Om ledelse, lederrolle, lederteam og samarbeid i skolen

Transkript

1 Skolelederforbundet Om ledelse, lederrolle, lederteam og samarbeid i skolen Arne Kjøde AFF

2 Hvem er vi? AFF har drevet lederutvikling i Norge i snart 60 år gjennom åpne programmer som Solstrandprogrammet og gjennom virksomhetsinterne programmer for offentlige virksomheter, private bedrifter og ulike typer organisasjoner. For tiden er vi en av seks tilbydere av Utdanningsdirektoratets skolelederutdanning. AFF er en del av NHH-miljøet sammen med SNF og NHH og samarbeider med dem om flere utdanningsprogram innen ledelse og om forskning på ledelse og organisasjoner.

3 Hvorfor er vi her? For å dele noen erfaringer med skolelederes utfordringer og noen tanker vi har gjort oss om det å være leder i skoler To presentasjoner: Lederrollen i skolen, alene eller sammen med team/kollegium? Sosiale nettverk i skoleorganisasjonen. To aktiviteter som illustrerer metoder for å involvere og bygge positive relasjoner i et team eller et kollegium

4 Fra Wikipedia, det frie encyklopedia: Rektor (latin rector, «hersker» (fra regere), som på latin også fikk betydningen «lærer») er en tittel med flere forskjellige betydninger, som har det til felles at de indikerer en akademisk, religiøs eller politisk lederfunksjon. En rektors embete og funksjonstid kalles et rektorat.

5 Hersker?

6 Summeoppgave 1 Når brukte du sist autoriteten din (rå makt) og hvordan kjentes det: - da du gjorde det? - etterpå? 3 minutter

7 Rektorrollen Kilder til forventninger

8 Myndigheter Skoleeier Ektefelle/samboer Kolleger Rektor Familie/venner FAU Rolle Fagforeninger Elever Oppgaver Underordnede s. 8

9 Rektor kommer!

10 Hva snakker vi egentlig om? Hvordan kan heroiske rektorer balansere krav og forventninger fra mange interessenter? kan rektorer balansere krav og forventninger fra mange? kan rektorer balansere? kan medledere og kollegium balansere krav og forventninger fra mange interessenter? Hvordan kan heroiske rektorer få mer hjelp av sine medledere og av sitt kollegium i sin vanskelige rolle med å balansere krav og forventninger fra mange interessenter?

11 Agent prinsipal perspektivet: Ledelse: Et sørge for ansvar Organisasjon: Et sted hvor folk samarbeider om å løse oppgaver. Ledelse: Å sørge for at ressursene i en organisasjon anvendes på den beste måte for å løse oppgavene Skoleleder s. 11

12 To hovedområder for styring og ledelse av foretak 1. Etablere struktur 2. Sikre gjennomføring Beskrive / definere: Mål og (underliggende) styrende verdier Kulturbygging: Arbeid med holdninger og forpliktelse til de bakenforliggende mål og verdier. Design av organisasjon: Arenaer, kanaler, prosesser og flyt Etablere avtaler : Hvem gjør hva, hvordan ting gjøres, hvor mye som skal gjøres og hva det skal koste. Vedlikehold og tilpasning av prosesser og strukturer Implementering av avtaler og strukturer Oppfølging av etterlevelse av avtalene s. 12

13 Leder eller kontrollagent?

14 Eksempel på agentoppdrag Budsjettdisponeringsmyndighet omfatter myndighet til å bestemme hva budsjettmidler avsatt til nærmere avgrensede formål skal brukes til, herunder myndighet til å inngå avtaler og gi tilsagn som medfører økonomisk binding for staten. Utøvelse av budsjettdisponeringsmyndighet, gjennom disponering av budsjettet (inngå forpliktelser for virksomheten), er en del av kontrollaktivitetene som skal utføres. Rutiner for kontrollaktiviteter, herunder transaksjonskontroller inngår som et element i virksomhetens interne kontroll.

15

16 Scener fra et rektorliv

17 Høsten er utfordrende på mange vis. Timeplaner skal justeres, leksehjelp tilpasses, organiseres og evalueres. Det er IOP-møter, vi skal arbeide i forhold til vurdering, ordensreglement skal hjemles i lov- verk, FAU- møter med aktive foreldre, timer til spesialundervisning må endres og omorganiseres, GSI skal leveres, lokale lønnsforhandlinger, vikarer må skaffes. Ekstern vurdering, uteområdet med FAU, brannsyn, lekeplass- kontroll, befaringer, møter med foresatte, assistenter Det er møter med barnevern, ressursgruppe, plangruppe, prosjektgruppe, styringsgruppe Listen føles uendelig innimellom, og fristene for innleveringer/prestasjoner er tett som hagl..

18 Er skoler organisasjoner?

19 Ledelse Administrasjon Styring Forhandling Planlegging Rapportering?

20 Internt fokus Konkurrerende verdier i organisasjoner Fleksibilitet KLAN UTVIKLINGS -PROSJEKT Fag Eksternt fokus Brukere Kunder BYRÅKRATI PRESTASJONS- ORGANISASJON Kontroll s. 20

21 Tre verdener: Ulike suksesskriterier* Verden: Politikk Fagforening Ledelse Service Fag Styrende prinsipp: Mål på suksess: Rettferdighet Kontroll Samordne Velgerforankring Ressursutnyttelse Selvstyre Selvregulert Kvalitet, faglig standard Struktur: Representativ Byråkrati Kollegial Arbeidsmåte: Forhandlinger Generelle regler/prinsipp Problemløsende, Oppg. spesifikk * Suksesskriterium: Det vi måler oss selv etter eller blir målt på

22 Summeoppgave 2: Hva betyr: God skole i praksis i de tre verdenene? 2 personer Når jeg tar på meg politikerbrillene vil jeg si at en god skole først og fremst er:. 2 personer Når jeg tar på meg fagforeningsbrillene vil jeg si at en god skole først og fremst er:. 2 personer Når jeg tar på meg lederbrillene vil jeg si at en god skole først og fremst er:. 2 personer Når jeg tar på meg lærerbrillene vil jeg si at en god skole først og fremst er:. 4 minutter

23 Hvordan utnytter dere mangfold i perspektiv i ledelsen av skoler?

24 Organisasjoner er av natur paradoksale Organisasjoner fyller flere funksjoner og søker å realisere flere / ulike mål og verdier samtidig. For å binde intern vold og bygge bro mellom ulike hensyn trengs det grenseregulering og dialoger Lederne er garantister for grenseregulering og dialog Skoleleder s. 24

25 Omdømme, - Kritisk i en kompetanseorganisasjon For en som selger sin kompetanse er vern av omdømme særlig kritisk Trusler mot omdømme, eller usikkerhet om mulighetene for en positiv utvikling medfører oftest konflikt eller exit 25

26 LEGO: Paradokser i ledelse Å kunne etablere et nært forhold til sine medarbeidere - og holde en passende avstand Å kunne gå foran - og holde seg i bakgrunnen Å vise medarbeiderne tillit - og følge med i hva de foretar seg Å være tolerant - og vite hvordan man vil at tingene skal fungere Å tenke på sin egen avdelings mål - og samtidig være lojal overfor helheten Å gi uttrykk for hva man mener - og være diplomatisk Å være visjonær - og holde beina på jorden Å tilstrebe enighet - og være i stand til å skjære igjennom Å være dynamisk - og ettertenksom Å være selvsikker - og ydmyk Å kunne planlegge sin tid ordentlig - og være fleksibel overfor sin planlegging

27 Implementering: Gjennomføring, iverksetting

28 Vi legger mye arbeid i å unngå ubehag! = ubehag Summeoppgave 3: Hvis tanken på noen av dine samarbeidspartnere utløser sterkt ubehag, hva pleier du å gjøre da? 2 min Skoleleder s. 28

29 Kunnskapsmedarbeidere: Hva slags folk er det? Hva er det som driver dem?

30 Modenhet og kompetansenivå hos medarbeidere Know what Know how Know why Care why Etterlevelse handler mye om hvordan WHY skal forstås og om gode prosesser for å forankre det.

31 Er den flinke fagpersonen som ikke gjør slik du trodde dere var enig om, en sabotør eller en Care why med feil forståelse av why?

32 Sammen er vi uslåelige!

33 Potensialet i et samarbeid ligger i kombinasjonen av: Individenes samlete kunnskaper. Relasjonene og tilliten mellom dem. Intellektuell kapital Potensiale L. Gratton Sosial kapital Emosjonell kapital Engasjementet for, forventningen om og begeistringen over å ta del i læring og utvikling Skoleleder s. 33

34 3 trekk ved gode ledergrupper 1.Felles mål og retning 2.Evne til interaksjon og samarbeid 3.Evne til innovasjon og endring Skoleleder

35 Gode ledergrupper: 1. Felles mål og retning 1. Klare prioriteringer 2. Forstå implikasjoner av valgte prioriteringer 3. Viktig og utfordrende arbeid blir utført av gruppen i møtene Skoleleder s. 35

36 Gode ledergrupper: 2. Evne til interaksjon og samarbeid 1. Teamledelse og rammebetingelser som støtter mål og retning 2. Evne til empati 3. Integritet 4. Genuin dialog basert på tillit 5. Gjensidig respekt og klargjøring av mangfold og uenighet Skoleleder s. 36

37 Nøkkelfaktor for å styrke tillit og sosial kapital: Dialogisk kommunikasjon En tro på at man kan lære noe av hverandre (læreholdning) Respekt for andre selv når man er uenig (respekt) Utforsking av forskjellige syn (utforsking) Bygge på hverandres syn H. Bang & T. N. Midelfart Skoleleder s. 37

38 Gode ledergrupper: 3. Evne til innovasjon og endring 1. Endre fra funksjonelt fokus til et helhetlig organisatorisk fokus 2. Endre fra operasjonelt fokus til strategisk fokus 3. Unngå innadvendthet og sneversyn 4. Gi støtte til risikotaking og læring 5. Strukturer for mentoring / coaching Skoleleder s. 38

39 Fengende formål, 3 former: Pirrende spørsmål, driver oss framover Fengende oppgave, gir oss energi i arbeidet Fengende visjon, trekker oss mot målet Summespørsmål: Hva fenger deg? Skoleleder s. 39

40 Produktiv kapasitet, rekkefølge er viktig! Kompleksitetsvariable: -Avstand mellom medlemmene -Intern ulikhet -Andel ukjente ved oppstart Løse konflikter Etablere en rytme Synkronisere tid Gjøre forpliktelser Anerkjenne talenter L. Gratton Skoleleder Produktive praksiser s. 40

41 Strategier for synergi: Bonding eller bridging Bonding: Synergi gjennom å skape tilhørighet og identitet Bridging: Synergi gjennom å bygge broer mellom aktører som har områder med felles interesser Skoleleder s. 41

42 3 Gruppeoppgaver Bord 1. Med utgangspunkt i egne erfaringer: Hvordan vil dere gå fram for å styrke egen trygghet og tydelighet i lederrollen? Bord 2. Med utgangspunkt i egne erfaringer: Hvordan vil dere gå fram for å delegere flere oppgaver og sikre mer handlingsrom på egen skole? Bord 3. Med utgangspunkt i egne erfaringer: Hvordan vil dere gå fram for å bidra til en sterkere samarbeidskultur i egen skole? Formuler punkter på et ark (10 min) Send 2 x 3 konsulenter til 2 nabogrupper og motta tilsvarende tilbake Beskriv løsningen deres og be de konsulentene om bistand til å forbedre den (5 min) Send konsulentene hjem Del erfaringene med å få og gi hjelp, hva var enklest? (5 min) Skoleleder

43 Ledelse handler om å forvalte makt med klokskap, gjennomføringen av det krever både kraft og mot, men uten tillit visner autoriteten bort Skoleleder s. 43

44 Lykke til med ledelsen av Norges framtid!