet. For øvrig oppfordres de ansatte til å gjøre seg kjent med kvalitetssystemet, hvor bl.a. det etiske regelverket ligger. Det er ikke etablert rutiner med signaturer etc. eller andre føringer som sikrer at ansatte leser gjennom retningslinjene jevnlig for å få med eventuell oppdateringer. Rutiner for varsling og brudd på retningslinjene ligger også tilgjengelig i kvalitetssystemet gjennom varslingsrutinen ved AHO og retningslinjene for behandling av interne misligheter. Sanksjoner kunne ha fremkommet mer klart av det etiske regelverket, men er likevel noe omtalt i retningslinjene for behandling av interne misligheter i forbindelse med eventuelle disiplinærsak og anmeldelse. Myndighets- og ansvarsfordeling Delegering av myndighet fra styre, via rektor og videre til ledere med budsjettdisponeringsmyndighet synes å fungere godt. Videredelegering av fullmakter skjer i henhold til vedtatt budsjett. Den enkelte leder står i prinsippet fritt til å bestille varer og tjenester innenfor eget område og budsjett. Retten til å foreta innkjøp er ikke beløpsbegrenset. Med unntak av for innkjøp i IKT avdelingen, må likevel større investeringer godkjennes sentralt. Hvilke personer som i praksis kan godkjenne inngående fakturaer, begrenses gjennom den elektroniske fakturakontrollen i Basware. I denne forbindelse er det laget en mappe med formelle fullmakter med signaturtrekk fra de budsjettansvarlige, hvor det er arkivert ett brev pr. person. Budsjettdisiplinen ved høyskolen synes å være god og man har ikke erfart at uklare fullmakter har medført store overskridelser. En samling av alle fullmakter i ett dokument eller tabell med all sentral dokumentasjon som er nødvendig for å avdekke rett fullmaktsnivå, også for personer som ikke er kjent i organisasjonen, ville kunne bidratt til å effektivisere arbeidet med registrering og kontroll innen fakturaområdet. Etterkontroller skjer gjennom ordinær resultatrapportering mot budsjett. Ansvarsfordelingen mellom ulike avdelinger, og mellom fagseksjon og administrasjon, synes å fungere godt, men det er ikke etablert ansvarige for ulike typer prosesser, spesielt ikke når disse går på tvers av avdelinger. Høyskolen har også hatt enkelte utfordringer når det gjelder å få til samarbeide på tvers i organisasjonen, bl.a. mellom instituttene og administrasjonen og i grenseflaten mellom lønn og personal. Sett i et internkontrollperspektiv, er det spesielt viktig at det er etablert klare ansvarslinjer i prosessdimensjonen, bl.a. fordi flere prosesser går på tvers av avdelingsbegrepet. Ulike ansvar og prosesser bør synliggjøres og beskrives. Når det gjelder stillings- og funksjonsbeskrivelser, er disse hovedsakelig laget for personer i ledende stillinger, hvorav retningslinjene for rektor, direktør for organisasjon og økonomidirektør er forholdsvis oppdatert, mens det er noen år siden dette ble gjort for IT-sjef, instituttledere og administrative November 2012 PwC Side 47 av 82

221 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH mellomledere (2006/2007). Stillingsbeskrivelsene for ledere signeres ikke. For øvrige ansatte, fungerer stillingsutlysningen som ramme for hvilket ansvar og rolle den enkelte har i organisasjonen. Selv om ledernes stillingsbeskrivelser er forholdsvis oppdaterte og generelle, bør disse revideres hyppig. Dette gjelder spesielt for stillingsbeskrivelsen til ITsjefen, som arbeider innenfor et område med rask utvikling med store endringer i arbeidsmetoder over tid. I tillegg er det viktig at oppgaver som vedrører flere funksjoner, avdelinger eller institutter revideres kontinuerlig for å tilstrebe optimalt samarbeid mellom ulike enheter i AHO. Det anbefales at det i alle aktuelle dokumenter som beskriver ansvar og roller i AHO presiseres en rolle som kontrollansvarlig. Dette bør for eksempel inngå i delegasjonsreglementet, i aktuelle stillingsbeskrivelser og lederkontrakter. En eller flere kontrollansvarlige vil kunne bidra til å øke fokuset mot kontroll i daglig ledelse og styring. Kompetanse og kapasitet Tilbakemeldingen som er gitt i prosjektet tyder på at kapasiteten i de ulike avdelingene er variabel. Spesielt er økonomiavdelingen sårbar ved sykdom bl.a. p.g.a. manglende overlapping. I et eget evalueringsprosjekt av internkontroll som ble gjennomført i 2011 ble også kapasiteten innen økonomiområdet generelt vurdert som akseptabel, men svært lite robust. Kapasiteten kan i tillegg synes å være begrenset når det gjelder gjennomføring av utviklingsoppgaver som ikke hører til de løpende driftsoppgavene. Det er imidlertid avsatt midler for at oppgaver som ikke er løst tidligere, likevel skal kunne gjennomføres. Generelt sett øker muligheten for feil med økt arbeidspress og dermed er også behovet for systematisering av internkontrollarbeidet større jo mer uforutsigbar og hektisk arbeidsdagen er. Kompetansen ved høyskolen kan være ujevn mellom ulike fagområder og personer, enkelte områder har mer behov for faglig oppdatering enn andre. Under intervjuene fremkom det et behov for faglig oppdatering i enkelte avdelinger, bl.a. regnskapsavdelingen. AHO har tilstrekkelige midler til kursing av de ansatte, men det er ikke etablert en formell kompetanseplan eller opplæringsplan for aktuelle stillingskategorier. I dag baseres opplæring på den enkeltes individuelle initiativ, men de fleste synes å få delta på de kursene som de etterspør. Høyskolen har tanker om å etablere en mer systematisk vurdering av kompetanseplaner og opplæringstiltak for i større grad å kunne sikre høyt kompetansenivå i fremtiden. Et strategisk fokus på arbeidet med å utvikle medarbeidere i henhold til høyskolens mål og oppgaver, vil kunne gi økt fokus på arbeidsprosesser og gjennom dette bidra til bedre kvalitet og mer effektiv ressursbruk. Organisasjonsstruktur Høyskolens organisasjonskart, som er lagt ut på nettet, viser linjeorganisasjonen ved AHO med lederkategori under rektor og navn på administrativ avdeling eller institutt på nivå 3 under direktører og eller instituttledere. Kartet viser imidlertid ikke hvilke personer som er aktuelle ledere for, eventuelt innen, de ulike nivåene. Det var heller ikke helt klart for alle personene som ble intervjuet hvorvidt det eksisterer et organisasjonskart for AHO på nettsiden til høyskolen. Ansvarslinjene i organisasjonskartet ville ha fremstått som klarere dersom navn på ledere og ansvarsområde hadde vært inkludert i oppsettet. November 2012 PwC Side 48 av 82

222 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Lederforankring Lederforankring og fokus på internkontroll gjennom praktisering og oppfølging av retningslinjer og policyer er en forutsetning for å kunne lykkes med internkontroll. Det er direktørens ansvar å implementere og regelmessig gjennomføre kontrolltiltak, ikke bare i administrasjonen, men også ute ved fagavdelingene/ instituttene. Det er vår oppfatning at den administrative ledelsen har satt fokus på at det bør iverksettes aktivitet for å systematisere internkontrollarbeidet, men at høyskolen foreløpig er inne i en tidlig fase i forhold til dette arbeidet. For å komme videre, må det utnevnes en ansvarlig person for internkontroll ved AHO, som deretter kan sette fortgang i arbeidet med å etablere et helhetlig system for internkontroll med bl.a. fokus på prosesser, risikoanalyser, nøkkelkontroller og rapportering av avvik og tiltak i denne forbindelse. Ledelsens holdning og føringer vil være av stor betydning for å lykkes med å etablere et godt kontrollmiljø ved AHO. Kontrollmiljøet vil videre bidra til å påvirke de valg og prioriteringer som den enkelte medarbeider foretar i sitt daglige arbeid. Det er videre styrets ansvar å påse at skolen har etablert tilfredsstillende retningslinjer for internkontroll, at disse følges og at det løpende gjennomføres kontrolltiltak som reduserer risikoen knyttet til driften. For å oppnå bevissthet og forankring i organisasjonen, er det viktig at de ansatte bidrar i prosessen med å utvikle internkontrollen. Dette spesielt for å unngå potensiell motarbeidelse fra avdelinger eller personer der ansatte føler seg fremmedgjort eller utilstrekkelig i forhold til det arbeidet som er igangsatt. I tillegg til involvering og kontinuerlig utvikling, må kontrollsystemene være tilgjengelig og gi praktisk nytteverdi for de ansatte. Forslag til tiltak 1. Etiske retningslinjer a. Vurdere å utarbeide ett, samlet dokument som inneholder de sentrale etikkområdene for AHO b. Innføre systematisk gjennomgang/presentasjon (for eksempel årlig) av retningslinjene i avdelings- og seksjonsmøter. Slike gjennomganger bør dokumenteres for eksempel i agendapunkter eller i utdelt materiale fra møtet. c. Inkludere tydeliggjøring av sanksjonsmuligheter ved brudd på retningslinjene. 2. Myndighets- og ansvarsfordeling a. Utpeke formelle prosesseiere for hovedprosessene ved AHO b. Beslutte verktøy for dokumentasjon c. Oppdatere/dokumentere hovedprosessene November 2012 PwC Side 49 av 82

223 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH d. Etablere en rolle som kontrollansvarlig for ulike typer prosesser og ta dette med i sentrale dokumenter som beskriver roller og ansvar, for eksempel i delegasjonsreglementet, stillingsbeskrivelser og lederkontrakter 3. Kompetanse og kapasitet a. Lage en plan for, og gjennomføre redundans i sentrale funksjoner slik at ikke avhengighet til nøkkelpersoner lammer virksomheten ved sykdom, ferie eller annet fravær. b. Involvering fra ansatte ved utvikling av systemet for internkontroll for å få opp kompetanse og forankring i organisasjonen November 2012 PwC Side 50 av 82

224 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Risikohåndtering Dokumentasjon Dokumenter Versjon Dato Vurdering Risiko i rapportering og etterlevelse av lover og regler kartlagt? Strategisk plan for AHO Strategi 2020 Rapport og planer System for risikostyring Vedtatt styrevedtak AHO har innarbeidet kapittelet En utfordrende arbeidsplass i Strategisk plan som inneholder mål med betydning for internkontroll, bl.a. mål om å utvikle lederfunksjonene med tanke på tydelige roller, ansvarsfordeling og transparens i alle deler av organisasjonen. Utover dette er det ikke gjort risikoanalyse på prosessuelt nivå. Det gjør det vanskelig å vurdere om relevante risikoer er dekket med hensiktsmessige kontroller. I tillegg inneholder Rapport og plan for sektormål for forvaltningen med delmål og tiltak for bl.a. videreutvikling av ledelsesfunksjoner, styrking av kompetanse og mål for økt kvalitet i økonomiforvaltningen med tanke på intern kontroll og effektiv ressursforvaltning, herav bedre samspillet mellom økonomiavdelingen og instituttene. Målene er generelle og vi har ikke funnet dokumentasjon på at det er foretatt risikoanalyse av disse. I kapittelet Risikostyring og risikovurderinger påpekes det imidlertid at styret spesielt vil følge opp arbeidet med å utvikle retningslinjer og rutiner med tanke på internkontroll, internregnskap og internrapportering. Dokumentert system for hvordan man gjør risikoanalyse Retningslinjer for risikohåndtering Dokumentet beskriver metode for risikovurdering og når tiltak må iverksettes, med beskrivelsene er ikke utdypende og virksomhetsspesifikke. I tillegg kunne de med fordel ha inneholdt konkretisering av hvordan og når risiko skal rapporteres og videre hvordan tiltak skal følges opp. November 2012 PwC Side 51 av 82

225 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Etterlevelse AHO har overordnede virksomhetsmål som revideres årlig i forbindelse med arbeidet med Rapport og plan. I denne forbindelse foretas det en risikovurdering knyttet til målene, men en del fremkommer ikke av det offisielle dokumentet og heller ikke av annen dokumentasjon som er forevist prosjektet. Det kan dermed se ut til en del slike vurderinger foretas i uformelle samtaler mellom de ansatte. Dette gjelder både for de mer overordnede tiltakene og nede på prosessnivå. Systematisk avdekking av risiko dokumenteres ikke selv om høyskolen har etablert retningslinjer for risikostyring som beskriver metoden for vurdering av risiko og fastsettelse av tiltak. I henhold til disse retningslinjene, skal risikostyring og internkontroll integreres i mål- og resultatstyringen. Det gjenstår imidlertid en del arbeid før dette er en realitet. Dokumentasjon og oppbevaring av risikovurderinger, samt oppfølging av vesentlig risiko og tiltak omhandles derimot ikke. Rapport og plan inneholder også en generell bestemmelse om at styret i AHO fastsetter tiltak på utsatte områder, herunder utarbeidelse av retningslinjer for ulike interne prosesser som internkontroll, internregnskap og intern rapportering, men dette arbeidet fremkommer foreløpig ikke av høyskolens virksomhetsmål. I brev av , påpeker Riksrevisjonen at risikosystemet skal være tilpasset virksomhetens egenart. Som beskrevet ovenfor er det etter vår vurdering fremdeles noe å hente på å tilpasse risikosystemet til AHOs virksomhet, ikke minst i forhold til implementering, oppfølging og rapportering. Uten en slik konkretisering vanskeliggjøres også etterlevelsen av risikosystemet. Det er sannsynlig at høyskolen, ved å implementere eksisterende rutiner for risikoanalyse og gjennom dette sikre at det foretas systematiske og dokumenterte vurderinger av vesentlige risikoelementer i forhold til konsekvens og sannsynlighet, vil kunne øke graden av måloppnåelse i organisasjonen. Ved å være i forkant av uønskede hendelser, kan AHO redusere negative konsekvenser av disse. Forslag til tiltak 1. Risikostyring: a. Beskrive prosessen for risikohåndtering, tilpasset AHOs virksomhet, fra målsettinger, identifisering av hendelser, analyser, tiltak, oppfølging og rapportering. I tillegg bør det beskrives når og i hvilke sammenhenger risikoanalyser gjøres. For eksempel i forhold til strategiske mål, pålitelig rapportering, HMS, omdømme osv. 2. Risikoanalyseverktøy: a. Utarbeide et skjema for risikoanalyse med veiledning som for vurdering av sannsynlighet og konsekvens. Eventuelt kan dette inngå i Retningslinjer for risikohåndtering. November 2012 PwC Side 52 av 82

226 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Kontrollaktiviteter Dokumentasjon Dokumenter Versjon Dato Vurdering Prosesser Kontroller/rutiner som har kontrollhensikt Kobling mellom risikoanalyse og kontrollen som skal redusere risiko. Retningslinjer for eksternfinansiert virksomhet Det eksisterer utfyllende retningslinjer for eksternfinansiert virksomhet. Rutinene er godt dokumentert med bl.a. maler og sjekklister. Innkjøp AHO har omfattende retningslinjer for innkjøp. Skolen har fått merknader fra Riksrevisjonen angående anskaffelser, og samarbeidsprosjekt er etablert for styrke fuksjonen. Innstilling foreligger og vi har valgt ikke å kommentere anskaffelsesområdet ytterligere. Reiser Dokumentet omhandler fremgangsmåte ved bestilling og registrering av reiser. Lønn Retningslinjene er forholdsvis detaljerte med egne skjemaer for bl.a. selvstendig næringsdrivende og vurdering av lønn kontra næring. Eksternfinansiert virksomhet Retningslinjene til høyskolen innen BOA inneholder indirekte forebyggende kontroller gjennom korrekt klassifisering og budsjettering etc. Avdekkende kontroller skjer gjennom kontroll fra økonomi på stikkprøvebasis underveis i prosjektene. Verken intervjuer eller dokumentasjon indikerer at kontroller er etablert i forhold til definert risiko. Dette gir en risiko for at ikke alle relevante risikoer er dekket av hensiktsmessige kontroller. Etterlevelse AHO har etablert overordnede og virksomhetsrelaterte retningslinjer innen bl.a. etikk, ansvar og myndighet, samt en del rutiner på enkeltområder, innen personal, regnskap og drift. Disse er imidlertid ikke satt inn i sammenhengende prosesser. Et unntak er rutine for BOA og timelønn, som er utarbeidet forholdsvis nylig. Det er heller ikke etablert ansvarlige personer for alle retningslinjer/rutinebeskrivelser. For å sikre at retningslinjer og rutiner November 2012 PwC Side 53 av 82

227 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH kommuniseres ut i organisasjonen og løpende vurderes i forhold til behov for oppdatering etc, anbefaler vi at det utnevnes en ansvarlig person for hver arbeidsprosess. Det er i dag noe uklart om dokumenteier i kvalitetssystemet også er ansvarlig for å utvikle arbeidsprosessene. Ved AHO er det hovedsakelig økonomiavdelingen som har et bevisst forhold til sporbarhet av kontroller. Ut over dette, dokumenteres gangen i ansettelsesprosessen, men mye av denne informasjonen ser også ut til å bli utvekslet i møter uten at dette dokumenteres. Dette er også tilfellet ved en del andre kontroller og vurderinger som blir foretatt. Generelt sett bør alle prosesspesifikke kontroller utformes på bakgrunn av detaljerte risikovurderinger, slik at kontrollaktiviteten hovedsakelig etableres der det er størst sannsynlighet for styringssvikt med vesentlig konsekvens (kost/nytte). I internkontrollsammenheng kalles slike kontroller nøkkelkontroller. AHO har har etablert kontroller i form av elektronisk fakturahåndtering og avstemminger innen økonomiområdet i forbindelse med bl.a. risiko for misligheter og kvalitetssikring av regnskapet. Det er imidlertid ikke foretatt systematisk vurdering av risiko og kost/nytte i forbindelse med kontrollene. Med unntak av for fakturasystemet Basware og timelønnsystemet (manuelt), praktiseres ikke arbeidsdeling knyttet til ulike arbeidsprosesser/-kontroller. Den enkelte ansatte kontrollerer i hovedsak seg selv. Dette gjelder også for adgang til å legge inn masterdata i regnskapssystemet, jf. punkt vedrørende applikasjonskontroller. Alle med tilgang til Agresso kan for eksempel etablere eller oppdatere data i leverandørregisteret. Av sikkerhetsmessige årsaker bør slike endringer godkjennes av to (2) personer. Alternativt bør tilgangskontrollen være slik at den som kan gjøre endringer i registeret ikke kan godkjenne utbetalinger. Mange av avstemmingene som foretas i økonomiavdelingen oppbevares manuelt i permer eller i økonomiavdelingens mappestruktur. Arkivsystemet Ephorte benyttes i liten grad siden lagringsstrukturen vurderes som lite hensiktsmessig for dette formålet. Sett i et internkontrollperspektiv, bør AHO gjennomgøre risikoanalyse av muligheter for uønskede hendelser og vurderer om det trengs ytterligere forebyggende kontroller med tanke på å unngå uønskede hendelser og negative konsekvenser som en følge av dette. De fleste systematiske kontrollene som er etablert ved skolen i dag gjennomføres innen økonomiområdet. I tillegg er det etablert kontroller innen personaladministrasjon (prosedyre for ansettelser, kontrakter etc.). Generelt sett burde alle kontrollaktiviteter, både virksomhetsrelaterte kontroller som er overordnede kontroller for hele virksomheten, på tvers av arbeidsprosesser, og arbeidsprosessrelaterte kontroller, bli basert på en vurdering av risikonivå og konsekvens før disse implementeres i organisasjonen. Utvalgte prosesser Anskaffelser AHO har gjennom SAK prosjektet inngått et samarbeid med KHiO, NMH og NIH om å utarbeide et innkjøpsreglement for høyskolen. Retningslinjene følger det offentlige regelverket for anskaffelse, reglementet for økonomistyring i staten og hovedinstruksen fra KD om økonomiforvaltning ved universiteter og høyskoler. November 2012 PwC Side 54 av 82

228 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Hovedansvaret for innkjøpsfunksjonen ligger hos hovedadministrasjonen som koordinerer, inngår felles rammeavtaler og bistår fagseksjonene når det gjelder kunnskap om regelverk og gjennomføring. I følge respondentene, kan det likevel lugge litt når det gjelder etterlevelse av regelverket, bl.a. ved at det foretas mindre kjøp utenom de etablerte rammeavtalene som oppdages etter at faktura er mottatt. AHO har derfor jobbet mye for å få kontroll på innkjøpsområdet. Beslutningsmyndigheten er i stor grad desentralisert og styres i tråd med budsjettdisponeringsskrivet og mottakskontrollen foretas i avdelingene. Spor av utført kontroll ligger lagret i form av elektronisk signatur i Basware. Liten organisasjon gjør at økonomidirektør attesterer alle fakturaer og går ofte også gjennom grunnlaget først. Budsjettoppfølging i forhold til anskaffelser er definert gjennom de årlige budsjettdisponeringsskrivene der ansvaret er beskrevet. I intervjuene kom det også frem at de fleste avdelingene, med unntak av IKT, overholder sine budsjetter. AHO har heller ikke fått bemerkninger fra Riksrevisjonen ved revisjonen for 2011 når det gjelder brudd innen anskaffelsesområdet. Gjennom ovennevnte SAK samarbeid foreligger det nå en innstilling som vi anbefaler følges ved AHO. HR/Lønn Lønn er organisert under økonomiavdelingen, mens personal ligger i personal og organisasjonsavdelingen. De to avdelingene er organisert under hver sin direktør. Det kan i enkelte tilfeller være noe uklart hvor grensene går mellom avdelingenes ansvarsområder, bl.a. ved ansettelser og oppfølgingen av disse, for eksempel når det gjelder kvalitetssikring av lønnsdata og innhenting av signerte avtaler. Det er vårt syn at en utarbeidelse av en prosessbeskrivelse for ansettelse vil klargjøre ansvarsgrensene og dermed redusere behovet for korreksjoner i ettertid. AHO har mange timelærere i små brøker. Høyskolen har derfor jobbet mye for å hindre at timelærere blir engasjert uten at de formelle avtalene er inngått. Dette har vært et problem tidligere, men er nå løst i følge respondentene som en følge av innføring av strengere krav knyttet til mottakelse av adgangskort. Nå må alle ansatte, inkl timelærere i små brøker, registreres i SAP med alle formalia før adgangskort gis ut. Det hender i tillegg at ansatte samler opp timer uten å be om å få dem utbetalt. Manglende kontroll over inngåtte kontrakter medførte akkumulering av skyldig lønn, som over tid kunne utgjøre store beløp. Denne situasjonen er nå i ferd med å endres. AHO bør imidlertid etablere kontroller for å sikre at skyldig lønn avstemmes og eventuelle avsetninger gjøres ved hver regnskapsavleggelse. Timelønnsproblematikken er tatt opp i SAK-prosjektet, men arbeidet er foreløpig ikke avsluttet. Regnskapsføring og rapportering AHO benytter Agresso regnskapssystem og rapportering skjer gjennom manuell bearbeiding i excel. Prosessen er i følge respondentene forholdsvis tidkrevende, noe som kan gå ut over kvaliteten på rapporteringen, både når det gjelder tilgang, hyppighet, innhold og kvalitet. Tidspress kan bl.a. gå ut over tiden som benyttes til kontroll og avstemming av tallmaterialet. I følge høyskolen, avstemmes balansen hvert tertial. AHO utarbeider ikke prognoser, men økonomiavdelingens kunnskap om avdelingenes drift kompenserer noe for dette. Responsen fra spørreundersøkelsen kan også tyde på at det ikke er knyttet like gode kontroller til alle former for rapportering. Det har bl.a. skjedd feil i rapporteringen av årsverkstall til DBH. Dette er grunnlag for inntektene til skolen og følgelig av avgjørende betydning er riktig. AHO bør vurdere å effektivisere rapporteringsprosessen slik at tallmaterialet kan utarbeides raskere og hyppigere. I tillegg bør høyskolen gjennomgå andre former for November 2012 PwC Side 55 av 82

229 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH rapportering, for eksempel til DBH, til styret og direkte til Kunnskapsdepartementet. I tråd med de overordnede anbefalingene bør det gjøres en analyse av risiko for feil i alle former for vesentlig rapportering, slik at hensiktsmessige kontroller etableres. Eksternt finansierte prosjekter (BOA) AHO har jobbet mye de siste årene for å få kontroll over de eksternt finansierte prosjektene, bl.a. som en følge av bemerkninger om brudd fra Riksrevisjonen. AHO har derfor utarbeidet nye retningslinjer, sjekklister og skjemaer for eksternfinansierte prosjekter. I følge respondentene, er BOA prosjektene etter hvert blitt godt dokumentert, men det gjenstår fremdeles en del arbeid når det gjelder oppfølgingen av disse, for eksempel når det gjelder å kombinere den faglige oppfølgingen med kontroll av budsjett. Forslag til tiltak 1. Prosesser: a. Avklare hva som er AHOs sentrale prosesser med eventuelle sub-prosesser og tilsvarende ansvarlige. b. Enes om hvordan disse prosessene skal dokumenteres, både hva gjelder detaljeringsnivå, form og i hvilket verktøy. c. Dokumentere prosessene. d. Gjennomføre de innstillinger som foreligger for SAK prosjektet på innkjøpsområdet. e. Gjennomgå andre former for rapportering, for eksempel til DBH, til styret og direkte til Kunnskapsdepartementet. Gjøre en analyse av risiko for feil i alle former for vesentlig rapportering, slik at hensiktsmessige kontroller etableres. 2. Kontrollaktiviteter og risiko a. Begrense og sikre tilgangen til masterdata i leverandørregister for å redusere risiko for misbruk og misligheter. b. Når prosessene er beskrevet, gjøre systematisk risikoanalyse (hvor kan feil oppstå) og liste de som defineres som vesentlige. Bruk allerede utarbeidet skjema. November 2012 PwC Side 56 av 82

230 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH c. Kartlegg eksisterende kontroller og rutiner for å se om det er mangler i forhold til risiko. Etabler eventuelle nye der eksisterende risiko ikke kan aksepteres. d. Lage liste over nøkkelkontroller og dokumentere disse i henhold til hva, hvorfor, hvem osv. Ikke minst kravet om spor av kontrollene (dokumentasjon av at kontrollen er gjort) viktig. e. Etablere kontroller for å sikre at skyldig lønn til timelønnede avstemmes og eventuelle avsetninger gjøres. f. Etablere retningslinjer for kvalitetssikring av regnskapet når det gjelder sjekklister, avstemminger og retningslinjer for rapportering. November 2012 PwC Side 57 av 82

231 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Informasjon og kommunikasjon Dokumentasjon Dokumenter Versjon Dato Vurdering Kvalitetssystem/håndbok eller område som inneholder styrende dokumenter Maler eller standarder for rapportering med mer. Systemer som brukes Kvalitetshåndbok AHO har etablert en elektronisk kvalitetshåndbok på høyskolens internettside, der retningslinjer og prosedyrer er samlet i ett felles oppslagsverk. Systemet vurderes som oversiktelig og greit å finne fram i. Det er viktig at linker med henvisninger til andre dokumenter er aktive/levende. AHO benytter felles maler i liten grad, kun der det er hensiktsmessig. AHO operer på felles plattform fra Uninett og DFØ. Ellers brukes mye manuelle løsninger ettersom SAP oppleves som tungt og vanskelig i forhold til den bruken skolen trenger. Systemet oppleves mer som et lønnssystem enn et personalsystem. Etterlevelse Høyskolens kvalitetssystem inneholder en del elementer som naturlig hører inn under et internkontrollsystem. Kvalitetssystemet er gjort tilgjengelig for alle gjennom internett, og inneholder gode elementer i et internkontrollsystem, men det mangler for eksempel detaljering av mål, beskrivelse av prosesser, risikovurderinger og etablering av nøkkelkontroller, samt rapportering av internkontroll. Det vil kunne være hensiktsmessig å lage et overordnet internkontrolldokument hvor internkontrollaktivitetene knyttes sammen. Dette gjelder bl.a. kontrollaktiviteter som er knyttet til personalforvaltningen, økonomiforvaltningen, innkjøp, IKT styring/informasjonssikkerhet, undervisning og forskning. Høyskolen utarbeider årlige strategi- og plandokumenter som rapporteres til styret. I tillegg lages det tertialvise rapporter knyttet til virksomheten som viser oppfølging mot budsjett. Selv om en del rutiner og verktøy er på plass, fremkom det av intervjuene at enkelte systemer og retningslinjer ikke utnyttes på en optimal måte. Dette kan bl.a. ha sammenheng med kompetanse og høy brukerterskel for disse. Det er spesielt knyttet systemmessige utfordringer til SAP lønns- og personalsystem, det manuelle timelønnsystemet, rapporteringsmodulen i Agresso (manuell bearbeidelse i excel) og arkivsystemet Ephorte. For sistnevnte synes arkivnøkkelen ikke å fungere optimalt for alle. Dermed blir også en del informasjon lagret i egen mappe på fellesområdet. November 2012 PwC Side 58 av 82

232 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Forslag til tiltak 1. Styrke kunnskapen på grunnsystemene og gjennomgå funksjonalitet i med tanke på å redusere behovet for bruk av Excel og manuelle rutiner og rapporter. 2. Gå gjennom bruken av manuelle papirarkiv. Ny regnskapslov åpner for større bruk av elektronisk lagring, så lenge materialet kan gjenskapes i hele oppbevaringstiden. 3. For å sikre at bl.a. etikk holdes høyt oppe på agendaen i virksomheten, anbefales etablering av en kommunikasjonsrutine som omhandler informasjon om hvordan fokus på etikk kan opprettholdes. November 2012 PwC Side 59 av 82

233 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Monitorering/overvåking og oppfølging Dokumentasjon Dokumenter Versjon Dato Vurdering Dokumentert ansvar for internkontroll Beskrivelse av hvordan internkontrollen virker Systematisk evaluering av internkontrollen AHO har ikke utnevnt ansvarlig for internkontrollen. Slik vi oppfatter intervjuene er det en diskusjon mellom økonomidirektør og administrasjonsdirektør om hvem som bør ta ansvaret. AHO har ikke en oversiktlig og tilgjengelig beskrivelse av egen internkontroll. AHO mangler en systematisk evaluering av internkontrollen gjennom tester, egenevaluering av kontroller eller på annen måte. Etterlevelse AHO har ikke etablert noe system for internkontroll med unntak av en del resultat- og balansebaserte kontroller som utføres i økonomiavdelingen. Det er heller ikke etablert noe system som sikrer at internkontroll utføres. I evalueringsprosjektet for internkontroll som ble utført i 2011 fremkommer det også at ledelsen ved høyskolen innhenter enkelte vurderinger av status knyttet til internkontroll, men at dette ikke skjer systematisk. Høyskolen har videre ikke etablert standardrapporter for internkontroll og oppfølging av tiltak i denne forbindelse. Det er styrets ansvar å påse at skolen har fokus på internkontroll. Det er direktørens ansvar kontinuerlige å foreta systematiske og preventive kontroller av driften på ulike nivåer i organisasjonen. Forslag til tiltak 1. Som for de øvrige skolene trenger også AHO en samlet og overordnet beskrivelse av internkontrollen ved høyskolen. 2. Vi anbefaler at også AHO etablerer et felles prosjekt med de andre der mandatet er å få etablert et godt og robust internkontrollregime. Et slikt prosjekt er beskrevet i eget kapittel i denne rapporten. November 2012 PwC Side 60 av 82

234 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH 3. Det bør vurderes en felles internkontrollfunksjon for de fire høyskolene. Forslag er angitt i kapittel Samarbeid fremover. November 2012 PwC Side 61 av 82

235 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Norges musikkhøgskole Kontrollmiljø Dokumentasjon Dokumentkartleggingen tar utgangspunkt i en definert liste dokumenter relevante for internkontroll, spesielt i forhold til COSO. Dokumentene er hovedsakelig oversendt fra høyskolen og noen ligger åpent ute på NMHs internettside. Under listes hvilke dokumenter som er vurdert og vår vurdering av disse. Dokumenter Integritet og etiske verdier Etiske retningslinjer for statstjenestemenn Etiske retningslinjer for undervisning og veiledning ved NMH Etiske retningslinjer ifm. innkjøp Versjon Dato Vurdering Skolen benytter felles dokument for alle som er ansatt i staten som et overordnet dokument for etikk. Dokumentet er gjennomarbeidet og gir gode føringer I tillegg er det utarbeidet to dokumenter spesifikt for høyskolen. Et gjelder for ansatte som jobber med undervisning og veiledning. I dette dokumentet er det beskrevet varlingsmekanismer for brudd på retningslinjene. Myndighets- og ansvarsfordeling Det tredje dokumentet gjelder spesifikt for ansatte som jobber med leverandører og innkjøp til høyskolen. Dokumenter har ikke beskrevet varslingsrutiner, kun en generell formulering om at ved tvil skal leder forespørres. Tildelingsbrevet fra KD 2012 Tildelingsbrevet stiller klare krav til risikohåndtering og etablering av internkontroll ved høyskolen. Som nevnt i kapittelet tilnærming og Strategisk plan gjennomføring er internkontroll og COSO modellen en viktig del av November 2012 PwC Side 62 av 82

236 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Rapport og planer 2011/ 2012 føringene som blir gitt fra KD gjennom tildelingsbrev og hovedinstruks. Fullmaktsstruktur Instruks / hovedregler for økonomiforvaltningen Høyskolen har utarbeidet strategisk plan, som inneholder klare retningslinjer og konkrete mål og aktiviteter. I dokumentet rapport og planer er kravene nedfelt i egne virksomhetsmål. Det er beskrevet områder hvor det er avdekket utfordringer i organisasjonen. Videre er det utarbeidet tiltaksplaner og iverksatt tiltak for å lukke avvik. Dokumentet fullmaktsstruktur dekker ulike budsjettenheter og formål. Dokumentet er av nyere dato og virker gjennomarbeidet. Dokumenter inkludert vedleggene med fullmaktsgrenser skal være tilstrekkelig for at alle i organisasjonen bør være trygge på hva som er innenfor og hva som er utenfor sitt myndighetsområde. Til slutt har vi gjennomgått dokumentet Instruks for økonomiforvaltningen ved Norges musikkhøgskole. Dette dokumentet inneholder en tydelig spesifisering av styrets og direktørens ansvar og plikter uten at dokumentet blir for stort og omfattende. Dokumentet er oversiktig og virker gjennomarbeidet. Kompetanse og kapasitet Opplæringsprogram Skolen har ikke noe systematisk opplæringsprogram, men gir støtte til relevante kurs etter initiativ fra den enkelte eller dennes leder. Stillingsbeskrivelser Instruks for den daglige ledelsen ligger på internett. Nødvendigheten av at denne type dokument ligger åpent ute på internett kan diskuteres. Det viktigste vil være å sikre at den ansatte kjenner sin egen stillingsinstruks. Ansattes stillingsbeskrivelser er knyttet til opprinnelig utlysningstekst og ikke i separate beskrivelser. Det bør vurderes om stillingsbeskrivelser skal formaliseres i større grad i organisasjonen. Mange ansatte vil føle en større trygghet i sine arbeidsoppgaver hvis det har en stillingsinstruks å forholde seg til og arbeidssituasjon og rammebetingelser kan endres betydelig fra ansettelse. Ledelsens filosofi Gjennom kartlegging og intervjuer har vi fått en opplevelse av en ledelse som er opptatt av internkontroll og forbedring på utsatte områder. November 2012 PwC Side 63 av 82

237 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Organisasjonsstruktur Organisasjonskart Dokumentet ligger ute og lett tilgjengelig på internett. Beskrivelsen er oversiktlig i forhold til ansvar og tilhørighet. I tillegg henger det organisasjonskart over de ulike avdelingene i høyskolen slik at det skal være lett og finne frem til riktig person for ansatte og studenter. Etterlevelse Etiske retningslinjer Under intervjuene var det kun en av de fem intervjuobjektene som kjente til alle de tre etikk-dokumentene som de ansatte må forholde seg til. Dette indikerer at kjennskapen ikke er god nok. Videre mangler høyskolen et system for å sikre at de ansatte får informasjon om etiske retningslinjer ved ansettelse. Distribusjonen av dokumentene har vært per mail, samt at de ligger tilgjengelig på skolens intranett/internett. Ingen ansatte signerer på at de har lest og forstått de etiske retningslinjene som gjelder ved ansettelse. Myndighets- og ansvarsfordeling Høyskolen har en formelt godt etablert fullmaktsstruktur gjennom dokumentet fullmaktsstruktur inkludert vedlegg hvor avdelingsledere spesifiseres med budsjettdisponeringsmyndighet og beløpsgrenser. Rammeverket for fullmaktsstruktur er av nyere dato og det er viktig at dette følges opp i nærmeste fremtid for å sikre at implementeringen blir vellykket. Flere respondenter har pekt på noen utfordringer knyttet til samarbeidet og informasjonsflyten i prosesser som går på tvers av avdelinger. For å sikre at dette problemet minimeres, bør eierskapet til en prosess ligge hos en person, selv om prosessen går på tvers av flere avdelinger. Dette eierskapet bør formaliseres ved at man beskriver prosessen i et dokument etter en gjennomgang av prosessen i organisasjonen. Kompetanse og kapasitet Høyskolen har ikke systematiske opplæringsprogram for de ansatte innen undervisning eller administrasjon. De ansatte innen undervisning har stor grad av frihet i sine stillinger og mulighet for egenutvikling innenfor budsjettrammene som er gitt. De administrativt ansatte har ikke samme fleksibilitet i sin arbeidshverdag. Skolen bør, for eksempel gjennom medarbeideravtaler, sikre at kompetanse og kompetanseutvikling hos den enkelte er i tråd med skolens behov og individets ønsker. Videre er det ikke tradisjon for signerte stillingsbeskrivelser. Mange peker på den opprinnelige utlysningsteksten, men denne blir utdatert etter kort tid ettersom stillinger endres over tid. Mange ansatte vil nok føle en større trygghet for sine ansvarsområder og arbeidsoppgaver hvis stillingsbeskrivelser formaliseres i større grad. Selv om noen av de intervjuede pekte på enkelttilfeller der arbeidsoppgaver har falt mellom to stoler, er det ingen som opplever dette som noe større problem, hvilket kan indikere at behovet for stillingsbeskrivelser ikke er stort. Flere av intervjuobjektene pekte på ressursproblemer knyttet til anskaffelser. Dette er også blitt påpekt av Riksrevisjonen ved flere anledninger. NMH har samarbeidsprosjekt med KHIO, NIH og AHO om mulige samarbeidsformer på anskaffelsesområdet. Prosjektgruppen innstiller på felles innkjøpsreglement, November 2012 PwC Side 64 av 82

238 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH vilkår og system. I tillegg skisseres en desentral og en sentral organisatorisk enhet. Felles metodikk vil kunne bidra til fleksibilitet i form av mulig bistand fra andre skoler. En felles innkjøpsfunksjon vil kunne øke kompetansen ettersom spesialiserte ressurser får flere anskaffelser å bygge erfaring på. Tidvise kapasitetsutfordringer knyttet til personalavdelingen ble også nevnt blant respondentene. Ledelsens filosofi De ansatte i ledende posisjoner som ble intervjuet hadde et positivt forhold til internkontroll og ga uttrykk for at de forstod nytten av et godt internkontrollregime i organisasjonen. Det er i tillegg viktig at ledelsen har et aktivt forhold til internkontroll. Dette har ledelsen også vist ved at det den senere tiden er igangsatt nye tiltak for å bedre internkontrollen ved høyskolen. Blant annet kan ny rutine for prosjekter nevnes som et tiltak som er iverksatt den siste tiden. Organisasjonsstruktur Høyskolens struktur med en rektor, som leder fagmiljøet og en direktør som leder administrasjonen kan være en utfordring for å sikre en god internkontroll. Ikke minst de administrativt ansatte føler i noen grad at fagmiljøene opplever at internkontroll er det administrasjonen som driver med. Det er viktig at internkontroll blir integrert i det daglige arbeidet og ikke sett på som en separat aktivitet som økonomi og regnskapsavdelingen jobber spesielt med. Forslag til tiltak 1. Etiske retningslinjer a. Vurdere å utarbeide ett, samlet dokument som inneholder de sentrale etikkområdene for NMH, eller som binder dem sammen. b. Innføre systematisk gjennomgang/presentasjon (for eksempel årlig) av retningslinjene i avdelings- og seksjonsmøter. Slike gjennomganger bør dokumenteres for eksempel i agendapunkter eller i utdelt materiale fra møtet. c. Etablere en rutine for å informere alle nyansatte om de etiske retningslinjene ved oppstart d. Inkludere tydeliggjøring av sanksjonsmuligheter ved brudd på retningslinjene. 2. Myndighets- og ansvarsfordeling a. Utpeke formelle prosesseiere for hovedprosessene ved NMH b. Dokumentere hovedprosessene /Oppdatere hvor det allerede finnes prosessbeskrivelser November 2012 PwC Side 65 av 82

239 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH 3. Kompetanse og kapasitet a. Lage en plan for, og gjennomføre redundans i sentrale funksjoner slik at ikke avhengighet til nøkkelpersoner skaper problemer for virksomheten ved sykdom, ferie eller annet fravær. November 2012 PwC Side 66 av 82

240 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Risikohåndtering Dokumentasjon Dokumenter Versjon Dato Vurdering Risiko i rapportering og etterlevelse av lover og regler kartlagt? Rapport og planer 2011 / 2012, kapittel System for risikostyring. Ikke angitt Kravene fra tildelingsbrevet fra KD er nedfelt i egne virksomhetsmål. Høyskolen har etablert Årsplan 2012 og Rapport og planer 2011/2012 hvor et av vedleggene er en risikovurdering opp mot de fastsatte målene i den strategiske planen. Dette er en risikovurdering som er foretatt opp mot de strategiske målene til høyskolen. NMHs årsplan 2012 Vedlegg 1 til Årsplan Ikke angitt Avsnittet System for risikostyring i Rapport og planer 2011/2012 inneholder blant annet beskrivelse av ansvarsfordeling fordelt på styret, direktør/rektor, ledere av virksomhetsområder og økonomisjef, beskrivelse av prosessen og kategorisering av risiko. Høyskolen mangler derimot en risikovurdering av hva som kan gå galt i de ulike prosessene og i det arbeidet som utføres i det daglige og som vil få innvirkning på regnskapet til høyskolen. En slik risikovurdering er nødvendig for å være trygg på at man har etablert de relevante kontrollene for å sikre korrekte rapporteringer og etterlevelse av interne og eksterne regler (for eksempel etterlevelse av etiske retningslinjer, offentlig anskaffelsesregime osv.) I vedlegg 1 til Årsplan er risikoanalyse gjort, men det er ikke angitt ansvarlige for de enkelte risikoene. Dette øker risiko for manglende gjennomføring av tiltak. Tiltakene er listet i Årsplan, men etter vår vurdering bør risikoanalyse og tiltak presenteres sammen. I tillegg bør tiltakene tidfestes og ansvarlig for gjennomføring av tiltak defineres. Dokumentert system for hvordan man gjør risikoanalyse Rapport og planer 2011 / 2012, kapittel System for risikostyring. Ikke angitt Systemet for risikostyring er tydelig på prinsipielt ansvar, men mangler oppfølging gjennom året. Det skal rapporteres årlig i forbindelse med Rapport og plan, men det er ikke angitt noe i forhold til ansvar og oppfølging i perioden fra risikoidentifisering til rapportering. Dette kombinert med manglende ansvar for de ulike risikoelementene kan bidra til at konkrete og nødvendige handlinger blir uteglemt i det daglige. Etter vår vurdering bør System for risikohåndtering skilles ut i eget dokument. Det November 2012 PwC Side 67 av 82

241 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH er ikke nødvendig at det følger Rapport og Plan hvert år. Det vanskeliggjør også oppdatering og vedlikehold av systematikken. Etterlevelse Høyskolen har etablert risikovurderinger som følge av krav fra KD. Risikovurderingene er basert på strategiske og overordnede risikoer. Intervjuene ga et inntrykk av at arbeidet med risikovurderingen blir gjort en gang i året og i for liten grad blir brukt fra risikovurderingen blir foretatt til rapportering til KD. Høyskolen har derfor behov for å få implementert risikovurderingen i organisasjonen, slik at det ikke forblir en skrivebordsøvelse, men et nyttig verktøy som brukes av høyskolen. Videre mangler høyskolen risikovurderinger på mer operasjonelt nivå. Ifølge respondentene gjøres det ikke noe risikovurdering av de sentrale prosessene ved skolen. Dette er i strid med egen vurdering fra evalueringen i 2011, der man vurderte at dette ble gjort. Vi kan imidlertid ikke se konkret spor av dette i vår gjennomgang. De kontrollmekanismene som er etablert, ikke minst i forhold til periodeavslutning og rapportering, er mer basert på sedvane og god praksis enn på skolens egne vurderinger av risiko og behov for kontroll. Forslag til tiltak 1. Skille ut system for risikostyring i eget dokument. Komplettere med mekanismer for oppfølging av definerte tiltak løpende gjennom året. For eksempel iverksette en kvartalsvis eller halvårlig gjennomgang av de strategiske risikoene og definerte tiltak og dokumentere dette arbeidet med rapportering til styre eller ledelse. Få med at ansvarlige må defineres for det enkelte tiltak. Lage mal som sammenstiller analyse og tiltak og tydeligere sammenheng mellom analysen i vedlegget og Årsplanen. Lage retningslinjer for hvordan klassifisering av sannsynlighet og konsekvens kan vurderes. 2. Høyskolen bør foreta en risikovurdering for hva som kan gå galt i rapportering og etterlevelse (ekstern og intern) og etablere kontroller for å redusere risiko. Eksempler på rapportering kan være rapportering til KD, SSB, regnskapsrapportering, studiepoengrapportering etc. Etterlevelse kan være av egne etiske retningslinjer, oppfølging av medarbeidere, anskaffelsesregelverk eller lignende. Dette kan gjennomføres som et engangstiltak, med gjennomgang en gang i året kun for å vurdere om det har skjedd endringer som nødvendiggjør oppdatering eller nye kontroller. November 2012 PwC Side 68 av 82

242 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Kontrollaktiviteter Dokumentasjon Dokumentkartleggingen tar utgangspunkt i en definert liste dokumenter relevante for internkontroll, spesielt i forhold til COSO. Dokumentene er hovedsakelig oversendt fra høyskolen og noen ligger åpent ute på NMHs internettside. Høyskolen har i tillegg til felles dokumenter en del sjekklister og rutinebeskrivelser som ligger lagret lokalt hos personene som utfører oppgavene i det daglige. Oppdateringen av dokumentene skjer ikke til faste tidspunkt. Det mangler enkelte rutinebeskrivelser innen områdene plan/budsjett og regnskapsføring. Innen prosjektoppfølging eksisterer det et relativt nytt rammeverk. Implementeringen av dette rammeverket gjenstår. Dokumenter Versjon Dato Vurdering Prosesser Kontroller/rutiner som har kontrollhensikt Kobling mellom risikoanalyse og kontrollen som skal redusere risiko. Prosjekter Selv om de fleste av respondentene omtaler Lønnsprosessen eller Anskaffelsesprosessen er ikke begrepet prosess i praktisk bruk ved NMH i den forstand at sentrale prosesser er dokumentert eller at det er definert ansvarlige for prosessene. Dokumenterte prosesser på et hensiktsmessig og overordnet nivå er avgjørende for å kunne gjøre gode risikoanalyser og etablere hensiktsmessige kontroller og sikre god internkontroll. For prosjekter er nytt regelverk utarbeidet og under implementering. Regelverket virker godt og gjennomarbeidet med gode vedlegg med sjekklister og maler. Så vidt vi kan forstå har dokumentet med det aller meste av nødvendig informasjon. Regelverket har en god kombinasjon av forebyggende kontroller gjennom korrekt klassifisering og budsjettering etc. og avdekkende kontroller gjennom kontroll fra økonomi i forbindelse med avslutning av prosjektene. Rutiner med karakter av god kontroll er også etablert på områdene for periodeavslutning, som for eksempel lønn og regnskapsrapportering. Ettersom det ikke gjøres noen risikoanalyse av sentrale prosesser, er heller ikke kontrollene koblet opp mot risiko. Dette kan medføre at kontroller utføres uten at det er noen egentlig risiko for feil uten at kontrollen gjennomføres. November 2012 PwC Side 69 av 82

243 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Ettersom kontroller ikke er isolert som egne aktiviteter har vi ikke kunne gå i detalj på dette, men understreker at en god kontroll inneholder: Hvordan gjøres kontrollen og hva gjøres om det avdekkes avvik, hvem er det som er ansvarlig, hvorfor gjøres den (risiko), når gjøres den og hvor lagres dokumentasjon på at kontrollen er gjennomført. Etterlevelse Høyskolen har ikke etablert og/eller formalisert kontrollaktiviteter for alle områder på skolen. Det er etablert en del kontrollaktiviteter, men høyskolen har ikke systematisert og vurdert om kontrollaktivitetene er dekkende for høyskolen totalt sett. Videre er det ikke formelt definert ansvarlig for de ulike prosessene høyskolen har. Det er utviklet en praksis om at det er økonomiseksjonen som sitter med ansvaret for de fleste prosessene. Høyskolen har ikke prosessbeskrivelser som beskriver de sentrale prosessene ved høyskolen. Derimot har de en del rutinebeskrivelser. De fleste rutinebeskrivelsene kommer fra implementering av systemer, som SAP og Basware. Videre ligger det en del skjemaer og maler på skolens nettsider. Det er skjemaer som reiseregninger, utbetalingsskjema for overtid, reiserekvisisjon etc. Mange av skjemaene er av eldre dato og det er nevnt at dette skal oppdateres i forbindelse med et pågående prosjekt med nettsidene til høyskolen. Skjemaene viser at det eksisterer en del kontroller i organisasjonen. Blant annet attestasjonskontroller. Vi har sett på rutinene for anskaffelser, budsjettoppfølging, fakturakontroll og rapportering av studiepoeng. Responsen fra intervjuene og den elektroniske spørreundersøkelsen gir grunnlag for å anta at etterlevelsen av disse rutinene er gode, selv om noen peker på at det kan være utfordringer knyttet til å få noen faglige ledere til å være like bevisste. Dette kan kanskje skyldes opplevelsen av at det er administrasjonen som står for kontroll og sikring av etterlevelse. Utvalgte prosesser Anskaffelser NMH har fått anmerkninger fra Riksrevisjonen for brudd på sin håndtering av offentlige anskaffelser to år på rad. Skolen har iverksatt tiltak for å forbedre dette. Respondentene i spørreundersøkelsen og under intervjuene nevner blant annet at det vil være fordelaktig med en økning i ressursene knyttet til offentlige anskaffelser. Videre er et konsulentfirma engasjert for å jobbe med offentlige anskaffelser. Riksrevisjonen bemerker : Revisjonen har også tidligere år tatt opp høyskolens manglende etterlevelse av lov og forskrift om offentlige anskaffelser uten at etterlevelsen er blitt vesentlig bedret. I lys av riksrevisjonens funn bør høyskolen foreta en risikogjennomgang av anskaffelsesprosessen. En risikogjennomgang forutsetter igjen at man har beskrevet prosessen for anskaffelser. HR/Lønn Lønn er organisert under økonomi, mens Personal er en egen seksjon under avdeling for personal, drift og it. Noen av respondentene melder at det i noen sammenhenger er uklart hvor Personals ansvar slutter og Lønn overtar. Dette kan være kvalitetssikring av lønnsdata eller innkreving av signerte November 2012 PwC Side 70 av 82

244 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH arbeidsavtaler o.l. NMH bør avklare om dette er et faktisk problem, og sørge for at ansvaret tilordnes rette enhet. Videre har langtidssykdom i personalavdelingen bidratt til at avdelingen har kommet på etterskudd og ytterligere vanskeliggjort situasjonen. Også NMH har timelærere ansatt i kun små brøker, som tilsvarer noen undervisningstimer pr uke. Som for de andre skolene er det viktig å få oversikt om denne innrapporteres løpende, eller om det er fare for at den enkelte lærer samler opp timer og rapporterer for eksempel ved slutten av semester eller år. Dersom det er tilfellet og utgjør vesentlige beløp, må det avsettes for dette løpende, slik at det ikke kommer som en overraskelse ved slutten av året. Kontroller må etableres for å sikre at dette gjøres. Regnskapsføring og rapportering Regnskapsføring og periodeavslutning bør dokumenteres i større grad enn i dag som prosesser med tilhørende rutinebeskrivelser. Per i dag foreligger det sjekklister etc, på noen områder, men dette bør kompletteres med rutinebeskrivelser. Tilsvarende bør NMH gjennomgå andre former for rapportering, for eksempel til DBH, til styret og direkte til Kunnskapsdepartementet. I tråd med de overordnede anbefalingene bør det gjøres en analyse av risiko for feil i alle former for vesentlig rapportering, slik at hensiktsmessige kontroller etableres. Eksternt finansierte prosjekter (BOA) NMH har et nytt og oppdatert rammeverk for prosjekter. Regelverket har blitt utarbeidet som en konsekvens av Riksrevisjons anmerkninger til høyskolens behandling av eksternt finansierte prosjekter gjennom to år. For å sikre at man følger gjeldende lover og regler er det viktig å følge opp Riksrevisjonens anbefalninger. PwCs inntrykk fra intervjuene og fra spørreundersøkelsen er at dette arbeidet er godt implementert og i gang. Forslag til tiltak 1. Prosesser a. Beskrive og dokumentere prosessene, starte i prioritert rekkefølge basert på en risikoanalyse, herunder også anskaffelsesprosessen som har vært et fokusområde fra Riksrevisjonen. b. Formalisere prosesseierskapet for hver prosess i organisasjonen. Prosesseier bør være en person per prosess uavhengig av hvor mange avdelinger prosessen går på tvers av. c. Gjennomgå andre former for rapportering, for eksempel til DBH, til styret og direkte til Kunnskapsdepartementet. Gjøre en analyse av risiko for feil i alle former for vesentlig rapportering, slik at hensiktsmessige kontroller etableres 2. Kontrollaktiviteter og risiko a. Gjøre risikoanalyse av prosessene og kartlegge eksisterende kontroller og koble dem mot relevante risikoer. Etablere nye kontroller der tilfredsstillende risiko ikke er dekket. November 2012 PwC Side 71 av 82

245 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH b. Gå gjennom gamle og nye kontroller ut fra krav til utforming (hvordan, hvem, hvorfor osv.) c. Etablere kontroller for å sikre at skyldig lønn til timelønnede avstemmes og eventuelle avsetninger gjøres. November 2012 PwC Side 72 av 82

246 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Informasjon og kommunikasjon Dokumentasjon Dokumenter Versjon Dato Vurdering Kvalitetssystem/håndbok eller område som inneholder styrende dokumenter Maler eller standarder for rapportering med mer. Internet Systemoversikter Kontrollskjema for Prosjekter_mal Styrende dokumenter ligger på et område på internett under personal og økonomi. Ifølge skolen er mye av dette utdatert og man holder på å oppdatere, så det meste av det som er vurdert er tilsendte dokumenter. Det kan diskuteres om det er nødvendig at alt ligger på Internett, men en tilsvarende struktur som forfinnes i dag bør implementeres enten der eller på Intranettet, slik at all dokumentasjon som er oppdatert og ferdig utviklet er lett tilgjengelig for ansatte og innleide. Flere av dokumentene ligger ute i Word eller Excel- form. Dette er hensiktsmessig for de tilfellene der dokumentene skal brukes som mal og fylles ut av brukerne. Retningslinjer, instrukser eller lignende, bør legges ut som pdf- filer, slik at de ikke kan endres. Prosjektavslutningsskjema Dokumentene som er offisielle og publiserte bør også inneholde dato og versjonsnummer, slik at det er lett å identifisere hvilket dokument som er gyldig og fra når. Sjekkliste ved periodeavslutning Sjekkliste ifm prosjekter er etablert som et fellesdokument. Tidsplan for budsjett- og planprosessen 2013 NMH Videre eksisterer det sjekklister som er lagret lokalt hos en del ansatte. De er ikke vurdert. Årshjul Systemer som brukes Høyskolen har systemoversikter fra implementering av de ulike systemene. (For eksempel Basware, SAP, Agresso, DBH, Ephorte, TimeEdit, FS). Vi har ikke gjort November 2012 PwC Side 73 av 82

247 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH noen evaluering av disse dokumentene, men det fremkommer i intervjuene at mange ikke har vært oppdatert siden implementeringen. Dette gir en fare for at innebygget funksjonalitet ikke tas i bruk og at risikoer i overføring mellom og interaksjon med de ulike systemene ikke er vurdert. Etterlevelse Mye informasjon ligger åpent ute på internett. Det gjelder blant annet tildelingsbrev, rapport og planer og diverse skjemaer og maler. Mange ansatte peker på at de har få felles maler og verktøy. De som jobber med økonomi og rapportering peker på mangelen på rapporter som dekker deres behov. Videre pekes søkefunksjonaliteten i arkivløsningen på som noe med forbedringspotensial. Dokumenter knyttet til internkontroll blir lagret spredt. Noe finnes på fellesområder på server og annet på personlige områder. Forslag til tiltak 1. Informasjon og kommunikasjon a. Samle alle dokumentene på fellesområder, slik at de er tilgjengelige for alle berørte personer b. Vurdere implementeringen av et enkelt system for internkontroll c. Vurdere muligheten for å spesialtilpasse rapporter og verktøy for bruk i organisasjonen November 2012 PwC Side 74 av 82

248 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Monitorering/overvåking og oppfølging Dokumentasjon Dokumenter Versjon Dato Vurdering Dokumentert ansvar for internkontroll Beskrivelse av hvordan internkontrollen virker Systematisk evaluering av internkontrollen Tilgjengelig på internett Høyskolen har ikke en utpekt ansvarlig for internkontroll. Høyskolen har ikke noe overordnet beskrivelse av internkontrollen. NMH har deler av sin styrende dokumentasjon liggende på internett, men dette er under oppdatering og revisjon. Systematikken kan tjene som godt grunnlag i en oversiktlig beskrivelse av internkontrollen.det som binder alle dokumenter og aktiviteter mangler. Vi finner i tilgjengelig og oversendt dokumentasjon ikke noe som dokumenterer en systematisk gjennomgang av om etablerte rutiner og kontroller følges. En overordnet egenevaluering av internkontrollen ble gjort i 2011, men en systematisk test eller vurdering av kontroller og kontrollaktiviteter blir ikke gjort. Etterlevelse Høyskolen har ikke hatt fokus på oppfølgingen av internkontrollen. Alle intervjuobjektene svarte at de ikke hadde blitt spurt av sin sjef om å rapportere om de har god internkontroll. Videre har de ingen person som er utpekt som ansvarlig for internkontrollen eller fast rapportering av internkontrollen internt ved høyskolen. Forslag til tiltak 1. Som for de øvrige skolene trenger også NMH en samlet og overordnet beskrivelse av internkontrollen ved høyskolen. 2. Vi anbefaler at også NMH etablerer et felles prosjekt med de andre høyskolene der mandatet er å få etablert et godt og robust internkontrollregime. Et slikt prosjekt er beskrevet i eget kapittel i denne rapporten. 3. Det bør vurderes en felles internkontrollfunksjon for de fire høyskolene. Forslag er angitt i kapittel Samarbeid fremover. November 2012 PwC Side 75 av 82

249 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Tabularisk oversikt, alle høyskolene Forklaring: Tilfredsstillende Bør styrkes Vesentlige mangler I hvert av feltene er angitt kort kommentar. For øvrig henvises til detaljer under hvert kapittel tidligere. Kontrollmiljø Integritet og etiske verdier Myndighets- og ansvarsfordeling Kompetanse og kapasitet Ledelsens filosofi Organisasjonsstruktur Risikohåndtering Er risiko for rapportering og etterlevelse av lover og regler kartlagt? Dokumentert system for hvordan man gjør risikoanalyse Kontrollaktiviteter AHO KHIO NIH NMH Bør sikre at alle ansatte kjenner og får påfyll. Godt dokumentert og tydeliggjort. Avhengig av nøkkelpersoner God og sunn fokus på internkontroll Organisasjonskart og tilhørende funksjonsbeskrivelser ligger lett tilgjengelig på internett. Kun for de strategiske målene. Har system og retningslinjer. Bør inkludere prosessrisiko. Bør sikre at alle ansatte kjenner og får påfyll. Godt dokumentert og tydeliggjort. Avklare Personal- Lønn Tilstrekkelig, men avhengig av nøkkelpersoner. God og sunn fokus på internkontroll Ny struktur ligger oppdatert på internett Kun for de strategiske målene. Har beskrivelse, men bør styrkes og operasjonaliseres. Bør sikre at alle ansatte kjenner og får påfyll. Godt dokumentert og tydeliggjort. Avhengig av nøkkelpersoner God og sunn fokus på internkontroll Lett tilgjengelig på internett. Bør også inkludere avdelingenes ansvar. Kun for de strategiske målene. For HMS. Bør omfatte strategisk risiko og prosessrisiko. Analyse gjort i 2011, men systematikken fremkommer ikke. Bør sikre at alle ansatte kjenner og får påfyll. Godt dokumentert og tydeliggjort. Avklare Personal -Lønn Avhengig av nøkkelpersoner God og sunn fokus på internkontroll Lett tilgjengelig på internett. Bør også inkludere avdelingenes ansvar. Kun for de strategiske målene. Bør skilles ut fra Rapport og plan og inkludere implementering og oppfølging. November 2012 PwC Side 76 av 82

250 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Prosesser Kontroller/rutiner som har kontrollhensikt Kobling mellom risikoanalyse og kontrollen som skal redusere risiko. Informasjon og kommunikasjon Kvalitetssystem/håndbok eller område som inneholder styrende dokumenter Maler eller standarder for rapportering med mer. Systemer som brukes Monitorering Dokumentert ansvar for internkontroll Beskrivelse av hvordan internkontrollen virker AHO KHIO NIH NMH Høyskolen har ikke Noe er dokumentert, annet Høyskolen har ikke Høyskolen har ikke dokumenterte prosesser. er utdatert. dokumenterte prosesser. dokumenterte prosesser. Se detaljer i avsnittet. Se detaljer i avsnittet. Se detaljer i avsnittet. Se detaljer i avsnittet. Dette mangler. Dette mangler. Dette mangler. Dette mangler. Ligger logisk og lett tilgjengelig på internett. Sanere bruk av manuelle og Excelbaserte rutiner. Styrke opplæring for å ta i bruk innebygget funksjonalitet. I praksis, men bør dokumenteres. Dette mangler Delvis tilgjengelig på internett. Noe på intranett. Bør rydde og samle. Fortsette å ta i bruk standardfunksjonalitet i stedet for omfattende Excel. Styrke opplæring for å ta i bruk innebygget funksjonalitet. I praksis, men bør dokumenteres. Har beskrivelse, men bør operasjonaliseres. Bør kompletteres og videreføres fra forskningsetikk, HMS og IT til all administrasjon. Sanere bruk av manuelle og Excelbaserte rutiner. Styrke opplæring for å ta i bruk innebygget funksjonalitet. I praksis, men bør dokumenteres. Dette mangler Utdater. Arbeid på gang. Publisere pdf i stedet for Word og Excel Sanere bruk av manuelle og Excelbaserte rutiner. Styrke opplæring for å ta i bruk innebygget funksjonalitet. I praksis, men bør dokumenteres. Dette mangler November 2012 PwC Side 77 av 82

251 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Samarbeid fremover Felles prosjekt Etter vår vurdering er forbedringspunktene hos de fire høyskolene så like at det er mye å tjene på å definere og gjennomføre et samarbeidsprosjekt med mandat: Utarbeide felles beskrivelse av internkontroll og risikohåndtering og implementere dette i de fire organisasjonene. Med dette mener vi en felles, strukturert måte å beskrive på, og langt på vei med felles innhold, men tilpasset de fire høyskolenes faktiske forskjeller og også grafiske profil og krav. Prosjektinnhold Definere virksomhetsområder, for eksempel: Økonomi Personal Anskaffelser IT Utarbeide, eller oppdatere instrukser (policyer) for hvert virksomhetsområde Definere hovedprosessene for virksomhetsområdene, for eksempel økonomi Inntekter og fordringer Kostnader og leverandører Investeringer og anlegg Periodeslutt og rapportering Lønn og personalkostnader Prosjekter Kartlegge og dokumentere standard risikoer, for hver av prosessene, felles for alle fire høyskolene Enes om en felles måte å utforme beskrivelsen på etter COSO systematikken (se under) Tilpassinger i hver av høyskolene Tilpasse instruksene (policyene) til hver av høyskolene Vurdere om den enkelte skole har egne, spesifikke risikoer Kartlegge eksisterende kontroller for å avstemme om alle risikoer er dekket Komplettere og oppdatere kontroller Komplettere og oppdatere tilsvarende rutiner Dokumentasjonsstruktur I dokumentasjon av ovenstående anbefales en systematisk struktur. Vår erfaring er at følgende struktur gir god oversikt: November 2012 PwC Side 78 av 82

252 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Skolene skal i dag ha egne instrukser for økonomi. Kanskje kan også dette begrepet brukes om overordnede krav til hvert virksomhetsområde Overordnede dokumenter Policyer Prosesser med kontroller Styrende dokumenter som gjelder hele skolen, som tildelingsbrev, strategier, rapport og plan, etiske retningslinjer, myndighetsstruktur mm Prosesser, felles og individuelle risikoer med tilhørende kontroller som dekker risikoene Veiledninger /rutiner Håndbøker Merk at ikke alle policyer eller instrukser naturlig vil ha underliggende prosesser. Beskrivelse av internkontrollen Hovedinnstruksen fra Kunskapsdepartementet stiller krav til internkontroll med fokus på kontrollmiljø, risikovurdering og kontrollaktiviteter, oppfølging og informasjon og kommunikasjon, anbefales at COSO systematikken også brukes i beskrivelsen av internkontrollen. Til dette formål foreslås følgende modell: Hvordan følger vi opp internkontroll (for eksempel årshjulet) Hvordan kommuniserer vi, hvilke systemer brukes Prosesser og kontroller koblet mot risiko Beskrivelse av risikohåndteringen (strategisk og prosessuelt) Hvordan sikrer vi at vi har godt kontrollmiljø Denne internkontrollbeskrivelsen vil naturlig være et overordnet dokument i dokumentasjonspyramiden. Mulig fremdrift Et felles prosjekt for høyskolene bør gjennomføres i en stegvis prosess. Første del av hovedprosjektet bør være å velge et virksomhetsområde som kartlegges og dokumenteres i sin helhet. På bakgrunn av denne piloten og eventuelle justeringer, gjennomføres tilsvarende for det virksomhetsområdene som velges. November 2012 PwC Side 79 av 82

253 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Forprosjekt Pilot, første område Hovedprosjekt Implementering resten Aktiviteter Denne kartleggingen Valg av virksomhetsområde for forprosjekt Planlegge og budsjettere hovedprosjekt Aktiviteter Gjennomføre pilot for ett virksomhetsområde Evaluere pilotprosjektet Aktiviteter Tillempe erfaringer fra pilot Implementere resterende virksomhetsområder Velge, og innføre organisering av internkontrollen 1 2 I en fremdrift som skissert over vil denne kartleggingen inngå som en naturlig del av forprosjektet. Beslutningspunktene vil være: 1. Skal hovedprosjektet igangsettes og hvilket virksomhetsområde velges som pilot? 2. Basert på evaluering av forprosjektet, skal hovedprosjektet igangsettes, og hvilken organisering skal velges for forvaltningsfasen? Det siste kan også vurderes som en egen aktivitet med separat beslutningspunkt. Felles forvaltning God internkontroll vil være implementert i de daglige, operative oppgavene i virksomheten. For å sikre at internkontrollsystematikken opprettholdes, bør høyskolene likevel ha en funksjon for å påse at dokumentasjon, systematikk og etterlevelse vedlikeholdes. Denne forvaltningsoppgaven vil være en årlig, gjentagende prosess, som i eksempelet under: November 2012 PwC Side 80 av 82

254 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH 4. Rapportering 4.1 Lokal evaluering og sign off 4.2 Sentral evaluering og sign off 4.3 Rapportering til styre eller øverste leder 3. Oppfølging 3.1 Test utvalgte nøkkelkontroller 3.2 Utbedre svakheter 3.3 Samlet vurdering testresultat Des Nov Jan Febr 4 Mars 1 April Mai Juni 1. Risikovurdering 1.1 Risikovurdering og oppdatering av virkeområder 1.2 Beslutte oppfølgingsstrategi - omfang / innretning på testing 2. Vurdering kontrollaktiviteter 2.1 Vurdering av eksisterende kontrollaktiviteter 2.2 Implementere nye / endrede kontrollaktiviteter Okt Juli 2.2 Verifisere nye / endrede kontrollaktiviteter Sept Aug Etter at hovedprosjektet er gjennomført vil nok ikke dette behovet kreve en heltidsansatt for hver av høyskolene. Vi vil anta at høyskolene kan dele på en ressurs med overordnet ansvar. Dette vil være en påse ressurs, som en forlenget arm fra styrene, mens flere av oppgavene må fordeles på respektive ansvarlige i høyskolene. Eksempler på oppgaver vil være: Internkontrollansvarlig o o o o o o o Planlegge årets oppfølgingsaktiviteter Velge test og oppfølgingsstrategi fra år til år Initiere oppfølgingsaktiviteter som skal gjøres av lokalt ansvarlige Teste kontroller i hht teststrategi Vurdere tilbakemeldinger og status fra lokalt ansvarlige Rapportere status internkontroll Vedlikeholde felles internkontroll-dokumentasjon Lokalt ansvarlige o o o Gjennomføre og dokumentere daglige kontrollaktiviteter på vanlig måte På initiativ fra internkontrollansvarlige: Gå gjennom risikoer og vurdere behov for endringer Gå gjennom og eventuelt oppdatere dokumentasjon av prosesser og kontroller Rapportere internkontrollstatus med avtalt frekvens Delta etter behov på samlinger og/eller råd ved større endringer i internkontroll-systematikken Vår anbefaling Vi anbefaler at de fire høyskolene samles om en felles ressurs med overordnet ansvar for internkontroll ved de fire høyskolene. November 2012 PwC Side 81 av 82

255 Kartlegging av internkontroll KHiO, AHO, NIH og NMH Ideelt sett bør denne ressursen ha myndighet delegert direkte fra styrene og rapportere dit. Det vil antakelig være noen praktiske utfordringer knyttet til å velge en intern ressurs som deles av alle fire. Vå anbefaling er derfor at de fire høgskolene leier inn ekstern kompetanse for å fylle oppgavene til internkontrollansvarlig. November 2012 PwC Side 82 av 82

256 Saksframlegg Dato: Arkivsaksnr: /693 Utvalg Utvalgssak Møtedato Styret 35/ SLUTTRAPPORT - GJENNOMGANG AV ANSKAFFELSER I 2012 KPMG har i perioden hatt et engasjement som innkjøpsrådgiver ved NMH. Oppdraget har hatt en ramme på 2-3 dager i uken og har blitt utført innenfor denne rammen. Saksbehandler Birgit Marøy Økonomisjef Birgit.maroy@nmh.no Direkte tel: Oppdraget var følgende: Kontroll/gjennomgang av innkjøp som allerede er gjennomført ved NMH i 2012 Identifisere aktuelle områder hvor NMH bør vurdere å etablere rammeavtaler samt eventuelt inngå disse på vegne av NMH Informasjon og opplæring innenfor innkjøpsområdet vil også være en sentral oppgave Vurdere om registrering av utstyr og kassasjon utføres i henhold til gjeldende regelverk Vurdere om innkjøpsfunksjonen v/nmh er organisert på en hensiktsmessig måte Tiltakene som foreslås i sluttrapporten skal innarbeides i NMHs samlede oppfølgingsplan knyttet til anskaffelsesområdet og gjennomføres i løpet av Vedlagt er sluttrapporten til orientering. Tove Blix direktør Birgit Marøy økonomisjef

257 vedlegg: sluttrapport fra KPMG 2

258 ABCD Norges musikkhøgskole Innkjøpsrådgivning og analyser 31. oktober 2012 KPMG AS 31. oktober 2012 Denne rapporten består av 29 sider I tillegg kommer en rekke vedlegg Sluttrapport final.docx 2012 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in Norway.

259 ABCD Norges musikkhøgskole Innkjøpsrådgivning og analyse Dokumentgjennomgang og godkjenning Versjonskontroll Versjon Forfatter Dato Endringer 01 Mathias Gellein 3. september 2012 Dokumentet opprettet og struktur etablert 02 Mathias Gellein 26. september 2012 Dokumentet justert og fylt ut 03 Mathias Gellein 11. oktober 2012 Dokumentet bearbeidet 09 Mathias Gellein 2. november 2012 Dokumentet ferdigstillt Dette dokumentet har blitt gjennomgått av Navn Dato 1 Birgit Marøy Dette dokumentet har blitt godkjent av Navn Signatur Dato 1 Birgit Marøy 2 Tove Blix DOCX KPMG AS. All rights reserved. i

260 ABCD Norges musikkhøgskole Innkjøpsrådgivning og analyse Innhold 1 Innledning 1 2 Sammendrag Lovlighetskontroll av større innkjøp gjort i Identifisering av områder egnet for etablering av rammeavtaler Opplæring NMH sine rutiner for registrering og kassasjon av utstyr 3 3 Oppdraget Intervjuer Lovlighetskontroll Innledning Høststemmingen av klaverene ved høgskolen Orgelreparasjon Modernising higher music Education in Georgia Analyse forbruksanalyse og kategorisering Områder hensiktsmessig for etablering av rammeavtaler Trykking Vikartjenester Hotell/fly - reisebyrå Kontrorekvisita Annet Utvikling og gjennomføring av opplæring Utvikling av innkjøpsveileder for NMH Rutiner for registrering og kassasjon av utstyr Innledning Anleggsregister versus øvrige støttesystemer Teknisk musikkutstyr PA anlegg, mikrofoner m.m Musikkinstrumenter PC er og IT-utstyr Om forvaltningen av NMHs materiell Konklusjon og anbefaling Organisering av innkjøpsfunksjonen ved NMH 16 4 Forslag til tiltak Fullmaktsstruktur Anskaffelsesstrategi Kontraktsregister Eiendelsregister - materiellregnskap Organisering og SAK samarbeidet Informasjon, kommunikasjon og kompetanse Særskilt om protokollføring DOCX KPMG AS. All rights reserved. ii

261 ABCD Norges musikkhøgskole Innkjøpsrådgivning og analyse Terskelverdier rammeavtaler og verdiberegning Avtaleforvaltning DOCX KPMG AS. All rights reserved. iii

262 ABCD Norges musikkhøgskole Innkjøpsrådgivning og analyse Innledning KPMG har i perioden fra begynnelsen av september 2012 og frem til denne rapportens dato hatt et engasjement som innkjøpsrådgiver. Oppdraget har vært gjennomført av Mathias Gellein, med tilleggsbistand fra spesialister på områdene analyse og reglement for økonomistyring i staten. Oppdraget har hatt en ramme på 2-3 dager i uken frem til dags dato og oppdraget har blitt utført innenfor denne rammen. I forespørselen fra Norges musikkhøgskole (NMH) var følgende områder identifisert som områder NMH hadde behov for bistand til å se nærmere på: Kontroll/gjennomgang av innkjøp som allerede er gjennomført ved NMH i 2012 Identifisere aktuelle områder hvor NMH bør vurdere å etablere rammeavtaler samt eventuelt inngå disse på vegne av NMH Informasjon og opplæring innenfor innkjøpsområdet vil også være en sentral oppgave Vurdere om registrering av utstyr og kassasjon utføres i henhold til gjeldende regelverk Vurdere om innkjøpsfunksjonen v/nmh er organisert på en hensiktsmessig måte Alle områdene er blitt behandlet/sett nærmere på i løpet av engasjementet ved NMH. Oppdraget ble nærmere presisert i oppstartsmøte den 3. september DOCX - 7 December KPMG AS. All rights reserved. 1

263 ABCD Norges musikkhøgskole Innkjøpsrådgivning og analyse Sammendrag I det følgende vil vi overordnet kommentere det arbeidet som er blitt gjort i løpet av det engasjementet KPMG har hatt ved NMH i perioden 3. september til og med 31. oktober. Riksrevisjonen gjennomførte i 2009 en revisjon av anskaffelser hos NMH. I etterkant av denne revisjonen ble det iverksatt en rekke tiltak for å lukke de avvikene som da ble avdekket. Denne revisjonen ble fulgt opp av en ny revisjon i 2011 som avdekket at det fremdeles var enkelte avvik ved praksisen hos NMH. Flere av de funn som ble gjort, dreiet seg om formalia ved gjennomføringen av enkeltinnkjøp ved NMH. I løpet av den perioden KPMG har bistått NMH har vi hatt anledning til å se på både rutiner, enkeltkjøp, verktøy og prosesser, planer for etablering av rammeavtaler for flere av de områdene som Riksrevisjonen har pekt på at bør dekkes opp av nye rammeavtaler. Overordnet har vi avdekket at NMH fremdeles har potensiale for å forbedre sine prosedyrer og rutiner ved enkeltanskaffelser. Det er flere anskaffelser som har kommet brått på og som det i ettertid er blitt ført protokoll for. Som det vil fremkomme i dette dokumentet så er det ikke anledning til å føre protokoll i ettertid. Innkjøp skal planlegges for, og behovet skal kartlegges før anskaffelsene gjennomføres, og beslutninger underveis skal fortløpende føres inn i protokollen med fyldige nok begrunnelser. Overordnet er vårt inntrykk imidlertid at NMH etter hvert får større og større kontroll på de områder der man tidligere har vært uten avtale. Organisatorisk er det gjennomført enkelte fornuftige tiltak som ser ut til å gitt en god virkning. NMH har innledet et samarbeide med flere ulike høyskoler i Oslo for å utvikle felles kompetanse og ressurser på tvers, dette vil etter vår vurdering være et nyttig tiltak som bør følges opp. Anskaffelser ved NMH er så langt vi har kartlagt området i stort sett under kontroll, når man ser bort fra de enkeltvise påpekninger som er blitt gjort underveis. Det viktigste enkelttiltaket man bør gjøre, er å bidra til at kompetansen til de som skal stå ansvarlige for innkjøp ved NMH kommer opp på et nivå som bidrar til å sikre etterlevelse. Økonomiseksjonen som i dag er ansvarlig for innkjøp som fagområde må i større grad enn tilfellet er i dag bli involvert på et tidligere tidspunkt, og i hvert fall ikke i etterkant av at anskaffelsen er gjennomført. 2.1 Lovlighetskontroll av større innkjøp gjort i 2012 KPMG har sett nærmere på fire større anskaffelser og vurdert disse opp mot gjeldende regelverk. Gjennomgangen har bestått i å gjennomgå relevante dokumenter fra konkurransene og supplert dette med intervjuer av de involverte. Alle konkurransene har vært lyst ut, det er bra. Imidlertid er det blitt gjort funn ved alle anskaffelsene som representerer et forbedrings potensiale. Gjennomgangene og funnene er blitt presentert i en egen rapport vedlagt dette dokumentet DOCX - 7 December KPMG AS. All rights reserved. 2

264 ABCD Norges musikkhøgskole Innkjøpsrådgivning og analyse Identifisering av områder egnet for etablering av rammeavtaler Det er i oppdraget blitt gjennomført en regnskapsanalyse, der vi samlet sett har kommet frem til et totalforbruk innen ulike kategorier. Vi har også identifisert antall fakturaer og antall leverandører per kategori. Dette er alt informasjon som kan si om det enkelte området er egnet for å etablere en rammeavtale for. Hvilke områder dette er vil bli presentert lenger ned i rapporten i kapittel 3.4. Områdene som er identifisert er trykking, vikartjenester, reisetjenster og annet herunder teknisk utstyr og slagverk. 2.3 Opplæring KPMG har levert et grunnkurs med innføring i regelverket og presentasjon av hvordan anskaffelser ved NMH bør gjennomføres. Foilsettet fra denne opplæringen overleveres NMH i sin helhet, og kan fritt benyttes, men ikke sendes ut fra NMH. I tillegg har vi etablert en fullstendig veileder for anskaffelser ved NMH, disse dokumentene taler for seg selv, og følger vedlagt 2.4 NMH sine rutiner for registrering og kassasjon av utstyr KPMG har gjennom intervjuer og samtaler kartlagt hva som foreligger av rutiner for registrering og kassasjon av utstyr. Det utstyret det er snakk om, og som vi har sett nærmere på er musikkinstrumenter, IKT-utstyr og teknisk utstyr så som for eksempel kabler, mikrofoner og deler av PA anlegg for øvrig. Registrering av dette utstyret foregår på vidt forskjellig måte, utlån håndteres ulikt og vår klare anbefaling på området vil være at det opprettes et sentralt materiellregnskap eller eiendelsregister. Se nærmere om dette under kapittel DOCX - 7 December KPMG AS. All rights reserved. 3

265 ABCD Norges musikkhøgskole Innkjøpsrådgivning og analyse Oppdraget 3.1 Intervjuer Vi har innledningsvis under oppdraget hatt flere samtaler med NMH s ansatte. De vi har intervjeuet er identifisert av NMH som sentrale personer ift. innkjøp og anskaffelser ved NMH. Disse samtalene vil i det følgende bli presentert: Tore Broholt er Controller ved NMH, og er den ved NMH som har tilgang til konkurransegjennomføringsverktøyet (KGV), og foretar de operative innkjøpsprosessene. Han er i en liten andel av sin stilling den som kan sies å være innkjøpsansvarlig ved NMH. Det er Tore vi har forholdt oss til for å få frem dokumentasjon og beskrivelser om innkjøpsfunksjonen ved høgskolen. Trond Alexander Thune er prosjektleder for nye nettsider ved NMH, og har gjennomført en anskaffelsesprosess for dette i Vi har hatt samtaler med ham om denne anskaffelsen, og ellers bistått ham i enkelte vurderinger opp mot de avtalene som er undertegnet og der leverandørene er i en leveransesituasjon. Disse avtalene og forvaltningen av dem er et eksempel på at avtaleforvaltning og leverandøroppfølging er en viktig del av anskaffelsesprosessen. Denne rammeavtalen og prosessen er omtalt nærmere i rapporten Lovlighetskontroll av enkeltanskaffelser og under denne rapportens kapittel 3.2 Lovlighetskontroll. Knut Jarbo overordnet ansvarlig for de fleste og største av innkjøpene ved NMH. Samtalene dreiet seg i stort sett om rutinene vedrørende registrering og kassasjon. Vi har også senere hatt flere enkeltmøter vedrørende enkeltsaker, og bistått fra sak til sak Knut Vik fikk redegjørelse for rutinen vedrørende innkjøp, registrering, utlån og kassasjon av diverse teknisk utstyr Robert Haugan IKT - Gjennomført samtale den 6/9, hensikten med samtalen var å få en oversikt over de avtaler NMH benytter seg av til kjøp av programvare og utstyr. Vi så også på rutiner for registrering av utstyr (i særdeleshet PC er, men også annet IT-utstyr). Uninett avtalen. Uninett har på vegne av sine kunder inngått en rekke avtaler på IKT-området som kundene kan knytte seg til. NMH har valgt å gjøre dette fortløpende Anders Eggen - har vært ansvarlig for avtalen vedrørende etablering av rammeavtale for designtjenester og etablering av visuell profil. Denne rammeavtalen og prosessen er omtalt nærmere i rapporten DOCX - 7 December KPMG AS. All rights reserved. 4

266 ABCD Norges musikkhøgskole Innkjøpsrådgivning og analyse Lovlighetskontroll av enkeltanskaffelser og under denne rapportens kapittel 3.2 Lovlighetskontroll. Anders Eggen har også det overordnede ansvaret ved NMH for å få trykket ulike publikasjonsserier og brosjyremateriell for profilering av Høgskolen. Vi anbefaler at det etableres en rammeavtale for trykkingsoppdrag ved skolen. Nærmere omtale av dette under denne rapportens kapittel 3.4 Mats Claesson er ansvarlig for prosjektet Modernising higher music Education in Georgia i Tbilisi. Han er også involvert i flere anskaffelser ved høgskolen for innkjøp av lydutstyr. Vi har hatt møte med Mats Claesson vedrørende prosjektet i Georgia. NMH har søkt om midler til og fått tildelt midler for dette prosjektet fra SIU Senter for internasjonalisering av utdanning (SIU). Tildelingen er et samarbeide mellom SIU og Utenriksdepartementet (DU). Se nærmere om dette i kapittel 3.2 Lovlighetskontroll 3.2 Lovlighetskontroll Innledning Som en del av oppdraget skulle KPMG vurdere hvorvidt de anskaffelsene som er gjennomført i 2012 er blitt gjennomført i henhold til gjeldende regelverk. Vi har i denne sammenheng sett på fire av de store anskaffelsene ved NMH i Disse anskaffelsene er det gjort utførlig rede for i vedlegget til denne rapporten Lovlighetskontroll av enkeltanskaffelser. Disse anskaffelsene er: Anskaffelse av CMS og tekniske tjenester (nye nettsider ved NMH) Klaverstemming Vakthold og resepsjonstjenester Designtjenester og visuell profil Det er i tillegg til disse fire anskaffelsene også gjennomført flere mindre anskaffelser som vi er blitt gjort oppmerksom på, men som vi ikke har sett nærmere på. Andre anskaffelser er også gjennomført, men da uten at vi har fått kjennskap til disse. Imidlertid nevner vi kort og overordnet to anskaffelser og et større prosjekt som vi underveis i oppdraget er blitt bedt om å vurdere hensiktsmessigheten og lovligheten av: DOCX - 7 December KPMG AS. All rights reserved. 5

267 ABCD Norges musikkhøgskole Innkjøpsrådgivning og analyse Høststemmingen av klaverene ved høgskolen NMH har gjennomført konkurranse for klaverstemming ved NMH. Stemming av klaverer er en betydelig kostnad for skolen, og det er derfor blitt etablert en egen rammeavtale for dette. Imidlertid ble konkurransen gjennomført for sent til at høststemmingen kunne bestilles under denne nye rammeavtalen. NMH har derfor gått til en engangs direkte anskaffelse av klaverstemming. Protokollen vi mottok var svært tynt utfylt, og vi kommenterte derfor protokollen og skrev inn forslag til ny og endret tekst. I slike tilfeller der NMH av mange ulike grunner ikke rekker å konkurranseutsette anskaffelsen, er det svært viktig at dere fortløpende og på en grundig måte forklarer hvorfor dere har gjort som dere har gjort. Det å fylle ut en protokoll i ettertid kan ikke reparere det faktum at NMH har gjennomført en ulovlig direkte anskaffelse, men det kan være med på å vise at det er grunner og fra tid til annen gode grunner til direkte anskaffelsen som i noen tilfeller også kan være unnskyldelige Orgelreparasjon Vi mottok en utskrift av utkast til protokoll av Knut Fredrik Jarbo vedrørende denne anskaffelsen. Anskaffelsen var gjennomført og han ba om våre kommentarer på begrunnelsen for hvorfor anskaffelsen var gjennomført uten konkurranse. Anskaffelsen gjaldt restaurering og vedlikehold av Ryde og Berg orgelbyggeri sitt opus 14 orgelet ved NMH. Nedenfor følger våre kommentarer til denne protokollen Begrunnelsen for ikke å benytte konkurranse og invitere flere orgelbyggere eller leverandører av orgelvedlikehold er at det etter NMH sin mening av kunstneriske grunner kun finnes en leverandør, nemlig Ryde og Berg. Over terskelverdien for EØS anskaffelser og der anskaffelsene skal følge forskriftens del III finnes det en unntaksbestemmelse for nettopp og ikke utsette disse anskaffelsene for konkurranse. Denne bestemmelsen er en svært snever unntaksregel, og bør være en svært snever unntaksregel. Det gjelder et forsiktighetsprinsipp også her, og om det er mulig bør konkurranse benyttes også for anskaffelser under terskelverdien. Slik jeg ser det, er det gode grunner sett hen til beløpets relativt begrensede størrelse og av de grunner dere har gitt i protokollen, for at dere har kunnet anskaffe dette direkte. Imidlertid bærer protokollen etter vår mening preg av å være skrevet i etterkant av at anskaffelsen faktisk er gjennomført. Protokoll, herunder begrunnelse for ikke å benytte konkurranse, skal føres fortløpende under anskaffelsen. Etter min mening er det gode grunner for at dere hadde DOCX - 7 December KPMG AS. All rights reserved. 6

268 ABCD Norges musikkhøgskole Innkjøpsrådgivning og analyse kunnet be om tilbud fra en eller to til og i avgjørelsen lagt vesentlig vekt på kjennskap til opus 14 og begrunnet dette med de grunner dere har angitt her. Dere ville da antakelig ha kommet frem til samme resultat uten vesentlig mer arbeide, men med god margin vært innenfor regelverket. Nå er konkurransen gjennomført, og dere skal skrive protokoll, og da hadde jeg gjort noen endringer: I feltet for Hvilke tiltak er blitt gjennomført for å sikre reell konkurranse, hadde jeg skrevet inn en innledende tekst om at det ikke er gjennomført konkurranse for denne anskaffelsen fordi.. (så følger begrunnelsen). Jeg hadde også tonet ned teksten noe, selv om jeg forstår den godt. Jeg hadde slettet det siste avsnittet, fordi dere reelt sett ikke har valgt blant flere Modernising higher music Education in Georgia Prosjektet er tildelt en ramme på 6 millioner, hvorav så langt vi er blitt fortalt ca. 1 million skal gå til kjøp av utstyr som skal stå ved musikk konservatoriet i Tbilisi. Spørsmålet som er blitt stilt er hvorvidt innkjøp av det utstyret som kjøpes inn av prosjektet er underlagt regelverket for anskaffelser i Norge. Vi antar at spørsmålet er dukket opp fordi prosjektet finansieres fra Norge men at i hvert fall enkelte kjøp gjennomføres i Georgia. Avgjørelsen av hvorvidt prosjektets anskaffelser er underlagt regelverket om anskaffelser i Norge konkret Lov og forskrift om offentlige anskaffelser (LOA og FOA), beror på en vurdering av om oppdragsgiver faller inn under en av definisjonen i FOA 1-2 Hvem som er omfattet av forskriften. Det er mange forhold som i det foreliggende tilfelle kan trekke både i den ene og annen retning. Det er imidlertid mye som taler for at de anskaffelser som foretas i Norge og deretter sendes ned til Georgia er underlagt FOA, og vår anbefaling vil uansett gå på at det er tryggest å la disse anskaffelsene gå etter det norske regelverket. Dette bygger på antagelsen om at dersom man lar anskaffelsen gå etter det norske regelverket med midler fra Norge, så er NMH trolig innenfor hva regelverket på området i Georgia setter som krav. Når det gjelder anskaffelser foretatt i Georgia vil det imidlertid kunne stille seg annerledes. Til avgjørelsen av hvorvidt disse anskaffelsene er underlagt norske regler må det vurderes hvorvidt det er norske myndigheter (i dette tilfellet NMH) som har styringen. Så vidt jeg er blitt gjort oppmerksom på, blir disse kjøpene gjort i Georgia av ansatte ved musikkkonservatoriet i Tbilisi men under kontroll av NMH. Det er NMH som godkjenner utbetalingen. En faktor til avgjørelsen her kan være hvem som blir fakturert, men dette er ikke alene tilstrekkelig. Det er derfor etter vår vurdering slik at de innkjøp av varer og/eller tjenester fra Georgia som gjøres av ansatte i prosjektet eller musikkonservatoriet i Georgia er underlagt lovgivningen og regelverket i Georgia DOCX - 7 December KPMG AS. All rights reserved. 7

269 ABCD Norges musikkhøgskole Innkjøpsrådgivning og analyse Et annet forhold som ikke er blitt vurdert, er hvorvidt det i avtalen mellom NMH og SIU eller SIU og UD ligger noen føringer vedrørende dette. Jeg vil imidlertid oppfordre NMH om å legge seg så tett opp til det norske regelverket som mulig også ved disse anskaffelsene, dersom det ikke strider med det lokale regelverket. At man tilstreber å følge det norske regelverket i Georgia bidrar trolig til at anskaffelsene gjennomføres på en bedre måte enn om de gjennomføres etter et lokalt regelverk. 3.3 Analyse forbruksanalyse og kategorisering Vi har gjennomført en analyse av hele forbruket til NMH i perioden 2009 frem til og med august Hensikten med analysen er å fremskaffe et helhetsbilde av forbruket avvarer og tjenester brutt ned på kategorier. Dette vil gi NMH forbedret styringsinformasjon og grunnlag for beslutninger om hvordan man i tiden fremover kan eller bør styre innkjøp. Oversiktsbildet fra denne analysen ser slik ut: Totalt forbruk - fordelt per kategori Kategori Utgift Ant Andel av forbruk lev Eiendom, bygg og anlegg ,3 % IKT ,2 % Undervisningskostnader ,0 % Diverse utgifter ,0 % Reisekostnader ,0 % Honorarer ,5 % Kontor og rekvisita ,2 % Anleggsmidler ,1 % Forbruksvarer ,6 % Salg og marked ,2 % HR/Personell ,8 % Bibliotek ,7 % Kurs/seminar ,5 % Bank og finans ,1 % Totalt % Denne figuren representerer det totale forbruket for årene og 2012 til og med 15. september DOCX - 7 December KPMG AS. All rights reserved.

270 ABCD Norges musikkhøgskole Innkjøpsrådgivning og analyse Områder hensiktsmessig for etablering av rammeavtaler NMH har i den senere tid inngått flere rammeavtaler, og det er flere på trappene, hvilket er bra. En rammeavtale er en avtale inngått mellom en (eller flere) oppdragsgivere og en eller flere leverandører. Rammeavtalen har til formål å fastsette vilkårene for de kontrakter som skal tildeles gjennom avtaleperioden, dette gjelder særlig vilkår for pris, betalingsbetingelser, faktureringsbestemmelser, håndtering av erstatningskrav, force majeure bestemmelser og lignende. Områder der det kan og i noen tilfeller bør etableres rammeavtaler ved NMH er etter vår vurdering. Bakgrunnen for at vi foreslår at det etableres en rammeavtale på det enkelte området er at kategorien/kontoen/utgiftstypen har et stort antall leverandører og eller representerer en stor utgiftspost for NMH Trykking Det første området der vi klart anbefaler at det så fort som mulig etableres en rammeavtale, er området trykking. Trykking er fordelt på en rekke ulike konti og omfattes av en rekke leverandører. Trykking er en bransje med mange aktører og er et velfungerende marked. Noen aktører er spesialiserte, men flere kan levere alle mulige trykkeoppdrag som NMH kan ha behov for. For å fange opp spesialistene og for å få tak i de beste leverandørene innen hver kategori av trykkingsoppdrag, kan man lyse ut en rammeavtale med flere områder, der den enkelte tilbyder kan velge å levere tilbud på et, noen eller alle delområdene, for eksempel: - Trykking av publikasjonsserier, avhandlinger m.v. - Trykking av brosjyrer, årbøker m.v. - Trykking av foldere og spesialtrykksaker med for eksempel foliering og lakkering Den tilbyder som oppnår høyest score innen hvert delområde får tildelt dette delområdet, eller så kan man velge å innrette konkurransen slik at man sitter igjen med flere tilbydere innen hvert delområde for så å la disse konkurrere om hvert enkelt oppdrag (parallell rammeavtale) Vår regnskapsanalyse viser at NMH i hele perioden har hatt trykkingsutgifter på nesten 1,4 millioner kroner fordelt på 9 ulike trykkerier uten at det har vært gjennomført konkurranse. Vi anbefaler derfor klart at NMH så snart som mulig etablerer en rammeavtale for dette området DOCX - 7 December KPMG AS. All rights reserved. 9

271 ABCD Norges musikkhøgskole Innkjøpsrådgivning og analyse Vikartjenester NMH har allerede identifisert at det er behov for en egen rammeavtale på vikartjenester. Vi har gjennom analyse av regnskapet kommet frem til at NMH i perioden har brukt nærmere 1,3 millioner på vikartjenester i all hovedsak fra Manpower. Dette forbruket er å anse som en ulovlig direkte anskaffelse, men NMH har påstartet arbeidet med utlysning av en konkurranse for å få på plass en rammeavtale på dette området. Etter det vi har fått opplyst, så skal denne utlysningen finne sted innen utgangen av oktober Hotell/fly - reisebyrå Dette området lar seg vanskelig analysere fullstendig og på en kvalitativ god måte fordi det i stor grad er representert ved personlige utlegg for enkeltpersoner. Hotellutgifter knytter seg i hovedsak til tre hoteller i Oslo (Hotell Gyldenløve, Savoy Hotell og Oslo Apartments), men det er også flere andre enkelthotell som har blitt benyttet. Når det gjelder kurs og seminar ser det ut til First Hotell Ambassadeur for det vesentligste har blitt benyttet. Samlet har NMH i perioden hatt utgifter i denne kategorien på nærmere 2 millioner. Området flyreiser er det svært utfordrende å få en god oversikt over, men det er på det rene at NMH benytter fly en hel del til ulike destinasjoner med ulike selskap. Samlet sett har NMH et forbruk på nærmere 9,3 millioner og kategorien utgjør ca 3 % av det totale forbruket. Området har også en rekke ulike leverandører, det er stort sett god konkurranse på dette området, en konkurranse som NMH bør benytte seg av. NMH bør derfor for denne kategorien samlet se på muligheten for å få konkurranseutsatt dette ved enten å inngå egne rammeavtaler, eller slutte seg til andres avtaler på dette området. En annen fordel ved å avtalefeste dette forbruket er at leverandørene innen denne kategorien er svært gode til å levere statistikk og rapporter for området som vil gjøre NMH bedre i stand til å føre kontroll med forbruket under kategorien Kontrorekvisita I kategorien kontor og rekvisita ligger det inne et totalt forbruk på 6,7 millioner over hele perioden fordelt på 188 ulike leverandører. Selv om det trolig ligger inne flere engangsleverandører i dette og kjøp som strengt tatt ikke bør ligge inne i dette forbruket er det allikevel et høyt forbruk med mange leverandører. Markedet for typisk kontorrekvisita er svært velfungerende med en rekke aktører. Markedet er godt vant med å inngi tilbud til det offentlige, og det er relativt enkelt å etablere en rammeavtale for dette området, og det er stor konkurranse. Kategorien kontorrekvisita er imidlertid litt spesiell på den måten at tilbyderene priser opp hver enkelt varelinje. Dette innebærer at det dere setter opp som DOCX - 7 December KPMG AS. All rights reserved. 10

272 ABCD Norges musikkhøgskole Innkjøpsrådgivning og analyse standardsortiment under avtalen bør dekke mest mulig, eller omfatte så mange varetyper som dere kan tenke dere at dere kan komme til å ha behov for. Det dere eventuelt ikke har inne i standardsortimentet, får ellers en listepris som er vesentlig høyere enn det dere kan oppnå gjennom å inngå en rammeavtale innen området. Etter at dere har inngått avtalen kan dere eventuelt redusere standardsortimentet til å omfatte langt færre varelinjer slik at dere får et NMH strandardsortiment som er godt nok og rimelig Annet I tillegg til disse kategoriene, så har NMH selv identifisert kabler og diverse teknisk utstyr som et område der dere har et stort forbruk og flere leverandører. Det samme gjelder slagverk, men her har ikke vi klart å identifisere beløp. Vi kan gå igjennom leverandørreskontroen og hente ut tall fra de kjente leverandørene, men dersom forbruket er av en viss størrelse, vil vi uansett anbefale at dere får etablert en rammeavtale for dette 3.5 Utvikling og gjennomføring av opplæring Det har som en del av oppdraget blitt gjennomført opplæring for de av NMHs ansatte som ifølge økonomiseksjonen i størst grad har ansvar for anskaffelser, og som har fullmakt til å forplikte NMH økonomisk. Opplæringen har blitt gjennomført som et innledende grunnkurs over 2 timer. Opplæringen er delt i to, hvorav det første er gjennomført den 16. oktober, det andre er planlagt gjennomført den 5. november. Ved behov kan dette kursopplegget eller variasjoner av opplæring kjøres om igjen, og NMH kan internt fritt benytte de foiler som ble vist i løpet av kurset. Se vedlegg 3.6 Utvikling av innkjøpsveileder for NMH Vi har utviklet en egen innkjøpsveileder for NMH. Denne veilederen skal på en enkel og overordnet måte bidra til at den enkelte behovshaver ved NMH i større grad enn tidligere skal kunne forstå hva ved innkjøp som er viktig å passe på. Innkjøpsveilederen er redigerbar, og overleveres høgskolen i versjon 0_9, slik at den kan tilpasses av eget tiltak når det kommer endrede rammebetingelser eller man ønsker å tilpasse innholdet ellers. Innkjøpsveilederen følger vedlagt DOCX - 7 December KPMG AS. All rights reserved. 11

273 ABCD Norges musikkhøgskole Innkjøpsrådgivning og analyse Rutiner for registrering og kassasjon av utstyr Innledning Som en del av oppdraget og engasjementet er vi blitt bedt om å vurdere NMHs rutiner for registrering og kassasjon av utstyr opp mot regelverket på området. Som et utgangspunkt legger vi til grunn Reglement for økonomistyring i staten og Bestemmelser om økonomistyring i staten RØS/BØS når vi vurderer rutinene. Tilsvarende kan det være relevant å se til Finansdepartementets rundskriv R- 114, vedrørende statlige regnskapsstandarder (SRS). Det vil imidlertid være nødvendig å skille mellom NMHs formelle regnskapsprosess og eventuelle støttefunksjoner for å ivareta et eventuelt materiellregnskap. NMH fører etter det vi har fått opplyst et eget anleggsregister i regnskapssystemet Agresso, som slik vi ser det, er et integrert hjelpesystem. I tillegg beskrives det et sett av øvrige rutiner og systemer som har som målsetting å holde en mer løpende oversikt over disponering, utlån etc av NMHs materiell. Disse er etter vår vurdering å anse som støttesystemer. For slike støttesystemer bør det ikke nødvendigvis settes de samme kravene til funksjonalitet som i tilfellet der systemene var å anse som et integrert hjelpesystem i NMHs økonomisystem Anleggsregister versus øvrige støttesystemer Som grunnlag for våre vurderinger har vi hatt samtaler med Knut Jarboe (overordnet ansvarlig), Knut Vik (teknisk utstyr) og Robert Haugan (PC er og IT utstyr). Iflg. Knut Jarboe føres det lister over alt utstyr, herunder instrument av en viss verdi. Disse listene ble i sin tid etablert og benyttet i forbindelse med opprettelsen av anleggsregisteret som føres i Agresso. Listene er kun delvis blitt vedlikeholdt. Det som på tidspunktet for etableringen av disse listene ble registrert, var følgende opplysninger: Plassering/rom Type Antall Gjennomsnittelig anskaffelsesverdi Sum anskaffelsesverdi Gjennomsnittlig økonomisk levetid Antall år avskrevet DOCX - 7 December KPMG AS. All rights reserved. 12

274 ABCD Norges musikkhøgskole Innkjøpsrådgivning og analyse Rest levetid Akkumulert avskrivning Verdi åpningsbalansen Anskaffelsesår Merke Eventuelle merknader Det er særlig utstyr innen kategoriene musikkinstrumenter, PC og IKT utstyr og teknisk utstyr som har hatt fokus. Det er innen disse kategoriene de vesentligste investeringene foretas og som derfor har hatt fokus i denne gjennomgangen Teknisk musikkutstyr PA anlegg, mikrofoner m.m. Ifølge Knut Vik som er ansvarlig for å kjøpe inn og forvalte alt teknisk utstyr ved skolen, så kjøpes utstyret inn fortløpende, men så vidt han kjenner til føres det ikke noe sentralt register. Utstyret står pakket ned i låst rom, og han holder oversikt manuelt over hvilket utstyr skolen til enhver tid har. Det er han som har ansvar for at utstyret vedlikeholdes og at NMH har det utstyret de har behov for. Utstyret benyttes internt på skolen, men lånes tidvis også ut til ansatte og studenter. Innimellom også utenfor skolens lokaler når det er snakk om eksterne prosjekter/konserter. Slikt utlån registreres ved at låntager går inn på nettsiden til NMH og foretar bestillingen. Når utstyret hentes ut, kvitteres det for utstyret på et utlånsskjema som oppbevares på kontoret til Knut Vik Musikkinstrumenter Så langt vi har brakt på det rene er systemet for enkeltinstrumenter i beste fall varierende. Det er ofte slik at enkeltinstrumenter oppbevares og forvaltes av den enkelte lærer. Instrumentene lånes ut uten at det sentralt føres noe register over dette utlånet. System for registrering av utlån varierer mellom at lærer noterer seg det bak øret, legger inn en lapp i instrumentskapet til et system der utlån registreres i en eller annen form for kartotek. Det kjøpes inn nye instrumenter med mer eller mindre jevne mellomrom og uansett levetid og alder bør det holdes en sentral oversikt over hva NMH eier, og hvor det befinner seg. Enkelte instrumenter kan etter det vi har fått opplyst sågar øke i verdi med årene (dog ikke regnskapsmessig), og desto viktigere er det at man har kontroll på dem DOCX - 7 December KPMG AS. All rights reserved. 13

275 ABCD Norges musikkhøgskole Innkjøpsrådgivning og analyse PC er og IT-utstyr Alt innkjøp av IT-utstyr så som PC er, skjermer, projektorer og annet registreres fortløpende i et register hos IT ansvarlig Robert Haugan. Når slikt utstyr kjøpes inn over den etablerte rammeavtalen for dette blir arket oppdatert Følgende opplysninger ligger inne i denne oversikten: Index en nummerering av alle postene fra 1 og oppover Ethernetpkt navn/nummer på ethernetpkt i patheskap/kontor Kontornr kontornr evt. beskrivelse av hvor. Bruker navnet på den ansatte eller type (biblab, AV, musikktekno, info) VLAN hvilket vlan tilkoblet nettpkt er i (stud, ansatt, trådløst..) Årstall når maskinen er kjøpt inn (f.eks 2009 vår/høst) Maskinmodell - f.eks DELL 980 DT Serienummer unikt serie nummer fra leverandøren Når utstyret flyttes skal alle opplysninger i skjemaet oppdateres, men da manuelt etter at utstyret er flyttet. Etter opplysning fra IT-ansvarlig har det i hans tid ved høyskolen aldri forsvunnet noe utstyr, bortsett fra en skjerm. All programvare registreres i lisensverktøyet SNOW levert av Snowsoftware Det som ligger registrert i SNOW er følgende: Snow License Manager gir oversikt over installasjoner og lisenser Snow Inventory gir oversikt over maskiner/hardware, brukere, installasjoner Snow Distribution utrulling av programvare over nett Om forvaltningen av NMHs materiell Utgangspunktet i relasjon til problemstillingen som er blitt reist, er at statlige virksomheter, også NMH har ansvar for å føre en forsvarlig formuesforvaltning. God internkontroll inkluderer tellerutiner, slik at man har kontroll på hva man faktisk eier, og hva man ikke lenger eier fordi utstyret er kassert, ødelagt, stjålet eller på annen måte utrangert DOCX - 7 December KPMG AS. All rights reserved. 14

276 ABCD Norges musikkhøgskole Innkjøpsrådgivning og analyse Bestemmelsene som regulerer dette finner vi RØS/BØS utgangspunktet er her at verdier skal forvaltes på en forsvarlig måte. Dersom NMH følger statlige regnskapsstandarder skal i henhold til SRS17 følgende opplysninger finnes: beskrivelse av driftsmidlet, herunder hvilken gruppe det inngår i (for eksempel programvare, servere, inventar etc.), samt henvisning til konto anskaffelsesdato anskaffelseskost (som er lik avskrivningsgrunnlag) lokasjon et eget identifikasjonsnummer avskrivningssats årets avskrivninger akkumulerte avskrivninger Konklusjon og anbefaling Det er vår vurdering at NMH rutinemessig må oppdatere sitt anleggsregister i Agresso, ved kassasjon, for eventuelt bortkommet materiell etc. Et støttesystem kan være til god hjelp også for dette. Som det fremkommer ovenfor forvalter NMH et bredt spekter av materiell, herunder instrumenter etc. for utlån. Det er imidlertid vår vurdering at selve materiellforvaltning er svært individuell og manuelt orientert. I denne sammenheng er det vår vurdering at det bør utvikles et enkelt og felles system for bl.a. registrering, utlån etc. av høgskolens materiell. Systemet bør også inneholde et eget felt der det kan beskrives hva som har skjedd med utstyret når det er utrangert, og eller kassert. Systemet kan være enkelt og gjerne regnearkeller databasebasert, men bør beskrives med et sett felles rutiner. Knyttet til registreringen av det enkelte materiell vil vi også anbefale at det knyttes kopling til det formelle økonomisystemet med eksempelvis referanse til; bestilling faktura pakkseddel etc DOCX - 7 December KPMG AS. All rights reserved. 15

277 ABCD Norges musikkhøgskole Innkjøpsrådgivning og analyse Etter dette er vår anbefaling at det opprettes et sentralt register over disse eiendelene og at rutinen for føring i dette registeret gjøres felles for alle som skal føre noe i dette registeret. Registeret bør eies av økonomiseksjonen ved høgskolen 3.8 Organisering av innkjøpsfunksjonen ved NMH Som en del av dette oppdraget er vi blitt bedt om å vurdere om innkjøpsfunksjonen ved NMH er organisert på en hensiktsmessig måte. NMH har ikke egentlig noen egen innkjøpsfunksjon, behovet for innkjøpsfaglig kompetanse og erfaring med gjennomføring av konkurranser både over og under terskelverdien for EØS anskaffelser ivaretas av controlleren ved høgskolen. Ved kvartalsavslutning og andre rapporteringspunkter kan ikke NMH gjennomføre større anskaffelser Sitat Birgit Marøy. Innkjøp som funksjon ved NMH er som sådan svært sårbar. Det har ikke blitt gjennomført noen fullstendig modenhetsanalyse av innkjøpsfunksjonen eller organiseringen av innkjøpsfunksjonen ved NMH. I det følgende vil vi imidlertid overordnet beskrive hvordan en slik modenhetsanalyse kan gjennomføres, og knytte kommentarer til de relevante dimensjonene. En modenhetsanalyse gjennomføres ved at nåsituasjonen kartlegges langs de 6 modenhetsdimensjonene, se figur nedenfor. Deretter setter man dette opp mot beste praksis og får etablert et gap som det så beskrives tiltak innenfor, for gjennom disse tiltakene å nærme seg beste praksis DOCX - 7 December KPMG AS. All rights reserved. 16