Helseledelse Nasjonal lederutdanning for primærhelsetjenesten Nina Elisabeth Elstad Hilde Nordli

Transkript

1 Helseledelse Nasjonal lederutdanning for primærhelsetjenesten Nina Elisabeth Elstad Hilde Nordli og Beate Halvorsen Coporate Executive Education

2 Lederutfordringen = krysspress og rollekonflikter Rammer: Profesjon økonomi, ressurser, regulering, etikk, organisering Bruker KUNNSKAPSKULTUR og PROFESJONELL PRAKSIS Omsorgsovertakelse? Ekspertise Medisin Helselederen Behov: ubegrensede, voksende, uklare, komplekse MESTRINGSKULTUR for BRUKERNE «Hendene på ryggen» Kunnskapsbasert samtalepartner

3 Helsedirektoratets målsetting med programmet «Nasjonal lederutdanning for primærhelsetjenesten» Utdanne handlekraftige og kompetente ledere for helse- og omsorgstjenestene som kan skape verdi for helse-norge ved å håndtere sektorens omfattende behov for rekruttering, endring, utvikling og innovasjon i årene som kommer gjennom å drive frem utviklingsarbeid i egen virksomhet

4 Kompetanse og fokuset på å skape verdi kan samle aktørene rundt pasientenes behov. Helsetjenesten har tradisjonelt vært tilpasset helseprofesjonenes arbeidsmåte og politikernes ønske om å styre bruken av ressursene. Det har sin pris. Ingen har egentlig oversikt over pasientens møte med helsetjenesten. Thomas Hoholm, Handelshøyskolen BI

5 og på helsesektorens verdibidrag til samfunnet som helhet Utvikling og omsetning av ny kompetanse, endringskraft, helseteknologi, og ulike støttetjenester bidrar formidabelt til den samlede samfunnsøkonomien og verdiskaping i mange land. Werner Christie, Handelshøyskolen BI

6 BIs engasjement i helsesektoren Utdanningsprogrammer: Innovasjon og ledelse for helseledere (3 åpne programmer som har gått i 10 år, EVU på bachelor og masternivå) Skreddersydde program for Helsesektoren, for HOD, kommuner og næringsliv Senter for helseledelse (BI), Senter for fremtidig helse (OUS) Tverrfaglig samarbeid ved utvikling av avansert medisinsk teknologi Organisering og teknologi for samhandling (digitalisering, organisering) Brukersentrert tjenesteinnovasjon Entreprenørskap og næringsutvikling Innovative innkjøp og nye forretningsmodeller Samarbeid med OUS (C3, IVS, m.m.), Ahus, Oslo kommune, UiO IFI, AHO og en rekke internasjonale forskningsmiljø

7 Fra 2015 har BI vært en nasjonal aktør i den norske helsesektoren

8 Helseledelse Nasjonal lederutdanning på oppdrag av HOD via Helsedirektoratet, i samarbeid med KS En del av regjeringens kompetanseløft i primærhelsetjenesten Rektorskolen en inspirasjonskilde Kunnskapsbasert og kontekst-nær Offensivt læringsdesign: trening, aksjonslæring, refleksjon Målgruppen er ledere i alle deler av primærhelsetjenesten Røde tråder: Handlingsrom, pasientorientering, samhandling, med inspirasjon fra aksjonslæring som er vår pedagogiske metode Handling refleksjon kunnskap

9

10 Målene med helseledelsesprogrammet er tett knyttet til adferd Hovedmål: Identifisere, utvikle og utnytte sitt handlingsrom 1. Identifisere, utvikle og utnytte sitt handlingsrom 2. Drive frem utviklingsarbeid i egen virksomhet 3. Legge til rette for læring og kompetanse 4. Motiverende og medskapende ledelse av kunnskapsmedarbeidere 5. Motivere til samhandlingsorientert ledelse 6. Pasientorientering og involvering

11 Godt omdømme og stor etterspørsel Programmet har blitt evaluert fra første stund av 3. part Rambøll i perioden Rapporten sier bl.a: «Ledere krever direkte relevans for egen virksomhet. Lederne på programmet opplever å ha et stort læringsutbytte av utdanningen, og sier de har tatt i bruk mye av det de har lært. Det henger sammen med at lederprogrammet er praksisnært og at utdanning er levert av en endringsvillig aktør som har tilpasset seg, og endret elementer i programmet etter tilbakemeldinger som har kommet fra studenter, oppdragsgiver og samarbeidsparter»

12 Søkermasse og ledere med plass År Kull Søkere Helseledere med plass Økning Økt med 54 plasser (50% økning fra 2015) Økt med 54 plasser (100 % økning fra 2015) I perioden h, 2015 h, 2019 vil 550 ledere ha vært gjennom programmet i ledelse og innovasjon, og fra høst 2018 vil over 200 studenter bli utdannet årlig

13 Helseprogrammet et tverrfaglig program Faglige 10 faglige bidrag fra 3 institutter Innleid leder coaching Innleid kommune coaching Helse team 3 med fagansvar, bakgrunn fra strategi og entrepreneur skap 3 5 veiledere 6 koordinatorer, prosjektledere og teamleder Andre ressurser Lederverktøy og innovasjons verktøy Pasient case Gjeste foreleser fra primærhelse og med helseerfaring fra kontekst

14 Innholdet i Helseprogrammet

15 Organisering og oppbygging av programmet - Helseledelse Studiet består av seks moduler, med hver sin faglige vinkling: Modul 1 Ledelse og samhandling i kunnskapsorganisasjoner Modul 2 Strategisk forvaltning og utvikling av kompetanse Modul 3 Organisasjonskultur og gruppedynamikk Modul 4 Ledelse av innovasjon og endring Modul 5 Ledelse og økonomi, styring i offentlig forvaltning Modul 6 Jus, internkontroll og etikk Tilsammen 20 dager. Hver modul er på 3-4 dager

16 2 prosessløp 2 eksamenselementer 1. Lederutvikling 1. Lederutvikling i og mellom samlinger (loggbok!) 2. Hjemmeeksamen (40%) individuelt 2. Utviklingsprosjekt i egen virksomhet 1. Eksperimentell og iterativ prosess 2. Prosjektoppgave (60%) i grupper på 1-3 personer

17 Tema Ledelse og samhandling i kunnskapsorganisasjoner Strategisk forvaltning og utvikling av kompetanse Org.kultur og gruppedynamikk i helse- og omsorgstjenesten Ledelse av innovasjon og endring Ledelse og økonomi styring i offentlig forvatning Jus, internkontroll og etikk Bidrag IML MS IML Syddanske Uni IML IML KK Verktøy Personlighetstest 360 tilbakemld Kortstokk, Reciprocity Ring, småskrittsforbedr, idèarbeid Tilbakelesn 360 Tj.design, kreativitet, inno-metodikk Navigasjonshjulet Lederutvikling Trene/reflektere Loggbok Trene/reflektere Loggbok Trene/reflektere + utviklingsplan Loggbok Praksis + dansk perspektiv Loggbok Trene/reflektere Loggbok Trene/reflektere/ Avslutte Loggbok Utviklingsprosjekt Identifisere og forankre utv.utfordring Eksplorerende intervjuer, teste prototype I Notat 1 Teste prototype II Notat 2 Jobbe med prosjekt på ulike måter Pitch/poster Teste prototype III, oppg.veiledning Notat 3 Utveksling på tvers av grupper, jobbe med akademisk finish/standard

18 Helselederne får verktøy og trening i samhandling, kommunikasjon, ledelse og innovasjon

19 Helselederne får verktøy, og trening i ledelse og innovasjon

20 Helselederne får verktøy, og trening i ledelse og innovasjon

21 Innovasjons- og endringsprosjektene er kjernen i programmet sammen med lederutviklingen tar utgangspunkt i en reell problemstilling med mulighet for endring, med målsetting om å utvikle og styrke handlingskompetanse for å drive frem utviklingsarbeid i egen virksomhet Når kull 3 har fullført i løpet av juni, har vi en database med ca. 200 endringsprosjekter

22 Designprosess: Utviklingsutfordring Notat 1 (1-2 sider, før samling 2): Identifisere og forankre utfordring i egen virksomhet (ledelse, interessenter) Notat 2 (ca.5 sider, før samling 3): Sette deg inn i relevant faglitteratur Intervjue problemeiere og andre berørte Formulere arbeidshypotese Eksperiment #1: Designe og teste prototype Notat 3 (ca.5 sider, før samling 4): Undersøke virkning, reformulere hypotese Eksperiment #2: Re-designe og teste prototype Notat 4 (ca.5 sider, før samling 5): Undersøke virkning, reformulere hypotese Eksperiment #3: Re-designe og teste prototype SLUTTRAPPORT (EKSAMEN): Evaluere og dokumentere prosess Bruke faglitteratur aktivt Anbefale videre handling Hva kan vi lære av dette, for lignende tilfeller? Intervjuer, arbeidshypotese Eksperiment #1 Eksperiment #2 Eksperiment #3 Undersøke, reformulere Undersøke, reformulere

23 Noen eksempler på hva helselederne er opptatt av fra endringsprosjektene Hovedkategori prosjektoppgaver Barn og unge Rus og psykiatri Folkehelse Eldreomsorg Hjemmetj/ bofellesskap Tanntj. Antall Tjenesteutvikling Omorganisering Organisasjon Gruppedynamikk Kompetansestyring Utvikling Forbedring av Kvalitet/prosesser Samlet 79

24 Studieåret 2016/ endringsprosjekter, fordelt på tjenesteområdene: Barn og unge Folkehelse Rus og psykiatri Eldreomsorg Hjemmetjeneste/bofellesskap Tannhelsetjenesten

25 Aktuelle endringsprosjekter Hvordan kan forebyggende tjenester bidra til å skape et godt samarbeid med barnehagene for å hindre skjevutvikling hos barn? Hvordan gjennomføre rekruttering av ledere og sikre personlig egnethet til stillingen? Hvordan kan sykehjemmet imøtekomme og ivareta det kulturelle mangfoldet i arbeidsmiljøet? Hvordan implementere nye arbeidsoppgaver (utvide ledermandatet) for boledere i virksomhet for bistand? Hvordan sikre at tannhelsetjenesten får oppdatert helseinformasjon fra kommunehelsetjenesten?

26 Aktuelle endringsprosjekter Hvordan organisere legetilsynsfunksjonen for å styrke samhandling, gruppedynamikk og omdømme for fagfeltet geriatri? Hvordan bedre kvaliteten i pasientforløpet for rehabiliteringspasienter ved kommunens korttidsavdeling? Hvordan kan tjenestene i større grad utformes i samarbeid med brukerne og frivillige? Eksempel fra veiløse distrikt. Hvordan kan ansatte på helsestasjonen og legekontoret samarbeide for å få til en velfungerende helsestasjon for ungdom?

27 Effekt av utdanningen Kirkpatrick Kirkpatricks modell for evaluering av kompetansetiltak fokuserer på fire nivåer for å måle impact/effekt; fra studentenes opplevelse av programmet og refleksjon rundt egen læring og nytteverdi, til grad av læring gjennom eksamen og videre til atferdsendring på individog organisasjonsnivå

28 Hvordan kan vi si noe om nytteverdi og endring? Har leder sett endring hos medarbeideren som har gjennomført programmet? Opplever medarbeiderne at de jobber annerledes enn før? Feedback gjennom 360 Viser idéene seg å være gjennomførbare og bærekraftige? Finnes det konkrete eksempler på det? Og oppleves endring i mer enn én enhet? I samme kommune? I andre kommuner?

29 Innovasjonssamlingen i Danmark, Syddanske Universitet i Kolding På en skala fra 1-7 hvor 7 er det beste gir 138 studenter følgende score: 6,3 på at innholdet i samlingen var relevant for mitt arbeid som leder, nå eller i fremtiden 6,4 på at samlingen ga meg kunnskap og nye idéer og måter å tenke på 5,7 på at idéene er mulig å implementere

30 Programmet tilbyr utdanning av endringsagenter gjennom ledelse og innovasjon Da Solberg og Høie kom på besøk til klassen ( kull 2) på BI var fokuset fra Erna på verdien av alle de endringsprosjektene som ble gjennomført i egen helsevirksomhet, ikke kun lederreisen Utdanningsprogrammet som utdanner endringsagenter på egen arbeidsplass Studentene skriver «konsulentrapport» om erfaringene av egne utprøvinger, feil og småskrittsforbedringer de har gjennomført på egen jobb Utdanningsprogrammet er en «testbed» for innovasjon, kvalitetsforbedring, ledelse og organisering Læring Løsning PROSJEKT- OPPGAVE Testing

31 Tilbakemeldinger fra studentene: Verdien av samarbeid mellom offentlig og privat, allianser, kompleksitetsteori, prosessdesign og stakeholders og verktøy for å få dette til For å få til et godt innovasjonsklima må vi la ufullstendige idéer blomstre, ha god timing på når en leder griper fatt i det og forfølger det slik at det blir nytt-nyttig-nyttiggjort Hvordan bruke utradisjonelle verktøy til utvikling av våre tjenester. Redesigne prototyper er nødvendig for å lykkes og gjør implementering lettere. Betydningen av forankring hos interessenter på alle nivåer kom tydelig frem Å utfordre meg selv til å være kreativ og i utvikling og ikke hoppe for fort over til løsning Verdien av motstand! Jeg har sett lyset, nå blir jobben å overbevise andre, slik at flere i kommunen deltar

32 Hva har vi lært? Det vi har fokus på får vi mer av Viktighet av involvering Eierskap og lederforankring Vi må feire mer Ferskvare og en kontinuerlig prosess Vi har et stort handlingsrom! Viktighet av gode verktøy Vi har forandret oss mest selv Man får ikke gode ansatte uten god ledelse!

33 Tanja Tomasevic forteller om sin lederreise gjennom programmet Nasjonal lederutdanning for primærhelsetjenesten * Tanja er tidligere seksjonsleder for KAD, Oslo kommune nå leder av primærhelseteam Nordstrand Bydel i Oslo

34

35