Handtering av dei vanskelege personalsakene. Fylkesakademiet, den

Transkript

1 Handtering av dei vanskelege personalsakene Fylkesakademiet, den

2 Program : Bakteppe for handtering av vanskelege personalsaker v/personalsjef Dag Lervik - Definisjonar og sakskategoriar - Arbeidsgivarpolitikk; rekruttering, introduksjon av nye medarbeidarar og innføring av prøvetid : Pause : Det juridiske grunnlaget v/juridisk sjef Gudmund Lode - Arbeidsrettslege prinsipp (styringsrett-/plikt) - Saksbehandlingsprinsipp - Bruk av lovverket (arbeidsmiljølova og forvaltningslova) : Lunsj : Saksgang og prosedyrer v/lervik og Lode - Rettleiar for handtering av vanskelege personalsaker i MRFK : Pause : Den vanskelege personalsaken case v/rektor Ivar Rød

3 Bakteppe for handtering av vanskelege personalsaker Definisjonar og sakskategoriar Arbeidsgivarpolitikk Leiarskap og relasjonskompetanse Rekruttering introduksjon av nye medarbeidarar innføring av prøvetid Til kurset har vi utarbeidd ein eigen: Rettleiar for handtering av personalsaker (link)

4 Kva er og når har vi ei personalsak? Ei kvar sak som gjeld forholdet mellom arbeidsgivar og arbeidstakar Ei vanskeleg personalsak: Når vi har ein situasjon som ikkje kan halde fram - endring er nødvendig Der endring ikkje kan oppnås gjennom ordinær leiardialog Når vi må starte formell saksbehandling og dokumentere vår oppfølging/tiltak Alvorsgraden er slik at konsekvensen kan bli disiplinære reaksjonar

5 Tidsklemma og etterpåklokskap Utsagn Det er sjølvsagt lettare å komme i ettertid å påpeike kva som burde ha vore gjort enn å sjå dette når ein står midt oppe i det Problema blir fort større enn dei trengte å bli fordi vi lot vere å gjere. som virka unødvendig der og då Snarveger blir fort til lange omvegar Dilemma tidsklemma : Forsvarleg saksbehandling (kvalitet) krav til tempo, framdrift (effektivitet/kvantitet) Kva er godt nok? Tidsklemma må ikkje bli til hinder for forsvarleg saksbehandling. Handlar om rettstryggleik for våre tilsette

6 Leiarskap og medarbeidarskap Leiar skal gjennom utfordrande leiarskap få fram det beste i kompetente medarbeidarar og gjere det på ein slik måte at det blir skapt utvikling både hjå den enkelte, i kollegiet og i organisasjonen samla. Leiaren skal kunne utfordre, stille krav til, støtte og oppmuntre medarbeidaren» Vi utfordrar våre leiarar til både inspirere og rettleie sine kompetente medarbeidarar, samt gje dei autonomi og fleksibilitet. Våre leiarar vil i møte med - og i utviklinga av - kompetente medarbeidarar, i større grad sette regi og utøve leiing gjennom visjon og mål for det vi skal oppnå, meir enn å utøve kontroll og styring av arbeidet. Kompetente og myndiggjorte medarbeidarar er sjølvstendige kunnskapsmedarbeidarar leiar i stor grad seg sjølv med støtte frå leiar forvalter sin kunnskap til organisasjonens beste initierar utvikling sjølv Krev eit leiarskap tett på med fokus på klargjering av mål og forventningar, kvalitet og kvalitetsevaluering/resultatoppfølging Refleksjon over eigen praksis (dialog leiar medarbeidar) kvalitetsutvikling, ein lærande organisasjon

7 Relasjonell feighet Relasjonelle avhengighetsforhold blir svekket gjennom relasjonell feighet Relasjonell feighet uttrykkes i atferd: Når du velger bort/unngår å møte mennesker Når du blir unnvikende i ordvalg Når du skriver om det som bør snakkes om Når du beskytter deg mot følelsesmessige påkjenninger Hverdagsfeighet * Du ringer til de snille og skriver til de vanskelige Du blir usynlig * Du går utenom/overser en gammel venn på gaten Du gjemmer deg * Du utsetter den vanskelige samtalen Du utsetter * Du unngår å gi ærlige tilbakemeldinger Du unngår

8 Relasjonelt mot Relasjonelt mot trenger du: Når du merker motstand i deg mot andre Når du kvir deg til å ta kontakt/møte andre Når du vet at øyekontakt er eneste vei ut Typiske situasjoner: * Etter en hverdagsuenighet/småkrangel/uheldig bemerkning * Når noen du kjenner opplever sterk sorg * Når du skal ta initiativ til forsoning * Når du skal konfrontere sterke personer med sannheten * Når du skal møte mennesker du føler antipati mot

9 Førebyggande virkemiddel Rekruttering av medarbeidarar riktig tilsetting Introduksjon av tilsette Medarbeidar- og utviklingssamtalar avklare gjensidige forventningar, mål og resultater Rettleiing av tilsette leiar medarbeidar, men også kollegarettleiing, coaching Systematisk HMS-arbeid Bruk av møtearenaer (personalmøter, fagmøter..) Kompetanse og utviklingstiltak personleg og fagleg vekst er ein føresetnad for å innfri krav og forventningar Medråderett og samhandling med tillitsvalte

10 Vårt utgangspunkt for handtering av vanskelege personalsaker Handlar i stor grad om utøving av arbeidsgivarrolla Vi skal søke å finne løysingar som gjer at tilsette utviklar/korrigerer seg slik at ein kan levere i samsvar med forventningar/krav Ikkje berre det vi i utg.pkt ser på som disiplinærsaker som kan bli vanskelege. Måten vi handterar ulike saker på i relasjonen leiar - medarbeidarar er avgjerande for kva som seinare blir problemsaker Viktige suksessfaktorar: Rolleforståing (i forhold til m.a. oppdrag og ansvar) Vilje og evne til å ta ansvar (i forhold til rolle) Relasjonskompetanse ( mot og feighet ) Fagkompetanse Struktur og orden (prosesskompetanse / saksbehandling) Kompetanse gir handlingsevne

11 Moglege årsaksforhold samspel mennesker og organisasjon den vanskelege medarbeidaren den svake leiaren det intolerante miljøet det autoritære miljøet det regelbundne miljøet uklare strukturar uklare ansvars- og fullmaktsforhold usemje om strategi og mål fagleg strid profesjonskamp og kompetansenivå.

12 Definisjonar kategoriar (sjå pkt 3 i rettleiar for handtering av personalsaker) Personalsaker av helsemessig art kan skuldast fysiske forhold psykiske forhold ein kombinasjon av fysiske og psykiske forhold Personalsaker av fagleg art grunna manglende kompetanse/ikkje eigna mangelfull jobbutføring i ein kombinasjon av manglande meistring og vilje til å gjere jobben Manglande forventningsavklaring

13 Definisjonar kategoriar (forts.) Personalsaker av samarbeidsmessig art ordrenekt eller at ein tilsett nektar å akseptere leiar sin styringsrett Tilsett som ikkje kan/vil samarbeide leiar som ikkje meistrar leiarrolla Tilsette som samhandler dårleg med brukarane Arbeidsmiljø/konflikt/»opptilbørlig» atferd Personalsaker som gjeld misleghald eller brot på regelverk Dette kan være saker som gjeld underslag, stoff- eller alkoholmisbruk i arbeidstida, skoft eller tenestemisbruk Prøvetid «Arbeidstakerens tilpasning til arbeidet, faglige dyktighet eller pålitelighet»

14 15-6. Oppsigelsesvern i arbeidsavtaler med bestemt prøvetid (1) Blir arbeidstaker som skriftlig er ansatt på en bestemt prøvetid, sagt opp, må oppsigelsen være begrunnet i arbeidstakers tilpasning til arbeidet, faglige dyktighet eller pålitelighet. (2) Bestemmelsene i paragrafen her innskrenker ikke arbeidsgivers rett til å si opp arbeidstaker etter (3) Bestemmelsene i paragrafen her gjelder bare dersom oppsigelsen blir gitt innen utløpet av den avtalte prøvetiden. Prøvetid kan avtales for en periode på inntil seks måneder, jf. likevel fjerde ledd. (4) Dersom arbeidstaker har vært fraværende fra arbeidet i prøvetiden, kan arbeidsgiver forlenge den avtalte prøvetiden med en periode som tilsvarer lengden av fraværet. Forlengelse kan bare skje når arbeidstaker ved ansettelsen er skriftlig orientert om adgangen til dette og arbeidsgiver skriftlig har orientert arbeidstaker om forlengelsen innen utløpet av prøvetiden. Det er ikke adgang til forlengelse ved fravær som er forårsaket av arbeidsgiver

15 15-3. Oppsigelsesfrister (7) Ved arbeidsavtaler der arbeidstaker skriftlig er ansatt på en bestemt prøvetid, gjelder en gjensidig oppsigelsesfrist på 14 dager, med mindre noe annet er skriftlig avtalt eller fastsatt i tariffavtale

16 Introduksjonsprogram for nytilsette Tidlegare utarbeidde sjekkliste er no endra slik at oppfølging av prøvetid er innarbeidd I tillegg er det utarbeidd eigen guide for oppfølging av prøvetida med mal for loggføring/dokumentasjon frå formelle prøvetidssamtalar Alle einingar må gå igjennom og tilpasse sine lokale rutinar for introduksjon av nytilsette der oppfølging av prøvetid blir ivaretatt på ein god måte Nye prosedyrer for utarbeiding av arbeidsavtalar og bruk av Visma

17

18

19 Prøvetid

20

21

22 Kven vil ordninga med prøvetid gjelde for? «Prøvetid gjeld med verknad frå : ved fast tilsetting med mindre noko anna er avtalt ved mellombels tilsetting med avtale for eitt skuleår eller lengre ved skifte av stillingstype med mindre noko anna er avtalt Det blir som hovudregel ikkje fastsett prøvetid: ved nytilsetting innan same stillingstype hos same hovudarbeidsgivar ved overgang frå mellombels til fast tilsetjing der vedkomande tidlegare har hatt prøvetid

23

24 Prøvetidssamtaler ved behov, og seinast etter 2,5 mnd: Er introduksjonsprogrammet følgt opp? Korleis har det fungert og kva må evt endrast? Har den nytilsette innfridd forventningane til arbeidsgivar? Kva er bra? Kva må evt. bli betre? NN si eiga oppfatning av korleis ho/han har innfridd (eigenvurdering) Treng NN evt. rettleiing, kompetansetiltak for å kunne innfri forventningane? Korleis fungerer samarbeidet i høve kollegaer, over-/underordna, samarbeidspartnarar, brukarar..? Har den nytilsette konkrete forventningar til arbeidsgivar? Når det er behov for korrigerande tiltak, må dette oppsummerast skriftleg og signerast av både leiar og den nytilsette

25 Avsluttande prøvetidssamtale etter 5 mnd: Har den nytilsette innfridd forventningane og følgt rettleiing undervegs? Dersom svaret er nei, må leiar kontakte overordna arbeidsgivar ved personalsjefen/personalseksjonen for å avklare om det er grunnlag for å vurdere arbeidsforholdet i høve prøvetidsbestemmelsane. All dokumentasjon blir oversendt personalseksjonen og det blir avtalt møte for gjennomgang av saka saman med personalseksjonen og juridisk avdeling

26 Pause

27 Det juridiske grunnlaget Arbeidsrettslege prinsipp (styringsrett-/plikt) Saksbehandlingsprinsipp Bruk av lovverket (arbeidsmiljølova og forvaltningslova) Saksbehandlingsreglar fylkeskommunal rettleiar for sakbehandling ved oppseiing og avskjed for tilsette i Møre og Romsdal fylkeskommune

28

29

30 Disiplinærsaker Utfordringar i forhold til prosess - Jus, leiing og - Korleis skal vi nærme oss dei diffuse sakene, saker av samarbeidsmessig art der manglande fungering er tema? Forholdet til faktum kva er sant? ( forhandlingar?) «Kven eig faktum», subjektive opplevingar Kva er relevant? Fins det ei akseptabel åtferd? (norm for atferd) Kva slags verdiar/haldningar har vi normer skal følgast og korleis registrerar vi avvik? Korleis handterar vi avvik? Fins det ein standard for kva som er forsvarlig handtering av avvik?.

31 Visjon og verdigrunnlag som norm for atferd Visjonen vår: Ein tydeleg medspelar Verdigrunnlag vårt er: Respekt, likeverd, openheit, medråderett og ansvar for fellesskapet ein tydeleg medspelar

32 Utfordringar i forhold til prosess Desse sakene kan ikkje få lov til å blomstre Kvalitetsmål for handtering av vanskelege personalsaker: Vi skal vere løysingsorienterte, sakelege, ryddige og ivareta rettstryggleiken til våre tilsette. Kva gjer vi når vanleg leiingsåtferd ikkje virke

33 Jus - saksbehandlingsreglar Arbeidsmiljølova, kap. 15 Forvaltningslova Rettleiar for handtering av personalsaker Saksbehandlingsreglar ved oppseiing og avskjed for tilsette i Møre og Romsdal fylkeskommune

34 Andre skal kunne kikke oss i korta - når andre aktørar blir involvert i ei sak 2 Regelverk Konklusjon 3 Faktum 1

35 Prosess fasar i handtering av ei personalsak 1. Innleiande fase kartlegge faktum Har vi eit problem, kva type problem har vi og kva er konsekvensane om vi evt ikkje maktar å løyse problemet? Kvar skal vi (mål) og kva handlingar må vi gjere for å kome dit? 2. Mellomfasen vi freistar å løyse problemet Grunnlag for å endre åtferd. Utgangspunktet er at alle saker skal bli forsøkt løyst med mindre vi har eit klart avskjedsgrunnlag. 3. Avsluttande fase A. Saka har funne ei løysing B. Vi har ikkje løyst problemet og vi startar formelle saksprosedyrar for avvikling av arbeidstilhøvet NB!! Avskjedssaker må følgjast opp umiddelbart.

36 Utfordringar i prosessen / saksbehandlinga Historikk Dokumentasjon av historikk Tid og stad Faktum Samsvar mellom det som blir kommunisert og det som er nedteikna skriftleg Dokumentasjon kan ikkje lagast i ettertid

37 Lunsj

38 Kven har ansvaret for å handtere personalsaker? Arbeidsgivar (leiarar med personalansvar), den enkelte arbeidstakar, verneombod og dei tillitsvalte har alle ansvar for å førebygge konfliktar og problem på arbeidsplassen. Leiaransvar Leiar har hovudansvaret for å førebygge og ta initiativ til å løyse personalsaker. I saker der det har oppstått usemje, har leiar, i følgje arbeidsgivar sin styringsrett, rett og plikt til å ta avgjerder for å få løyst opp i situasjonen. Prinsipielt skal personalsaker søkast løyst på lågast mogleg nivå med eventuell bistand frå arbeidsgivarnivået sentralt i fylkeskommunen. Dette inneber at næraste leiar må ta ansvar for å følgje opp og sette i verk tiltak. Vedtak om oppseiing eller avskil må treffast av sentralt tilsettingsutval for utdanningssektoren, tilsettingsutvalet for tannhelsesektoren eller tilsettingsutval for sentraladministrasjonen avhengig av kva for tenesteområde den tilsette sorterer under, jf. pkt 6 i fylkeskommunen sitt tilsettingsreglement. I saker som blir vurdert å kvalifisere for avskil kan fylkesrådmannen i særlege høve gjere vedtak om suspensjon

39 Kompetanse/mynde Avdelingssjefar og einingsleiarar (rektor m.v.) har ikkje mynde til å avvikle arbeidsforhold, men kan ha vedtakskompetanse på andre disiplinære reaksjonar Når ei sak utviklar seg slik at disiplinære reaksjonar er aktuelt å vurdere skal overordna nivå og stab ved personalseksjonen/juridisk avdeling konsulterast

40 Linje- / Stabmodell Fylkesrådmann Rådgiving 3 Iverksetting Strategi Fylkesutdanningssjef 2 STAB Økonomi Prioritering Rektor 1 Utøving av støttefunksjonane skjer ut frå mynde i linja All styring følgjer linja

41 Støttespelarar: Næraste overordna Ei sak som oppstår og som ikkje blir - eller kan - løysast av næraste overordna, skal først drøftast med næraste overordna leiar (einingsleiar) før saka blir løfta til sentralt overordna arbeidsgivarnivå. Personalseksjonen Dersom ei sak alt er løfta til einingsleiar kan personalseksjonen kontaktast. Her utgjer personalsjefen og hans stab eit team som skal gje prosesstøtte i vanskelege enkeltsaker. Juridisk avdeling Personalseksjonen involverer juridisk avdeling etter samråd mellom personalsjef og juridisk sjef. Bedriftshelsetenesta kan koplast inn i spørsmål av medisinsk/ helsemessig karakter, men bedriftshelsetenesta har ikkje noko rolle i vurdering av dei arbeidsrettslege forholda ved saka. Tillitsvalte skal ivareta arbeidstakaren sine rettar i høve lov og avtaleverk og er ein ressurs i arbeidet med å finne gode løysingar

42 Saksgang og prosedyrer ved disiplinære reaksjonar pkt 5 og 6 i rettleiaren 1. Kva for faktiske situasjonar kan gje grunnlag for reaksjon 2. Saksgang og prosedyrer 3. Innhald og skilnader mellom ulike reaksjonsformer (juridiske perspektiv)

43 Disiplinære reaksjonar kan vere aktuelt i følgjande tilfelle Brot på arbeidsreglementet eller arbeidsavtalen (f.eks. overheld ikkje arbeidstida, udokumentert fravær) Pålegg frå overordna som ikkje blir følgt Samarbeidsproblem Uakseptabel åtferd (opptreden, mobbing/trakassering, Straffbare handlingar, f.eks. grovt brot på teieplikta, overgrep mot elevar e.l. Rusa på arbeidsplassen, jfr. rusmiddelpolitikk og AKAN-retningsliner Økonomisk misleghald

44 Prosedyre (pkt. 5 i rettleiaren) Første samtale: Leiar undersøker kva saka dreier seg om Leiar innkallar til samtale og orienterer den tilsette om bakgrunn for samtalen Leiar legg fram korleis han/ ho forstår saka og klargjer sine forventningar Den tilsette får gje si forklaring Leiar og den tilsette blir samde om tiltak og evt. oppfølging som blir nedfelt i eit notat. Dersom ein ikkje blir samde fastset leiar kva tiltak som skal gjelde. Det blir skrive referat som den tilsette får høve til å kommentere Oppfølging av tiltak og eventuelt ny samtale (oppfølgingsplan med tidsrammer og ansvar) Referat skal arkiverast i personalmappa i ephorte

45 Dersom forholda ikkje betrar seg: Skriftlig innkalling til samtale der det blir gjort greie for saksforholda. Aktuelle vedlegg som understøttar faktum i saka skal følgje innkallinga. Arbeidstakar blir gjort merksam på at han har høve til å ha med tillitsvalt eller ein annan rådgivar. Leiar presenterer saka. Bruk tid på å få frem alle synspunkt i saka. Klarlegg om det er usemje om faktum i saka. Drøft ulike tiltak som kan løyse personalsaka Arbeidsgivar konkluderer og sjekkar ut om arbeidstakar har forstått konklusjonen og korleis saka blir handtert vidare Skriv referat frå møtet. Referatet skal innehalde: Namn på deltakarane. Når og kvar er møtet er halde. Kort utgreiing om faktum i sakaens fakta. Dersom det er usemje, skal det gjerast greie for begge partanes sitt syn. Kort utgreiing om kva tiltak som er diskutert, og korleis desse skal følgjast opp. Fastsetjing av dato for nytt møte. Referatet blir sendt til møtedeltakarane, som får høve til å gi skriftleg kommentar innan oppgitt frist. Eventuelle kommentarar blir lagt ved referatet. Referatet blir signert av begge partar. Referatet blir arkivert på personalmappa i ephorte. Dersom saken medfører formelle disiplinære reaksjonar, jf. pkt. 6 nedanfor, vert det av omsyn til personvernet oppretta eiga sak i ephorte med høgare klassifisering (med evt tilvising til personalmappa)

46 Reaksjonsformer i disiplinærsaker Personalsamtale med tenesteleg tilrettevising Skriftleg advarsel Oppseiing Suspensjon Avskjed Rettleiar for handtering av vanskelege personalsaker pkt 6 Saksbehandlingsreglar ved oppseiing og avskjed pkt III

47 Oppseiing suspensjon - avskjed Saker der det kan bli aktuelt å vurdere avvikling av arbeidsforholdet skal snarast takast opp med personalsjefen og hans stab (personalseksjonen), som formelt sluttsaksbehandlar desse sakene overfor aktuelt vedtaksorgan på vegne av fylkesrådmannen. Personalseksjonen involverer juridisk avdeling etter samråd mellom personalsjef og juridisk sjef. Ved oversending av ei sak til personalseksjonen skal det utarbeidast følgjande dokumentsamling: Eit samandragsnotat frå einingsleiar som gjer greie for saksforholda, korleis saka er følgt opp (kva tiltak er gjennomført), og kva som er einingsleiar sine vurderingar i høve definerte krav/ standardar og einingsleiar si tilråding til vidare oppfølging. Notatet kan byggjast opp anten etter tema saka omhandlar eller kronologisk etter tid og hendingsforløp. Dei aktuelle saksforhold som blir omtalt må vise til nummererte vedlegg/skriftleg dokumentasjon der dette finnast Innhaldsoversikt som viser alle vedlegg/dokument i saka Nummererte vedlegg

48 Stillingsvernet for syke arbeidstakere Arbeidsmiljøloven 15-8 (tidligere aml. 64) Tidsmessig vernperiode for arbeidstaker mot oppsigelse (12 månader) Arbeidsmiljøloven 15-7 (tidligere aml. 60) Oppsigelsen må være saklig begrunnet Aml. 4-6 Tilretteleggingsplikten for yrkeshemmete. Suppleres av formålsbestemmelsen om inkluderende arbeidsliv 1-1

49 Arbeidsgivers tilretteleggingsplikt Aml. 4-6 ( redusert arbeidsevne pga ulykke, sykdom, slitasje. ) Plikten gjelder uavhengig av sykdomsårsak Så langt det er mulig, iverksette tiltak..[..] Fortrinnsvis.. fortsette i arbeid...[..] tilrettelegging av arbeidet eller arbeidstiden el. Overføring til annet arbeid [..]tillitsvalgte med på råd. Oppfølgingsplan innen 6 ukers fravær med krav til innhold

50 Oppsigelsen må være saklig begrunnet Aml Generell oppsigelsesregel og skiller ikke mellom syke arbeidstakere og andre Et grunnvilkår for oppsigelse av syk arbeidstaker er at arbeidsgiver har (også) oppfylt pliktene i aml.loven i forhold til tilretteleggingsplikten jf. aml Selv om tilretteleggingsplikten er oppfylt, ingen automatikk i at oppsigelsen er saklig begrunnet Etter praksis må en oppsigelse også være en rimelig reaksjon Vurderingen av sykdomsbildet Avveining av arbeidsgivers og arbeidstakers situasjon (Behovet)

51 Sjå pkt IV om oppseiingsvern ved sjukdom

52 Avklaring - langtidssykmeldte Kartlegging av status? Hvor lenge har vedkommende vært helt eller delvis ute av arbeid? Er vedkommende innvilget varige eller tidsavgrensede stønader fra NAV eller KLP? Hva er utsiktene for snarlig friskmelding? Hva er gjort av oppfølgingsarbeid og hva er prøvd / vurdert i forhold til tilrettelegging for tilbakeføring til arbeid i egen enhet evt utenfor egen enhet Hva foreligger av skriftlig dokumentasjon? Hvilke konsekvenser har det for virksomheten og andre ansatte (også vikarer) at det evt innvilges ytterligere permisjoner?

53 Avklaringssamtale - langtidssykmeldte Forbered samtalen mellom deg som leder og den langtidssykmeldte Hva er målsettingen for samtalen? Hvem bør være med? (NAV, lege/behandlere, personalseksjonen, tillitsvalgt eller annen rådgiver ) Hvem du trekker med er avhengig av kompleksitet og hvor avklart omstendighetene i saken er

54 Når vi nærmar oss ei løysing Avklare ansvar/roller i høve vidare oppfølging Avklare økonomi/finansiering (eininga har fullt finansieringsansvar med mindre noko anna er avtalt)

55 Kva når arbeidsgivar si saksbehandling blir overprøvd? Domstolsbehandling

56 Den vanskelige personalsaken Case frå ein skole v/ rektor Ivar Rød

57

58 NULLPUNKTET -> Starter med LEDELSE! Å LEDE - Å BLI LEDET - SAMFUNNSMANDATET - GODT ARBEIDSMILJØ FELLES MÅL Konfliktens «arnested» eller nullpunkt - ligger i motsetningen mellom «å lede» og «å bli ledet» Jeg har erfart at konflikter gjerne starter når vi ikke er tydelige nok i kommunikasjon av felles mål for enheten.

59 HVA ER LEDELSE?

60 Makt Det hevdes at den beste lederopplæring er å ha fått et barn gjennom ungdomsskolen. - Det krever fysisk og mental balanse.

61 Å lede mennesker Ledelse handler om relasjoner mellom en overordnet og en underordnet, der den overordnede er i et maktforhold til den underordnede. «Ledelse kan beskrives som en prosess karakterisert ved den effekt (positiv, nøytral, negativ) en person (leder) har på andre personers arbeidsinnsats». Å lede innebærer dermed at den overordnede får andre til å yte en arbeidsinnsats som bringer virksomheten mot et definert mål.

62 Hva er «felles mål for enheten»? Lov (aml, oppll osv) Sentrale og lokale forskrifter Sentrale regler (Dep, Udir, Utd.avd osv) Lokale regler (bruk av verktøy, parkering osv) Både skriftlig og «taus kunnskap» om vårt felles arbeidsmiljø: «Slik gjør vi det hos oss» Pålagte oppgaver ihht Uttalte forventninger om måloppnåelse. «Profesjonsetiske» forventninger Osv

63 Å lede mennesker som ikke vil ledes Spesielt i kunnskapsbedrifter erfarer man at ikke alle underordnede er like lette å lede Ledelse basert på konsensus gjør lederen overflødig? Primus inter pares «den fremste (første) blant likemenn» er en funksjonsbeskrivelse som brukes om den som er anerkjent som leder eller talerør for en gruppe, men som ikke har høyere rang eller nødvendigvis instruksjonsmyndighet over resten av gruppen.

64 Alle kan holde roret når sjøen er rolig

65 Konflikten er retrospektiv Historien om det vanskelige arbeidsforholdet fortelles over mange tidssoner, både «nåtiden» og «fortiden». Konfliktbehandling handler både om å kunne se tilbake på fortiden for å avdekke faktiske forhold og å bli enige om grep som har betydning for det videre arbeidsforholdets framtid. Lederen må ha relasjonelt mot til å lede denne prosessen - Fortiden blir avdekt gjennom den saksbehandlingen lederen har iverksatt. Framtiden blir avgjort av det mot lederen har til å foreskrive «medisinen».

66 Den utviklende personalsaken Jeg tror at trygge og utviklende arbeidsforhold skaper framgang. Uenighet er ikke konflikt! Konflikt kan være utviklende dersom det fortsatt er dialog mellom leder og ansatt Personalsaken går fra utviklende til utfordrende når den ansatte ikke retter seg etter det som er enhetens felles mål.

67 En hver leders mareritt?

68 Eller noe å lære av?

69 Når blir en personalsak «vanskelig» Ansatt følger ikke skolens retningslinjer/ felles mål > Ledelsen får klager > gjentatt påtale > iverksatte støttetiltak gir få, eller ingen resultat. Spørsmål: Er det utarbeidet retningslinjer? Er felles mål kommunisert og kjent for alle ansatte? System for oppfølging? Ledelsen ønsker endret adferd eller oppgaveløsning hos ansatt, men gjentatte personalsamtaler fører ikke til varig endring. Ledelsen har iverksatt tiltak for å sette den ansatte i stand til å løse oppdraget. Støtte og veiledning uten endring. Spørsmål: Hvordan dokumenteres adferd, oppgaveløsning og iverksatte tiltak?

70 Når blir en personalsak «vanskelig» Saken påvirker større deler av kollegiet. Mange og sterke følelser settes i sving gjerne ikke rasjonelle. Deler av personalet «blander» seg/ tar parti, uten å kjenne saken. Sakens fakta, og virkelighetsforståelsen avhenger av hvilken side av bordet du sitter på. Tillitsvalgte opptrer som «hærfører» og ikke rådgiver for den ansatte. Lederens tid slukes av arbeidet med den vanskelige saken. Spørsmål: Hvordan styre og håndtere informasjon i kollegiet? Hvem bør vite hva, når?

71 Å lede (og leve med) vanskelige saker Som lederen er du beslutningstaker - Ikke alle beslutninger er like populære. Mange saker gir læring men er også en belastning for lederen og det øvrige personalet. Spørsmål: Hvordan påvirkes organisasjonen av vanskelige personalsaker?

72 Å lede (og leve med) vanskelige saker Viktigste lærdom for meg: Vanskelige personalsaker går ikke over av seg selv! Sørg for å ha fortrolige i egen stab som du stoler på, og som ikke snakker deg «etter munnen» -> Stabiliserer og korrigerer samvittigheten. Dokumentere, dokumentere, dokumentere Orientere fagstab på fylkeshuset (for oss: Utdanningsavdelinga)/ personalsjefen i tidlig fase, før situasjonen er fastlåst. Søke råd og veiledning ved personal- og juridisk seksjon ved viktige milepæler.

73 Å lede (og leve med) vanskelige saker Enkelte meldinger gjør jobben lettere å leve med:

74 Dypdykk i konkret sak Klager fra elever og medlærere Januar 2010 Personalsamtale! Tett oppfølging Okt Sykmeldt febr 2011 Fravær Juni 2013 Advarsel «Ikke ført vurdering» Elevklager August 2007 «Advarsel» for fravær Mai 2010 Personalsamtale Mai 2012 Advarsel «Ikke ført fravær»

75 Hva har vi lært av denne saken? Skolens system for oppfølging av pedagogiske oppgaver bygger på ledelsens tillit til at alle skolens lærere og øvrige ansatte forstår og aksepterer pålagte oppgaver. Lett for at ansvaret for oppfølging av den enkelte ansatte pulveriseres dersom ikke avdelingsleder følger tett opp. Manglende oppfølging av skolens rutiner for dokumentasjon av undervegsvurderingene (SkoleArena). Alle overganger er kritisk, både for elever og ansatte. I personalsaker må vi sikre en smidig overlevering av stafettpinne ved skifte av avdelingsleder!

76 Hva har vi ellers lært? Start saksbehandlingen på lavest mulig nivå. Ledere må gis tid til å være «TETT PÅ» sine ansatte. Ledere må ha relasjonelt mot til å ta den vanskelige samtalen. Lederens saksbehandling skal overleve kritisk blikk helt opp til høyesterett! Erkjenne at «tar det i morgen» er en naturlig fluktstrategi, men IKKE til å anbefale. Saken forsvinner IKKE! «Småhendelser» loggføres på et tidlig tidspunkt. Det er lettere å kaste det du har lagret enn å rekonstruere det du ikke har gjort. Flere loggføringer skal lede til samtale!! Kalle tidlig inn til samtale skrive korte, men presise referat. Notere dato og hvem som deltar, samt en nøktern beskrivelse av sakens fakta! Konkret forventningsavklaring! Beskrive mulige konsekvenser! Avtale om dato for oppfølging. Fastsatt dato (en uke) for skriftlig merknad til referatet fra ansatt og tillitsvalgt.

77

78 Reserveark

79 Nytt pkt. 8.5 i HTA Arbeidstaker som er omfattet av arbeidsmiljøloven 15-8, skal i tilsvarende periode være sikret tilbakekomst til stillingen sin, eller dersom denne ikke eksisterer på grunn av virksomhetens forhold, om mulig en tilsvarende stilling

80 Personalseksjonen - arbeidsgivarområdet 2. Fylkesutdanningssjefen sine fullmakter (støtte/styring) Personalseksjonen leverer på vegne av fylkesutdanningssjefen Stillingsbank Lokale arbeidstidsavtalar Drøftingsmøte med tillitsvalte på sektornivå Særskilte lønnsforhandlingar Personalsaker (alltid i samarbeid med utd.sjefen og evt. juridisk) Deltek i andre saker/prosessar etter nærare førespurnad frå utd.sjefen Fylkesutdanningssjefen / utdanningsavdelinga følgjer sjølv opp: Oppfølging av meg som rektor/leiar (resultatoppfølging, medarbeidarsamtale m.v.) Tilsetting av leiarar (personal gir prosesstøtte etter bestilling) Kompetanseutvikling fag/pedagogikk Org.utvikling med personell- og strukturendringar (saman med personal)