Vi bygger Vestfold og Telemark fylkeskommune. Organisering og øverste ledelse

Transkript

1 Vi bygger Vestfold og Telemark fylkeskommune Organisering og øverste ledelse 10. desember

2 Innholdsfortegnelse Bakgrunn og formål... 4 Mål og gevinster... 4 Prosessen som har ledet fram til organiseringen... 5 En organisering som understøtter ambisjonsnivå... 7 Strategiske hensyn som påvirker organiseringen... 7 Strategiske hensyn vurdert av ledergruppene og hovedtillitsvalgte... 7 Strategiske hensyn vurdert av andre ledere og medarbeidere... 8 Øvrige hensyn som ble vektlagt... 9 Særlig om politisk plattform og dens betydning for organisering Samarbeidspartneres prioriteringer og synspunkter Begrunnelse for valgt organisasjonsmodell En styrket samfunnsutviklerrolle En attraktiv og utviklingsorientert arbeidsgiver En operativ og faglig sterk ledergruppe Valgt organisasjonsmodell Nærmere beskrivelse av organisasjonsmodellens ansvarsområder Fylkesrådmannen Økonomi, styring og eierskap HR, mestring og utvikling Kultur, regional identitet, idrett og frivillighet Tannhelse og forebygging Opplæring og folkehelse Samferdsel, miljø og mobilitet Samfunnsutvikling, internasjonalisering og klima Næring, innovasjon og kompetanse Programområde Vestfold og Telemark Programområde for brukerbehov, digitalisering og kommunikasjon Nærmere vurdering av valgt organisasjonsmodell vs strategiske hensyn Gjennomgående prinsipper for styring og ledelse En politisk styrt organisasjon Felles lederansvar Fullmakter og delegasjon Styring Nye verdier og felles kultur må utvikles Beslutning og videre framdrift

3 3

4 Bakgrunn og formål 1 Fylkestinget i Telemark vedtok 7. desember 2017 en avtale om sammenslåing mellom Vestfold fylkeskommune og Telemark fylkeskommune. Vestfold fattet enstemmig vedtak i samme sak i sitt fylkestingsmøte 14. desember samme år. Den 1. januar 2020 skal den nye fylkeskommunen være etablert. Den nye fylkeskommunen vil blant annet bestå av ca innbyggere, 15 byer, 23 kommuner og flere enn bedrifter. Nye Vestfold og Telemark fylkeskommune blir dessuten en stor og attraktiv arbeidsplass i regionen med ca 4000 ansatte. Dette dokumentet har som formål å beskrive bakgrunn, grunnlag, arbeidsprosess og valgt modell for organisering av øverste administrative ledelse i Vestfold og Telemark fylkeskommune (heretter kun øverste ledelse eller tilsvarende). Prosjektleder er gjennom omstillingsdokumentet delegert myndighet til å fastsette den administrative organiseringen av den nye fylkeskommunen. Viktige milepæler i dette arbeidet er å etablere organisasjonsmodell og øverste ledernivå i løpet av desember 2018, mellomledernivået innen 1. mars 2019 og øvrige deler av organisasjonen før 1. juni Dokumentet tar kun for seg organiseringen av øverste ledelse, men danner et viktig grunnlag for videre utviklingsprosess, og for organisering av de neste organisasjonsnivåene. Mandatet og utgangspunktet for arbeidet, er ambisjonen om å bygge en faglig sterk, omstillingsdyktig og effektiv organisasjon som kan bidra til å realisere fylkeskommunens firedelte samfunnsoppdrag som demokratisk arena, tjenesteyter, myndighetsutøver og samfunnsutvikler. Omstillingsdokumentet fastslår dessuten at en ny organisasjon krever et nytt strategisk blikk for et forsterket samfunnsoppdrag. Organisering er kun ett av flere virkemidler som må tas i bruk for å lykkes. Like viktig som selve organiseringen, er hvordan ledelse, styring og kultur utøves. Derfor er det blant annet utarbeidet overordnede styrings- og ledelsesprinsipper som må ses i nær sammenheng med organiseringen. Arbeidet med ledelse, styring og kultur er ikke komplett, og vil være avhengig av at store deler av organisasjonen er etablert før det kan lages en oppsummering og sammenstilling. Der det er hensiktsmessig, er likevel grunnleggende prinsipper anvendt for å kommentere sammenhenger mellom organiseringen og andre faktorer som spiller en viktig rolle for at organisasjonen skal fungere etter hensikten. Mål og gevinster Stortinget har vedtatt at Norge skal ha et sterkt folkevalgt nivå mellom stat og kommune (Meld. St. 6 ( )). Ved å gi flere oppgaver til de nye regionene, ønsker regjeringen å styrke fylkeskommunene som samfunnsutviklere, slik at regionene blant annet kan utvikle bedre tjenester for innbyggerne, øke verdiskapingen i regionen og styrke lokaldemokratisk styring basert på regionale fortrinn. I stor grad handler dette om at ressurser må finne hverandre, og at aktørene må finne merverdi i felles samhandling. Endringene i det regionale folkevalgte nivået skal utløse vekstpotensialet og styrke vekstkraften i den enkelte region og gi merverdi for innbyggere og næringsliv. I mange sammenhenger vil en enkelt geografisk enhet være for liten eller utilstrekkelig til å nå fram i konkurransen om etableringer, investeringer og arbeidskraft. Tilgangen til og tilfanget av et arbeidsmarked, kunnskapsmiljøer og et næringsliv med tilstrekkelig bredde og innovasjonskraft, forutsetter en viss geografisk størrelse og tyngde. Vestfold og Telemark har som region en rekke felles utfordringer og muligheter, blant annet når det gjelder næringsutvikling og samferdsel. Dette er utfordringer og muligheter som krever regional samordning og som enkeltaktører vanskelig kan få til hver for seg. Vestfold og Telemark representerer en region som i større grad samsvarer med endrede transportmønstre og 1 Stortinget vedtok ny regioninndeling juni På denne bakgrunn inngikk Vestfold og Telemark en avtale om sammenslåing. 4

5 næringsstrukturer, og som i sterkere grad vil kunne påvirke samfunnsutviklingen. Det gir muligheter til bedre regional tilpasning av offentlige virkemidler, bedre samordning for mer helhetlige løsninger. Det skal samtidig gi bedre tjenesteproduksjon gjennom større bredde i fagmiljøene, større muligheter for spesialisering og mindre sårbarhet. Det er en kjensgjerning at den nye fylkeskommunen vil møte økte krav til effektivitet og profesjonalitet i årene som kommer. Brukerne stiller store krav til tjenestene og forventningene til kvalitet i tjenesteproduksjonen er og vil være tiltakende. Det vil være både et krav og ønske om å holde tritt med samfunnsutviklingen for øvrig. Teknologiske gjennombrudd med konsekvenser for arbeid og fritid, oppmerksomhet på bærekraft og et grønt skifte er blant trendene som innbyggerne i sterkere grad vil være opptatt av. I forhandlingene om en avtale om sammenslåing, har utvalgte mål og ambisjoner vært en del av grunnlaget. Fellesnemnda har gitt sin tilslutning til disse ambisjonene, og ambisjonsnivået ble ytterligere utvidet gjennom et politisk vedtak fra 16. oktober, sak 46/18, hvor et fjerde ambisjonsnivå ble vedtatt (punkt 4 nedenfor) for den nye fylkeskommunen: Bærekraftig vekst: Økt vekstkraft og sysselsetting i alle deler av regionen Opplæring og arbeid er avgjørende forutsetninger for gode levekår og folkehelse. Flere unge må få en bedre inngang til voksenlivet. Vekstkraften skal utvikles ved å mobilisere næringsliv, innbyggere, FoU-institusjoner og offentlig virksomhet i et tett samarbeid. Bedre infrastruktur: Flere skal nå et større arbeidsmarked Flere valgmuligheter på arbeidsmarkedet krever bedre veier og raskere/hyppigere kollektivtransport. Ny infrastruktur og utbedringer av den gamle skal binde regionen sammen og åpne regionen for verden utenfor. Attraktive samfunn: Flere skal kunne bo på steder med gode bo- og oppvekstmiljøer og et rikt kulturtilbud Attraktive lokalsamfunn i byene og distriktene krever trivelige bomiljøer, tilgang til et variert tilbud av arbeidsplasser og et interessant kulturtilbud lokalt og regionalt. Bygge videre på og styrke lokale og regionale fortrinn som kan bidra til økt felles utviklingskraft Verdiskapingen i Vestfold og Telemark utgjorde ca 70 milliarder kroner i Den totale verdiskapingen i Norge er litt over 3100 milliarder, og sammenlignet med andre fylker er den totale verdiskapingen i regionen lavere enn gjennomsnittet. Den nye fylkeskommunen må bidra til å at regionen i enda større grad kan kapitalisere på sine fortrinn knyttet til industri, teknologi, kompetanse, næringsmiddelutvikling osv. I tillegg til ovennevnte skal den nye fylkeskommunen sikre at nye oppgaver som måtte bli overført det regionale nivået blir håndtert på en måte som bidrar til mer helhetlige løsninger og mer samordnet ressursbruk, basert på regionale forutsetninger og muligheter. Prosessen som har ledet fram til organiseringen Bakgrunn Erfaringer fra kommune- og fylkeskommunesammenslåinger (Trøndelag) er samlet i KMD-veilederen «Etablering av nye kommuner og fylkeskommuner». I vårt arbeid, er følgende momenter valgt ut og påpekt som særlig kritiske for å kunne nå positive resultater i sammenslåingsprosessen: Felles forståelse av overordnede mål og gevinster ved sammenslåingen. Det bidrar til å vise retning i forkant av de ulike arbeidsoppgavene, og gir et grunnlag for utformingen av organiseringen og kan skape begeistring God kommunikasjon mellom alle relevante parter gjennom hele sammenslåingsprosessen. Informasjon er envegs, men viktig forutsetning for gjensidig kommunikasjon og involvering 5

6 Involvering av ansatte i alle faser av sammenslåingsprosessen og på tvers av de to fylkeskommunene Videre fastslår omstillingsavtalen følgende formål: Ivareta god medvirkning i prosessen Sikre en ryddig og forutsigbar prosess i omstillingen Skape felles plattform og spilleregler for organisasjonsendring Bidra til trygghet i arbeidsforholdet under omstillingsarbeidet Gjennomført prosess Prosjektleder har etter drøfting og i nær forståelse med hovedtillitsvalgte igangsatt en bred medvirknings- og involveringsprosess for å få innspill til blant annet hvilke strategiske hensyn den nye organisasjons- og ledelsesmodellen bør ivareta. Det er gjennomført fire workshops med godt over 250 tillitsvalgte, ledere og medarbeidere i dagens fylkeskommuner og Statens vegvesen. Formålet med workshopene har vært å få innspill til den videre organiseringen. Seks hovedtillitsvalgte fra LO (2), UNIO (2), YS (1), Akademikerne (1) og én representant for hovedvernombudene har vært invitert til å delta i alle workshops for å sikre kontinuerlig deltakelse og medvirkning fra ansattes representanter. Oppgavene i workshopene var tilpasset målgruppene. Alle la frem sine innspill til viktige hensyn ved fremtidig organisering, for øvrig varierte oppgavene noe. Tabellen viser hvilke temaer som ble dekket per workshop. I tillegg til 1) vurderinger fra ledere og medarbeidere i de to organisasjonene som berøres direkte, er 2) nasjonale og regionale politiske ambisjoner vektlagt, 3) kunnskapsgrunnlag om fylkeskommunenes styrker og utfordringer er anvendt, og 4) vurderinger fra kommuner og viktige samarbeidspartnere er innhentet og analysert. Disse fire dimensjonene er forsøkt balansert opp mot hverandre med tanke på eksterne og interne forventninger. I prosessen frem til valgt organisasjonsmodell for øverste ledelse, er følgende konkrete tiltak gjennomført: - Formelle besøk i regionens kommuner - Analyse av aktuell dokumentasjon og lovverk knyttet til regionreformen generelt og sammenslåingen i Vestfold og Telemark spesielt, herunder Meld. St. 6 ( ). Oppgaver til nye regioner og den nye kommuneloven - En workshop ble gjennomført i Kragerø for fellesnemnda, ordførere, NHO, LO, KS, UE og NAV med særlig oppmerksomhet på samfunnsutviklerrollen 6

7 - Fire workshops har blitt gjennomført med i overkant av 250 medarbeidere, ledere og tillitsvalgte fra de nåværende fylkeskommunene og Statens vegvesen - Det er gjennomført analyser og utarbeidet synteser av resultatene fra alle workshops - Organisasjonskart for alle landets fylkeskommuner er innhentet og gjennomgått En organisering som understøtter ambisjonsnivå Anvendt definisjon av «hensiktsmessig organisering», har vært evnen til å sette sammen kompetanse som til sammen kan svare ut aktuelle problemstillinger og bidra til å nå ambisjonene. Samtidig skal organiseringen bidra til at ressursene utnyttes på en velbegrunnet måte. En organisasjonsmodell vil ikke i seg selv skape vesentlige resultater, men må virke sammen med god ledelse, en sunn kultur og et godt medarbeiderskap. Omstillingsdokumentet sier følgende: «Prosjektlederen skal i prosjektfasen starte byggingen av felles organisasjonskultur gjennom ulike faglige og sosiale tiltak i en inkluderende prosess. Etablering av Vestfold og Telemark fylkeskommune skjer i en tid med store krav til omstilling og ny kompetanse. Det vil være viktig å videreføre styrkene i begge organisasjoner samtidig som prosjektleder må bygge en framtidsrettet organisasjon med felles visjon og verdier.» Den nye organiseringen i Vestfold og Telemark må få tid til å virke, og det må i særlig grad rettes oppmerksomhet mot gode arbeidsprosesser, kulturbygging og trening på hovedoppdraget innenfor områder som berører tverrfaglig samhandling, ledelse og samhandling mellom administrasjon og politikk. Erfaringer vil vise om det vil være naturlig å gjøre justeringer i valgt organisasjonsmodell og tilbakemeldinger internt og ekstern bør vektlegges. Samtidig er viljen og evnen til å ta organisasjonsmodellen til seg og forsøke ny praksis, avgjørende for suksess. Dette stiller krav til både medarbeidere, ledere og tillitsvalgte i den nye organisasjonen, og i særlig grad til ledere som ønsker å være med å forme den nye organisasjonen på topp- og mellomledernivå. Ansatte er Vestfold og Telemark sin viktigste ressurs, og den nye organisasjonen skal prioritere utvikling for alle ansatte. Strategiske hensyn som påvirker organiseringen Det praktiske arbeidet med utvikling av valgt organisasjonsmodell, har tatt utgangspunkt i en vurdering av hvilke hensyn som er de aller viktigste å vektlegge i tiden som kommer. Dette er hensyn som i involverings- og medbestemmelsesprosessen har blitt omtalt som «designkriterier». Begrunnelsen for en slik inngang er at en organisasjonsmodell skal kunne vurderes ut fra de høyest prioriterte designkriteriene (les: de hensyn som er aller viktigst å ta). Strategiske hensyn vurdert av ledergruppene og hovedtillitsvalgte De to øverste ledergruppene og tillitsvalgte gjennomførte sin workshop 24. september. I workshopen kom de fram til og prioriterte 19 hensyn som de mente burde legges til grunn for organisering av øverste ledelse i fremtiden. Disse var som følger og med antall «stemmer» bak hvert hensyn: 7

8 Hensyn Antall Hensyn Antall Hensyn Antall Samhandling/samarbeid 16 Brukere i fokus 4 Best på hverdagen 1 Samfunnsoppdraget 15 Kommunikasjon 3 Ledergruppe som team 1 Kultur og organisasjon 14 Lederspenn 2 Demografisk speiling 0 Strategisk og utviklingsorientert 11 Ledergruppen må eie beslutningene i fellesskap 2 God og bred delegasjon 0 Komplementær kompetanse i ledergruppen 10 Forvaltning av humankapital 2 Tenke nytt med tanke på linjerorganiseringen 0 Samspill linje og stab 6 Samfunnsutviklerrollen 2 Samspill politikk/ administrasjon 6 Klare ansvarslinjer 1 Det er verdt å understreke at ikke alle er enige i alle hensyn, at hensynene kan være delvis overlappende, og at det dessuten kan være noen meningsforskjeller om tolkningen av disse. Det understrekes videre at det ikke er organisering alene som er avgjørende for om hensikten bak de ulike hensyn nås. Når man velger en organisasjonsmodell, er det i tillegg krevende å imøtekomme alle hensyn som blir vektlagt i prosessen. Det må gjøres en avveining og vekting av hensyn opp mot hverandre. Strategiske hensyn vurdert av andre ledere og medarbeidere Basert på dagens øverste ledelse og tillitsvalgtes arbeid, ble seks utvalgte designkriterier lagt til grunn og prioritert i workshops med andre ledere og medarbeidere. De seks designkriteriene ble lagt til grunn både fordi øverste ledelse og tillitsvalgte ga dem høy prioritet, og fordi de egnet seg som kriterier for videre arbeid med utredning av organisering. De seks designkriteriene retter seg i all hovedsak mot organisering av øverste ledelse, men kan i flere sammenhenger også ses som uttrykk for hensiktsmessige føringer for resten av organiseringen. Designkriteriene er punktvis presentert nedenfor med hovedtrekk fra den utdypingen som øverste ledelse og tillitsvalgte la til grunn: Legge til rette for et lederskap som setter samarbeid i sentrum, i betydningen at tilnærmingen til stadig flere samfunnsutfordringer må være helhetstenkning og tverrfaglighet. Medlemmene må derfor engasjere seg sterkt i hverandres problemstillinger, dele raust og akseptere å bli utfordret. Det må legges til rette slik at medlemmene i ledergruppen kan sette seg inn i og forstå de ulike problemstillingene. Rette betydelig oppmerksomhet mot samfunnsoppdraget, i betydningen av at øverste ledelse må være i stand til å holde oversikt over utviklingstrekk som har betydning for samfunnsoppdraget og fylkeskommunens roller. Rollen som samfunnsutvikler må i denne sammenhengen tillegges betydelig vekt. Øverste ledelse bør understøttes med sterk analytisk kapasitet som tilgjengeliggjør innsikt. Gi rom for strategisk tenkning og retning, i betydningen av at organiseringen må ta høyde for at både utvikling og drift vil være på toppledelsens agenda, og i den forbindelse gi tilstrekkelig rom for strategisk tenkning og retning. Utvikling med tanke på fremtidens utfordringer må stå sentralt og få nok plass. Øvrige deler av organisasjonen må identifisere og løfte frem strategiske elementer i enkeltsakene. Brukere i sentrum for diskusjonene, i betydningen av at oppfatningen av øverste ledelses relevans vil være avhengig av at man evner å basere dialog og beslutninger på faktorer som har betydning i 8

9 organisasjonens ytterste ledd, og dermed for innbyggere og brukere. Gruppens oppmerksomhet må derfor i tilstrekkelig grad rette seg mot dette. Dette innbefatter også stor oppmerksomhet på brukernes framtidige behov. Godt samspill mellom politikk og administrasjon, i betydningen av at ledergruppens arbeid må organiseres og utøves slik at man evner å utvikle og opprettholde et godt samspill med politisk ledelse. Det må vektlegges hvordan ledelsen evner å skape forståelse for administrasjonens vurderinger. Godt samvirke mellom linje og stab, i betydningen av at øverste ledergruppe må organiseres med en riktig balanse mellom linjen (tjenesteproduserende funksjoner) og stab/støttefunksjoner representert i gruppen. De stab/støttefunksjoner som er representert, bør som hovedregel velges ut fra sannsynlige bidrag i strategiske diskusjoner / strategiprosesser. *** I de påfølgende workshops, ble samtlige deltakere utfordret til å rangere de seks designkriteriene (hensyn) etter opplevd betydning for den nye organisasjonen. Figuren til høyre illustrerer hvor stor andel av 100 poeng de ulike designkriteriene fikk alle workshops og deltakere sett under ett. Poengene er noenlunde jevnt fordelt blant de hensyn som tillegges størst vekt, men det er et tydelig sprik mellom øverste og nederste prioriterte hensyn. At brukernes skal settes i sentrum for diskusjonene kommer ut som det aller viktigste hensynet. Deretter kommer «rette betydelig oppmerksomhet mot samfunnsoppdraget» og «ha lederskap som setter samarbeid i sentrum». Som nevnt tidligere, vil ikke organisering alene sørge for at hvert enkelt hensyn imøtekommes, men organiseringen man velger bør i så stor grad som mulig bidra til at de høyest prioriterte hensyn får tilstrekkelig oppmerksomhet. Dette gjelder ikke bare når organisasjonskartet skal tegnes, men vel så viktig når ledelses- og styringsprinsipper, rollebeskrivelser, fullmakter osv. utformes og omsettes i praksis. Øvrige hensyn som ble vektlagt Ledere og ansatte utenfor dagens toppledergrupper fikk også spørsmål om hvilke øvrige hensyn (utover de seks nevnte) som de mener vil være viktige med tanke på ny organisering. Ulike hensyn ble vektlagt og beskrevet, men hensyn knyttet til digitalisering, brukerretting og kompetanse dominerer. I første workshop med virksomhetsledere, ble koordinering og tverrfaglig samhandling tillagt aller størst vekt. Dette hensynet ble begrunnet med behov for fleksibilitet, at samarbeid bygger felles kultur, at flere blikk løser utfordringene bedre, og at samme utfordring bør løses i fellesskap, ikke alene. Virksomhetslederne rangerte også brukerretting høyt, eksempelvis tilpasning av tjenester til bruker, tillit og forankring hos bruker og at brukere bør høres i organisering av tjenestene som er nær bruker. I andre workshop med ledere og ansattes representanter i Statens Vegvesen (SAMS), ble sikring av kompetanse tillagt aller størst vekt. Argumentene var kampen om ressurser og kompetanse, betydningen av god, faglig ledelse og styring av prosjekter, samt at mange av fagmiljøene blir små 9

10 (eks. geologi, geoteknikk, overvann, biologi). Effektene fra og mulighetene i ny teknologi ble også fremhevet som meget betydningsfulle. I workshop med ansattes representanter, ble ulike hensyn knyttet til geografi tillagt vekt, eksempelvis å beholde nærhet til brukerne, ta hensyn til reisevei for ansatte og i denne sammenhengen øke mulighetene for å beholde kompetanse. Digitalisering ble også fremhevet som meget betydningsfullt, der både kompetanse, opplevd relevans hos samarbeidspartnere, profesjonalisering, samarbeid og effektivitet ble nevnt for å underbygge betydningen. Særlig om politisk plattform og dens betydning for organisering Ved siden av innspillene fra dagens ledere, ansatte og ansattes representanter, legges både nasjonale og regionale politiske føringer til grunn for organiseringen. I en politisk styrt organisasjon er det politikerne som bestemmer overordnede strategier og prioriteringer, og det politiske styringsmandatet for en administrasjon springer både ut av nasjonale og lokale/regionale føringer. Nedenfor følger en konsentrert omtale av føringer som har betydning for organiseringen av nye Vestfold og Telemark fylkeskommune. Nasjonale føringer En styrket samfunnsutviklerrolle. Nye oppgaver innenfor samferdsel, næringsutvikling, landbruk, forskning, folkehelse, kompetanse og kultur styrker fylkeskommunenes samfunnsutviklerrolle. Nye oppgaver innenfor næringsutvikling, barnevern, integrering og kultur vurderes også overført på sikt Oppgaver og ansatte fra sams (felles) vegadministrasjon overføres til fylkeskommunene Globale klima- og miljøutfordringer krever omstilling i et samfunn hvor vekst og utvikling må skje på en bærekraftig måte Forskning, utvikling og innovasjon er nødvendig for å lykkes med å skape nye arbeidsplasser Omstillingstempoet i arbeidslivet er høyt, og arbeidstakere må tilegne seg ny kunnskap for å tilpasse seg nye eller endrede oppgaver, eller komme over i ny jobb Den demografiske utviklingen vil ytterligere forsterke ubalansen mellom tilbud og etterspørsel etter kvalifisert arbeidskraft Lokale og regionale behov og muligheter er forskjellige. Fylkeskommunene har gode forutsetninger for å utvikle en politikk for å møte de utfordringene samfunnet står overfor Fellesnemndas strategiske føringer Fellesnemndas ambisjoner bygger på samarbeidsavtalen og et politisk vedtak fra 16. oktober, sak 46/18, hvor et fjerde ambisjonsnivå ble vedtatt (punkt 4 nedenfor) for den nye fylkeskommunen: Bærekraftig vekst; økt vekstkraft og sysselsetting i alle deler av regionen Bedre infrastruktur; flere skal nå et større arbeidsmarked Attraktive samfunn; flere skal kunne bo på steder med gode bo- og oppvekstmiljøer og et rikt kulturtilbud Bygge videre på og styrke lokale og regionale fortrinn som kan bidra til økt felles utviklingskraft Bærekraftig vekst skaper man gjennom å ha ambisjon om å skape større utviklingskraft. For å klare det skal det settes målsettinger om å styrke verdiskapningen i regionen og bli ledende på helhetlig kompetanseutvikling. Attraktive lokalsamfunn og bedre infrastruktur skaper man blant annet gjennom tettere regional integrasjon, mer åpenhet mot omverden og ved å vedlikeholde og utvikle en effektiv forvaltning. Konkrete målsettinger blir blant annet å legge til rette for attraktive arbeidsplasser innenfor rimelig pendleravstand, fortsatt utvikling av veg- og jernbanetilbud og utvikle gode digitale tjenester tilpasset brukerne. Å forløse et større verdiskapingspotensial basert på 10

11 regionens særlige fortrinn vil også være en særlig viktig oppgave for den nye regionen og den nye fylkeskommunen. Samarbeidspartneres prioriteringer og synspunkter I rollen som samfunnsutvikler må fylkeskommunen forholde seg til mange private og offentlige aktører. Kommunene er særs viktige i så måte, for alle kommuner rår over et virkemiddelapparat som kan hemme eller fremme regional utvikling på viktige områder. På mange måter er realiteten at fylkeskommunens gjennomslagskraft går så langt som kommunene og andre offentlige aktører tillater. Den regionale utviklingens avhengighet er slående, og også en viktig realitetsforankring for samhandling, felles prioriteringer og kraft til å lykkes med det man vil. I arbeidet med etablering av den nye fylkeskommunen, er det innhentet omfattende bakgrunnsmateriale fra kommunene i regionen. Tilbakemeldingene fra den enkelte kommune er unike i sin form, men noen viktige fellesnevnere går igjen. Fellesnevnerne er forsøkt kategorisert og oppsummert nedenfor. Kommunenes hovedprioriteringer inn i ny fylkeskommune Næringsutvikling. Nye arbeidsplasser og vekst. Hente merverdi ut fra eksisterende næringsliv, og supplere med nyetableringer innenfor nye områder Befolkningsutvikling. Henger tett sammen med næringsutviklingen. Flere kompetansearbeidsplasser gir større sannsynlighet for innflytting. Kombinert med attraktive bosamfunn Infrastruktur. Med bedre infrastruktur øker muligheten for pendling og et større arbeidsmarked. Bedre betingelser for næringslivet Regionens merverdi. Et stor potensial som ikke er tatt ut både når det gjelder turisme, handel og produksjon. Eksempelvis «destinasjon kystlinje», «oppdrett på land og sjø», «koblinger mellom eksisterende og i noen tilfeller verdensledende kompetansemiljøer i regionen», Kompetanse og forskning. Et arbeidsmarkedsintegrert universitet med 8 campuser gir et konkurransefortrinn for å hente ut regionens merverdi. Koble forskning, næringsliv og arbeidsplassbasert kompetanseutvikling Bærekraft. Ikke samarbeide om for mye, ha fokus på det operative, prioritere over tid og med regionens tyngde som støtte. Implisitt: Må understøttes av et kvalifisert analyse- og kunnskapsgrunnlag Samhandlingsarenaer. Må tegne nye kart. Prioritet, relevans og beslutningskompetanse er viktige stikkord. Forutsetter god samhandling mellom administrasjon og politikk Særskilt om distrikt vs by Små kommuner er bekymret for at den nye fylkeskommunen skal få et for stort byfokus, og store kommuner er bekymret for at den nye fylkeskommunen skal få et for stort distriktfokus I Telemark er «maktforskyvning» en mer uttalt bekymring enn i Vestfoldkommunene Videregående skoler i distriktskommunene er et tilbud som ordførerne vil kjempe for i fremtiden. Tilskrives stor verdi for kommunene, ungdommene og arbeidslivet Særskilt om storbykommuner vs fylkeskommunen Storbykommuner er gjennomgående mer opptatt av fylkeskommunen i konkrete saker (vei, arealplanlegging osv) enn gjennom søken etter samarbeidsområder som kan gi merverdi Regional plan for bærekraftig arealutvikling (RPBA) virker til dels splittende i Vestfold. Noen storbykommuner er positive til prosess og resultat, men andre langt på vei oppfatter at RPBA som en irriterende overstyring av kommunenes handlefrihet Særskilt om distriktskommuner vs fylkeskommunen Fylkeskommunens kompetanse er viktig innenfor mange områder. Fylkeskommunen har kompetanse på områder som kommunene har sterkt brukt for Regionale utviklingsmidler utgjør viktige økonomiske incentiver 11

12 Fylkeskommunen trekkes frem som en viktig samarbeidspartner, og fordeling av økonomiske midler får mye oppmerksomhet. Kanskje på bekostning av konkrete samarbeidsområder som kunne gitt større merverdi? Ut fra politiske føringer og kommunenes forventninger som er beskrevet ovenfor ligger noen eksplisitte og implisitte forventninger om at regionen styrker sitt verdiskapende arbeid. Nye arbeidsplasser som springer ut fra regionens særlige fortrinn ønskes prioritert. Viktige understøttende satsinger vil være utvikling av kompetanse tilpasset arbeidslivets behov, bedre infrastruktur for et større arbeidsmarked og håndtering av et grønt skifte som vil prege alle deler av samfunnet vårt. Samtidig skal tjenestetilbudet øke i kvalitet, og det advares mot å satse på for mye samtidig. Regional utvikling krever kraft, prioritering over tid og en kunnskapsbasert utvikling. Basert på disse føringene må den nye organiseringen til Vestfold og Telemark fylkeskommune legge vekt på operativ og faglig kyndighet, analytisk og kunnskapsbasert innsikt om regionens behov og utfordringer og et sterkt innslag av tverrsektoriell og forpliktende samhandling. Begrunnelse for valgt organisasjonsmodell En styrket samfunnsutviklerrolle Regjering og Storting har forventninger til at den nye fylkeskommunen peker ut strategi, mobiliserer ulike aktører og samordner interesser. Å styrke rollen som samfunnsutvikler hviler på erkjennelser om at de store utfordringene er sektorovergripende. Komplekse utfordringer knyttet til blant annet verdiskaping, kompetanse, folkehelse, samferdsel og by- og distriktsutvikling krever samordnet innsats. Løsninger på mange utfordringer og muligheter i regionen kan ikke utvikles av en enkelt aktør alene, men krever tett samhandling mellom aktører som ofte kan ha vidt forskjellige interesser. Samordning krever deltakelse fra kommuner, næringsliv, partene i arbeidslivet og frivillig sektor. Anerkjennelse av samfunnsutvikling som tema og fylkeskommunene som aktør, er forutsetninger for at ambisjonene kan materialisere seg gjennom tverrsektorielt samarbeid og nettverk på tvers av sektorgrenser og forvaltningsnivåer. Den nye fylkeskommunen kan skaffe seg legitimitet i samfunnsutviklerrollen ved å være best på en kunnskapsbasert forståelse av regionen, en dyktig initiativtaker, arenabygger og ikke minst gjennomfører som kan følge med på og dokumentere resultater fra regionens virkemiddelbruk over tid. De nasjonale og regionale forventningene til en styrket samfunnsutviklerrolle krever at ledelsen klarer å mobilisere hele organisasjonen til å håndtere komplekse utfordringer på tvers av de til enhver tid eksisterende sektorområder. Den organisatoriske samhandlingen krever organisatoriske incentiver for sterkere horisontal og vertikal samhandling, og dette er en utfordring som også må løses i grensesnittet mot politisk lederskap og politisk organisering. Nye Vestfold og Telemark fylkeskommune trenger gjennom sin organisering løsninger som vil bidra til å sette organisasjonen i stand til å synligjøre typiske trekk ved regionen, monitorere utvikling over tid og til sist vurdere om resultater står i forhold til innsats. Det må legges til at en sterkere samhandling ikke løses gjennom bestemte organisatoriske modeller alene, men gjennom lagbygging og sterke felleskulturer hvor det hver dag trenes og øves på rollen som en sterk samfunnsutvikler. En sterk utviklerrolle må ikke ses på som en trussel mot den profesjonelle myndighetsutøverrollen. 12

13 En attraktiv og utviklingsorientert arbeidsgiver Vestfold og Telemark fylkeskommune vil være avhengig av de menneskelige ressursene for å nå strategiske mål og ambisjoner. Det skal være interessant, utfordrende og lærerikt å være ansatt i den nye fylkeskommunen. Ansatte er en organisasjons viktigste konkurransefortrinn, og Vestfold og Telemark vil være i en stadig sterkere konkurransesituasjon når det gjelder tilgang til attraktiv og kompetent arbeidskraft. HR-forskning er tydelig på at den beste rekrutteringsfaktor for alle organisasjoner, er ansatte som snakker positivt om jobben sin. Ansatte som snakker positivt om jobben sin har arbeidsglede, får utfordringer og blir satset på gjennom sitt karriereløp. Ambisjonen og rollen innenfor samfunnsutvikling, er betydelig og et godt eksempel på en ambisjon som stiller høye krav til tverrfaglighet. Samtidig som mange kompetansemedarbeidere finner det svært attraktivt å arbeide med problemstillinger av stor samfunnsmessig betydning, er personlige og faglige utviklingsmuligheter viktig. Både selve organiseringen, tilfanget av nye oppgaver og vektleggingen av tverrfaglighet, gjør at mulighetene for den enkelte er store. Sammen med satsing på mestring og utvikling vil dette bidra til å skape attraktiv arbeidsplass som er opptatt av å respondere på omgivelsenes forventinger og endringer i samfunnet. En operativ og faglig sterk ledergruppe Ledergruppens sammensetning inkluderer en bred representasjon av de største og tyngste fagområdene i organisasjonen. Med direktører for hvert av disse gjøres ansvarsfordelingen tydelig, noe som vil virke positiv utenfra og innenfra ved at organisasjonen blir kommunikativt «lettlest». Faglig tyngde, bred representasjon og større grad av operativ nærhet vil kunne gi oppmerksomhet og kraft til de politiske ambisjonene om bærekraftig vekst, bedre infrastruktur, attraktive samfunn og utnyttelse av regionens fortrinn. Medarbeidere kan relativt enkelt følge ansvarslinjene. I tillegg vil de fleste i dagens organisasjoner kunne kjenne seg igjen i organiseringen, og kjenne at «eget» fag er representert. I tydelig ansvarsdeling ligger en risiko for at siloer dannes og står i veien for samspill, samarbeid og tverrfaglighet. Både de horisontale programmene og den ledelseskultur som det legges til rette for, vil være risikodempende tiltak. Det er likevel meget sentralt at både organisasjonskulturen generelt og et helhetlig styringssystem spesielt, utvikles med den nevnte risiko for øyet. Valgt organisasjonsmodell Basert på en helhetlig vurdering av strategiske hensyn, innspill som har fremkommet i prosessen, og med særlig vekt på mål og ambisjoner for Vestfold og Telemark fylkeskommune, er det utarbeidet en organisasjonsmodell for øverste ledelse. Organisasjonsmodellen skal understøtte ambisjonen om en sterk utadrettet organisasjon som internt er opptatt av ansattes kompetanse, effektive arbeidsprosesser, evne til fornyelse og ledelse som er tett på områdene de leder. Den nye organisasjonen vil ha gode forutsetninger for å arbeide tverrfaglig gjennom sterk støtte av to tverrsektorielle programmer. Blant annet vil utvidet kapasitet og kompetanse innenfor statistikk, analyse og utvikling i programmet Vestfold og Telemark + bli gjort gjeldende. Når det gjelder rollen som tjenestetilbyder og utvikler, styrkes det tverrfaglige gjennom program for Brukerbehov, digitalisering og kommunikasjon. Med dette som bakgrunn er organisasjonsmodellen foreslått slik: 13

14 Organisasjonsmodellen skaper betydelig lederkraft i linjeorganisasjonen. Det vil i de neste årene være avgjørende med tilstrekkelig ledelseskraft for å gjennomføre omstillingen fylkeskommunen står overfor. Ledere og ansatte må bruke tid og innsats på å forme den nye organisasjonen, og dette arbeidet vil også berøre funksjons- og arbeidsfordelingen mellom eksisterende fylkeshus. De fire boksene med stiplet linje som omkranser organisasjonsmodellen har til hensikt å tydeliggjøre organisasjonens strategiske oppdrag, og hvordan dette forplikter ledere og ansatte i deres arbeidshverdag. Innbyggernes behov skal alltid være i sentrum. Alle i ledergruppa skal jobbe for å styrke samfunnsutviklerrollen, lederne skal jobbe som et lag og strategisk tenkning og vektlegging av resultater skal tillegges stor vekt. Nærmere beskrivelse av organisasjonsmodellens ansvarsområder De åtte områdene i mørk grå vil ha ledere med stillingsbenevnelse direktør og er faste medlemmer av fylkesrådmannens ledergruppe. De to områdene i rødt vil ha ledere med stillingsbenevnelse utviklingsleder, og deltar mer eller mindre fast i ledermøtene. Arbeidet til utviklingslederne vil i stor grad men ikke uttømmende representere felles utviklingskraft og gi en tydelig strategisk retning for ledergruppen og for organisasjonen. Det blir formelt og offisielt ni faste medlemmer i ledergruppa, inkludert fylkesrådmann. Når hvert område og hver funksjon beskrives i fortsettelsen, er det viktig å understreke at beskrivelsene ikke er ment å angi hvordan hvert område skal være organisert. Med andre ord, organisering under den enkelte direktør er et viktig arbeid der både direktørene og andre ledere og medarbeidere vil bli involvert senere i prosessen. Fylkesrådmannen Fylkesrådmannen får totalansvaret i den nye fylkeskommunen slik den er beskrevet i eksisterende og ny kommunelov. Fylkesrådmannens «nærstab» vil minimum bestå av funksjonene sekretærstøtte og internkontroll. I tillegg vil utviklingslederne i program for Vestfold og Telemark + og program for brukerbehov, digitalisering og kommunikasjon utgjøre viktige interne sparringpartnere i arbeidet med å utvikle den nye fylkeskommunen. Det vil være en fast stedfortreder for fylkesrådmannen som utpekes når de åtte direktørstillingene i øverste ledergruppe er besatt. 14

15 Økonomi, styring og eierskap Direktør for økonomi, styring og eierskap vil få overordnet ansvar og myndighet for oppfølging av økonomi i fylkeskommunen. Direktøren skal bidra til å sikre god økonomisk styring og solidarisk økonomiansvar mellom direktørene og lederne i organisasjonen. Direktøren skal bistå fylkesrådmann i det politiske og administrative arbeidet som økonomisjef, og dette området krever kapasitet og solid kompetanse i en krevende omstillings- og utviklingsperiode. Direktøren skal sikre kontinuerlig oppmerksomhet på effektiv drift, og ha ansvaret for å etablere, følge opp og vedlikeholde et helhetlig styringssystem for den nye fylkeskommunen i nært samarbeid med fylkesrådmannen. Eiendom- og servicefunksjoner vil også tilligge ansvarsområdet til direktøren for området økonomi, styring og eierskap. HR, mestring og utvikling Direktør for HR, mestring og utvikling skal ha som hovedoppgave at ansatte og ledere kan realisere fylkeskommunens overordnede samfunnsoppdrag. Direktøren skal bidra til at Vestfold og Telemark fylkeskommune blir en enda mer attraktiv arbeidsplass for nåværende ansatte og ledere, og for fremtidige ansatte og ledere som ønsker å jobbe i fylkeskommunen. Gjennom strategisk kompetanseledelse skal direktøren legge til rette for riktig rekruttering, oppstart, utvikling og tett oppfølging av medarbeidere. Det er viktig at HR har strategisk evne til å svare opp alle de utfordringer som oppstår i organisasjoner med ca 4000 medarbeidere. Kompetanseutvikling skal være et strategisk prioritert område, og skal representere et bindeledd mellom organisasjon og kultur. Relevante kompetanseutviklingstiltak må både ha en konsern- og virksomhetsinngang, og på generelt grunnlag styrke fylkeskommunens ansatte i deres samfunnsutviklerrolle en i politisk styrt organisasjon. Kultur, regional identitet, idrett og frivillighet Direktør for kultur, regional identitet, idrett og frivillighet skal videreutvikle høykompetente fagmiljøer gjennom forvaltning og tjenesteutvikling innenfor områdene kultur, idrett og frivillighet. Både Telemark og Vestfold har en unik historie og et rikt kulturliv som representerer et stort potensial for utvikling av regionens felles identitet. Rollen som skal utøves er primært forankret i den fylkeskommunale samfunnsutviklingsrollen og gjennom ansvaret for regional planlegging. Dette kan skje gjennom eierskap, tilskudd til utviklingsprosjekter, etablering og/eller drift av kulturinstitusjoner og gjennom egeninitierte tiltak. Tannhelse og forebygging Fylkeskommunens ansvar for tannhelsetjenesten er forankret i Lov om tannhelsetjenesten 1, som bestemmer at Fylkeskommunen skal sørge for at tannhelsetjenester, herunder spesialisttjenester, i rimelig grad er tilgjengelige for alle som bor eller midlertidig oppholder seg i fylket. Dessuten har fylkeskommunen ansvar for Den offentlige tannhelsetjenesten, som omfatter nærmere bestemte grupper, derunder barn og ungdom fra fødsel til og med det året de fyller 18 år. Direktør for tannhelse og forebygging vil få ansvar og myndighet for å videreutvikle et kvalitativt og godt tilpasset tannhelsetilbud, jobbe for helsefremmende tiltak og prioritere forebyggende arbeid for å frigjøre ressurser til å tilby tannhelsetjenester til brukere som trenger det aller mest. Det er nødvendig å satse på innovasjon, kunnskap og teknologi for å møte utfordringene i sektoren, og å legge til rette for trygge tannhelsetjenester av høy kvalitet og fornyelse. Direktøren forventes å samarbeide godt med relevante UH-institusjoner for å styrke ferdigheter, kompetanse og fremtidig rekruttering. Opplæring og folkehelse Direktør for opplæring og folkehelse vil få ansvar for fylkeskommunens største sektorområde, og integreringen av opplæring og folkehelse skal styrke forutsetningene for at flere ungdommer fullfører videregående opplæring. Videre skal et integrert og helhetlig arbeid mellom opplæring og folkehelse 15

16 sikre enda større relevans og legitimitet ut mot de 23 kommunene i Vestfold og Telemark. Forskningen er tydelig på at barnehager og skoler er de fremste folkehelseinstitusjonene vi har i Norge. Fylkeskommune har ansvar for folkehelse i egne virksomheter, som leder av partnerskap og samarbeidsarenaer og som kunnskapsovervåker over helsetilstand og påvirkningsfaktorer. Sistnevnte kan i stor grad ivaretas av programområde Vestfold og Telemark +. Direktør for opplæring vil få ansvar for resultater og strategisk kvalitetsarbeid i fagskole, videregående skole og andre institusjoner/læringsarenaer. Det forutsettes at området i særlig grad samhandler tett med område for næring, innovasjon og kompetanse, slik at fylkeskommunen kan være med å forme en regional kompetansepolitikk i nært samarbeid med viktige representanter fra arbeidslivet. Med sin områdetyngde vil det også være ønskelig at direktør for opplæring og folkehelse, engasjerer seg i praksisnært innovasjons- og forskningsarbeid som en viktig del av samfunnsutviklerrollen. Samferdsel, miljø og mobilitet Direktør for samferdsel, miljø og mobilitet vil få ansvar for fylkesveier, kollektivtransport og bypakker. Området vil bli betydelig styrket med kompetanse og oppgaver fra Statens Vegvesen, og ny direktør må i særlig grad jobbe med å etablere en organisasjon med en god samhandlingskultur, effektive arbeidsprosesser og en struktur som utnytter kompetansen i organisasjonen på helhetlig måte. Området må også i stor grad vektlegge grønn omstilling som i høy grad handler om endrede vaner, innovasjon og vilje til å prøve ut nye teknologier og nye måter å organisere samfunnet på. Videre er det viktig at direktør for samferdsel, miljø og mobilitet viderefører og forsterker det gode arbeidet i Statens Vegvesen og fylkesorganisasjonene som knytter seg til sikker, effektiv og bærekraftig transport av folk og gods. Samfunnsutvikling, internasjonalisering og klima Direktør for samfunnsutvikling, internasjonalisering og klima vil få ansvar og myndighet som innebærer en betydelig koordinerende rolle. Dette gjelder i særlig grad regional utvikling, planarbeid, klima- og energirelaterte utfordringer og internasjonale relasjoner. Området skal i nært samarbeid med øvrige sektorområder jobbe aktivt for å utvikle tillit mellom samarbeidsaktører, fokusere på å utnytte regionens fortrinn, jobbe for felles målforståelse, synliggjøre merverdi i tiltaksutviklingen og dokumentere resultater på kort og lang sikt. Her vil det være særlig relevant å ha et tett samarbeid med programområdet Vestfold og Telemark +. Næring, innovasjon og kompetanse Direktør for næring, innovasjon og kompetanse vil i særlig grad få et koordinerende ansvar for verdiskapingsarbeidet i den nye fylkeskommunen. Det er særlig viktig at området jobber innovativt, positivt forsterkende og resultatorientert. Området må i særlig grad jobbe for å kapitalisere på regionens verdiskapingsfortrinn i nært samarbeid med politisk nivå, næringslivet, UH-sektor, opplæringsområdet og forskningsinstitusjoner. Arbeid og kompetanse er på mange måter de to viktigste samfunnspilarene for fremtidig og bærekraftig vekst. Arbeid er den viktigste enkeltvariabelen for å forhindre utenforskap og fattigdom. Tett samspill mellom verdiskaping og opplæring skal være et strategisk prioritert område. Bedre sammenheng mellom kompetanse- og næringslivsutvikling vil virke gjensidig berikende, og området skal sammen med opplæring og folkehelse bidra til større mulighet for relevant kompetansebygging og positiv verdiutvikling i næringslivet. Programområde Vestfold og Telemark + En utviklingsleder vil lede programmet «Vestfold og Telemark +», med et tredelt oppdrag: 1. Regional kunnskapsutvikling med vekt på analyse, statistikk og forskning 2. Følge med på regionale utviklingstrender og betydningen av fylkeskommunens og andre samarbeidsparters bidrag som 16

17 samfunnsutviklere 3. Jevnlig overvåke sentrale nøkkelinteressenters behov og interesser for å styrke fylkeskommunens relevans og omdømme mht til administrativ og politisk tiltaksutforming. Generelt er programmets formål å sikre økt utviklingsorientering og gjennomføringskraft i rollen som samfunnsutvikler, og for å gi politisk nivå et best mulig kunnskapsgrunnlag for politikkutvikling og politiske prioriteringer. Programmet vil jobbe på tvers av sektorer og innlemme ekstra kompetanse og kapasitet fra hvert enkelt område i sitt arbeid når det er påkrevet. Programmet skal styrke ledergruppens samlede strategiske kapasitet, og skal samarbeide nært med programområde for brukerbehov, digitalisering og kommunikasjon. Det er viktig at sammenhenger og mønstre på et overordnet analysenivå kan følges opp med større nærhet til brukerne, samarbeidsaktører og egne ansatte. Programområde for brukerbehov, digitalisering og kommunikasjon Innovasjon, forbedring og effektiv bruk av ressurser forutsetter at man forstår brukernes og ansatte behov og utfordringer. Perspektivmeldingen fra 2017 er tydelig på at et fortsatt høyproduktivt velferdssamfunn krever at vi får mer igjen av ressursene som anvendes i offentlig og privat sektor. Den nye fylkeskommunen trenger kunnskap, metodikk og vilje til å prioritere læring og fornyelse, og øverste ledelse må vise vei i dette arbeidet. Programområde for brukerbehov, digitalisering og kommunikasjon skal være pådrivere for å hente ut merverdi i tjenestetilbudet i arbeidsprosessene og i måten ansatte og ledere utøver endringsarbeid på. Det teknologiskiftet vi står midt oppe i, er blitt kalt for den fjerde industrielle revolusjon, og det endrer arbeidsmarked, arbeidsprosesser, tjenestetilbud og samhandlingen mellom innbyggerne og det offentlige. Digitaliseringen krever at man setter brukeren i sentrum for utviklingsprosessene, og gjennom arbeid med tjenestedesign kan man utvikle og organisere mer verdifulle, effektive og helhetlige tjenester enn om man kun hadde tatt utgangspunkt i forvaltningens behov. Arbeidet til programområdet må sikre fokus på at prosesser skal fornyes, forenkles, samordnes og gjøres mer brukervennlige for innbyggere, næringsliv, kommuner, medarbeidere og andre interessenter. Siden programområdet må lykkes både internt og eksternt, er programområdet helt avhengig av å kommunisere med sine omgivelser på en tillitsvekkende og åpen måte. Kommunikasjonsområde vil kunne tjene sin rolle mer målbevisst når man har en helhetlig forståelse av fylkeskommunens rolleutøvelse, og gjennom prioriteringer som er forankret i øverste ledelse. Å være tettere på hva som skjer og i større grad oppleve koordinering mellom sektorområdene, vil kunne bidra til at kommunikasjonsarbeidet kan styrke fylkeskommunens omdømme og relevans i den nye regionen og i den nye organisasjonen. Programområdet vil ledes av en utviklingsleder. Nærmere vurdering av valgt organisasjonsmodell vs strategiske hensyn Ledere og medarbeidere i dagens fylkeskommuner har særlig lagt vekt på noen utvalgte designkriterier (hensyn) for den nye organisasjonen. I tabellen under beskrives i hvilken grad det er vurdert at valgt modell imøtekommer de seks designkriteriene som øverste ledergrupper og tillitsvalgte tilla særlig vekt, og som ansatte deretter har vurdert. Tabellen inneholder også to hensyn som var dominerende i øvrige workshops, og som ikke allerede var dekket. (Andel sort = grad av oppfyllelse). 17

18 Kriterier Imøtekommes Kommentar Sette brukeren i sentrum for diskusjonene Med alle større sektorområder representert i ledergruppen, er det lagt til rette for at et bredt og helhetlig brukerperspektiv kommer frem i alle relevante saker. Programområde for brukerbehov, digitalisering og kommunikasjon vil ha nedslag i alle sektorer, og vil være et meget sentralt virkemiddel for brukerretting av tjenestene. Det er likevel ikke i organiseringen av øverste ledelse at brukerperspektivet ivaretas fullt og helt, og hensynet vil derfor måtte tillegges betydelig vekt i arbeidet med organisering av de øvrige organisasjonsnivåene. Rette betydelig oppmerksomhet mot samfunnsoppdraget Med fylkesrådmann og åtte direktører som ansvarliggjøres i forhold til sektorovergripende temaer og problemstillinger, vil oppmerksomheten mot samfunnsoppdraget være betydelig. Med støtte fra to horisontale programmer som ytterligere bidrar til å synliggjøre og forsterke bindingene mellom sektorene, øker muligheten for slik oppmerksomhet ytterligere, og rollen som samfunnsutvikler vil få stor kraft. I Vestfold Telemark + vil det i tillegg være solid analytisk kapasitet. Det svarer opp innspill som dagens øverste ledelse har gitt som hva som er viktig for å få til ambisjonen om en tydelig retting av innsatsen mot det overordnede samfunnsoppdraget. Gi rom for strategisk tenkning og retning Å finne en god balanse mellom strategisk utvikling og driftsoppgaver er krevende for de aller fleste ledergrupper. Ledelsesspennet på ni medlemmer i ledergruppen er stort, men ikke på noen måte uvanlig. Om ledergruppen evner å opprettholde fokus på strategisk tenkning og retning, vil være avhengig av gode saksforberedelser, tilstrekkelig avsatt tid til de strategiske sakene, disiplin og gjensidig tillit i dialogen medlemmene imellom, og at delegert myndighet til de andre ledernivåene i organisasjonen faktisk benyttes. Punktet må også ses i lys av designkriteriet som gjelder oppmerksomhet på samfunnsoppdraget, og særlig den delen som gjelder styrking av analytisk kapasitet og kompetanse. Legge til rette for godt samspill mellom politikk og administrasjon Organisasjonsutformingen tar opp i seg politiske forventninger og ambisjoner fra samarbeidspartnere og fellesnemnda. Med program for Vestfold og Telemark + og brukerbehov, digitalisering og kommunikasjon legges det opp til organisatoriske incentiver for tverrsektoriell samhandling som kan styrke samfunnsutviklerrollen. En rolle man fra nasjonalt nivå fremhever som regionreformens legitime utviklingsgrunnlag. 18