Risikostyring og helhetlig virksomhetsstyring Frode Bø konserndirektør risikostyring

Transkript

1 Risikostyring og helhetlig virksomhetsstyring Frode Bø konserndirektør risikostyring

2 Vi skal gi kraft til vekst og utvikling SpareBank 1 SR-Bank er et av Norges største finanskonsern. Vi har kontorer langs hele kysten, fra Oslo i øst til Bergen i vest, og stolte av at vi er nærmere folk og bedrifter enn andre storbanker privat- og bedriftskunder 190 milliarder i utlånskapital ansatte

3 De siste årene er det flere sterke trender som har møtt bankene på en gang Digitalisering Robotisering Endret kundeadferd

4 Digitalisering av boliglånsprosessen er en av suksesshistoriene

5 SpareBank 1 SR-Bank får nå banktjenester på Google Assistent Hovedpunkter i konjunkturbarometeret Når Google nettopp lanserte sin norske assistent, gjør SR-Bank det mulig for bankkunder å overføre penger og få saldo med stemmen. Som en av samarbeidspartnerne i Norge, er SR-Bank blant de første med en egen tjeneste til Google Assistent.

6 SpareBank 1 SR-Bank har en eierpost i Fintecselskapet Monner Hovedpunkter i konjunkturbarometeret

7 Banki en sertifisert kunderådgiver i løpet av 2018 Hei! Nå vet jeg hvem du er og jeg kan utføre oppgaver for deg. Jeg både forstår, gjenkjenner og lærer. Første bank i Norge og Norden på bruk av robot (og blant verdens første) til å utføre oppgaver på vegne av kunden, etter verifisering av kunden. Banki skal opp til eksamen i løpet av 2018, og vil da kunne bli en sertifisert kunderådgiver. Banki ble i år kåret til den mest intelligente chatboten i finansbransjen i Norden

8 For å innovere må du eksperimentere

9 Tiltak i SR-Bank som følge av trendene bankene møter Hovedpunkter i konjunkturbarometeret 1 Etablert Finstart Nordic AS Selskapet vil være en oppstartsfabrikk for nye idéer og satsingen skal utfordre bankens egne forretningsmodeller. Målet er å utvikle nye tjenester i et raskere tempo og jobbe mer systematisk med innovasjon for å følge kundenes forventninger til banktjenester og hevde oss i konkurranse med andre aktører. 2 Etablert gründerhub i Stavanger, Bergen og Kristiansand Konsernet forsterker gründerstøtten ved å tilby gratis gründerprogram og gratis kontorsted. Målet er å skape spennende miljø og prosesser hvor mennesker med gode idèer kan få hjelp til å ta idèen et godt skritt videre, og på fire måneder utvikle selskapet sitt. 3 Organisasjonsmessige tilpasninger Stillingen som konserndirektør forretningsstøtte og utvikling er delt i to, hvor det er etablert en ny stilling som konserndirektør for strategi, innovasjon og utvikling for å øke innovasjonskraften. Organisasjonen er i tillegg reorganisert for å fremme mest mulig implementeringskraft gjennom etablering av tverrfaglige team. Videreutvikle og forsterke en organisasjonskultur som fremmer endringer, kreativitet og initiativer. 4 Kompetansemessige tilpasninger «Kompetanseskifte» fra tradisjonelle økonomer til teknologer og tallknusere. Kontinuerlig kompetansefokus der de ansatte får et større ansvar på å selv holde seg selv oppdaterte 5 Styrking av kompetansen innenfor operasjonell risiko Den iboende risikoen innenfor operasjonell risiko øker i finansnæringen som følge av globalisering, strengere regulatoriske krav og de sterke trendene innenfor digitalisering og robotisering

10 Digitalisering gir høyere endringstakt og setter krav til effektive risikovurderingsprosesser for å støtte forretningsutviklingen Endringer i SR-Bank risikovurderes i en standardisert prosess Agil forretningsutvikling og digitalisering av kundeflater har tidoblet antallet risikovurderinger siste fem år 2018 X 10 Endringer (eksempler) Nye/endrede systemer Utkontraktering Behandling av persondata Nye/endrede produkter Automatisering Endring av roller/ansvar Vurderinger (eksempler) Produktkompleksitet Juridisk kompleksitet Prosesskompleksitet Markedskompleksitet Sikkerhet Regulatorisk risiko 2013 Antall risikovurderinger i PoPS

11 Kjernevirksomheten til bank er å tjene penger på å ta risiko

12 Risiko- og kapitalstyringen i SpareBank 1 SR-Bank skal skape finansiell og strategisk merverdi 1 Å ha en god risikokultur som kjennetegnes av høy bevissthet om risikostyring og konsernets verdigrunnlag 2 Å ha en god forståelse av hvilke risikoer som driver inntjening og tap 3 4 I størst mulig grad prise aktiviteter og produkter i tråd med underliggende risiko Å ha en tilstrekkelig soliditet ut fra valgt risikoprofil, og samtidig tilstrebe en optimal kapitalanvendelse på de ulike forretningsområdene 5 Å utnytte diversifiseringseffekter 6 Å unngå at enkelthendelser skader konsernets finansielle stilling i alvorlig grad

13 Scenarioanalyser og strategisk risikoradar er viktige verktøy og prosesser Risk radar Scenarioanalyser

14 Fastsettelse av risikoprofil hva er optimalt nivå i forhold til innovasjon og avkastning på kort og lang sikt? Avkastning Risikovilje BESATT BREMSENE PÅ Høy risikoaversjon kjennetegnes i overdrevet byråkrati, mangel på handlekraft og lav inntjening IGNORANT BREMSENE AV Manglende risikostyring kan ofte gjenkjennes i mangel på planlegging, store resultatsvingninger og på sikt lav inntjening eller konkurs

15 Omforming av data til innsikt i SpareBank 1 SR-Bank Kredittrisiko CRM

16 Digital lånesøknad i kombinasjon med avanserte risiko- og lønnsomhetsmodeller endrer boliglånsprossen og gir bedre kundeopplevelser

17 Data og risikomodeller benyttes aktivt i virksomhetsstyringen av kredittrisiko Misligholdsannsynlighet (PD) Eksponering ved Mislighold (EAD) Tapsgrad ved Mislighold (LGD) Forventet tap (EL) Nødvendig egenkapital for å dekke ekstrem tap (UL) Nødvendig risikojustert margin Risikojustert avkastning Early warning indikatorer Volatilitet i resultatet Diversifiseringseffekter

18 SR-Bank bruker også risikomodellene for å beregne volatiliteter i resultatet gjennom ulike konjunkturforløp for å optimalisere porteføljesammensetningene

19 Antall kontaktpunkt med kundene er betydelig endret og CRM skal forbedre kundeopplevelsen

20 Rapportering og oppfølging av målekortene er et strategisk virkemiddel i SR- Bank Fordeler: Synliggjøring av strategi og konsernets mål, ved at de viktigste parametere vises som mål i målekortet Får fokus på det man måler, og hvor det er ønsket at man skal legge inn ekstra innsats Kan være sterkt motiverende dersom målene er realistiske og det er knyttet bonus til dem Ulemper: Dersom målene ikke oppleves som påvirkbare, kan de være demotiverende Passer ikke alle steder i en organisasjon produksjon og salg vs utvikling Manuell datafangst For mange mål og hyppig skifte av mål skaper distanse til målene Naturlige sammenhenger mellom avdelings- og divisjonsmålekort og konsernmålekort

21 Understand first the risk, then do the business (Vivianne Bouchereau) Vi kobler flere teknologier sammen. På tvers av bransjer, selskaper og kunnskapsfelt