PROSJEKTHÅNDBOK GRAN KOMMUNE

Transkript

1 PROSJEKTHÅNDBOK GRAN KOMMUNE Versjon juli 2014 Dokumentreferanse 12/

2 Side 2 PROSJEKTHÅNDBOK GRAN KOMMUNE - VERSJON 2.0 Denne utgaven av prosjekthåndboka erstatter prosjekthåndboka versjon 1.0 (dokument 06/ ) og tillegget Investeringsprosjekter i Gran kommune organisering og gjennomføring (dokument 12/ ). DOKUMENTREVISJONER Versjon Dato Endring Kommentarer Godkjent Oppdatert om prosjektledelse og nytt kapittel for porteføljestyring Prosjekthåndboka består av følgende hoveddeler : Kapittel 1 Innledning fra rådmann som gir generelle føringer for prosjektledelse og prosjektstyring i Gran kommune Kapittel 2 Beskriver generell prosjektledelse og styring og er delt i to deler: (i) generelt om prosjektgjennomføring elementer som inngår i alle typer prosjekter; fra organisasjonsutvikling til gjennomføring av investeringsprosjekter og (ii) spesielt om investeringsprosjekter Kapittel 3 Beskriver styring og ledelse av portefølje av flere prosjekter og/eller programmer porteføljestyring Vedlegg Beskriver prosedyrer og maler for støtte dokumenter; fra bestilling av prosjekter til rapporter, planer mm. Gran kommune Adresse Rådhusvegen 39, 2770 JAREN Telefon Telefaks E-post [email protected] Internett PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

3 Side 3 INNHOLD 1. OM PROSJEKTHÅNDBOKA 2. PROSJEKTLEDELSE OG STYRING 2.1 Innledning 2.2 Generelt definisjoner og beskrivelse Prosjektmodell Prosjektfaser Målformuleringer og prosjektstyring Administrativ organisering av prosjekter Prosjektdokumentasjon Standard rutiner 2.3 Gjennomføring av investeringsprosjekter Mål og hensikt Prosjektmodell Prosjektfaser Prosjektprosesser Planlegging og gjennomføring Administrativ organisering av prosjekter 2.4 Dokumenthierarki Prosjektplan PA-bok Kvalitetsplan Byggstandard i Gran kommune Økonomistyring og rapportering Månedsrapportering 3. PORTEFØLJESTYRING 3.1 Definisjon 3.2 Hensikt, mål og krav 3.3 Modell 3.4 Styring og ledelse VEDLEGG (EGNE DOKUMENTER) Prosedyre 1 - sjekkliste og retningslinjer for prosjektarbeid Gode råd til prosjektleder Prosedyre 2 - bestilling av prosjekt Prosedyre 3 - prosjektplan Prosedyre 4 PA-bok Prosedyre 5 - kvalitetsplan Prosedyre 6 - prosjektrapport PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

4 Side 4 1. OM PROSJEKTHÅNDBOKA Prosjekthåndboka ble etablert i versjon 1.0 i 2006 (dokument 06/ ), basert på Oppland fylkeskommunes PLP-håndbok. Versjon 2.0 er etablert i forbindelse med at Gran kommune innførte «porteføljestyring» for investeringsprosjekter/byggeprosjekter (nybygg) våren 2014, ledet av egen kommunalsjef. Den viktigste endringen er kapittel 3 som gir utvidet styringsinformasjon til prosjekter som tas opp i porteføljen, med tilhørende prosedyrer. Håndboka er videre ajourført for endringer i relevante administrative rutiner og oppdatert i samsvar med delegeringsreglement og andre styrende dokumenter. Prosjekthåndboka skal i sin helhet legges til grunn for alle (investerings)prosjekter som vedtas tatt inn i prosjektporteføljen. Generell del (2.2.) skal også følges for arbeidet i interne, tverrfaglige prosjekter i Gran kommune. Generell del bør benyttes for styring av øvrig internt prosjekt- og nettverksarbeid, så langt det passer. Prosjekthåndbokas generelle del (2.2.) Kommunen står kontinuerlig i interne omstillingsprosesser og fagovergripende politiske (felles-) mål som settes i budsjett og økonomiplan. Rådmannen mener at en effektiv organisering er avgjørende for graden av suksess. Ikke minst kan organiseringen være avgjørende for at engasjement holdes oppe i enkeltprosjekter, at forventet fremgang kan realiseres, og at nødvendige beslutninger blir tatt. Vi har også erfart at vår gjennomføringsevne utfordres gjennom at vi i økende grad er engasjerte i mange og til dels arbeidskrevende prosesser parallelt med daglig drift. En mer metodisk tilnærming til om, når og hvordan prosjekter skal kjøres, kan, i tillegg til å gi høyere effektivitet, også bidra til en klarere prioritering av ressursene våre. Det er i alle fall en av målsettingene med denne prosjekthåndboka. Noe av det som karakteriserer prosjekter og lignende arbeidsprosesser, som vi ofte ser kommer på toppen av daglig drift, er: Forskjellig fra de løpende oppgaver i organisasjonen. Engangsforeteelse eller klart tidsavgrenset. En forholdsvis omfattende og sammensatt oppgave som krever kontinuitet i arbeidet og betydelig engasjement for å lykkes. Krever samordnet innsats fra flere avdelinger og fagområder i organisasjonen.(samt involverer en rekke personer som har sin hovedaktivitet utenfor prosjektene.) Har et definert mål. Skal gjennomføres innen visse tids- og kostnadsrammer. En viss usikkerhet med hensyn til om en vil nå målet. Tidsbegrenset. Prosjekthåndboka er skrevet først og fremst for de som har rollene som prosjektansvarlige og prosjektledere. Den beskriver en arbeidsmetodikk med en faseinndelt prosjektutvikling fra idé til PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

5 Side 5 produkt/resultat. Prosjekthåndboka gir i tillegg en beskrivelse av nødvendig dokumentasjon; noen maler følger også vedlagt. Dette er de sentrale elementene i prosjektledelse og gjennomføring : Figur 1. Prosjektmodell Faseinndelt utvikling gjennom (idefase), forstudie, forprosjekt og hovedprosjekt. Oppfølging og kvalitetssikring gjennom måldefinering, beslutningspunkter, milepæler og identifiserte kritiske suksessfaktorer. Administrativ organisering, hvor de sentrale personer er prosjektansvarlig (PA) og prosjektleder (PL). Hvert prosjekt deles altså inn i tre faser: forstudie, forprosjekt og hovedprosjekt (se figur 1.) Hver fase er å regne som et eget prosjekt, og det må tas en selvstendig vurdering om man skal gå videre til neste trinn (etablering av et nytt prosjekt). Slik kan en sikre at prosjekter som ved nærmere gjennomgang ikke ansees realiserbare, avsluttes i en tidligst mulig fase. Dermed kan de totale ressursene hele tiden konsentreres om de mest sentrale prosjektene. Hovedpunktet er at ingen (hoved-)prosjekter skal igangsettes uten at det er gjennomført minst en forstudie (eller et forprosjekt). Det er også sentralt for oss at det er like legitimt å avslutte et prosjekt underveis som å gjennomføre alle faser. Prosjekter skal organiseres i nødvendig og tilstrekkelig grad. Poenget er å komme i mål. Overorganisering vil kunne komplisere gjennomføringen. Vår struktur er velegnet for så vel store som små prosjekter, men det forutsetter at vi er bevisste og tar i bruk bare de delene som er relevante for det konkrete prosjektet. Det er kun to obligatoriske funksjoner, prosjektansvarlig og prosjektleder. Alle andre ledd benyttes bare når det er nødvendig, og skal da defineres tydelig.. Selv om metodikken legges som norm for rådmannsprosjekter, anbefaler rådmannen at virksomhetene tar denne prosjekthåndboka i bruk for interne prosesser i egen virksomhet, i den grad det er tjenlig. Den er også aktuell for tidsavgrensede samarbeid mellom virksomheter innenfor kommunen. Prosjekthåndboka vil også kunne gi nyttige verktøy for prosesser og prosjekter som har med interkommunale eller andre eksterne deltakere. Gjennomføring av investeringsprosjekter ( ) I forbindelse med Trepartssamarbeidet i 2012 ble det utarbeidet plan for investeringsprosjekter i perioden Planen ble i all hovedsak fulgt opp i budsjett og økonomiplan og videreført i de to etterfølgende budsjettrundene. Antallet planlagte prosjekter er stort. Mange av prosjektene er til dels svært omfattende og kostbare. Dette vil kreve at planlegging og gjennomføring skjer på en god måte. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

6 Side 6 Det er rådmannens utgangspunkt at den beskrevne gjennomføringsmetodikken skal benyttes for alle investeringsprosjekter (bygg) der én eller flere virksomheter (som bruker) og eiendomsavdelingen (som framtidig eier) er involvert. Det er imidlertid på det rene at organiseringen må tilpasses størrelsen på prosjektet. Hvor grensen går mellom store og små prosjekter er ikke absolutt. Noen ganger vil dette gi seg selv, mens andre ganger kan det være behov for at dette avklares med rådmannen. God planlegging og gjennomføring av investeringsprosjekter er også viktig av hensyn til de ansatte som er involvert i dette arbeidet. Med et stort antall investeringsprosjekter kan det i perioder blir stor belastning på noen. Tydelige rutiner for organisering med tilhørende ansvarsplassering, vil bidra til å gjøre det enklere å fordele gjennomføring av prosjekter i tid, herunder også arbeidsbelastningen på enkeltmedarbeidere. Det vil også gjøre det mulig tidsnok i prosjektløpet å vurdere eventuelle behov for ekstern bistand i de tilfeller der vi internt ikke har tilstrekkelig kapasitet. Rådmannen har på bakgrunn av erfaringer fra byggeprosjekter og det faktum at kommunen har rammeavtale om prosjektledelse, valgt å etablere såkalt porteføljestyring av store utviklingsprosjekter, i første omgang altså avgrenset til byggeprosjekter (nybygg og store rehabiliterings- eller ombyggingsprosjekter). Det gjøres altså (i denne omgang) en avgrensning mot prosjekter innenfor teknisk drift og innenfor IKT. For disse prosjektene er ansvarsforholdene avklarte, og det er etablert godt fungerende systemer for planlegging og gjennomføring. Alle prosjekter med en investeringsramme over 1 million kroner defineres som et potensielt porteføljeprosjekt. Innføring av porteføljestyring har gitt støtet til en gjennomgang av måten kommunen organiserer byggeprosjekter på. Det er bygget opp som videreføring av hovedgrepene i PLP-metodikken, supplert med bransjestandarder og tilpasning til porteføljestyring. Denne delen av prosjekthåndboka er utarbeidet i tett samarbeid med HR Prosjekt AS (som kommunen har rammeavtale om prosjektledelse med p.t.) Porteføljestyring kan beskrives slik (se flere dokumenter her: Porteføljestyring handler allment om å styre og lede samt organisere utviklingsaktivitetene, slik at en kan underlegge disse tverrgående og strategisk vurdering og prioritering. Porteføljen skal inneholde de prosjekter og programmer, som sikrer at kommunen kan oppnå sine strategiske og politiske mål med størst mulig effekt. Etablering av porteføljestyring betyr et ledelsesskifte fra lokal prioritering til sentral prioritering på strategisk nivå. Rådmannen har lagt porteføljeansvaret på rådmannsnivået, med en kommunalsjef som dedikert prosjektansvarlig. Som følge av dette grepet får både virksomheten (som tjenesteutøver og leietaker) og eiendomsavdelingen (som huseier) rolle som brukere. Porteføljestyring innebærer samtidig en mulighet for det firmaet som kommunen har rammeavtale med, å organisere prosjektlederleveransen mer koordinert og kostnadseffektivt enn ved parallelle, men helt frittstående prosjekter. En kan videre forvente at det slår positivt ut for de rådgivende ingeniører som ved rammeavtaler er koblet på det enkelte byggeprosjektet. Arne Skogsbakken rådmann 4. juli 2014 PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

7 Side 7 2. PROSJEKTLEDELSE OG STYRING 2.1 Innledning Dette kapittelet beskriver generell prosjektledelse og styring og er delt i to deler: (i) generelt om prosjektgjennomføring elementer som inngår i alle typer prosjekter; fra organisasjonsutvikling til gjennom føring av investeringsprosjekter og (ii) spesielt om investeringsprosjekter Prosjekter kan ha ulikt opphav. I mange tilfeller ligger det politiske eller administrative bestillinger eller vedtak til grunn for et prosjekt. Andre prosjekter oppstår i virksomhetenes daglige drift eller som følge av at virksomheter eller driftsenheter samarbeider om utvikling av tjenestene. Noen ganger er bestillingen så tydelig at en kan starte rett i forprosjekt, men i mange tilfeller er starten mer en ide. Noen ideer resulterer, etter en kritisk vurdering, i et vedtak om å etablere et (tverrfaglig) prosjekt. Detter er første viktige beslutningspunkt. Prosjektarbeid er ressurskrevende, og skal ikke brukes uten en klar beslutning. Idévurderingen skal avklare om en prosjektidé er verdt å satse på og om den skal prioriteres foran eller bak noe annet. For å kunne avgjøre dette gjennomføres en forstudie (FS). Når forstudien er utarbeidet, besluttes det om det skal settes i gang et forprosjekt (FP). Forprosjektet på sin side legger fram en faglig anbefaling om hvorvidt det skal startes et hovedprosjekt (HP), og hvis anbefalingen er positiv, skal det gjennom forprosjektet utvikles en prosjektplan for hovedprosjektet (HP). 2.2 Generelt definisjoner og beskrivelse Prosjektmodell I Gran kommune legges følgende prosjektmodell til grunn: Figur 2. Prosjektmodell for Gran kommune PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

8 Side Prosjektfaser Hver fase er et eget prosjekt med en start og en slutt. Det fattes ny beslutning om eventuell igangsetting av nytt prosjekt mellom hver fase (P1, P2 og P3). Hver fase skal ha eget budsjett, fremdriftsplan og krav til prosjektets leveranser. Beslutninger kan fattes både administrativt og/eller politisk, avhengig av prosjektets størrelse, usikkerhet eller en politisk interesse. Forstudien Forstudien skal konkretisere målet for et eventuelt realisert/gjennomført prosjekt, som ligger et stykke frem i tid. Samtidig skal målet for selve forstudien beskrives. Det skal også gjøres anslag på den antatte totalkostnaden for gjennomføring av prosjektet. Figur 3. fra ideutvikling til forstudie Forstudien tar utgangspunkt i prosjektideen. Prosjektideen kan ofte være litt uferdig, men den har som minimum et navn og et mål (en prosjektspesifikasjon). Noen ideer resulterer, etter en kritisk vurdering, i et vedtatt prosjekt. Idévurderingen skal avklare om en prosjektidé er verdt å satse på og om den skal prioriteres foran eller bak noe annet. For å kunne avgjøre dette gjennomføres det en forstudie (FS). Forstudien har som formål å konkretisere og vurdere prosjektideen. Forstudien skal konkretisere prosjektmålet for et eventuelt hovedprosjekt som ligger et stykke frem i tid. Samtidig skal målet for selve forstudien beskrives. Målet for et fremtidig hovedprosjekt vil naturlig nok ha en foreløpig karakter, men bør beskrives så presist som mulig. Hvis forstudie skal iverksettes, skrives det en kort prosjektplan for forstudien som signeres av prosjektansvarlig og prosjektleder. Prosjektplanen (PP) følger prosedyre for prosjektplan, men kan forenkles en del. Forstudien er en overordnet analyse av kritiske faktorer som for eksempel markedsbehov, ressurstilgang, etc. Forstudien skal være kortfattet og skal avklare om ideen synes å ha et potensial, eller en stor nytteverdi. Dersom prosjektansvarlig (PA) foreslår en videreføring, utarbeides en skisse til prosjektplan for et forprosjekt. Deretter avsluttes forstudien. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

9 Side 9 Forprosjekt Forprosjektet skal gi svar på om prosjektideen skal: realiseres utsettes/gjennomgå videre utprøving, eller avsluttes Forprosjektet starter med en gjennomgang og evaluering av forstudien, samt en drøfting av prosjektplan, PA-bok og kvalitetsplanen, som skal signeres av kommunalsjefen og prosjektleder. Deretter skjer en videreutvikling av prosjektideen (mål) og de innsatsfaktorer som vil kreves. Store forprosjekter kan deles inn i delprosjekter. Hvert forprosjekt/delprosjekt beskrives i form av hovedaktiviteter, det vil si: hvilke store arbeidsoppgaver som må utføres. Hovedaktivitetene kan igjen deles inn i aktiviteter/delaktiviteter. Forprosjektet ender opp i en gjennomarbeidet faglig vurdering av prosjektideens potensial. Forprosjektet er således en mer omfattende vurdering og testing av prosjektideen, basert på et tilstrekkelig datagrunnlag. Forprosjektet ender opp med en anbefaling om hvorvidt prosjektet skal realiseres eller ikke. Dersom prosjektet foreslås videreført av kommunalsjefen, utarbeides det et beslutningsgrunnlag til politisk og/eller administrativ behandling (P3) inkludert mål for kostnad, tid og kvalitet for prosjektet. Det er også gjennomført en usikkerhetsanalyse og lages en plan for risikostyring. Deretter avsluttes Forprosjektet. Hovedprosjekt Hovedprosjektet (HP) starter med å ferdigstille prosjektplanen som deretter signeres av prosjektansvarlig og prosjektleder. Gjennom prosjektet realiseres ideen fra plan til drift, eller fra plan til tiltak. HP kan bestå av flere delprosjekter, og disse skal strukturelt og begrepsmessig behandles som egne prosjekter. Hovedprosjektet deles inn i hovedaktiviteter, og videre deles hver hovedaktivitet inn i aktiviteter. Hovedaktivitetene er de store viktige arbeidsoppgavene som må gjennomføres. Det er med basis i disse aktivitetene at ressurser og tidsestimat beregnes. Hovedprosjektet avsluttes ved at den utviklede prosjektideen settes i drift. Sluttrapporten skal inneholde en etteranalyse. Etteranalysen kan eventuelt utføres en stund etter at sluttrapporten (eventuelt evaluering) er levert. Overføring til eiendomsavdelingen - drift Når prosjektet er gjennomført/realisert, gjenstår ofte prøvedrift/reklamasjonstid. I tillegg skal prosjektet foreta en evaluering av selve prosjektgjennomføringen i forbindelse med overlevering til eiendomsavdelingen som har drifts- og vedlikeholdsansvaret. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

10 Side Målformulering og prosjektstyring Sammen med faseinndelingen er følgende elementer sentrale for å kvalitetssikre planlegging, gjennomføring og oppfølging: Måldefinering Beslutningspunkter Milepæler Risikofaktorer Disse elementene må innarbeides i hver av de tre fasene. Mål Det må være et klart formål med det enkelte prosjekt. Dette må kunne formuleres og beskrives som et styrbart mål. I alle tre faser skal følgende være på plass: Mål for hovedprosjekt Mål for forstudie og forprosjekt Tids- og kostnadsramme Hovedaktiviteter I en forstudie eller forprosjekt skal alltid mål for hovedprosjekt tas med i målformuleringen. Både mål for hovedprosjektet og den aktuelle fasen (forstudie eller forprosjekt) skal ha an entydig beskrivende form. Følgende krav skal være ivaretatt i den overordna målstrukturen: Spesifisert: må beskrive den effekten/det resultatet som skal oppnås. Målbart: hvor langt man er kommet og hva gjenstår før målet er nådd. Akseptert: de involverte må ha akseptert målet. Realistisk. Men noe å strebe etter! Tids- og kostnadsbestemt: Når skal målet være nådd og til hvilken pris. Det er en fordel å skille mellom effektmål (hovedmål, eller langsiktig mål) og resultatmål (hvilke resultater skal foreligge når prosjektet avsluttes). Effektmål = Hvilken nytte skal kommunen, andre aktører eller samfunnet ha av prosjektet? Resultatmål = Hvilke resultater skal prosjektet oppnå, når skal de foreligge hva skal de koste? Resultatmålene kan deles opp i delmål og videre i individuelle mål. Beslutningspunkt Et beslutningspunkt er en overordnet formell og obligatorisk aktivitet i prosjektet hvor det skal tas en prinsipiell beslutning om prosjektet skal videreføres eller avsluttes. Det er to obligatoriske beslutningspunkter (P): Ved start av fasen (prosjektstart) Ved avslutning av fasen (prosjektavslutning). Planlagte beslutningspunkt legges oftest sammen med en milepæl. I tillegg skal prosjektansvarlig gjennomføre ad hoc beslutningspunktmøter ved behov, for eksempel hvis kritiske risikofaktorer kommer ut av kontroll Det er prosjektansvarlig som fatter beslutningen ved beslutningspunktet, ofte etter PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

11 Side 11 at spørsmålet er drøftet i styringsgruppen. Det skal være formell innkalling til møtene, nødvendig beslutningsunderlag skal følge innkallingen, prosjektansvarlig leder møtet og det beslutningen skal protokolleres. Beslutningspunktene skal inneholde en vurdering av forhold som fremgår av prosedyre for statusrapporter. Resultatet av møtet vil være en beslutning om videreføring eller avslutning av prosjektet. Ved mer komplekse prosjekter bør det legges inne flere enn to beslutningspunkter. Dette for å sikre at ressursene nyttes effektiv i forhold til de definerte målene. Milepæl En milepæl er en tidsbestemt tilstand i et prosjekt. En milepæl beskriver at noe skal være oppnådd til en bestemt tid, som at en viktig beslutning er tatt, et delmål er nådd, eller et beslutningspunktmøte er avholdt. Milepælene må være dokumenterbare eller observerbare. En milepæl kan sammenlignes med en flaggdag i almanakken; Den er tidsbestemt og den sier noe om hvorfor det flagges. Det bør ikke være for mange milepæler (5-15), og det bør ikke gå for lang tid mellom dem (maks. 2 måneder). Det bør ikke være for mange hovedaktiviteter/aktiviteter mellom hver milepæl. En milepæl kan ofte (med fordel) formuleres som et delmål. Risikofaktorer En risikofaktor er en faktor som prosjektet ikke har fullt herredømme over, og som dersom den inntreffer vil hindre prosjektets måloppnåelse. Alle tenkelige risikofaktorer skal listes opp, og prosjektleder skal etter en analyse identifisere de 3-4 viktigste risikofaktorer. I korthet går dette ut på å vurdere sannsynlighet for og konsekvens av at en eller flere av risikofaktorene slår til, og hva man kan gjøre for å redusere faren for at de slår til. De risikofaktorer som man ikke kan redusere faren for inntreffer, defineres som kritiske risikofaktorer. Kvalitetssikringen (overvåkningen) av disse faktorene er helt sentrale i prosjektoppfølgingen Administrativ organisering av prosjekter Det enkelte prosjekt (forstudie/forprosjekt/hovedprosjekt) må organiseres i tilstrekkelig grad for at prosjektmålet kan nås. Forutsetningen for en vellykket organisering er at det finnes kompetent og engasjert personell. Utenfor prosjektet har man følgende roller: Initiativtaker; den person eller organisasjon som fremmer prosjektet Prosjekteier(e); den (de) personer/organisasjoner som vil ha et eierforhold til prosjektet Oppdragsgiver; den person/organisasjon som selv og/eller på vegne av andre prosjekteiere gir oppdrag (mandat) til prosjektansvarlig gjennom en prosjektspesifikasjon PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

12 Side 12 Ressurseier(e); den eller de som stiller ressurser (menneskelige, økonomiske, materielle) til rådighet for prosjektet. Ressurseiere er ansvarlig for kvaliteten på det arbeid prosjektmedarbeideren utfører og for å levere den avtalte kvantitet og kvalitet til rett tid. Premissgiver(e); de som stiller rammebetingelser til prosjektet. Det er i mange tilfeller kommunestyret (når de ikke er oppdragsgiver eller prosjekteier); det kan være Staten gjennom lov- og regelverk eller konkrete rammeforutsetninger, fylkeskommunen, andre offentlige organer, osv. I prosjektet er det to obligatoriske funksjoner/roller som alltid må etableres: Prosjektansvarlig (PA) Prosjektleder (PL) I tillegg til de to obligatoriske funksjonene, kan prosjektet omfatte følgende organisatoriske ledd (som må defineres og beskrives klart i prosjektplanen): Styringsgruppe (SG) Referansegruppe (RG) Prosjektgruppe(r) (PG) Prosjektansvarlig (PA) Prosjektansvarlig utpekes av oppdragsgiver/prosjekteier. Prosjektansvarlig utnevner prosjektleder og deltar aktivt i sammensetning av en evt. styringsgruppe og er styringsgruppens leder. Prosjektansvarlig har det totale prosjektansvaret. Prosjektansvarlig er den som initierer, endrer retning på eller avbryter prosjektet dersom målene ikke nås, eller hvis forutsetningene endrer seg. Prosjektansvarlig tar beslutninger knyttet til beslutningspunkter og er den økonomisk ansvarlige. Det er prosjektansvarliges ansvar at prosjektplanen er i overensstemmelse med prosjektets mål og at ressursdimensjoneringen er realistisk i forhold til fremdrift etc. Prosjektansvarlig har det overordna ansvaret for fremdrift og resultater og er prosjektlederens overordnede i prosjektorganisasjonene. Prosjektleder (PL) Prosjektlederen har det operative ansvaret for prosjektet og realisering av beslutninger tatt i BP-møter og evt. styringsgruppemøter. Prosjektlederen må være en person som klart identifiserer seg med oppgaven og har relevant erfaring. Prosjektlederens evne til samordning og motivering av personellressurser vil være avgjørende for et vellykket prosjekt. Prosjektlederens er ansvarlig for utarbeidelse av nødvendige prosjektplaner, og i dette ligger bl.a. definering av mål/delmål, beskrivelse av hovedaktiviteter, ressursdimensjonering og kalkyler, fastsettelse av milepæler og beslutningspunkter, risikoanalyser med identifisering av risikofaktorer, etablering og ressursdimensjonering av prosjektorganisasjonen, osv. Gjennom styring og oppfølging av prosjektet skal Prosjektlederen sørge for at prosjektet utvikler seg i henhold til prosjektplanen og holde prosjektansvarlig PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

13 Side 13 orientert om fremdrift og resultater. Herunder også sørge for at prosjektansvarlig har det nødvendige beslutningsgrunnlaget. Kvalitetssikring er et hovedansvar for prosjektleder i et utfordrende samspill med prosjektansvarlig. Styringsgruppe (SG) Styringsgruppa i et prosjekt er en formell gruppe som kan etableres etter ønske fra prosjektansvarlig, oppdragsgiver, ressurseier eller premissgivere. Styringsgruppa er prosjektansvarliges støttespillere og rådgivere. Styringsgruppa fungerer i formelle styringsgruppemøter som avholdes med saksliste, dokumentasjon og referat. Styringsgruppas viktigste oppgave er å bidra til at prosjektet får de nødvendige ressurser, gi råd i problemstillinger prosjektansvarlig tar opp, gi aktiv støtte til prosjektleder, følge med prosjektets fremdrift og kommunisere og følge opp beslutninger i styringsgruppa. Prosjektgruppe (PG) og delprosjektgrupper (DPG) Prosjektgruppen utgjør de til enhver tid aktive prosjektdeltagere. Hvis ønskelig kan det etableres delprosjektgrupper for å utføre konkrete oppgaver i prosjektet. Delprosjektgruppens leder blir da å betrakte som prosjektleder for den definerte oppgaven (normalt beskrevet i en prosjektplan), og prosjektleder i hovedprosjektet vil ha samme ansvar som prosjektansvarlig. Referansegruppe (RG) Representasjon fra tillitsvalgte og vernetjeneste, brukere og andre. Referansegruppa består av ressurspersoner som har sagt seg villige til å gi råd til prosjektorganisasjonen. Prosjektlederen eller andre prosjektdeltagere kan drøfte problemstillinger med en eller flere ressurspersoner. Referansegruppa har ingen myndighet i prosjektet. Dette må vurderes konkret for hvert prosjekt Prosjektdokumentasjon I hver prosjektfase er det to typer dokumentasjon: Fagdokumentasjon som beskriver resultatet i henhold til prosjektmål. Administrativ dokumentasjon som omhandler planlegging, styring og kontroll av prosjektarbeidet. Rådmannen og/eller kommunens arkivrutiner stiller krav til den prosjektadministrative dokumentasjonen. Omfanget vil avhenge av den enkelte prosjektfasens kompleksitet og størrelse. Uansett prosjektstørrelse og kompleksitet, skal imidlertid følgende prosjektadministrative dokumentasjon være til stede: Prosjektplan (PP) Statusrapport Sluttrapport Dette er dokumentasjon som skal være til stede i hver fase av prosjektet. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

14 Side 14 Viser til forskjellige prosedyrer for prosjektdokumentasjonen og hjelpeskjemaer for detaljplanlegging og styring av prosjekter. Prosjektplan (PP) Prosjektplanen (PP) er et overordnet ledelsesdokument for prosjektet. Den skal gi en oversikt over prosjektet med mål, milepæler, beslutningspunkter, kritiske risikofaktorer, ressurser, organisering, m.m. Prosjektplanen skal ha den inndelingen som vist i prosedyre for prosjektplan, men omfanget vil variere avhengig av hvilken fase prosjektet er i, og variere med størrelse og kompleksitet på prosjektet. Prosjektplanen kan således variere fra en side til mange sider. Hvert enkelt punkt i prosjektplanmalen skal vurderes, men i små prosjekter vil det kunne anføres uten betydning eller lignende under en del punkter. Etter at prosjektansvarlig og prosjektleder har gjennomgått prosjektplanen, godkjennes den gjennom at begge signerer planen. Statusrapport Sluttrapport Vurdering og erfaringsdokumentasjon Statusrapporten omfatter en vurdering av status, sannsynlighet for måloppnåelse, og tiltak som foreslås gjennomført. Rapporten skal være kort og konsis. Se prosedyre for statusrapport. Prosjektlederen skal i sluttrapporten samle og dokumentere de erfaringer som er gjort i prosjektarbeidet med vekt på grad av måloppnåelse i henhold til prosjektplanen (min. 2 sider, maks. 10 sider). Sluttrapporten skal skille mellom: (i) prosjektadministrativ sluttrapport, med erfaring og læring (prosjektfaglige forhold knyttet til vurdering av måloppnåelse, prosjektregnskap) og (ii) prosjektfaglig sluttrapport relatert til målene, erfaring og læring. Evalueringen skal beskrive om målene er nådd. Avvik skal beskrives. Betydningen for eventuell overgang til drift skal vurderes, dvs. hvilke endringer i forhold til drift som evet. må gjøres. Evaluering kan gjøres på flere måter: Oppsummering av de erfaringer som er gjort, en kvalitativ egenvurdering. Underveisevaluering for å justere kursen mens arbeidet pågår. Større og bredt anlagt evaluering med eks. spørreskjema. Til store evalueringer kan det være nyttig å bruke eksterne krefter, særlig hvis det er viktig å få en upartisk vurdering av arbeidet Standardrutiner Følgende rutiner skal prosjektene følge: Arkivrutiner Utfyllende arkivrutiner for Gran kommune finnes i sin helhet i Rutinehåndbok for post, journalføring og arkivlegging og i Rutinehåndbok for saksbehandling. Prosjektets sakspapirer skrives og arkiveres i saksbehandlingssystemet (SI P360). PL er ansvarlig for at saken(-e) inneholder de dokumenter som er arkivverdige. Samarbeid med Dokumentsenteret! PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

15 Side 15 Eventuelle delprosjekters sentrale sakspapirer skal også skrives og arkiveres i saksbehandlingssystemet (SI P360). Delprosjektleder er da ansvarlig for at saken(- e) inneholder de dokumenter som er arkivverdige. Her registreres/samles arkivverdige innspill fra delprosjektets øvrige medlemmer. Prosjektgruppas medlemmer vurderer i samarbeid med Dokumentsenteret om å opprette arkivsak(-er) eller ikke. Ved oversendelse av dokumentasjon til hovedprosjektet (leder) må prosjektleder særlig vurdere behovet for dokumenterende vedlegg. Med dokumenter/sakspapirer forstås framstilling uavhengig av format (elektronisk/papirbasert, e-post, bilde, tekst ) For intern prosjektkommunikasjon benyttes normalt internt notat med/uten oppfølging. For politisk sak gjelder standardrutinene. Arkivrutiner ved anskaffelser finner du på under Start / Ansattportal / Innkjøp / Skjema og dokumenter: Arkivrutiner anskaffelser. Ta kontakt med dokumentsenteret for bistand og avklaringer. Økonomirutiner Utfyllende økonomirutiner for Gran kommune finnes i sin helhet i økonomihåndboka. Prosjektarbeidet må legges opp slik at det er i henhold til kommunens økonomireglement, spesielt delene 2.2.1, 2.3 og 2.4. (henvisning til gjeldende versjon, vedtatt i 2012) Formålet med økonomirutinene er å sikre pålitelige budsjett- og regnskapsdata for økonomistyringen i prosjekter. Disse rutinene skal sikre at økonomiske transaksjoner blir ivaretatt i henhold til gjeldende regler for regnskapsføring i det offentlige og eventuelle spesielle bestemmelser for Gran kommune. Det er prosjektleders ansvar å holde oversikten over økonomiske forhold i prosjektet og rapportere til overordnet etter avtale. Alle aktiviteter uttrykkes i kroner og inngår i den samlede rapportering. Det skal som hovedregel føres regnskap for alle prosjekter. Prosjektansvarlig kan fravike dette i enkelttilfeller. Jamfør for øvrig sjekkliste i kapittel 2. Avklar detaljer med økonomiavdelingen. Særlig om anvisning: Prosjektleder styrer tildelt budsjettramme både for hovedprosjektet og for delprosjektene. Attesterer på fakturaer; prosjektansvarlig (delegert fra rådmannen) anviser. Særlig om rapportering: PL har ansvaret for rapportering til PA (og eventuelt SG). Ta kontakt med økonomiavdelingen for bistand og avklaringer. OBS! Økonomirutiner for investeringsprosjekter/portefølje utarbeides særskilt. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

16 Side 16 Innkjøpsrutiner Arkivrutiner ved anskaffelser finner du på under Start / Ansattportal / Innkjøp / Skjema og dokumenter: Arkivrutiner anskaffelser. Prosjekter hvor det offentlige er eier og/eller oppdragsgiver, er som annen offentlig virksomhet underlagt Lov om offentlige anskaffelser med gjeldende forskrifter. Det er prosjektleders ansvar å overholde at anskaffelser av varer og tjenester skjer i henhold til dette. Ta kontakt med innkjøpsleder for avklaringer. For innkjøp av en rekke tjenester, forbruksvarer og utstyr er det inngått rammeavtaler. Rammeavtaler som er inngått for Gran kommune skal benyttes av prosjekter hvor kommunen er eier og/eller oppdragsgiver. Ta kontakt med økonomiavdelingen/innkjøpsleder for bistand og avklaringer. Informasjonsrutiner Prosjektets informasjonsarbeid bygger på kommunens gjeldende kommunikasjonsstrategi. Prosjektintern kommunikasjon: Dersom dokumentomfang og behov for samhandling med tilsier det, skal eksternt prosjekthotell eller tilsvarende vurderes. Representanten(e) for de tillitsvalgte har lesetilgang til prosjektweben. Prosjektleder vurderer løpende hvilke prosjektdokumenter som skal legges på (hoved-)prosjektets prosjekthotell. Intern og ekstern kommunikasjon: Prosjektet oppretter infosted for alle på Ansattportalen. Siden denne er åpen, kan denne også dekke behovet for ekstern informasjon. Info i virksomhetsledersamlingene vurderes løpende gjennom hele prosjektets levetid. I forbindelse med politiske saker skal prosjektleder fortløpende vurdere behovet for å ta saka til møteplassen. Fag- og virksomhetsintern kommunikasjon: Prosjektets (og eventuelt delprosjektenes) medlemmer må involvere sitt eget fagmiljø i vid forstand i prosjektet. Særlig sentralt at formelle ledere som ikke deltar, men som berøres direkte av prosjektet, holdes orientert. Hvert prosjektmedlem har sjølstendig ansvar for at dette skjer. Ved avslutninga av prosjektet skal kommunikasjonen rundt prosjektet evalueres som et eget punkt i prosjektrapporten. Ta kontakt med informasjonsavdelingen for bistand og avklaringer. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

17 Side Gjennomføring av investeringsprosjekter Mål og hensikt Målet er å få mer effekt ut av kommunens ressurser, til det beste for kommunens innbyggere. Hensikten med denne delen av prosjekthåndboka er å sikre at alle investeringsprosjekter når sine mål med hensyn på tid, kostnad og kvalitet. Den generelle delen (se kapittel 2.2), som omhandler (i) prosjektledelse og (ii) prosjektdokumentasjon og rapportering, gjelder for gjennomføring av alle prosjekter Prosjektmodell I Gran kommune legges følgende prosjektmodell til grunn for gjennomføring av alle investeringsprosjekter: Figur 4. Prosjektmodell for investeringsprosjekter i Gran kommune Prosjektfaser Hver fase er et eget prosjekt med en start og en slutt. Det fattes ny beslutning om eventuell igangsetting av nytt prosjekt mellom hver fase (P1, P2 og P3). Hver fase skal ha eget budsjett, fremdriftsplan og krav til prosjektets leveranser. Beslutninger kan fattes både administrativt og/eller politisk, avhengig av prosjektets størrelse, usikkerhet eller en politisk interesse. Viser til kapittel Prosjektfaser for en nærmere beskrivelse. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

18 Side 18 I kommunens langtidsbudsjetter er det identifisert planer for investeringsprosjekter, basert på demografi, behov og utvikling. Parallelt vil kommunens forskjellige virksomheter ha både kortsiktig og langsiktige behov og funksjonskrav. Det kan også utvikles muligheter og ideer som vil underbygge kommunens effektmål uten at de er knyttet til en bestemt virksomhet. I denne fasen identifiseres aktuelle behov og ideer og det utvikles alternative konsepter. For å filtrere ideer/konsepter, plasseres disse etter (i) prioritet som beskrevet i kommunens strategi og handlingsdokumenter og (ii) kommunens overordnede effektmål begge på en skala fra 1 til 10. Hvis prosjektet havner i øvre kvadrant (som vist under), så kvalifiserer ideen/konseptet til å bli et prosjekt som utvikles videre (forstudie, forprosjekt, gjennomføring). Figur 5. Utvelgelse av ide til prosjekt Når det er besluttet å gå videre med ideen og konseptutviklingen, må det lages en bestilling (P1). (Se prosedyre for bestilling). Det etableres et prosjekt med budsjett, fremdrift og identifiserte krav til leveranse. Bestillingen kan komme fra kommunestyre/politikere eller kommunens administrasjon og virksomheter, avhengig av størrelse, kompleksitet og viktighet. Bestillingen gis videre fra kommunalsjefen til valgt prosjektleder som besvarer denne med et styringsdokument. Et prosjekt vil rapportere på og styre etter kriteriene: (i) sannsynlighet for suksess (tid, kostnad, kvalitet) og (ii) ressurser (finansielle og menneskelige). Se kapittel 3: Porteføljestyring. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

19 Side Prosjektprosesser Prosjektmodellen er delt opp i 4 overordnede prosesser: Prosjektbestilling Prosjektutvikling Prosjektgjennomføring Prosjektstyring Figur 6. Prosjektprosesser i Gran kommune Alle prosjekt skal ha en prosjekteier og en prosjektleder. Prosjekteier er ansvarlig for prosjektets effektmål. Prosjektleder er, sammen med prosjekteier, ansvarlig for prosjektets resultatmål. Se kapittel Målformulering, milepæler og usikkerheter. Ansvaret for å realisere målene tillegges også bestillerorganisasjonene (tjeneste/virksomhet og eier/eiendomsavdelingen). Gjennom utviklingsfasen rapporterer den enkelte prosjektleder direkte til kommunalsjefen. Når prosjektene skal gjennomføres/bygges rapporterer prosjektleder til en prosjektsjef som har et overordnet ansvar for alle gjennomføringsprosjektene. Figur 7. Prosjekteier og prosjektleder PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

20 Side 20 Prosjektsjef rapporterer til kommunalsjef. Det vises ellers til kapittel 3: Porteføljestyring. I tabell på nedenfor er det vist en oppsummering av prosjektprosesser og forskjellige faser med tilhørende oppgaver: Prosjektprosess Prosjektfase Oppgaver Bestilling Utvikling Ide/konseptfase Beslutning og bestillingsfasen (P1) Forstudie Forprosjekt Behovs -og funksjonsanalyse Brukerprosesser og funksjonsbehov (fra kommunens virksomhetsledere) Konseptutvikling/alternativer og vurderinger Utarbeidelse av beslutningsgrunnlag for P1 (politisk/administrativt) Avstemme prosjektet mot porteføljestyringens 3 mål (se kapittel 3 Porteføljestyring) Kort beskrivelse av mål/krav (kostnad, tid og kvalitet) Styringsdokument - beskrive rammeverket for Prosjektutvikling (se prosedyre for prosjektplan) Bestilling til kommunalsjef for investeringsprosjekter med mål og budsjett for neste fase (forstudie). Se prosedyre for bestilling av prosjekt. Bestilling fra kommunalsjef til valgt prosjektleder som besvarer denne ved et styringsdokument. Konseptevalueringer/konsekvensutredninger og anbefalinger Vurdering av kritiske faktorer (kostnad, tid, ressurser mm) Skisseprosjekt Vurdering av prosjektets potensiale, nytteverdi og usikkerheter P2 beslutter å gå videre til forprosjekt eller ikke; politisk eller administrativ avhengig av størrelse og omfang. Budsjett for neste fase. Utarbeidelse av nødvendige dokumenter, bl.a. oppdatering av prosjektplan, PA-bok, kvalitetsplan mm. Beskrivelse og analyse. Beslutningsdokumentasjon. Prosjektering Usikkerhetsanalyser og planer for risikostyring. Politiske og/eller administrative beslutninger (P3). Bestilling til kommunalsjef med krav og mål (tid, kvalitet, kostnad, ressurser) Prosjektplan og underliggende planer for anbuds- og gjennomføringsfasen. Konkurransegrunnlag, kontraktstrategi, prekvalifisering, kostnadsbudsjett mv. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

21 Side 21 Gjennomføring Overgang til drift Realisering og bygging Testing og garantiperiode Se neste kapittel Planlegging og gjennomføring Involvering av brukere og driftspersonell før overgangen Overtakelse Garantiperioden Planlegging og gjennomføring Et beslutningspunkt (P1, P2, P3) er en overordnet formell og obligatorisk aktivitet i prosjektet hvor det skal tas en prinsipiell beslutning om prosjektet skal videreføres eller avsluttes. Det er to obligatoriske politiske beslutningspunkter (P): (i) ved start av fasen (prosjektstart) og (ii) ved avslutning av fasen (prosjektavslutning). Planlagte beslutningspunkt legges oftest sammen med en milepæl. I tillegg skal kommunalsjefen gjennomføre ad hoc beslutningspunktmøter ved behov, for eksempel hvis kritiske risikofaktorer kommer ut av kontroll Det er kommunalsjefen som fatter beslutningen ved beslutningspunktet, ofte etter at spørsmålet er drøftet i styringsgruppen, dersom en slik er etablert. Det skal være formell innkalling til møtene, nødvendig beslutningsunderlag skal følge innkallingen, kommunalsjefen leder møtet og beslutningen skal protokolleres. Beslutningspunktet (P) skal inneholde en vurdering av forhold som fremgår av malen for statusrapporter (se prosedyre for sluttrapport). Resultatet av møtet vil være en beslutning om videreføring eller avslutning av prosjektet. Ved mer komplekse prosjekter bør det legges inn flere enn to beslutningspunkter. Dette for å sikre at ressursene nyttes effektiv i forhold til de definerte målene. En milepæl er en tidsbestemt punkt i et prosjekt. En milepæl beskriver at noe skal være oppnådd til en bestemt tid, som at en viktig beslutning er tatt, et delmål er nådd, eller et beslutningspunktmøte er avholdt. Milepælene må være dokumenterbare eller observerbare. Det bør ikke være for mange milepæler (5-15), og det bør ikke gå for lang tid mellom dem (maks. 2 måneder). Det bør ikke være for mange hovedaktiviteter/aktiviteter mellom hver milepæl. En milepæl kan ofte (med fordel) formuleres som et delmål: P1 - Bestilling av en forstudie P2 - Avslutte forstudie. Vedtak om gjennomføring av forprosjekt P3 - Avslutte forprosjekt. Vedtak om bygging/gjennomføring av prosjektet Usikkerhet og usikkerhetsstyring Usikkerhet er definert som differansen mellom den informasjon som er nødvendig for å ta en sikker beslutning og tilgjengelig informasjon. Usikkerhet innebærer både en risikofaktor som kan hindre prosjektets måloppnåelse og muligheter til bedre måloppnåelse enn forutsatt. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

22 Side 22 Det vil alltid være usikkerhet knyttet til den forventede måloppnåelsen til et prosjekt, og målet med usikkerhetsarbeidet i ulike faser er (i) å begrense risiko for lav måloppnåelse og (ii) sikre muligheter til høyere måloppnåelse. Før gjennomføring av alle prosjekter, og som en del av grunnlaget for endelige investeringer (P3), skal det gjennomføres en usikkerhetsanalyse, som er en systematisk fremgangsmåte for å identifisere, beskrive og/eller beregne usikkerhet. Det skal etableres et usikkerhetsregister som skal følge prosjektet frem til sluttrapport. Det skal gjennomføres usikkerhetsvurderinger og/eller analyser i forbindelse med kostnadsestimering på de forskjellige beslutningspunktetene (P1, P2, P3). Figur 8. Usikkerhetsvurdering-, analyse- og styring I gjennomføringsfasen, minimum årlig eller ved større endringer i usikkerhetsbildet: Under utarbeidelse av detaljplan Under utarbeidelse av byggeplan (før byggestart) Underveis i gjennomføringen av større prosjekter Vurdering av usikkerhet kan gjennomføres på flere måter avhengig av forventet prosjektkostnad som vist i tabellen under: Beløp i millioner kroner Usikkerhets vurderinger og analyser 1-5 Usikkerhetsvurdering, gjort av prosjektleder Usikkerhetsvurdering. Prosessleder, prosjektleder og datastøtte. ½ dag Enkel analyse. Gruppeprosess. 1 dag. Rapport. >50 Full analyse. 1-2 dager med full rapport For prosjekter større enn MNOK 20 skal som et minimum den første usikkerhetsanalysen gjennomføres av en prosjektekstern prosessleder. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

23 Side 23 Målet med usikkerhetsanalysen er å identifisere usikkerheter og å vurdere sannsynligheten for og konsekvensen av at en eller flere av disse slår til. Tiltak skal settes inn der det er nødvendig for å redusere risiko og/eller sikre muligheter. Risikoreduserende tiltak kan være forebyggende, ved at de reduserer sannsynligheten for at en hendelse inntreffer, eller skadebegrensende, ved at de reduserer skadevirkningene av en hendelse. Det er spesielt viktig å overvåke usikkerhet der sannsynligheten ikke er påvirkbar og konsekvensen stor dersom hendelsen inntreffer. Prosjektet skal hver måned rapportere status på de 3-5 viktigste usikkerhetene og de tiltakene som er satt inn for å redusere risiko eller sikre muligheter. ( Se prosedyre for månedsrapport prosjekt) Administrativ organisering av prosjekter Det enkelte prosjekt (forstudie, forprosjekt, hovedprosjekt) må organiseres i tilstrekkelig grad for at prosjektmålet kan nås. Forutsetningen for en vellykket organisering er at det finnes kompetent og engasjert personell. I alle porteføljeprosjekter er det tre obligatoriske funksjoner/roller som alltid må etableres: Prosjektansvarlig (PA), som er kommunalsjefen Prosjektleder (PL) Prosjektsjef (PS) rolle som etableres for gjennomføringsfasen Rolle Kommunalsjefen Oppgaver Mandat Kommunalsjefen for investeringsprosjekter har ansvaret for gjennomføring av alle kommunale investeringsprosjekter innen bygg som er søknadspliktige etter Plan og Bygningsloven. Unntatt er kommunaltekniske- og IKT prosjekter. a) Kommunalsjefen mottar bestilling fra politisk og/eller administrativ ledelse. b) Kommunalsjefen har ansvaret fra bestilling til overføring til eiendom, som har driftsansvaret. c) Kommunalsjefen administrerer virksomhetenes respektive investeringsbudsjett for byggeprosjekter. d) Virksomhetsledere og eiendom deltar i prosjektutvikling med brukerbehov og funksjonsanalyse. Eiendom bør tidlig inn i prosjektutviklingen for å legge premisser for god og effektiv FDV av de ferdige byggene. e) Kommunalsjefen bestiller valgt prosjektleder som besvarer bestillingen formelt med et styringsdokument. Vedlikeholdsprosjekter inngår ikke i kommunalsjefens mandat, men gjennomføres av eiendomsavdelingen. Tilsvarende styres investeringsprosjektene innenfor samferdsel og VA av teknisk drift. Oppgaver Kommunalsjefen utnevner prosjektleder og deltar aktivt i sammensetning av en eventuelt styringsgruppe og er styringsgruppens leder. Kommunalsjefen har det totale prosjektansvaret. Kommunalsjefen er den PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

24 Side 24 som initierer, endrer retning på eller avbryter prosjektet dersom målene ikke nås, eller hvis forutsetningene endrer seg. Kommunalsjefen tar beslutninger knyttet til beslutningspunkter og er den økonomisk ansvarlige. Det er kommunalsjefens ansvar at prosjektplanen er i overensstemmelse med prosjektets mål og at ressursdimensjoneringen er realistisk i forhold til fremdrift. Kommunalsjefen har det overordnet ansvaret for fremdrift og resultater og er prosjektleders overordnede i prosjektorganisasjonene. Prosjektleder Styringsgruppe Prosjektsjef Virksomhetsleder og eiendomssjef Prosjektlederen har det operative ansvaret for prosjektet og realisering av beslutninger tatt i beslutningsmøter og eventuelt styringsgruppemøter. Prosjektleder har ansvar for resultatmål, men også et ansvar for å rapportere avvik på effektmål. Prosjektlederen må være en person som klart identifiserer seg med oppgaven og har relevant erfaring. Prosjektlederens evne til samordning og motivering av personellressurser vil være avgjørende for et vellykket prosjekt. Prosjektlederens er ansvarlig for utarbeidelse av nødvendige prosjektplaner, bl.a. definering av mål/delmål, beskrivelse av hovedaktiviteter, ressursdimensjonering og kalkyler, fastsettelse av milepæler og beslutningspunkter, usikkerhetsanalyser med identifisering av usikkerhets faktorer, etablering og ressursdimensjonering av prosjektorganisasjonen, osv. Gjennom styring og oppfølging av prosjektet skal prosjektlederen sørge for at prosjektet utvikler seg i henhold til prosjektplanen og holde kommunalsjefen orientert om fremdrift og resultater. Herunder også sikre at kommunalsjefen har det nødvendige beslutningsgrunnlaget. Kvalitetssikring er et hovedansvar for prosjektleder i et samspill med kommunalsjefen. Styringsgruppa i et prosjekt er en formell gruppe som kan etableres etter ønske fra kommunalsjefen, oppdragsgiver, ressurseier eller premissgivere. Styringsgruppa er prosjektansvarliges støttespillere og rådgivere. Styringsgruppa fungerer i formelle styringsgruppemøter som avholdes med saksliste, dokumentasjon og referat. Styringsgruppas viktigste oppgave er å bidra til at prosjektet får de nødvendige ressurser, gi råd i problemstillinger kommunalsjefen tar opp, gi aktiv støtte til prosjektleder, følge med prosjektets fremdrift og kommunisere og følge opp beslutninger i styringsgruppa. Prosjektsjefen har et porteføljeansvar for investeringsprosjekter i gjennomføringsfasen (hovedprosjekt) Følge og den enkelte prosjektleder og sikre best mulig ressursallokering, prioriteringer og rapportering av porteføljens utvikling til kommunalsjefen Virksomhetene og eiendom deltar med brukerbehov, programmering og utvikling av prosjektet. Brukerpåvirkning. Bruk av ressurser og grupper må tilpasses det enkelte prosjekt med hensyn til størrelse, kompleksitet og viktighet. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

25 Side Dokumenthierarki Prosjekthåndboka er det styrende dokumentet for alle investeringsprosjekter. Alle prosjektene i Gran kommune skal følge rutiner som er beskrevet i dette dokumentet. Figur 9. Hierarki for prosjektdokumenter i Gran kommune Ved beslutningspunktene P1, P2 og P3, skal det utarbeides prosjektspesifikke dokumenter, hvor prosjektplanen gir den overordnede rammen for gjennomføring av prosjektet. I tillegg skal det etableres en prosjektadministrativ bok (PA-bok). Gjennom prosjektutviklingen og gjennomføringsfasen, bearbeides dokumentene i henhold til utviklingen. Prosjektplanen skal godkjennes av kommunalsjefen. Fra dette dokumentet, utarbeides en kvalitetsplan og andre dokumenter (SHA, miljø mm.) som er relevante for det spesifikke prosjektet. Omfanget av dokumentasjonen vil avhenge av den enkelte prosjektfasens kompleksitet og størrelse. Uansett prosjektstørrelse og kompleksitet, skal imidlertid følgende dokumentasjon være til stede for et investeringsprosjekt: Prosjektplan PA-bok Kvalitetsplan Status/månedsrapport (prosjekt og portefølje) Sluttrapport Dette er dokumentasjon som skal være til stede i hver fase av prosjektet Prosjektplan Dette er et prosjektspesifikt dokument som etableres ved P1. Prosjektplanen skal gi oversikt over alle sentrale forhold i prosjektet, på en måte som er retningsgivende og avklarende for alle deltakerne (interne og eksterne) deltakerne. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

26 Side 26 Prosjektplanen skal være et levende dokument. Det betyr at det revideres når ny relevant styringsinformasjon blir tilgjengelig (beslutningspunkter mm) gjennom utviklings og gjennomføringsfasene. De viktigste punktene i prosjektplanen er: Overordnede rammer (mål, tid, kvalitet, suksessfaktorer, rammebetingelser) Prosjektstrategi (styring av usikkerhet, gjennomføring, kontrakt, organisering) Prosjektstyringsbasis (omfang, budsjett, fremdrift, kvalitetssikring) Prosjektplanen skal inneholde bestillingen til kommunalsjefen fra politisk eller administrativ ledelse samt bestillingen fra kommunalsjef til prosjektleder (intern eller ekstern). Prosjektplanen eies av prosjektleder og godkjennes av kommunalsjefen. Se prosedyre for prosjektplan PA-bok PA-bok er forkortelse for prosjektadministrativ håndbok. Den gjelder kun for kommunens (byggherre) organisasjon, rådgivere og medhjelpere, herunder prosjektleder, byggeleder, arkitekt, rådgivende ingeniører og andre som er engasjert i prosjektet. PA-boka omfatter de prosjektadministrative bestemmelsene, rutiner, orienteringer etc. som trengs for en god gjennomføring og forretningsmessig orden i prosjektet. De viktigste elementene i PA-boka er: Organisering (struktur, kontrakter, fullmakter og mandater) Administrative rutiner (arkivering, korrespondanse, møter, fakturering mm.) Avvik og endringer (endringsmeldinger, loggføring mm.) PA-boka eies av prosjektleder. Se prosedyre for PA-bok. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

27 Side Kvalitetsplan Når prosjektplanen er godkjent av kommunalsjefen, skal prosjektleder utarbeide en kvalitetsplan for prosjektet, som skal godkjennes av kommunalsjefen. Figur 10. Kvalitetsplan for gjennomføring av prosjekter Hensikten er å sikre at ferdig prosjekt er i overensstemmelse med krav (resultatmål) som beskrevet i bestillingen og prosjektplanen. Kvalitetsplanen skal være bygd på retningslinjene i NS-ISO Se prosedyre for kvalitetsplan Byggstandard i Gran kommune For gjennomføring og realisering av prosjekter i Gran kommune, skal den tekniske kvaliteten møte de krav som er beskrevet i byggstandard for Gran kommune. Målsetningen for Gran kommune er at bygninger og tekniske installasjoner skal ha den mest gunstige sammensetningen av investerings- og FDV-kostnader (forvaltnings- drifts- og vedlikeholdskostnader) over brukstiden. Hensikten med byggstandarden er å bidra til dette samt å gi retningslinjer slik at alle tilsvarende bygninger i kommunen får samme kvalitetsnivå. Byggstandarden vil fungere som en veiledning, og må gjennomgås i samarbeid med prosjektleder i det enkelte prosjekt. Byggstandarden er bygd opp etter NS Bygningsdelstabellen. Kommunens eiendomsvirksomhet har ansvaret for byggstandardens vedlikehold. Brukerne skal sende inn kommentarer og forslag til endringer de mener er berettiget. Målgruppen for byggstandarden er prosjekterende, entreprenører og driftspersonell som har fått i oppdrag å delta i byggeprosjekter i regi av Gran kommune. Rådgivere må utforme anbud/prisforespørsel slik at krav gitt i byggstandarden skal gjelde for leveransen. Alle krav som har betydning for entreprenørens pris må gis en prisbærende post i anbudsbeskrivelsen. De prosjekterende må benytte byggstandarden som en sjekkliste under hele prosjekteringen. Det er prosjekterende og ansvarlig kontrollerende for prosjektet som har ansvar for at dette blir fulgt opp. Dette dokumentet skal være ferdig i første versjon innen PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

28 Side Økonomistyring og rapportering Ut over generell del gjelder: Veileder 10/2011 fra Kommunaldepartementet Budsjettering av investeringer og avslutning av investeringsarbeidet til grunn for vår prosjektledelse Månedsrapportering Månedsrapport skal utarbeides for hvert prosjekt og for porteføljen. Disse rapportene, utarbeides av respektive prosjektleder og prosjektsjef. Prosjektrapport Hver måned skal prosjektleder utarbeide en rapport som inneholder følgende elementer: Status i prosjektet i forhold til kvalitetsplan (tid, kostnad, kvalitet) Usikkerhet status og vurderinger Tiltak (for å levere prosjektet til avtalt kvalitet) Anbudsinnlevering (hvis relevant) Fremdrift Økonomi Offentlige myndigheter Videre fremdrift Periodisk rapportering Det er utviklet en Excel-mal som skal brukes av alle porteføljeprosjekter og som kan brukes også av andre prosjekter (se fil Template enkeltprosjekt.xlsx). Dette vil sikre lik strukturering og rapportering av data på tvers av alle prosjekter og vil forenkle rapportering for prosjektene. Input i templaten er i) prosjektets budsjett, ii) oversikt over inngåtte kontrakter og iii) løpende rapportering av regnskapsdata fra økonomi. Det er et eget ark i templaten for økonomisk rapportering som skal inngå i månedsrapporten, og et eget ark med data for konsolidering av prosjekter. Det er utviklet relevant grafikk som tas inn i månedsrapporten og brukes til analyse, se eksempel under. Porteføljeprosjekter konsolideres og fremstilles samlet slik at status for alle prosjektene som inngår i porteføljen både beregnes og visualiseres. Porteføljerapport Hver måned skal prosjektsjef utarbeide en rapport som omhandler alle prosjektene/porteføljen. Se prosedyre for månedsrapport portefølje. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

29 Side PORTEFØLJESTYRING Porteføljestyring gjelder for de prosjektene som defineres og inkluderes i porteføljen. Porteføljestyring skal også sikre at (i) alle investeringsprosjekter når sine mål med hensyn på tid, kostnad og kvalitet(ii) at kommunen øker den totale nytteverdi av prosjektporteføljen sammenlignet med summen av nytteverdien på enkelt prosjekter, (iii) balanserer og prioriterer prosjektporteføljen opp mot behov, mål, krav, risikostyring og tilgjengelige ressurser og (iv) når kommunens strategiske og taktiske mål. 3.1 Definisjon Porteføljestyring er et begrep som brukes om en samling av prosjekter eller programmer og annet arbeid som er gruppert sammen for å kunne utøve effektiv ledelse av alt arbeid for å nå kommunens strategiske og taktiske mål. 3.2 Hensikt, mål og krav Gran kommune har besluttet å innføre porteføljestyring for byggeprosjekter som er søknadspliktige etter PBL (unntatt er IT prosjekter, kommunalteknikk og drift). Hensikten er å sikre: Prioritering av prosjekter som i fellesskap understøtter kommunenes effektmål/overordnede mål Bedre oversikt over pågående og planlagte prosjekter Bedre knytning mellom mål/strategier og prosjektene Større transparens med hensyn til vurderinger av investeringer Større bevissthet med hensyn til kostnad-nytte-risiko Bedre og enhetlig styring av prosjektene og ressurser Målet er: Å øke kommunenes totale nytteverdi av porteføljen sammenlignet med summen av nytteverdien på enkeltprosjekter Å balansere og prioritere prosjektporteføljen opp mot behov, mål, krav, risikostyring og tilgjengelige ressurser (finansiering og mennesker) Å nå kommunens strategiske og taktiske mål Å ha sentral forvaltning av usikkerhetsreserven I tillegg skal porteføljestyringen sikre (i) grunnlag for reelle prosjekteffekter, (ii) optimalisere utviklingslingsressursene og (iii) minske prosjektrisikoen. Kommunalsjefen har ansvaret for å realisere disse effektene. Generelt skal prioritering og utvelgelse av prosjekter i porteføljen skal baseres på følgende elementer: Plan for investeringsprosjekter (10 års-planer), Budsjett og økonomiplan (4 års-planer) Kommunens effektmål, for eksempel o Bedre kvalitet i tjenestetilbudet o Flere tjenester (barnehager, skoler, omsorg mm) o Redusere driftskostnader Kommunenes finansielle ressurser/rammer Kommunenes organisatoriske ressurser/kapasitet Risikovurdering av prosjektet PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

30 Side 30 Utvelgelsen skal skje etter en prosess som vist nedenfor: Figur 11. Utvelgelse fra ide til prosjekt og porteføljestyring For å få best effekt av investeringsprosjektene, skal alle prosjekter, program og porteføljer styres etter følgende krav: Krav Eksempel 1 Kommunens mål og strategier skal være basis for Kommuneplanen (gjeldende, kapittel valg av prosjekter Mål og Strategier) 2 Kommunestyre/politikere, rådmann, kommunalsjef og virksomhetsleder skal være involvert og informert. Utvelgelse av prosjekter skal være forankret på høyeste beslutningsnivå (kommunestyre/rådmann) 3 Kommunalsjefen må rapportere porteføljen til rådmann og kommunestyre i henhold til kommunale rutiner og krav (tertialrapportering) 4 Utvelgelse av enkelt prosjekter til porteføljen skal skje etter følgende kriterier: Over 1 million kroner i investeringskostnad På en skala fra 1 til 10, hvordan bidrar prosjektet til kommunale effektmål (se kommunens strategiplan). Bør være 5 På en skala fra 1 til 10, hva er prosjektets prioritet (se kommunens strategiplan og langtidsplan) ). Bør være 5 Beslutning i kommunestyre og/eller av rådmann basert på anbefaling av kommunalsjef Alle prosjekter skal ha månedlig rapportering (se prosedyre for månedsrapport prosjekt). Det samme gjelder for porteføljen (se prosedyre for månedsrapport portefølje). Basert på behov og funksjonskrav fra politikere og /eller virksomhetsleder, gjennomfører kommunalsjefen er analyse og vekting av prosjektet, opp mot krav til porteføljestyring og lager en innstilling til politisk eller administrativ beslutning. Utvelgelsen må ta hensyn til mulige endringer og samspill mellom mål, politikere og administrasjonen 5 På en skala fra 1 til 10, er det ressurser Når prosjektideen tilfredsstiller kravene PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

31 Side 31 tilgjengelig slik at prosjektet kan få tilfredsstillende ressurser (finansielle og menneskelige) På en skala fra 1 til 10, hvor stor er sannsynligheten for suksess (tid, kostnad og kvalitet) til å bli en del av porteføljen, rapporteres dette i porteføljerapporten; spesielt med hensyn på ressurser og suksesskriterier (tid, kostnad og kvalitet) 3.3 Modell Gran kommune legger til grunn følgende modell for porteføljestyring: Figur 12. Gran kommunes modell for porteføljestyring Basert på kommunens planer, politiske vedtak eller administrative beslutninger, initieres prosjekter. Prosjektene styres og ledes i henhold til god prosjektledelse som beskrevet i denne prosjekthåndboka. Basert på utvelgelse og prioriteringer, blir prosjektet en del av prosjektporteføljen som styres og ledes av kommunalsjefen. Alle prosjekter evalueres og prioriteres hver måned og plasseres i et boblediagram: Boblens størrelse indikerer totalkostnad for det gjennomførte prosjektet Bobles farge indikerer hvilken fase prosjektet er i (forstudie, forprosjekt eller gjennomføring) Prosjektet vurderes (fra 1 til 10) med hensyn til suksesskriterier tid, kostnad og kvalitet Prosjektet vurderes (fra 1 til 10) med hensyn til ressurstilgang (menneskelige og finansielle) Basert på månedlige prosjektrapporter, aggregeres denne informasjonen til en månedlig porteføljerapport. Se prosedyre for månedsrapport portefølje. PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

32 Side 32 Med basis i porteføljerapporten vil kommunalsjefen evaluere og dirigere prosjektene i porteføljen, eventuelt prioritere ressurser og tiltak/fokus. 3.4 Styring og ledelse Hvert prosjekt har en dedikert prosjektleder. For prosjektutviklingsfasen rapporterer prosjektleder til kommunalsjefen. For realisering/bygging av prosjekter, rapporterer prosjektleder til en prosjektsjef (porteføljesjef) hver måned. Hvert prosjekt utarbeider en egen rapport. Prosjektsjef lager en månedlig porteføljerapport og rapporterer denne til kommunalsjefen. Figur 13. Ansvar og rapportering PROSJEKTHÅNDBOK FOR GRAN KOMMUNE Dokument nummer: Versjon: Utarbeidet av: Godkjent av: Forrige versjon utarbeidet: Gyldig fra: 12/ Kommunalsjef investeringsprosjekter Rådmannen 15. november juli 2014

33 PROSJEKTHÅNDBOK Sjekkliste og retningslinjer for prosjektarbeid Versjon juli 2014 Dokumentreferanse 12/

34 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka SJEKKLISTE OG RETNINGSLINJER FOR PROSJEKTARBEID Hensikten med dette dokumentet er å gi noen råd til prosjektleder om utøvelse av ledelse i prosjektet og beskrive en overordnet sjekkliste/ting du må tenke på ved oppstart og gjennomføring. Gran kommune Adresse : Rådhusvegen 39, 2770 JAREN Telefon : Telefaks : E-post : [email protected] Internett : side 2

35 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka SJEKKLISTE OG RETNINGSLINJER FOR PROSJEKTARBEID 1. Gode råd til prosjektleder INNHOLD 2. Sjekkliste og retningslinjer for prosjektarbeid side 3

36 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka SJEKKLISTE OG RETNINGSLINJER FOR PROSJEKTARBEID 1. Gode råd til prosjektleder En prosjektleder bør ha erfaring fra utviklingsarbeid, kjenne de krav som stilles til utviklingsarbeid og samtidig kunne arbeide gjennom andre mennesker som hun/han ikke har linjeansvar for. Følgende forhold er viktige: Sørg for å ha en gjennomarbeidet prosjektplan og at denne er gransket i samarbeid med prosjektansvarlig og signert. Start aldri et prosjekt uten at dette er gjennomført! Er du uerfaren med viktige områder i prosjektet, søk råd! Tap ikke tempo; absolutt siste utvei er å forskyve milepæler. Vær leder; styr gjennom andre, bruk forskjellig leder stil avhengig av situasjonen. Vær synlig som prosjektleder. Vær bevisst rollen, men overspill ikke. Sørg for en åpen og konstruktiv dialog med oppdragsgiver, din nærmeste overordnede, ressurseiere, premissgivere og brukere. Ta opp og løs konflikter så snart som mulig. Vær fleksibel og forhandlingsvillig, men tap ikke målet av synet. Ta en telefon ekstra dersom du er i tvil ikke epost eller sms. Bruk intuisjon. 2. Sjekkliste og retningslinjer for prosjektarbeid Prosjektarbeid Aktivitet Ja/nei Oppstart Et prosjekt starter alltid med en behovs- og idefase. Basert på denne fasen, fatter prosjekteier(ne) (dvs. politikere eller administrative ledere) et klart vedtak (bestilling bekrivelse, budsjett, fremdrift) om oppstart av enten en forstudie, et forprosjekt eller en gjennomføring (hovedprosjekt) og realisering av prosjektet. 1) Er Bestillingen fra prosjekteier til kommunalsjef utformet som vist i prosedyre for bestilling av Prosjekt? Denne beskriver (i) hensikten og (ii) budsjett for prosjektet og antatt total kostnad for gjennomføring og danner grunnlaget for prosjektets styringsdokument og andre relevante underliggende dokumenter. 2) Har kommunalsjef utpekt en prosjektleder (intern eller ekstern)? 3) Er prosjektet gitt et budsjett og tidsramme/fremdrift? Prosjektplan 1) Er prosjektplan utarbeidet (av prosjektleder) og godkjent og undertegnet av kommunalsjef som vist i prosedyre for prosjektplan? 2) Er omfanget av prosjektplanen tilpasset prosjektets fase, størrelse og kompleksitet? Viktigst er at det er etablert klare mål som tilfredsstiller kravene til prosjektmål (se kapittel i side 4

37 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka SJEKKLISTE OG RETNINGSLINJER FOR PROSJEKTARBEID prosjekthåndboka), klar fordeling av ansvar/roller, budsjett, oversikt over ressurser og fremdrift. PA Bok 1) Er PA bok utarbeidet (av prosjektleder) og godkjent av kommunalsjef som vist i prosedyre for PA bok? 2) Er innholdet er tilpasset prosjektets fase, størrelse og kompleksitet? Kvalitetsplan 1) Er det utarbeidet en kvalitetsplan (av prosjektleder) som vist i prosedyre for kvalitetsplan? 2) Er innholdet tilpasset prosjektets fase, størrelse og kompleksitet? Andre dokumenter Organisering og ansvarsforhold Er det utarbeidet andre relevante dokumenter, f.eks. miljøplan, SHA plan mm? (Tilpasses prosjektets fase) 1) Er styringsgruppe vurdert etablert? 2) Er prosjektgruppe/prosjektmedarbeidere vurdert eller etablert? 3) Er avtale med aktuelle fagenhetsledere om disponering av prosjektmedarbeider(e) inngått? 4) Har kommunalsjef og prosjektleder vurdert behovet for etablering av referansegruppe? Arkiv, økonomi og innkjøp Instrukser og rutiner som er fastsatt for post og arkiv og for økonomistyringen og innkjøp i Gran kommune gjelder også for prosjekter. 1) Er det opprettet eget saks-/arkivnummer for prosjektet (arkivverdig materiale er møteinnkallinger og møtereferater, status- og avviksrapporter, prosjektplaner og viktig informasjonsutveksling pr. brev og e-post)? Se kapittel i prosjekthåndboka 2) Er ansvarsforhold klarlagt: Hvor budsjettmidlene ligger, hvem som har anvisningsmyndighet og det øverste økonomiske ansvaret (hovedregel er at Kommunalsjef har dette ansvaret)? 3) Er det sammen med fagenhet økonomi vurdert opprettet egen prosjekt konto for prosjektet (ansvar, tjeneste, prosjektnummer), herunder forenklet kontoplan (kostnadsarter)? 4) Er det utarbeidet budsjett for prosjektet (se ovenfor), som er vurdert lagt inn i økonomisystemet? Se kapittel i prosjekthåndboka. 5) Er kontrollrutiner avklart? side 5

38 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka SJEKKLISTE OG RETNINGSLINJER FOR PROSJEKTARBEID 6) Er det klarlagt hvor prosjektleders lønn skal belastes i regnskapet? Dersom lønnen skal belastes prosjektet, så må det leveres lønnsanvisning til personalavdelingen. 7) Er det vurdert om prosjektet vil innebære kjøp av varer og/eller tjenester som ikke dekkes inn gjennom kommunens rammeavtaler? Hvis prosjektet betinger kjøp av varer og/eller tjenester utover disse, skal Lov om offentlige anskaffelser med forskrift, samt kommunens prosedyrer for anskaffelser følges. Informasjon og kommunikasjon 1) Er kommunens kommunikasjonsplattform lagt til grunn? 2) Er det vurdert hvordan og til hvem man skal informere om prosjektet? 3) Er prosjektet registrert i ansattportalen (kontakt intranettansvarlig)? 4) Har prosjektet vurdert hvordan deltakerne i prosjektet utveksler dokumenter, særlig om det vil være formålstjenlig å benytte en elektronisk arbeidsplass for deltakerne i prosjektet? Deltakelse i eksterne samarbeidsprosjekter Sjekkliste ved avslutning og evaluering Er sjekkliste og retningslinjer kommunisert til eksterne prosjektansvarlige, prosjektledere, slik at kravene til prosjektplanlegging, herunder organisering, så langt som mulig blir lagt til grunn? 1) Er det utarbeidet skriftlig sluttrapport (administrativ og faglig) som beskriver mål, resultatoppnåelse og sluttregnskap? Sluttrapporten skal også inneholde en egenevaluering (oppsummering av erfaringer, kvalitativ egenvurdering) som gjør det mulig å lære av det arbeidet som har vært gjort 2) Har kommunalsjefen presentert sluttrapporten for rådmann/prosjekteier(e)? I større prosjekter kan det være viktig å sikre en ekstern underveisevaluering og sluttevaluering. Dette for å kunne justere kursen underveis og for å ha en uhildet rådgiver når årsaker til avvik skal identifiseres og eventuelle konsekvenser for implementering (i drift) skal beskrives. side 6

39 PROSJEKTHÅNDBOK Bestilling av prosjekt Versjon juli 2014 Dokumentreferanse 12/

40 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka BESTILLING AV PROSJEKT Hensikten med dette dokumentet er å bestille et prosjekt av kommunalsjefen for investeringsprosjekter, enten fra politisk eller administrativ ledelse. Bestillingen skal dokumentere/beskrive prosjektideen, som er vurdert opp mot kommunenes langsiktige og kortsiktige prioriteringer og vedtatte effektmål, som enten kommunens politisk eller administrativ ledelse ønsker å utvikle. Bestillingen skal inneholde en kort prosjektbeskrivelse, budsjett og krav til fremdrift og kvalitet. Gran kommune Adresse : Rådhusvegen 39, 2770 JAREN Telefon : Telefaks : E-post : [email protected] Internett : side 2

41 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka BESTILLING AV PROSJEKT INNHOLD 1. Prosjekt 2. Prosjektmål 3. Nåsituasjon 4. Prosjektbeskrivelse 5. Budsjett 6. Fremdriftsplan 7. Kvalitet side 3

42 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka BESTILLING AV PROSJEKT 1. Prosjekt Her beskrives prosjektets navn. Bør være kort og konkret og gjenspeile hva prosjektet dreier seg om. 2. Prosjektmål Her beskrives først sluttmålet for det endelige/gjennomførte prosjektet, det vil si hva man til syvende og sist skal oppnå med prosjektet og hva den anslåtte investeringen er på (se kommunens budsjett og langtidsplan). Deretter beskrives målet til dette prosjektet/denne fasen som prosjektet er i, f.eks. denne forstudien. Hva er målet med studien, hvilke spørsmål ønsker man svar på, hvor land tid skal det ta (milepæler) og en budsjettramme. 3. Nåsituasjon Her gis en kort oppsummering av hvorfor prosjektet er tenkt gjennomført og begrunnelsen med hensyn til kommunens prioriteringer og besluttede effektmål for hvorfor man ønsker å vurdere en endelig prosjektgjennomgang. Det må kort beskrives hvorfor prosjektet tilfredsstiller kravene som vist i figuren nedenfor: 4. Prosjektbeskrivelse Gi en kort beskrivelse av prosjektets omfang og hvordan det er tenkt gjennomført. 5. Budsjett Hva er budsjettet/kostnadene forbundet med gjennomføring av dette prosjektet, f.eks. forstudien. Er det behov for tilleggsbevilgninger? side 4

43 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka BESTILLING AV PROSJEKT 6. Fremdriftsplan Kort beskrive milepæler og når prosjektet skal være ferdig. 7. Kvalitet Kort beskrivelse av hva prosjektet skal lever i form av dokumentasjon, beskrivelser, innhold, beslutningsgrunnlag mm. side 5

44 PROSJEKTHÅNDBOK Prosjektplan Versjon juli 2014 Dokumentreferanse 12/

45 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTPLAN Hensikten med dette dokumentet er å etablere overordnede rammer for prosjektet. Dette dokumentet er prosjektets sentrale dokument. Prosjektplanen skal beskrive hensikten med prosjektet, og definere målsetninger, krav og rammebetingelser prosjektet må gjennomføres i henhold til. Dokumentet skal gi en oversikt over sentrale forhold i prosjektet. Prosjektplanen er retningsgivende og skal være avklarende for alle interne aktører og relevante eksterne aktører. Prosjektet skal kun ha en gjeldende plan til enhver tid. Prosjektplanen skal være et levende dokument slik at det fungerer som et egnet styringsredskap for den etterfølgende styring av prosjektet. Når ny relevant styringsinformasjon blir tilgjengelig skal planen revideres av prosjektleder (f.eks. etter kontraktsinngåelse eller ved revisjon av budsjett eller politiske vedtak). De viktigste punktene i prosjektplanen er en konsis beskrivelse av: Overordnede rammer Hensikt, krav og hovedkonsept Prosjektmål Kritiske suksessfaktorer Rammebetingelser Grensesnitt Prosjektstrategi Strategi for styring av usikkerhet Gjennomføringsstrategi Kontraktstrategi Organisering og ansvarsdeling Prosjektstyringsbasis Arbeidsomfang, herunder endringsstyring Kostnadsoverslag, budsjett og investeringsplan Tidsplan Kvalitetssikring side 2

46 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTPLAN INNHOLD 1. OVERORDNEDE RAMMER 1.1 Hensikt, krav og hovedkonsept 1.2 Prosjektmål 1.3 Kritiske suksessfaktorer 1.4 Rammebetingelser 1.5 Grensesnitt 2. PROSJEKTSTRATEGI 2.1 Strategi for styring av usikkerhet 2.2 Gjennomføringsstrategi 2.3 Kontraktstrategi 2.4 Organisering og ansvarsdeling 3. PROSJEKTSTYRINGSBASIS 3.1 Arbeidsomfang og endringsstyring 3.2 Prosjektnedbrytningsstruktur (PNS) 3.3 Kostnadsoverslag, budsjett og investeringsplan 3.4 Fremdriftsplan 3.5 Kvalitetssikring Gran kommune Adresse : Rådhusvegen 39, 2770 JAREN Telefon : Telefaks : E-post : [email protected] Internett : side 3

47 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTPLAN 1. OVERORDNEDE RAMMER Her beskrives hensikten med prosjektet og definerer målsetninger, krav og rammebetingelser prosjektet må gjennomføres innen. Punktene under beskriver hvilke konkrete krav som bør stilles. 1.1 Hensikt, krav og hovedkonsept Her beskrives prosjektets overordnede hensikt og bakgrunnen for prosjektet, herunder en vurdering av de viktigste interessentenes forventninger til prosjektet. Videre en oversikt over de viktigste kravene som stilles til prosjektet for å oppnå hensikten som beskrevet over, og en overordnet beskrivelse av det valgte konseptet som prosjektet bygger på. Dette kan inkludere beskrivelse av ytelse, lokalisering, avstander, delprosjekter, og meget overordnede tekniske parametere (antall, mengder, størrelse osv.). 1.2 Prosjektmål Målene beskriver hva prosjektet konkret skal oppnå, i form av et målhierarki som beskriver effektmål og resultatmål. Effektmålene er knyttet til prosjektets virkninger for brukerne, f.eks. Byggene tilrettelegger og bygges slik at dette muliggjør varierte læringsformer etter intensjonene i kunnskapsløftet, eller konstruksjoner og innredninger skal tilfredsstille krav til høy fleksibilitet i undervisningslokalene, eller energi/miljø/effektivitet etc. Resultatmålene (alltid ytelse, kostnad og tid, eventuelt supplert med andre relevante parametere, eksempelvis omdømme og helse/miljø/sikkerhet) er knyttet til løsningen som prosjektet skal frembringe. Prosjektmål må være klare og retningsgivende, og det vil bli lagt vekt på om målene er SMART (se kapittel i prosjekthåndboka). Mål på et høyere nivå vil alltid ha prioritet fremfor mål på et lavere nivå, og en optimalisering av prosjektet i forhold til samfunns- og effektmålene vil derfor lett kunne føre til endrede resultatmål Kritiske suksessfaktorer En beskrivelse av hva prosjektet må lykkes med for å oppnå målene (se 1.2), ofte kvalitative forhold knyttet til styring, organisering, informasjonsflyt, ansvarsforhold og forhold til omgivelsene. Disse bør bygge på det overordnede usikkerhetsbildet i forhold til prosjektets mål og karakteristikk, i tillegg til analyse av interessenter og erfaring fra lignende prosjekter. side 4

48 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTPLAN 1.4 Rammebetingelser En klar beskrivelse av alle relevante eksterne rammebetingelser. Det bør skilles mellom rammebetingelser gitt av aktører eksternt (bl.a. gjennom lover og forskrifter), og rammebetingelser gitt av kommunens virksomheter overfor prosjektet. Rammebetingelser knyttet til helse, miljø og sikkerhet skal alltid beskrives. 1.5 Grensesnitt Der to av kommunens virksomheter eller andre etater (f.eks. statens vegvesen, NSB, kommunalteknikk) er i et gjensidig påvirkningsforhold, må det foreligge en beskrivelse av alle vesentlige slike grensesnitt av teknisk, organisatorisk eller kommersiell art. Typiske grensesnitt kan være: Tekniske mellom leverandører eller delprosjekter Organisatoriske mellom virksomheter eller prosjekt og eiendom Vesentlige prosjekt-interne grensesnitt bør beskrives. side 5

49 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTPLAN 2. PROSJEKTSTRATEGI Strategiene for prosjektet skal beskrive hvordan prosjektet skal gjennomføres for best å oppnå hensikten og målene for prosjektet som beskrevet i kapittelet over. Det bør beskrives konkrete strategier for punktene som er beskrevet under. 2.1 Strategi for styring av usikkerhet En presentasjon av usikkerhetsbildet i form av de mest kritiske usikkerhetsfaktorene (både muligheter og trusler) i forhold til realisering av prosjektets hensikt, mål og kritiske suksessfaktorer, samt en beskrivelse av hvilke strategier og tiltak prosjektet har eller planlegger å iverksette for å styre disse. Usikkerhet knyttet til prosjektets kostnader, tid og kvalitet skal i tillegg beskrives ved å angi usikkerhetsspennet og forventningsverdi. Dette krever at det utføres en usikkerhets vurdering og analyse. Det bør også foreligge en strategi for hvordan prosjektet har planlagt å kontinuerlig gjennomføre systematisk styring av usikkerhet gjennom prosjektets levetid, i form av identifikasjon/ analyse av nye faktorer (og avslutning av gamle) og iverksetting/oppfølgning av nye tiltak Gjennomføringsstrategi En beskrivelse av, og begrunnelse for, den valgte strategi for gjennomføringen av prosjektet, i forhold til utfordringer og grad av usikkerhet knyttet til: Arbeidsomfang (tekniske løsninger, robusthet, fleksibilitet, modenhet) Gjennomføringsplan (tid, overordnet kritisk vei, utbyggingsrekkefølge, volum, lokasjon) Organisering og styring (oppdeling i delprosjekter, ressurs/kompetanse, modell) Forhold til omgivelsene (interessenter, kommunikasjonsstrategi) Gjennomføringsstrategien må være forankret i prosjektets hensikt, mål, kritiske suksessfaktorer, rammebetingelser, usikkerhetsbilde og forhold til omgivelsene. 2.3 Kontraktstrategi En beskrivelse av, og begrunnelse for, den valgte kontraktstrategi (anskaffelses-, innkjøps, eller kontraheringsstrategi) for prosjektet samlet og for hver enkelt kontrakt. En viktig forutsetning for utformingen av kontraktstrategi er at risiko plasseres hos den av kontraktspartene som er best egnet til å styre den og har best evne til å bære eventuelle konsekvenser. Dette har påvirkning på: Entreprise/kontraktstruktur Incentiver og sikringsmekanismer Kompensasjonsformat knyttet til definisjonsgrad/spesifikasjonsgrad og risiko Krav til leverandørenes soliditet, kapasitet, teknisk- og gjennomførings kompetanse Evalueringskriterier side 6

50 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTPLAN Det kreves ikke at kontraktdokumentene er ferdig utarbeidet, men at prinsippene de skal bygge på er gjennomarbeidet og definert. Kontraktstrategien må være forankret i prosjektets usikkerhetsbilde og gjennomføringsstrategi. 2.4 Organisering og ansvarsdeling En oversikt over prosjektets interne organisering, og som også beskriver/illustrerer forholdet til høyere/andre deler av kommunen. Oversikten bør inkludere en beskrivelse av fullmakter og ansvarsområder for de sentrale posisjonene i prosjektet, herunder en beskrivelse av styringsregimet for utløsning av midler fra reserveavsetninger. Organisasjons- og styringsmodellen må være forankret i usikkerhetsbilde, gjennomføringsstrategi og kontraktstrategi for å sikre en hensiktsmessig struktur og plassere nøkkelkompetanse på kritiske områder i prosjektet. side 7

51 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTPLAN 3. PROSJEKTSTYRINGSBASIS Prosjektstyringsbasis skal være referansen som prosjektet styres etter i gjennomføringsfasen slik at avvik, trender og endringer kan styres på en konsistent måte. Det er da avgjørende å ha en presis definisjon av arbeidsomfang, kostnader og tid, samt forutsetningene knyttet til disse. Flere av disse forutsetningene er normalt selvpålagte for å kunne «fryse» styringsgrunnlaget, og at avvik i forhold til disse ikke konstituerer en endring i arbeidsomfanget for prosjektet. I prosjektenes planleggingsfase fungerer prosjektstyringsbasis først og fremst som et beslutningsgrunnlag. 3.1 Arbeidsomfang, herunder endringsstyring Arbeidsomfanget må beskrives presist og kvantitativt, knyttet til de hovedproduktene som skal leveres, på et detaljeringsnivå som er hensiktsmessig for å kunne analysere trender og utviklingstrekk på et overordnet nivå, og identifisere oppdragsendringer. Rutiner for systematisk vurdering og oppfølging av arbeidsomfanget bør beskrives. En viktig del av omfangsstyringen er å oppnå kontroll på endringer i forhold til styringsbasis, enten de er oppdragsendringer eller er generert internt i prosjektet. Følgende bør beskrives: Krav og rutiner for å beslutte og implementere oppdragsendringer (f.eks. brukerkrav om endret funksjon/ytelse). Bør inkludere rutiner for etablering av konsekvenser i forhold til prosjektets resultatmål (og endring av disse) før en oppdragsending kan besluttes, samt rutiner for administrasjon/kommunikasjon av de kumulative konsekvenser. For prosjekt-interne endringer bør det foreligge liknende rutiner. Godkjennelse av interne endringer må knyttes til fullmaktstrukturen i prosjektet. 3.2 Prosjektnedbrytningsstruktur (PNS) En beskrivelse av hvordan prosjektets arbeidsomfang er delt opp i styrbare pakker. PNS strukturen er basert på gjennomførings- og kontraktstrategi og hva som er mest hensiktsmessig for styringen av det enkelte prosjekt, og vil derfor være prosjektspesifikk. 3.3 Kostnadsoverslag, budsjett og investeringsplan En fremstilling av prosjektets kostnadsoverslag som er tilstrekkelig detaljert til å danne grunnlag for styring av prosjektet og for kvalitetssikringen av prosjektets kostnadsramme. I fremstillingen bør arbeidsomfang, enhetskostnader og totalkostnader fremkomme i henhold til PNS. side 8

52 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTPLAN Det er viktig at forventede tillegg fremstår som en eller flere separate poster, og ikke er spredt ut som en del av enkeltpostene i kostnadsoverslaget. Post(er) for forventede tillegg bør plasseres på et høyt nivå i PNS. Kostnadsoverslaget bør om mulig inneholde en benchmarking av prosjektets kostnader målt mot liknende prosjekter (enhetskostnader i forhold til kapasitet eller arbeidsomfang), samt en oversikt over hvordan kostnadsoverslaget har utviklet seg fra tidligere faser i prosjektet. Kostnadsoverslaget må også fremstilles i henholdsvis investerings-, finansierings- og betalingsplaner, periodisert over prosjektets levetid. Dersom budsjettet avviker fra kostnadsoverslaget ved at det for eksempel inneholder reserveavsetninger, må dette beskrives særskilt. I et større prosjekt vil det normalt ikke være hensiktsmessig å inkludere alle detaljer fra det komplette kostnadsoverslaget i selve styringsdokumentet. Det komplette kostnadsoverslaget må da enten vedlegges styringsdokumentet direkte eller refereres til som eget dokument (med dette menes ikke at estimatet skal ha en detaljeringsgrad som går utover det som er naturlig for den prosjektfase man er i). 3.4 Fremdriftsplan En presentasjon av prosjektets overordnede fremdriftsplan, med oversikt over de viktigste aktiviteter og milepæler, nødvendige myndighetsgodkjennelser, kontraktsinngåelser og viktige grensesnitt. 3.5 Kvalitetssikring En oversikt over prosjektets rutiner og planer for å sikre at prosjektet gjennomføres i henhold til eksterne krav (bl.a. lover og forskrifter) og kvalitetsmål i prosjektet. Oversikten bør inkludere stikkord for de viktigste prinsippene i prosedyrene og målene. side 9

53 PROSJEKTHÅNDBOK PA-bok Versjon juli 2014 Dokumentreferanse 12/

54 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTADMINSTRATIV BOK (PA-bok) Hensikten med dette dokumentet er å etablere de prosjektadministrative bestemmelsene, rutiner, orienteringer mm., som er nødvendige for en god gjennomføring og forretningsmessig orden i prosjektet. De viktigste elementene i PA-boka er: Organisering (struktur, kontrakter, fullmakter og mandater) Administrative rutiner (arkivering, korrespondanse, møter, fakturering mm.) Avvik og Endringer (endringsmeldinger, loggføring mm.) PA Boka eies av prosjektleder og utarbeides spesielt for dette prosjektet. Alle impliserte parter forplikters til å følge de til enhver tid gjeldende bestemmelser i PA-boka. Gran kommune Adresse : Rådhusvegen 39, 2770 JAREN Telefon : Telefaks : E-post : [email protected] Internett : side 2

55 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTADMINSTRATIV BOK (PA-bok) INNHOLD 1. ORAGNISERING 1.1 Adresseliste 1.2 Ansvar og organisasjonskart 1.3 Forkortelser til ansvar og organisasjonskart 2. ADMINISTRATIVE RUTINER 2.1 Korrespondanse 2.2 Møter 2.3 Distribusjon 2.4 informasjon byggherre/totalentreprenør 2.5 Avtaler/kontrakt 2.6 Tegningsrutiner 2.7 Kontroll av prosjektering og utførelse 3. FAKTURERING OG ØKONOMIRUTINER 3.1 Fakturabehandling, forsendelse og forfall 3.2 Endrings- og revisjonsprosedyrer side 3

56 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTADMINSTRATIV BOK (PA-bok) 1. ORGANISERING 1.1 Adresseliste Lag en tabell som vist under som inneholder (i) funksjon/navn, (ii) adresse, (iii) telefon og (iv) adresse Byggherre Funksjon/navn Adresse Telefon E- post Prosjektgruppe PG Eksterne rådgivere Interne rådgivere/brukere 1.2 Ansvar og organisasjonskart Sett i et organisasjonskart for prosjektet, som viser linjeansvar og rapporteringsveier. 1.3 Forkortelser til ansvar og organisasjonskart Det kan ofte være hensiktsmessig å lage en oversikt/beskrivelse av de viktigste forkortelsene som bruke i prosjektet/dokumenter. side 4

57 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTADMINSTRATIV BOK (PA-bok) 2. ADMINSTRATIVE RUTINER 2.1 Korrespondanse Her beskrives hvordan all korrespondanse ( , brev mm) skal merkes og håndteres. f.eks: All korrespondanse, også emnetittel i e-post, skal påføres heading: Brandbu barneskole, forprosjekt Hva saken gjelder. Korrespondanse sendes: [email protected] All korrespondanse, også e-post skal påføres hvem som har fått kopi og eventuelle vedlegg. Kopi skal alltid sendes til Gran kommune v/navn på prosjektleder Mail: [email protected] 2.2 Møter Her beskrives alle typer møter som vil bli avholdt i prosjektet. Oversikten skal inneholde (i) møtenavn (type), (ii) tid/møteintervall, (iii) hvem som har ansvaret for å innkalle til møtet og som leder møtet og (iv) hvem som skal delta på de respektive møtene. Nedenfor er vist et eksempel på en møteoversikt: Møtetype Intervall Møteleder/innkaller Deltakere Byggherremøte (fastsettes av totalentreprenøren og byggherren) Totalentreprenøren (i) totalentreprenøren, (ii) representanter for totalentreprenørens underentreprenører, (iii) prosjekterende i den utstrekning byggherren ønsker det, (iv) byggherre og (v) byggeleder Prosjekteringsmøte (fastsettes av totalentreprenøren og byggherren) Totalentreprenøren (i) totalentreprenøren, (ii) totalentreprenørens prosjekterende, (iii) totalentreprenørens underentreprenører ved behov/innkalling, (iv) byggherre dersom han selv ønsker det, (v) byggeleder dersom han side 5

58 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTADMINSTRATIV BOK (PA-bok) selv ønsker det eller byggherren har ønske om det og (vi) byggherrens rådgiver/uavhengig kontrollør dersom byggherren mener det er behov. Byggemøte (fastsettes av totalentreprenøren og byggherren) Totalentreprenøren (i) totalentreprenøren, (ii) underentreprenører, (iii) totalentreprenørens prosjekterende ved behov/innkalling, (iv) byggherren dersom han selv ønsker det, (v) byggeleder dersom han selv ønsker det eller byggherren har ønske om det og (vi) byggherrens rådgiver/uavhengig kontrollør dersom byggherren mener det er behov Befaringer eller særmøter Etter behov Etter behov Involverte parter Andre møter som særmøter, koordineringsmøter avholdes etter behov og skal ledes av den som innkaller til møtet. Alle referater og protokoller skal skrives på standard ark med en overskrift som inneholder: Prosjektets navn Møtested, dato og type møte Møtedeltakere Møteleder og referent Hvem referatet er sendt til Tekstdelen av referatet bør inneholde: Formålet med møtet, f.eks. prosjekteringsmøter, byggemøte etc. Eventuelle bemerkninger til referat fra foregående møte (gjelder faste rutinemøter). Kortfattet redegjørelse for emner som har vært oppe i møtet med konklusjoner, pålagte arbeidsoppgaver, ansvarlig og tidsfrister. Neste møte. side 6

59 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTADMINSTRATIV BOK (PA-bok) Hver sak i referatet gis en betegnelse som gir en komplett identifikasjon av saken, for eksempel B som betyr sak nr. 04 i Byggemøte nr. 07 og en overskrift som kort angir sakens innhold. Når samme sak gjenopptas i nytt møte, skal det i referat henvises til foregående saksnummer. Saker som utsettes skal inngå på en "huskeliste", som vurderes på hvert møte. Den som på møtet blir pålagt en oppgave, er forpliktet til også selv å notere seg oppgaven og utføre den uten å avvente referat, dersom saken haster. 2.3 Distribusjon Referat sendes til møtedeltakerne og byggherre uansett. Videre sendes kopi til dem som etter avsenderens vurdering for øvrig bør ha det. 2.4 informasjon byggherre/ totalentreprenør All informasjon mellom byggherre og totalentreprenør skal gå gjennom de offisielle kanalene. 2.5 Avtaler/ kontrakt Her beskrives alle avtaler som kan ha konsekvenser for noen av partene. I tillegg beskrives hvordan avtalene skal arkiveres og distribueres. 2.6 Tegningsrutiner Her beskrives hvordan tegninger skal merkes, nummereres etc. i tillegg til arkiveringsrutiner, rutiner for revisjoner mm. Eksempel: Alle tegninger som skal benyttes på byggeplassen skal merkes "ARBEIDSTEGNING" Alle tegninger skal ha nummer og indeksrevisjonsangivelse A, B, C osv. og dato for revisjonen. Supplerende eller reviderte tegninger under arbeidets gang sendes i avtalt antall til de respektive totalentreprenørers eller leverandørers hovedkontor. Revisjon av tegninger skal utføres i henhold til Norsk Standard for DAK og byggetegninger (standardsamling). Tegningslistene skal til enhver tid være ajourført og skal sendes sammen med reviderte tegninger. side 7

60 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTADMINSTRATIV BOK (PA-bok) Ved kopiering av dokumenter og tegninger benyttes følgende farger: ARK -hvite kopier RIB -hvite kopier RIV - blå kopier RIE -røde kopier Utsparingstegninger Utsparinger og innstøpingsgods skal inntegnes på relevant tegning. Totalentreprenøren skal sørge for at alle tegninger er statisk godkjent før eventuelle utsparinger og hull tas. Digital distribusjon Totalentreprenør skal etablere «dropbox» løsning på nett med undermapper for hvert fagområde. Det enkelte fagområder/prosjekterende skal ha ansvar at sine «mapper» for sitt fag til en hver tid er oppdatert, og inneholder siste revisjon av alle arbeidstegninger. Utsendelse av tegninger Tegninger sendes i henhold til rutiner som utarbeides av totalentreprenøren. Distribusjon av tegninger til byggherre og byggeleder skal være i henhold til hva som framgår av tabellen under. Det skal samtidig distribueres en digital versjon på e-post. Ved utsendelse av tegninger og tegningslister benyttes distribusjonsliste som er utarbeidet for prosjektet. 2.7 Kontroll av prosjektering og utførelse Her beskrives hvordan kontroll gjennomføres av både interne og eksterne prosjektdeltakere. Eksempel Eksterne kontraktspartnere skal dokumentere eget og implementert KS-system som ivaretar relevante deler av NS-EN ISO 9001:2000 System for kvalitetsstyring. Tiltakshaver forbeholder seg retten til å revidere kontraktspartenes styringssystem som er relevant for denne kontrakten. Kontraktsparten skal iverksette tiltak der det eventuelt avdekkes avvik. Alle deltagere skal utarbeide kontrollplaner og holde disse à jour. Sjekklister skal fylles ut og signeres. Kvalitets- og sjekklistesystem skal til enhver tid være tilgjengelig for byggherren (BH PL og BL). Avviksbehandling skal dokumentere feil, utbedringsmåte og eventuell rutineendring for å hindre gjentagelse. side 8

61 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTADMINSTRATIV BOK (PA-bok) Gjennomføringsplan, grensesnittmatrise og samsvarserklæring for prosjektering: Totalentreprenøren skal sørge for at all prosjektering utføres i samsvar med krav fra myndighetene, og i henhold til kravene gitt i den enkelte prosjekterende sin autorisasjon. Gjennomføringsplan grensesnittmatrise og samsvarserklæring for utførelse: Totalentreprenøren skal sørge for at all utførelse er i samsvar med krav fra myndighetene, og i henhold til krav gitt i den enkelte prosjekterende autorisasjon. 2.8 Tid Nedenfor er vist et eksempel på hvordan dette kan beskrives: Totalentreprenøren skal uten unødige heftelser utarbeide en framdriftsplan. Fremdriftsplanen kan utarbeides i flere nivå. Planen skal godkjennes av byggherre/tiltakshaver. Planen skal vise avhengighet og inkludere aktiviteter for alle arbeider i prosjektet Planen må hensyn ta Sikkerhet helse og arbeidsmiljø. Når planen er godkjent av byggherre, vil den bli gjort offisielt gjeldende for styring av framdriften av prosjektet. Til hvert byggemøte skal totalentreprenøren oppdatere framdriftsplanen ved å bestemme den aktuelle framdrift på hver aktivitet. På grunnlag av denne oppdatering skal totalentreprenøren utarbeide en framdriftsstatusrapport som skal gi byggherren/prosjektlederen entydige opplysninger om aktivitetenes framdrift i forhold til planlagt, og hvor kritiske de er. side 9

62 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTADMINSTRATIV BOK (PA-bok) 3. FAKTURERING- OG ØKONOMIRUTINER 3.1 Fakturabehandling, forsendelse forfall m.m Nedenfor er vist et eksempel på hvordan dette kan beskrives: Generelle krav NS8407 gjelder for relevante punkter, med mindre annet fremgår av dette dokumentet eller i skriftlig avtale mellom partene Faktura stiles til Gran kommune, fakturamottak, Rådhusvegen 39, 2770 Jaren. Fakturaen merkes 938 Brandbu ungdomsskole og fakturatype, f.eks. avdragsnota, tilleggsnota, prisstigningsnota Betalingstid for fakturaer er 28 dager fra mottatt faktura. Antall kopier Kun originalen Krav til fakturaen Fakturaen skal være lett kontrollerbar og vise Totalt kontrakts beløp. Totalt tidligere utført. Utført i forrige perioden Utført i denne perioden Innestående beløp. Gran kommune ønsker å få tilsendt fakturaene elektronisk: Levert via aksesspunkt: : EHF-format 3.2 Endrings og revisjonsprosedyrer Her beskrives prosedyre for endringer og hvordan de forskjellige prosjektdeltakere (entreprenør, byggherre, prosjekterende etc.) skal gå frem ved endringer side 10

63 PROSJEKTHÅNDBOK Kvalitetsplan Versjon juli 2014 Dokumentreferanse 12/

64 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka KVALITETSPLAN Hensikten med dette dokumentet er å sikre at det ferdige prosjektet møter krav og mål for tid, kostnad og kvalitet. Kvalitetsplanen er prosjektleders sentrale dokument for å sikre at prosjektet gjennomføres i overensstemmelse med krav fra prosjekteier. Kvalitetsplan utarbeides av prosjektleder med henvisning til godkjent prosjektplan. Kommunalsjefen skal godkjenne kvalitetsplanen. Kvalitet starter med krav og forventninger fra prosjekteier, og avsluttes med en leveranse hvor prosjekteiers krav og forventninger er tilfredsstilt. For å oppnå tilfredsstillende kvalitet på sluttleveransen, har vi definert et sett med delprosesser, bestående av viktige aktiviteter som skal utføres. Vi stiller krav til at kvaliteten på arbeids-/ delprosessene skal være tilfredsstillende utført. Gjennomgang av prosjekteieres krav og forventninger samt risikovurdering Oppstartsmøte mellom kommunalsjef og prosjektleder Oppstartsmøte Gjennomføring av prosjektet Evaluering Reklamasjonstid Kvalitetsplanen beskriver hvordan aktivitetene for prosjektet skal utføres, og er bygd på retningslinjene i NS-ISO Gran kommune Adresse : Rådhusvegen 39, 2770 JAREN Telefon : Telefaks : E-post : [email protected] Internett : side 2

65 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka KVALITETSPLAN INNHOLD 1. KVALITETEN PÅ ARBEIDSPROSESSENE/DELPROSESSENE 1.1 Omfanget av oppdraget 1.2 Prosjektmål og kvalitetsmål 1.3 Økonomi 1.4 Fremdrift 1.5 Resultatmål og suksesskriterier 1.6 Distribusjonsoversikt 2. ORGANISERING AV PROSJEKTET 3. KRAV FRA PROSJEKTEIER OG USIKKERHETSVURDERING 3.1 Krav og kvalitetsplanlegging 3.2 Budsjettering 3.3 Usikkerhet 4. OPPSTARTSMØTE 4.1 Prosjektleder og prosjekteier 4.2 Prosjektteamet 5. GJENNOMFØRING AV PROSJEKTET (PROSJEKT- OG BYGGELEDELSE) 5.1 Overordnet kontroll 5.2 Rapportering 5.3 Avviksrapportering og behandling 6. EVALUERING 7. STYRING AV DOKUMENTER, REVISJONER OG ENDRINGER 7.1 Dokumenter og data som skal anvendes i prosjektet 7.2 Dokumentkontroll 7.3 Kvalitetsrevisjoner 7.4 Endringshåndtering side 3

66 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka KVALITETSPLAN 1. KVALITETEN PÅ ARBEIDSPROSESSENE/DELPROSESSENE 1.1. Omfang av oppdraget Her beskrives hva prosjektet er (kort beskrivelse), henviser til inngåtte kontrakter og styringsdokument med prosjekteier. Gi en kort beskrivelse av prosjektleders oppgaver og roller. Viser også til bestilling fra kommunalsjef til prosjektleder Prosjektmål og kvalitetsmål Her oppsummeres mål og krav fra styringsdokumentet: Effektmål Resultatmål Prosjektleder skal ha et selvstendig kvalitetsmål for sin leveranse, som skal sikre prosjekteier/byggherren et godt bygg i henhold til intensjon/funksjon og krav til kvalitet. Viser til styringsdokumentet. Prosjektleders styring, ledelse og oppfølging skal sikre og dokumentere at de avtalte resultatmålene møtes, hvor dette fortløpende dokumenteres gjennom avtalte revisjoner, kontroller, analyser, rapportering, kontrollplaner og sjekklister. Dette gjelder for: SHA Ytre miljø Kostnad Fremdrift Kvalitet Kvalitetsplanen skal bidra til at dette blir ivaretatt, følges opp, avvik varsles og utbedres underveis. Sluttresultatet skal være 0=feil, innenfor avtalt tid og budsjett Økonomisk Prosjektets økonomiske mål er at prosjektet skal leveres i henhold til godkjent budsjett. Her beskrives budsjettrammen for hele prosjektet samt at den økonomiske rammen for prosjektleder, som kan være laver enn budsjettet. Denne summen skal prosjektleder sikre ikke overskrides, inkludert nødvendig oppfølging av prosjekteiere/virksomheter. side 4

67 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka KVALITETSPLAN 1.4. Fremdrift Her beskrives kravene til fremdrift som er beskrevet i avtaler/kontrakter, inkludert delmilepæler. 1.5 Resultatmål og suksesskriterier Her beskrives de forskjellige resultatmålene som er etablert for prosjektet og beskrevet i styringsdokumentet. For at vi skal mål resultatene opp mot krav/mål, må man også beskrive suksesskriteriene. Nedenfor er vist et eksempel: Krav fra prosjekteier (Resultatmål) PROSJEKTSTYRING Følge opp godkjent styringsdokument Suksesskriterier Dokumentet skal inneholde føring for: (i) møtestruktur, (ii) SHA/miljø, (iii) kostnadsstyring, (iv) kvalitetssikring, (v) fremdriftsstyring, (vi) usikkerhetsstyring og (vii) kommunikasjon. Dette følges opp gjennom de avtalte rutiner i prosjektet, se også etterfølgende kontrollfunksjoner. Dette skal følges hver 14 dag i byggherremøter, og rapporteres hver måned. Følge opp etablert usikkerhetsvurdering og analyse Prosjektledelse og styring FREMDRIFTKONTROLL Prosjektet start (dato) og ferdigstillelse (dato) Dette følges opp jevnlig. Se kapittel i prosjekthåndboka Prosjektleder skal sørge for at alle involverte samhandler og bidrar til at prosjektet har riktig fokus på tid, kvalitet og økonomi Det foreligger en overordnet fremdriftsplan, som i gjennomføringen splittes i faseplaner. Disse benyttes som styring av prosjektering og alle underentreprenører ved ukentlige driftsmøter. Rapportering. Byggeleder følger opp dette ved stikkprøvekontroll side 5

68 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka KVALITETSPLAN ØKONOMISK KONTROLL God kostnadsoversikt og styring gjennom hele gjennomføringsfasen Prosjektet skal gjennomføres innenfor de avtalte budsjettrammer KVALITETSKONTROLL Mål er 0 feil i prosjekt Kontinuerlig fokus både på del- og totalkostnad Det er etablert et budsjett som inneholder alle kostnadsbærer, inkludert byggherrekostnader Det er etablert en månedlig kostandskontroll mellom byggeleder og prosjektleder Økonomi inkludert alle endringer rapporteres hver 14 dag Det skal etableres gode fremdrifts- og styringsplaner som gir et godt grunnlag for å styre med riktig kvalitet. Det skal inkluderes nødvendig tid til aktiviteter Det skal inkluderes tilstrekkelig kapasitet Det skal etableres nødvendig kvalitets- og kontrollplaner av entreprenør og prosjektleder Det skal gjennomføres nødvendig egenkontroller, og utbedringer gjennomføres umiddelbart Godt samarbeid og samspill er forutsetninger 1.6 Distribusjonsoversikt Her beskrives til hvem kvalitetsplanen skal distribueres til, format, arkivering og hvem (funksjon og navn, mail adresse, telefonnummer). side 6

69 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka KVALITETSPLAN 2. ORGANISERING AV PROSJEKTET 2.1 Organisasjonskart for prosjektet Her legges organisasjonskartet for prosjektet inn, slik det er beskrevet i prosjektplanen og PA bok. side 7

70 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka KVALITETSPLAN 3. GJENNOMGANG AV KUNDEKRAV OG RISIKOVURDERING 3.1 Identifiserte kundekrav kvalitetsplanlegging Kvalitetsplanlegging innebærer å identifisere hvilke krav til kvalitet som er relevante for prosjektet og bestemme hvordan de skal oppfylles. Dette er en av de viktigste prosessene i oppdragsplanleggingen og bør utføres regelmessig. Det elementære i kvalitetsplanlegging blir å identifisere og forstå prosjekteieres krav, behov og forventninger til kvalitet. Kvalitetsplanen beskriver prosesser (aktiviteter) som ivaretar at kravene, behovene og forventingene til kvalitet implementeres i produktet/ leveransen og. Kvalitetsplanlegging skal dokumenteres i en kvalitetsplan. Hensikten med denne prosessen er å sikre at kundekrav er gjennomgått, vurdert og forstått. Sjekkliste Oppstartsmøte med prosjekteier» benyttes som et hjelpemiddel. Resultatet av oppstartsmøte skal refereres i et eget møtereferat, og viktig forhold inkluderes i kvalitetsplan for videre oppføling. Delprosessen består av aktivitetene i tabellen under. Tabellen viser også hvilke sjekklister og planer som skal utarbeides. Utøver Aktivitet/oppgave Hjelpemiddel/dokumentasjon på resultat Prosjektleder Gjennomgå kontrakt, ytelse, krav til leveranse, forventinger etc. Mal for Oppstartsmøte med prosjekteier Prosjektleder Byggeleder Utarbeider aktivitetsplan for prosjektet inkludert ressursplan Prosjektleder Utarbeider overordnet kontrollplan Byggeleder for prosjektet Kvalitetsansvarlig Utarbeide plan for kvalitetsrevisjoner Prosjektleder Gjennomføre en risikovurdering, som følges opp ca. hver 3 mnd. i gjennomføringen av prosjektet Prosjektleder Byggeleder Byggeledere Prosjektleder Utarbeider kvalitetsplan Utarbeide kontrollplaner og sjekklister for egne fag-områder Utarbeide budsjett/økonomioppfølging Mal for Møtereferat Bestilling og kontrakter og eventuelle korrigeringer fra oppstartsmøte Mail for Overordnet kontrollplan Mal for Kvalitetssystemet Benytte utarbeidet rapport for usikkerhetsanalyse for prosjektet. Lage en oppsummering av hver gjennomført analyse Mal for Kvalitetsplan Mal for Kontrollplan og sjekklister Mal for Økonomioppfølging i samarbeid med Gran kommune side 8

71 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka KVALITETSPLAN 3.2 Budsjettering Skal ivareta både budsjettstyring og kontraktstyring. Prosjektleder skal etablere et budsjett, inkludert alle Gran kommunes disposisjoner i prosjektet. Viser til kapittel i prosjekthåndboka. Budsjettdisposisjoner- og transaksjoner skal styres med endringsanmodninger og budsjettransaksjoner i samarbeid med prosjekteier i Gran kommune. 3.3 Usikkerhet Usikkerhetsvurdering knyttes til fremdrift, kostnad og kvalitet/ytelse skal gjennomføres ved alle beslutningspunkter og ved avtale intervaller. Hensikten er å identifisere prosjektets usikkerheter og muligheter og styre gjennom tiltak. Beskriv prosjektets forskjellige usikkerhetsforhold, slik de er fremkommet i en usikkerhetsanalyse. Se prosjekthåndboka. Prosjektleder er ansvarlig for oppfølging av prosjektets usikkerhetsanalyse. side 9

72 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka KVALITETSPLAN 4. OPPSTARTSMØTE 4.1 Prosjektleder og prosjekteier Hovedhensikten med dette oppstartsmøte er å gjennomgå hele kontrakten, ytelsesbeskrivelsen og ikke minst avstemme forventninger i prosjektet. Det skal lages referat fra møte som sendes deltagerne, senest dage etter avholdt møte. Utøver Aktivitet/oppgave Hjelpemiddel/dokumentasjon på resultat Prosjektleder Gjennomgå kontrakt, ytelse/leveransen og ressurser. Mal for Oppstartsmøte med prosjekteier Prosjektleder Lage referat fra avhold møte, og Referat fra oppstartsmøte den (dato) inkludere dette i kvalitetsplan for videre oppfølging av ytelsen - kvalitetsplan 4.2 Prosjektteamet Hensikten med dette oppstartsmøte er å informere og fordele oppgaver innenfor prosjektet, samt å avtale tidspunkter(er) for oppstart av arbeider i vårt oppdrag, inkludert nødvendig og avtalte ressurser og kontraktbetingelser. Utøver Aktivitet/oppgave Hjelpemiddel/dokumentasjon på resultat Prosjektleder Gjennomføre oppstartsmøte Mal for Oppstartsmøte og mal for overordnet kontrollplan, Aktivitetsog ressursplan. Prosjektleder Legge inn korrekte data i systemene, for korrekt faktura og oppfølging av timer og evt. utlegg etc. side 10

73 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka KVALITETSPLAN 5. GJENNOMFØRING AV PROSJEKTET (PROSJEKT- OG BYGGELEDELSE) 5.1 Overordnet kontroll I prosjektleders oppgaver i prosjekt så skal han/hun ivareta kravene i styringsdokumentet innenfor ansvars- og fullmakts-matrisen og organisasjonskartet. Prosjektledelsen skal gjennom byggherremøter, usikkerhetsanalyser, rapportering (prosjektog byggelederrapport) til byggekomite/formannskap, månedlig dokumenter at prosjektet er i rute. Viser her til prosjektets resultatmål (se prosjektplan). Prosjektleder skal utøve fremdriftskontroll, økonomisk kontroll og kvalitetskontroll i gjennomføring av prosjektet. I tabellen under beskrives aktivitetene som utføres for å kontroller entreprenørens ytelse og kontroll av leveransene (se fremdriftsplaner, kvalitetsplan, bemanningsplan mm.) Kontrollplaner og sjekklister skal benyttes som et hjelpemiddel i kontroll- og oppfølgingsarbeidet. Signerte sjekklister og kontrollplaner viser resultatet på kontrollene. Ved avvik i forhold til kravene i kontrollplan og sjekklister skal tiltak iverksettes for å fjerne avvikene. Avviksbehandling er beskrevet senere i dette kapittelet. Utførelse av kontroll på leverandørens ytelser/kvalitet/fremdrift gjøres via kontrollplaner og sjekklister, og skal minimum bestå av prosesskontroll, innkjøp, SHA, kvalitetskontroll, egenkontroll, planer og økonomi. Utførelse av prosjektets økonomi, skjer gjennom en månedlig kontroll av mottatt faktura i henhold til betalingsplan, som sammenlignes med faktisk fremdrift, inkludert gjennomgang av alle godkjente endringer. Dette sammen med kontrakter og avtaler, bestilte endringsmeldinger skal dokumentere en fortløpende kontroll med både kontrakter, budsjetter og alle avvik/endringer. Utøver Aktiviteter Kundekrav Hjelpemiddel og/ eller dokumentasjon på resultatet PL PL PL Prosjektledelse Påse at entreprenøren leverer og dokumenterer og rapporterer i henhold til kontrakt Påse at alle avvik/endringer håndteres i tide og innenfor avtale forutsetninger i kontrakt Påse at alle nødvendig byggherrebeslutninger tas i tide YB PAbok Byggherremøter Fremdriftsplaner Kontrakt Mal Endringsmeldinger Bestilte endringer Kontrakt Fremdriftsplaner Kontrakt side 11

74 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka KVALITETSPLAN Utøver Aktiviteter Kundekrav Hjelpemiddel og/ eller dokumentasjon på resultatet og i henhold til avtalt fremdrift YB PAbok Avtalte endringsmeldinger BL PL/BL BLB, BLE, BLV BLB, BLE, BLV BLB, BLE, BLV BL/KS BL/KS PL/BL PL/BL Fremdriftskontroll (byggeledelse) Kontrollerer fremdriftsplaner at stemmer med reell fremdrift Påse at planene til enhver tid er ajour, og følge opp at entreprenør leverer dette som en del rapporteringen til byggherremøtene Kvalitetskontroll (byggeledelse) (prosess og utførelse) Utarbeider mnd. kontrollplaner og sjekklister innen eget fagfelt basert på YB og fremdriftsplan Utføre kontroller og sjekker at resultatet er tilfredsstillende. Følge opp kontroller for å sjekke at eventuelt avvik er lukket. Kontrollere at entreprenøren har utarbeidet kvalitetssikringsrutiner og egenkontrollplaner for prosjektet Kontrollere at entreprenøren har utarbeidet internkontroll i henhold til gjeldende lover og forskrifter Økonomisk kontroll (byggeledelse) Sjekke fakturering iht. fakturaplan, og faktisk fremdrift Sjekke fakturering av endringsmelding Mal Kontrollplaner Mal Sjekklister Delta i Driftsmøter Faseplaner Hovedplaner Mal Sjekkliste Mal Kontrollplaner Mal Sjekklister Mal Kontrollplaner Mal Sjekklister Mal Kontrollplaner Mal Sjekklister Mal Kontrollplaner Mal Sjekklister Mal Kontrollplaner Mal Sjekklister Faktureringsplan Fremdriftsplan for entreprenør Underskrevet endringsmelding iht. matrise Mal Endringsmeldinger side 12

75 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka KVALITETSPLAN Utøver Aktiviteter Kundekrav Hjelpemiddel og/ eller dokumentasjon på resultatet PL/BL KU KU Sjekke kontraktforutsetninger og budsjettposter, inkludert byggherrens egne leveranser SHA/Miljø Påse av SHA-planen etterleves gjennom at alle BL har fokus på dette i det daglig oppfølgingsarbeidet Påse at vernerundene gjennomføres med nødvendig fokus og holdninger. Avvik skal utbedres så raskt som mulig YB PAbok Avtalt månedlig oppfølging med byggherren for gjennom av regnskapet til byggherren, avstemt mot HRP attestasjonsregnskap og økonomioversikt. Mal Økonomisk oppfølging Prosjektoppdatert SHA-plan Vernerundereferat Mal Sjekkliste SHA/HMS 5.2 Rapportering Det utarbeides en rapport hver måned til kommunalsjefen. Se prosedyre for månedsrapport prosjekt. Alle avvik skal beskrive med konsekvens for tid og økonomi. 5.3 Avviksrapportering og behandling Dette gjelder avvik i henhold til krav i kontrakt, som oppdages i prosjektet, både hos Gran kommune og entreprenør. Det kan være: Avvik i leveranser (fremdriftsplaner, kvalitetsplaner, tegningsunderlag osv.) Avvik i fremdrift; virkelig fremdrift fra planlagt fremdrift Avvik i utførte arbeider Avvik i utførte egenkontroll fra entreprenør Avvik i fakturering Avvik i forhold til planene skal gjennomgås i statusmøter med prosjekteier. Avvik med avtalemessig konsekvens skal varsles skriftlig i henhold til kontraktbestemmelsene. side 13

76 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka KVALITETSPLAN 6. EVALUERING Hensikten med evaluering er å ta lærdom av de erfaringene som er opparbeidet i dette prosjektet, både gode og mindre gode. Evaluering av prosjektet skal gjennomføres senest 14 dager etter avsluttet prosjekt. Entreprenører/leverandører skal levere sluttrapport. Utøver Aktivitet/oppgave Hjelpemiddel/dokumentasjon på resultat Prosjektleder Lage en oppsummering av levert ytelse med deltagelse fra alle involverte i prosessen med evaluering av prosjektet, for å sikre erfart kunnskapsoverføring. side 14

77 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka KVALITETSPLAN 7. STYRING AV DOKUMENTER, REVISJONER OG ENDRINGER 7.1 Dokumenter og data som skal anvendes i prosjektet Dokumenter og data som skal anvendes i prosjektet består blant annet av: Lover, forskrifter, offentlige regelverk og norske standarder Prosjektplan for prosjektet, vedtatt i Kommunestyret den mai 2013 Prosjektdokumenter som prosedyrer og maler etc. Avtaledokumenter, kontrakter for både totalentreprise og PL/BL-oppdraget 7.2 Dokumentkontroll Kvalitetsplan og refererte dokumenter skal være under kontroll. Kvalitetsplan skal fremlegges oppdragsgiver for gjennomgang før oppdraget igangsettes. 7.3 Kvalitetsrevisjoner Revisjoner skal varsles i god tid, minst to uker i forkant. Det skal i innkallingen gis informasjon om hensikten med revisjonen, hvem som skal foreta revisjonen, når og hvor, hva som blir gjenstand for revisjon og hvem som skal være tilstede. 7.4 Endringshåndtering Kontraktendringer styres med endringslister og justeringer/tilleggs bestillinger. Enhver aktør skal ha et system for endringshåndtering. Ved alle forslag til endringer/tillegg i forhold til vedtatte planer, inngåtte kontrakter/avtaler, spesifikasjoner mm. skal det foreligge endringsmelding. Både for avvik og endringer/tillegg skal det føres fortløpende oversikt som viser konsekvensene med hensyn til teknisk kvalitet, HMS, ytre miljø, økonomi og tid. Dette gjelder også når endringen ikke har konsekvenser som øker omfanget eller forskyver prosjektets milepæler. side 15

78 PROSJEKTHÅNDBOK Prosjektrapport Versjon juli 2014 Dokumentreferanse 12/

79 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTRAPPORT Hensikten med dette dokumentet er å beskrive innhold og krav til en prosjektrapport som prosjektleder utarbeider innen den siste dagen i hver måned. Prosjekteier er mottaker av rapporten. Rapporten skal være kort og konsis og omhandle følgende hovedelementer: Status i prosjektet Fremdrift Økonomi Organisering Godkjenninger Prosjektering/fagrapporter Avvik og korrigerende til tiltak Annet side 2

80 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTRAPPORT INNHOLD 1. STATUS 1.1 Prosjektstatus 1.2 Bakgrunn 1.3 Prosjektorganisasjonen 1.4 Prosjektdeltakere 2. FREMDRIFT 2.1 Overordnet 2.2 Fremdriftsplan for prosjektet 2.3 Kontraktstrategi 3. ØKONOMI 3.1 Budsjett 3.2 Prosjektøkonomi 4. ORGANISERING 5. GODKJENNINGER 5.1 Offentlige godkjenninger 5.2 Fremtidige godkjenninger 6. PROSJEKTERING/FAGRAPPORTER 7. AVVIK OG KORRIGERENDE TILTAK 8. ANNET side 3

81 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTRAPPORT 1. STATUS 1.1 Prosjektstatus Lag en kort oppsummering som omhandler: (i) fremdrift, (ii) økonomi, (iii) avvik, (iv) korrigerende tiltak og (v) annet. Er prosjektet i rute? Hvis nei, hva er korrigerende tiltak neste periode 1.2 Bakgrunn Lag en kort oppsummering av bakgrunnen for prosjektet, inkluderte formelle vedtak/beslutninger. Beskriv kort utfordringer, usikkerheter og forutsetninger for prosjektet. 1.3 Prosjektorganisasjonen Kort status av prosjektorganisasjonen. Er alle fagområder dekket? Er det tilstrekkelig med ressurser? Forslag til endringer? 1.4 Prosjektdeltakere Funksjon/navn, adresse, telefon og . Dette gjelder alle som er involvert, tekniske fag, brukergrupper, styringsgrupper, prosjektledelse mm. side 4

82 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTRAPPORT 2. FREMDRIFT 2.1 Overordnet Kort beskrivelse over fremdrift hittil samt plan fremover. Beskriv eventuelle utfordringer og muligheter. 2.2 Fremdriftsplan for prosjektet Her skal en detaljert fremdriftsplan beskrives (Gannt-diagram eller lignende). Status skal beskrives og usikkerheter forklares samt eventuelle tiltak og avvik. 2.3 Kontraktstrategi Avhengig av hvilken fase prosjektet er i, skal kontraktstrategi beskrives og en fremdriftsplan presenteres. Beskriv også eventuelt andre forhold som påvirker fremdriften. side 5

83 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTRAPPORT 3. ØKONOMI 3.1 Budsjett Kort oppsummering av prosjektrammen og eventuelle endringer. Hvilke avrop er til behandling? Henvis også til politisk behandling hvis det er relevant. 3.2 Prosjektøkonomi I dette avsnittet skal prosjektleder gjøre rede for den økonomiske utviklingen og status i prosjektet. Se prosjekthåndboka for tabeller og diagrammer som skal inngå i denne rapporten. side 6

84 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTRAPPORT 4. ORGANISERING I dette kapittelet skal prosjektleder beskrive status og plan fremover for prosjektorganisasjonen og brukerinvolvering, herunder styringsgruppe, brukergruppe og andre interessenter. Fremtidig organisering kan også beskrives. SHA, miljø, kvalitetssikring og andre relevante områder skal også beskrives. side 7

85 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTRAPPORT 5. GODKJENNINGER 5.1 Offentlige godkjenninger Beskriv en status, tiltak, avvik, og andre utfordringer. 5.2 Fremtidige godkjenninger Beskrivelse side 8

86 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTRAPPORT 6. PROSJEKTERING/FAGRAPPORTER Lag en detaljert oversikt over tilgjengelig materiale pr. dato, med kommentarer. side 9

87 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTRAPPORT 7. AVVIK OG KORRIGERENDE TILTAK Lag en beskrivelse/oppdatering av alle avvik (tid, kost, kvalitet, fag, godkjenninger mm.). Korrigerende tiltak skal beskrives med ansvarlig og tidsfrister. side 10

88 Kommunalsjefen Prosjekthåndboka PROSJEKTRAPPORT 8. ANNET Beskriv andre relevante elementer som påvirker prosjektet, eventuelt en tiltaksplan mm. side 11