Handtering av dei vanskelege personalsakene. Fylkesakademiet, den

Transkript

1 Handtering av dei vanskelege personalsakene Fylkesakademiet, den

2 Program : Bakteppe for handtering av vanskelege personalsaker v/personalsjef Dag Lervik - Definisjonar og sakskategoriar - Arbeidsgivarpolitikk; rekruttering, introduksjon av nye medarbeidarar og innføring av prøvetid : Pause : Det juridiske grunnlaget v/juridisk sjef Gudmund Lode - Arbeidsrettslege prinsipp (styringsrett-/plikt) - Saksbehandlingsprinsipp - Bruk av lovverket (arbeidsmiljølova og forvaltningslova) : Lunsj : Saksgang og prosedyrer v/lervik og Lode - Rettleiar for handtering av vanskelege personalsaker i MRFK - HMS-retningsline 03 utilbørlig opptreden, konflikt, mobbing/trakassering og diskriminering - HMS-retningsline 04 rusmiddelpolitikk og førebygging/oppfølging av rusmiddelproblem - HMS-retningsline 02 førebygging og oppfølging av sjukefråvær : Pause : Den vanskelege personalsaken case v/rektor Ivar Rød

3 Bakteppe for handtering av vanskelege personalsaker Definisjonar og sakskategoriar Arbeidsgivarpolitikk Leiarskap og relasjonskompetanse Rekruttering introduksjon av nye medarbeidarar innføring av prøvetid Til kurset har vi utarbeidd ein eigen: Rettleiar for handtering av personalsaker (link)

4 Kva er og når har vi ei personalsak? Ei kvar sak som gjeld forholdet mellom arbeidsgivar og arbeidstakar Ei vanskeleg personalsak: Når vi har ein situasjon som ikkje kan halde fram - endring er nødvendig Der endring ikkje kan oppnås gjennom ordinær leiardialog Når vi må starte formell saksbehandling og dokumentere vår oppfølging/tiltak Alvorsgraden er slik at konsekvensen kan bli disiplinære reaksjonar

5 Tidsklemma og etterpåklokskap Utsagn Det er sjølvsagt lettare å komme i ettertid å påpeike kva som burde ha vore gjort enn å sjå dette når ein står midt oppe i det Problema blir fort større enn dei trengte å bli fordi vi lot vere å gjere. som virka unødvendig der og då Snarveger blir fort til lange omvegar Dilemma tidsklemma : Forsvarleg saksbehandling (kvalitet) krav til tempo, framdrift (effektivitet/kvantitet) Kva er godt nok? Tidsklemma må ikkje bli til hinder for forsvarleg saksbehandling. Handlar om rettstryggleik for våre tilsette

6 Leiarskap og medarbeidarskap Leiar skal gjennom utfordrande leiarskap få fram det beste i kompetente medarbeidarar og gjere det på ein slik måte at det blir skapt utvikling både hjå den enkelte, i kollegiet og i organisasjonen samla. Leiaren skal kunne utfordre, stille krav til, støtte og oppmuntre medarbeidaren» Vi utfordrar våre leiarar til både inspirere og rettleie sine kompetente medarbeidarar, samt gje dei autonomi og fleksibilitet. Våre leiarar vil i møte med - og i utviklinga av - kompetente medarbeidarar, i større grad sette regi og utøve leiing gjennom visjon og mål for det vi skal oppnå, meir enn å utøve kontroll og styring av arbeidet. Kompetente og myndiggjorte medarbeidarar er sjølvstendige kunnskapsmedarbeidarar leiar i stor grad seg sjølv med støtte frå leiar forvalter sin kunnskap til organisasjonens beste initierar utvikling sjølv Krev eit leiarskap tett på med fokus på klargjering av mål og forventningar, kvalitet og kvalitetsevaluering/resultatoppfølging Refleksjon over eigen praksis (dialog leiar medarbeidar) kvalitetsutvikling, ein lærande organisasjon

7 Førebyggande virkemiddel Rekruttering av medarbeidarar riktig tilsetting Introduksjon av tilsette Medarbeidar- og utviklingssamtalar avklare gjensidige forventningar, mål og resultater Rettleiing av tilsette leiar medarbeidar, men også kollegarettleiing, coaching Systematisk HMS-arbeid Bruk av møtearenaer (personalmøter, fagmøter..) Kompetanse og utviklingstiltak personleg og fagleg vekst er ein føresetnad for å innfri krav og forventningar Medråderett og samhandling med tillitsvalte

8 Vårt utgangspunkt for handtering av vanskelege personalsaker Handlar i stor grad om utøving av arbeidsgivarrolla Vi skal søke å finne løysingar som gjer at tilsette utviklar/korrigerer seg slik at ein kan levere i samsvar med forventningar/krav Ikkje berre det vi i utg.pkt ser på som disiplinærsaker som kan bli vanskelege. Måten vi handterar ulike saker på i relasjonen leiar - medarbeidarar er avgjerande for kva som seinare blir problemsaker Viktige suksessfaktorar: Rolleforståing (i forhold til m.a. oppdrag og ansvar) Vilje og evne til å ta ansvar (i forhold til rolle) Relasjonskompetanse ( mot og feighet ) Fagkompetanse Struktur og orden (prosesskompetanse / saksbehandling) Kompetanse gir handlingsevne

9 Moglege årsaksforhold samspel mennesker og organisasjon den vanskelege medarbeidaren den svake leiaren det intolerante miljøet det autoritære miljøet det regelbundne miljøet uklare strukturar uklare ansvars- og fullmaktsforhold usemje om strategi og mål fagleg strid profesjonskamp og kompetansenivå.

10 Definisjonar kategoriar (sjå pkt 3 i rettleiar for handtering av personalsaker) Personalsaker av helsemessig art kan skuldast fysiske forhold psykiske forhold ein kombinasjon av fysiske og psykiske forhold inngangen er ofte ei IA-sak, jf. HMS-retningsline 02 Personalsaker av fagleg art grunna manglende kompetanse/ikkje eigna mangelfull jobbutføring i ein kombinasjon av manglande meistring og vilje til å gjere jobben manglande forventningsavklaring

11 Definisjonar kategoriar (forts.) Personalsaker av samarbeidsmessig art ordrenekt eller at ein tilsett nektar å akseptere leiar sin styringsrett tilsett som ikkje kan/vil samarbeide leiar som ikkje meistrar leiarrolla tilsette som samhandler dårleg med brukarane arbeidsmiljø/konflikt/»opptilbørlig» atferd, jf. ny HMSretningsline 03 Personalsaker som gjeld misleghald eller brot på regelverk og arbeidsavtalen Dette kan være saker som gjeld underslag, stoff- eller alkoholmisbruk i arbeidstida (sjå HMS-retningsline 04), skoft eller tenestemisbruk Prøvetid «Arbeidstakerens tilpasning til arbeidet, faglige dyktighet eller pålitelighet»

12 15-6. Oppsigelsesvern i arbeidsavtaler med bestemt prøvetid (1) Blir arbeidstaker som skriftlig er ansatt på en bestemt prøvetid, sagt opp, må oppsigelsen være begrunnet i arbeidstakers tilpasning til arbeidet, faglige dyktighet eller pålitelighet. (2) Bestemmelsene i paragrafen her innskrenker ikke arbeidsgivers rett til å si opp arbeidstaker etter (3) Bestemmelsene i paragrafen her gjelder bare dersom oppsigelsen blir gitt innen utløpet av den avtalte prøvetiden. Prøvetid kan avtales for en periode på inntil seks måneder, jf. likevel fjerde ledd. (4) Dersom arbeidstaker har vært fraværende fra arbeidet i prøvetiden, kan arbeidsgiver forlenge den avtalte prøvetiden med en periode som tilsvarer lengden av fraværet. Forlengelse kan bare skje når arbeidstaker ved ansettelsen er skriftlig orientert om adgangen til dette og arbeidsgiver skriftlig har orientert arbeidstaker om forlengelsen innen utløpet av prøvetiden. Det er ikke adgang til forlengelse ved fravær som er forårsaket av arbeidsgiver

13 15-3. Oppsigelsesfrister (7) Ved arbeidsavtaler der arbeidstaker skriftlig er ansatt på en bestemt prøvetid, gjelder en gjensidig oppsigelsesfrist på 14 dager, med mindre noe annet er skriftlig avtalt eller fastsatt i tariffavtale

14 Introduksjonsprogram for nytilsette Tidlegare utarbeidde sjekkliste er no endra slik at oppfølging av prøvetid er innarbeidd I tillegg er det utarbeidd eigen guide for oppfølging av prøvetida med mal for loggføring/dokumentasjon frå formelle prøvetidssamtalar Alle einingar må gå igjennom og tilpasse sine lokale rutinar for introduksjon av nytilsette der oppfølging av prøvetid blir ivaretatt på ein god måte Nye prosedyrer for utarbeiding av arbeidsavtalar og bruk av Visma

15

16

17 Prøvetid

18

19

20 Kven vil ordninga med prøvetid gjelde for? «Prøvetid gjeld: ved fast tilsetting med mindre noko anna er avtalt ved mellombels tilsetting med avtale for eitt skuleår eller lengre ved skifte av stillingstype med mindre noko anna er avtalt Det blir som hovudregel ikkje fastsett prøvetid: ved nytilsetting innan same stillingstype hos same hovudarbeidsgivar ved overgang frå mellombels til fast tilsetjing der vedkomande tidlegare har hatt prøvetid

21

22 Prøvetidssamtaler ved behov, og seinast etter 2,5 mnd: Er introduksjonsprogrammet følgt opp? Korleis har det fungert og kva må evt endrast? Har den nytilsette innfridd forventningane til arbeidsgivar? Kva er bra? Kva må evt. bli betre? NN si eiga oppfatning av korleis ho/han har innfridd (eigenvurdering) Treng NN evt. rettleiing, kompetansetiltak for å kunne innfri forventningane? Korleis fungerer samarbeidet i høve kollegaer, over-/underordna, samarbeidspartnarar, brukarar..? Har den nytilsette konkrete forventningar til arbeidsgivar? Når det er behov for korrigerande tiltak, må dette oppsummerast skriftleg og signerast av både leiar og den nytilsette

23 Avsluttande prøvetidssamtale etter 5 mnd: Har den nytilsette innfridd forventningane og følgt rettleiing undervegs? Dersom svaret er nei, må leiar kontakte overordna arbeidsgivar ved personalsjefen/personalseksjonen for å avklare om det er grunnlag for å vurdere arbeidsforholdet i høve prøvetidsbestemmelsane. All dokumentasjon blir oversendt personalseksjonen og det blir avtalt møte for gjennomgang av saka saman med personalseksjonen og juridisk avdeling

24 Pause

25 Det juridiske grunnlaget Arbeidsrettslege prinsipp (styringsrett-/plikt) Saksbehandlingsprinsipp Bruk av lovverket (arbeidsmiljølova og forvaltningslova) Saksbehandlingsreglar fylkeskommunal rettleiar for saksbehandling ved oppseiing og avskjed for tilsette i Møre og Romsdal fylkeskommune

26

27

28 Disiplinærsaker Utfordringar i forhold til prosess - Jus, leiing og sakshandtering Korleis skal vi nærme oss dei diffuse sakene, saker av samarbeidsmessig art der manglande fungering er tema? Forholdet til faktum kva er sant? ( forhandlingar?) «Kven eig faktum», subjektive opplevingar Kva er relevant? Fins det ei akseptabel åtferd? (norm for atferd) Kva slags verdiar/haldningar har vi normer skal følgast og korleis registrerar vi avvik? Korleis handterar vi avvik? Fins det ein standard for kva som er forsvarlig handtering av avvik?.

29 Visjon og verdigrunnlag som norm for atferd «vi skal oppføre oss som folk» Visjonen vår: Ein tydeleg medspelar Verdigrunnlag vårt er: Respekt, likeverd, openheit, medråderett og ansvar for fellesskapet HMS-retningsline 03: Håndtering av utilbørlig opptreden, konflikt, mobbing/trakassering og diskriminering ein tydeleg medspelar

30 Utfordringar i forhold til prosess Desse sakene kan ikkje få lov til å blomstre Kvalitetsmål for handtering av vanskelege personalsaker: Vi skal vere løysingsorienterte, sakelege, ryddige og ivareta rettstryggleiken til våre tilsette. Kva gjer vi når vanleg leiingsåtferd ikkje virke

31 Jus - saksbehandlingsreglar Arbeidsmiljølova, kap. 15 Forvaltningslova Rettleiar for handtering av personalsaker Saksbehandlingsreglar ved oppseiing og avskjed for tilsette i Møre og Romsdal fylkeskommune

32 Andre skal kunne kikke oss i korta - når andre aktørar blir involvert i ei sak 2 Regelverk Konklusjon 3 Faktum 1

33 Prosess fasar i handtering av ei personalsak 1. Innleiande fase kartlegge faktum Har vi eit problem, kva type problem har vi og kva er konsekvensane om vi evt ikkje maktar å løyse problemet? Kvar skal vi (mål) og kva handlingar må vi gjere for å kome dit? 2. Mellomfasen vi freistar å løyse problemet Grunnlag for å endre åtferd. Utgangspunktet er at alle saker skal bli forsøkt løyst med mindre vi har eit klart avskjedsgrunnlag. 3. Avsluttande fase A. Saka har funne ei løysing B. Vi har ikkje løyst problemet og vi startar formelle saksprosedyrar for avvikling av arbeidstilhøvet NB!! Avskjedssaker må følgjast opp umiddelbart.

34 Utfordringar i prosessen / saksbehandlinga Historikk Dokumentasjon av historikk Tid og stad Faktum Samsvar mellom det som blir kommunisert og det som er nedteikna skriftleg Dokumentasjon kan ikkje lagast i ettertid

35 Lunsj

36 Kven har ansvaret for å handtere personalsaker? Arbeidsgivar (leiarar med personalansvar), den enkelte arbeidstakar, verneombod og dei tillitsvalte har alle ansvar for å førebygge konfliktar og problem på arbeidsplassen. Leiaransvar Leiar har hovudansvaret for å førebygge og ta initiativ til å løyse personalsaker. I saker der det har oppstått usemje, har leiar, i følgje arbeidsgivar sin styringsrett, rett og plikt til å ta avgjerder for å få løyst opp i situasjonen. Prinsipielt skal personalsaker søkast løyst på lågast mogleg nivå med eventuell bistand frå arbeidsgivarnivået sentralt i fylkeskommunen. Dette inneber at næraste leiar må ta ansvar for å følgje opp og sette i verk tiltak. Vedtak om oppseiing eller avskil må treffast av sentralt tilsettingsutval for utdanningssektoren, tilsettingsutvalet for tannhelsesektoren eller tilsettingsutval for sentraladministrasjonen avhengig av kva for tenesteområde den tilsette sorterer under, jf. pkt 6 i fylkeskommunen sitt tilsettingsreglement. I saker som blir vurdert å kvalifisere for avskil kan fylkesrådmannen i særlege høve gjere vedtak om suspensjon

37 Kompetanse/mynde Avdelingssjefar og einingsleiarar (rektor m.v.) har ikkje mynde til å avvikle arbeidsforhold, men kan ha vedtakskompetanse på andre disiplinære reaksjonar Når ei sak utviklar seg slik at disiplinære reaksjonar er aktuelt å vurdere skal overordna nivå og stab ved personalseksjonen/juridisk avdeling konsulterast

38 Linje- / Stabmodell Fylkesrådmann Rådgiving 3 Iverksetting Strategi Fylkesutdanningssjef 2 STAB Økonomi Prioritering Rektor 1 Utøving av støttefunksjonane skjer ut frå mynde i linja All styring følgjer linja

39 Støttespelarar: Næraste overordna Ei sak som oppstår og som ikkje blir - eller kan - løysast av næraste overordna, skal først drøftast med næraste overordna leiar (einingsleiar) før saka blir løfta til sentralt overordna arbeidsgivarnivå. Personalseksjonen Dersom ei sak alt er løfta til einingsleiar kan personalseksjonen kontaktast. Her utgjer personalsjefen og hans stab eit team som skal gje prosesstøtte i vanskelege enkeltsaker. Juridisk avdeling Personalseksjonen involverer juridisk avdeling etter samråd mellom personalsjef og juridisk sjef. Bedriftshelsetenesta kan koplast inn i spørsmål av medisinsk/ helsemessig karakter, men bedriftshelsetenesta har ikkje noko rolle i vurdering av dei arbeidsrettslege forholda ved saka. Tillitsvalte skal ivareta arbeidstakaren sine rettar i høve lov og avtaleverk og er ein ressurs i arbeidet med å finne gode løysingar

40 Saksgang og prosedyrer ved disiplinære reaksjonar pkt 5 og 6 i rettleiaren 1. Kva for faktiske situasjonar kan gje grunnlag for reaksjon 2. Saksgang og prosedyrer 3. Innhald og skilnader mellom ulike reaksjonsformer (juridiske perspektiv)

41 Disiplinære reaksjonar kan vere aktuelt i følgjande tilfelle Brot på arbeidsreglementet eller arbeidsavtalen (f.eks. overheld ikkje arbeidstida, udokumentert fravær) Pålegg frå overordna som ikkje blir følgt Samarbeidsproblem Uakseptabel åtferd (opptreden, mobbing/trakassering, Straffbare handlingar, f.eks. grovt brot på teieplikta, overgrep mot elevar e.l. Rusa på arbeidsplassen, jfr. rusmiddelpolitikk og AKAN-retningsliner Økonomisk misleghald

42 Ny HMS-retningsline 03 Håndtering av utilbørlig opptreden, konflikt, mobbing/trakassering og diskriminering

43 Prosedyre (pkt. 5 i rettleiaren) Første samtale: Leiar undersøker kva saka dreier seg om Leiar innkallar til samtale og orienterer den tilsette om bakgrunn for samtalen Leiar legg fram korleis han/ ho forstår saka og klargjer sine forventningar Den tilsette får gje si forklaring Leiar og den tilsette blir samde om tiltak og evt. oppfølging som blir nedfelt i eit notat. Dersom ein ikkje blir samde fastset leiar kva tiltak som skal gjelde. Det blir skrive referat som den tilsette får høve til å kommentere Oppfølging av tiltak og eventuelt ny samtale (oppfølgingsplan med tidsrammer og ansvar) Referat skal arkiverast i personalmappa i ephorte

44 Dersom forholda ikkje betrar seg: Skriftlig innkalling til samtale der det blir gjort greie for saksforholda. Aktuelle vedlegg som understøttar faktum i saka skal følgje innkallinga. Arbeidstakar blir gjort merksam på at han har høve til å ha med tillitsvalt eller ein annan rådgivar. Leiar presenterer saka. Bruk tid på å få frem alle synspunkt i saka. Klarlegg om det er usemje om faktum i saka. Drøft ulike tiltak som kan løyse personalsaka Arbeidsgivar konkluderer og sjekkar ut om arbeidstakar har forstått konklusjonen og korleis saka blir handtert vidare Skriv referat frå møtet. Referatet skal innehalde: Namn på deltakarane. Når og kvar er møtet er halde. Kort utgreiing om faktum i sakaens fakta. Dersom det er usemje, skal det gjerast greie for begge partanes sitt syn. Kort utgreiing om kva tiltak som er diskutert, og korleis desse skal følgjast opp. Fastsetjing av dato for nytt møte. Referatet blir sendt til møtedeltakarane, som får høve til å gi skriftleg kommentar innan oppgitt frist. Eventuelle kommentarar blir lagt ved referatet. Referatet blir signert av begge partar. Referatet blir arkivert på personalmappa i ephorte. Dersom saken medfører formelle disiplinære reaksjonar, jf. pkt. 6 nedanfor, vert det av omsyn til personvernet oppretta eiga sak i ephorte med høgare klassifisering (med evt tilvising til personalmappa)

45 Reaksjonsformer i disiplinærsaker Personalsamtale med tenesteleg tilrettevising Skriftleg advarsel Oppseiing Suspensjon Avskjed Rettleiar for handtering av vanskelege personalsaker pkt 6 Saksbehandlingsreglar ved oppseiing og avskjed pkt III

46 Oppseiing suspensjon - avskjed Saker der det kan bli aktuelt å vurdere avvikling av arbeidsforholdet skal snarast takast opp med personalsjefen og hans stab (personalseksjonen), som formelt sluttsaksbehandlar desse sakene overfor aktuelt vedtaksorgan på vegne av fylkesrådmannen. Personalseksjonen involverer juridisk avdeling etter samråd mellom personalsjef og juridisk sjef. Ved oversending av ei sak til personalseksjonen skal det utarbeidast følgjande dokumentsamling: Eit samandragsnotat frå einingsleiar som gjer greie for saksforholda, korleis saka er følgt opp (kva tiltak er gjennomført), og kva som er einingsleiar sine vurderingar i høve definerte krav/ standardar og einingsleiar si tilråding til vidare oppfølging. Notatet kan byggjast opp anten etter tema saka omhandlar eller kronologisk etter tid og hendingsforløp. Dei aktuelle saksforhold som blir omtalt må vise til nummererte vedlegg/skriftleg dokumentasjon der dette finnast Innhaldsoversikt som viser alle vedlegg/dokument i saka Nummererte vedlegg

47 Eksempel på innhaldsoversikt i ei sak

48 Stillingsvernet for syke arbeidstakere Arbeidsmiljøloven 15-8 Tidsmessig vernperiode for arbeidstaker mot oppsigelse (12 månader) Arbeidsmiljøloven 15-7 (tidligere aml. 60) Oppsigelsen må være saklig begrunnet Aml. 4-6 Tilretteleggingsplikten for yrkeshemmete. Suppleres av formålsbestemmelsen om inkluderende arbeidsliv 1-1

49 Oppsigelsen må være saklig begrunnet Aml Generell oppsigelsesregel og skiller ikke mellom syke arbeidstakere og andre Et grunnvilkår for oppsigelse av syk arbeidstaker er at arbeidsgiver har (også) oppfylt pliktene i aml.loven i forhold til tilretteleggingsplikten jf. aml Selv om tilretteleggingsplikten er oppfylt, ingen automatikk i at oppsigelsen er saklig begrunnet Etter praksis må en oppsigelse også være en rimelig reaksjon Vurderingen av sykdomsbildet Avveining av arbeidsgivers og arbeidstakers situasjon (Behovet)

50 Sjå pkt IV om oppseiingsvern ved sjukdom

51 Kva når arbeidsgivar si saksbehandling blir overprøvd? Domstolsbehandling