Møteinnkalling. Organisasjonsutvalget. Dagsorden. Orienteringer Deltid Sykefravær E-læring Ledertrening I-bedrift

Transkript

1 Møteinnkalling Utvalg: Møtested: Dato: Tidspunkt: 09:00 Organisasjonsutvalget Rådhuset, formannskapssalen Forfall med angivelse av forfallsgrunn bes meddelt politisk sekretariat, telefon , e-post: så tidlig at varamedlem kan innkalles med rimelig varsel. Varamedlemmer møter kun etter særskilt innkalling. Dagsorden Godkjenning av innkalling, saksliste, protokoll fra Orienteringer Deltid Sykefravær E-læring Ledertrening I-bedrift Side1

2 Saksliste Saksnr PS 14/16 PS 14/17 Innhold Overføring av renholdspersonale til Bodø kommunale eiendommer KF Etablering av prosjektkontor Bodø, 10. oktober 2014 Ingrid Lien leder Berit Skaug møtesekretær Side2

3 HR-kontoret Saksframlegg Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv / / Saksnummer Utvalg Møtedato 14/197 Formannskapet Bystyret /16 Organisasjonsutvalget Overføring av renholdspersonale til Bodø kommunale eiendommer KF Forslag til innstilling: 1. Medarbeidere som i dag arbeider som renholder i Eiendomskontoret og i skolene overføres til Bodø kommunale eiendommer KF fra Medarbeidere som i dag har kombinasjonsstilling hvor renhold inngår som en del av stillingen vurderes overført til Bodø kommunale eiendommer KF fra Sammendrag Som et resultat av arbeidet i det administrative prosjektet for etablering av Bodø kommunale eiendommer KF er organisatorisk plassering av renholdsressursene til vurdering. Denne saken beskriver tidligere vurderinger rundt renholdsressursene i Bodø kommune, samt rådmannens anbefaling om å overføre denne kompetansen til det kommunale eiendomsforetaket. Av totalt ca. 160 medarbeidere som vurderes overført fra kommunal virksomhet til Bodø kommunale eiendommer KF er det 83 renholdere. Av disse jobber 38 ved Eiendomskontoret i dag. 45 renholdere jobber ved de 14 skolene som i dag har egne renholdsmedarbeidere. Når tidligere intensjoner om konkurranseutsetting av alt renhold i kommunen ikke forfølges, åpner det seg muligheter for hensiktsmessig samling av denne kompetansen i det kommunale eiendomsforetaket. Saksopplysninger Bystyret besluttet å opprette et kommunalt eiendomsforetak i møte den (PS 13/142). Bodø kommunale eiendommer KF ble etablert med vedtekter (PS 14/87) og valg av styre (PS 14/9). For å kunne gi det kommunale eiendomsforetaket de beste oppstartsvilkår er den administrative prosjektorganisasjonen videreført ut Rådmannen er ansvarlig for denne administrative delen. Prosjektet ledes av Håkon Gissinger fra Rambøll Norge AS og får leveranser fra flere delprosjekter. Side3

4 Prosjektet arbeider med de avgjørende innsatsfaktorene for å nå målsettinger rundt kommunal eiendomsforvaltning, jf. PS 13/142: Eierstyring, hensiktsmessige vedtekter for et kommunalt eiendomsforetak (KF) Finansielle verktøy, økonomiske rammer og beregninger av ekstra vedlikeholdstiltak. System for planlegging, styring og utvikling av eiendomsforvaltningen (FDVU-system) Innføring av prinsippet med kostnadsdekkende husleie Kompetanse og samling av kompetansemiljø (bl.a. renholdere og vaktmestre) Rollefordeling og forståelse, samt kommunikasjon aktørene imellom Eiendomsforetaket ble etablert med intensjoner om å samle relevante kompetansemiljø, herunder renholdskompetansen og -ressursene (jf. PS 13/142). Underveis i etableringsarbeidet ble det likevel jobbet ut i fra at renholdsressursene ikke skulle overføres til det nye eiendomsforetaket. Renholdsressursene i kommunen har vært under vurdering for konkurranseutsetting, og det syntes derfor hensiktsmessig for etableringsprosjektet å holde disse ressursene utenfor. Bystyret vedtok i møte den 20. juni 2013 (PS 13/90) at renholdet i barnehagene skulle konkurranseutsettes. Bystyret vedtok å utarbeide anbudsgrunnlag for konkurranseutsetting den ved behandlingen av tertialrapport 1/2013. Konkurransen er avsluttet og kommunen kjøper nå renholdstjenester for de kommunale barnehagene. I forlengelsen av vedtak om konkurranseutsetting av renhold i barnehager ble det vurdert å konkurranseutsette alt renhold i Bodø kommune. Interimsstyret for det kommunale eiendomsforetaket styrte etableringsprosessen under forutsetning av at de kommunale renholdstjenestene ble vurdert for konkurranse. Interimsstyret la derfor følgende føringer til grunn for det videre arbeidet i prosjektet i sak til bystyret (PS 14/87): 6. Det gjennomføres for tiden et parallelt prosjekt med eksternt kjøp av renhold. Når renholdsprosjektet begynner å nærme seg avslutningsfasen, så gjennomføres et prosjekt hvor gjenværende renholdsansatte overføres til foretaket. Etablerte eksterne renholdsavtaler må være gjenstand for god oppfølging gjennom kontraktsperioden. Foretaket får ansvaret for denne kontraktsoppfølgingen. Foretaket må derfor fra starten være bemannet med tilstrekkelig bestillerkompetanse på renhold for oppfølging av eksterne renholdsavtaler. Kommunens politiske ledelse har etter nærmere vurderinger avventet beslutning om konkurranseutsetting av øvrig renhold. Samling av denne kompetansen i Bodø kommunale eiendommer KF er dermed en mulighet. Alternativet til overføring av slike ressurser til foretaket vil være at det etableres en egen renholdsvirksomhet under rådmannen. Dagens planer viser at det er i underkant av 160 personer totalt som vurderes overført fra kommunal virksomhet til Bodø kommunale eiendommer KF. Av disse er 83 renholdere, hvorav 38 jobber ved Eiendomskontoret i dag. 45 renholdere jobber ved de 14 skolene som i dag har egne renholdsmedarbeidere. Renholdere som i dag jobber i HO-avdelingen er ikke vurdert overført i denne omgangen, da alle renholdere her har kombinasjonsstillinger hvor pleie gjerne inngår i tillegg til renhold. Det tas likevel sikte på å gjøre hensiktsmessige avklaringer av disse stillingene tidlig i Eiendomsforetaket får i utgangspunktet ansvaret for å levere alle driftstjenester og brukertjenester for alle kommunale bygninger med tilhørende grunneiendommer fra I første driftsår skal Side4

5 foretaket utføre de samme tjenestene som de overflyttede ansatte utførte i Gjennom 2015 skal det gjennomføres ytterligere avklaringer og presiseringer for type tjenester og tjenestenivå som leveres til de ulike interne leietagerne. Summen av de tjenester som leveres skal gjennom 2015 kategoriseres som obligatoriske tjenester (hvor foretaket har monopol på levering til samtlige internleietagere), og valgbare tjeneste for tjenestetyper hvor leietagerne i noe større grad kan bestemme nivå og pris på tjenestene samt vurdere å få utført tjenestene gjennom andre løsninger (egenproduksjon eller eksternt kjøp). Vurderinger Målet med en behandling av kommunal eiendomsforvaltning må være å vurdere ulike virkemiddel for å forbedre forvaltningen av kommunens realkapital. NOU 2004:22, Velholdte bygninger gir mer til alle stiller opp noen generelle kriterier på god eiendomsforvaltning. Blant disse er godt, verdibevarende vedlikehold, kostnadseffektiv eiendomsforvaltning og hensiktsmessig organisering av eiendomsforvaltningen. Rådmannen oppfatter gode renholdstjenester som et svært viktig bidrag for å kunne ha et verdibevarende vedlikehold av kommunens eiendomsmasser. Det synes på ingen måter hensiktsmessig å etablere en egen virksomhet for renholdstjenester under rådmannen når all annen kompetanse for vedlikehold av bygg samles i eiendomsforetaket. Ved overføring av denne kompetansen til Bodø kommunale eiendommer KF vil foretaket kunne sørge for at også renholdstjenestene leveres på en samlet og kostnadseffektiv måte. Rådmannens innstilling vil være gjenstand for drøftinger med arbeidstakerorganisasjonene. Protokoll fra drøftinger vil kunne forelegges bystyret før behandling. Berørte medarbeidere vil informeres. Konklusjon og anbefaling Rådmannen anbefaler at alle renholdere som i dag arbeider ved Eiendomskontoret og ved skolene overføres til Bodø kommunale eiendommer KF fra Der hvor det i dag eksisterer kombinasjonsstillinger bør det det gjøres nærmere vurderinger av de ulike alternativene tidlig i 2015, for ev. overføring av ytterligere renholdsressurser til foretaket pr Saksbehandler: Eirik Lie Rolf Kåre Jensen Rådmann Per Gunnar Pedersen HR-sjef Trykte vedlegg: Ingen Utrykte vedlegg: Ingen Side5

6 IKT-kontoret Saksframlegg / referatsak Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv / /6056 Saksnummer Utvalg Møtedato 14/17 Organisasjonsutvalget Etablering av prosjektkontor Sammendrag Bodø kommune bruker i stadig større omfang prosjekter for å realisere målsettinger gitt gjennom vedtak i ulike politiske fora samt i utvikling av egen organisasjon. Dette fordrer at organisasjonen i tillegg til å være dyktig på gjennomføring av enkeltprosjekter også må ha kontroll og styring på hele porteføljen av prosjekter eksempelvis ved jevnlig å vurdere: Gjennomfører vi de rette prosjektene? Bruker vi prosjektressurser riktig i henhold til politiske prioriteringer? Har vi tilstrekkelig kompetanse i prosjektene for å innfri prosjektmål På denne bakgrunn etableres det et prosjektkontor i Bodø kommune. IKT sjef, Frode Nilsen, konstitueres inn i stillingen som leder av kontoret. Saksopplysninger I vedlagte dokument «Etablering «prosjektkontor» - porteføljestyring beskrives: Bakgrunn og hensikt Rammer for etablering Overordnet målsetting Prosjektkontorets mandat og ansvar Budsjettrammer/estimater Overordnede faser og milepæler Organisering Kritiske suksessfaktorer Vurderinger Etableringen av kontoret anses som helt nødvendig for å gi politikere og kommunens ledelse tilstrekkelig kunnskap til å kunne foreta nødvendige prioriteringer knyttet til nye og pågående prosjekter. Rådmannen som i dag sitter med eieransvaret for en rekke av de store prosjektene i kommunen vil kunne få avlastning i oppfølgingsarbeidet fra prosjektkontoret. I første omgang vil dette gjelde prosjektet «Nytt rådhus». Det er gjennomført drøftingsmøte med hovedsammenslutningene i Bodø kommune onsdag hvor de var positiv til etablering av kontoret. Side6

7 Konklusjon Organisasjonsutvalget tar saken til orientering. Rolf Kåre Jensen Rådmann Frode Nilsen IKT sjef Saksbehandler: Frode Nilsen Trykte vedlegg: Vedlegg 1 Etablering "prosjektkontor" - porteføljestyring Utrykte vedlegg: Ingen Side7

8 Etablering "prosjektkontor " - porteføljestyring 1. Bakgrunn og hensikt Bodø kommune bruker i stadig større omfang prosjekter for å realisere målsettinger gitt gjennom vedtak i ulike politiske fora samt i utvikling/effektivisering av egen organisasjon. Dette fordrer at organisasjonen i tillegg til å være dyktig på gjennomføring av enkeltprosjekter også må ha kontroll og styring på hele prosjektporteføljen eksempelvis ved jevnlig å vurdere: Gjennomfører vi de rette prosjektene? Bruker vi prosjektressursene riktig i henhold til politiske prioriteringer? Har vi tilstrekkelig kompetanse i prosjektene for å innfri prosjektmål? Ved å bruke porteføljestyring som et strategisk verktøy for ledergruppen vil dette forbedre organisasjonens evne til å: gi politikere og ledelse status og kontroll på endringsprosessene i kommunen innen alle fagområder, og derav et godt beslutningsgrunnlag for å kunne prioritere mellom prosjektene styre med en forsvarlig økonomisk risiko for hele prosjektporteføljen følge opp gevinstrealiseringen som skal skje i linjen etter at enkeltprosjekter avsluttes ha et reelt bilde av hva kommunen har kapasitet til å gjennomføre av prosjektarbeid sikre et kontinuerlig forbedringsarbeid i forhold til prosjektgjennomføring basert på erfaringen fra tidligere igangsatte prosjekter Det siste året har kommunen gradvis bygget opp kompetanse innen områder som er viktige forutsetninger for å kunne etablere porteføljestyring som strategisk verktøy i kommunen. Dette gjelder prosjektledelse, felles prosjektmetodikk, strategisk prosjektledelse og virksomhetsmodellering. Som en naturlig videreføring av nevnte satsing foreslås det opprettelse av et prosjektkontor som får ansvaret for realisering av porteføljestyring i Bodø kommune. Begrepet prosjektkontor kan lett misforstås og oppfattes dithen at nå skal det bygges opp nok en stabsenhet som «stjeler» kapasitet fra de tjenesteytende enhetene. Det er ikke tilfelle. Begrepet benyttes fordi det i faglitteraturen knyttes en rekke funksjoner/ansvar til begrepet som også vil gjelde for kommunen. Men det er i utgangspunktet en rolle hvor det i litteraturen ofte gis følgende beskrivelse: En systematisk koordinering og enhetlig ivaretakelse av noen sentrale prosjektrelaterte oppgaver som et virksomhetsansvar. Side8

9 2. Rammer for etableringen Etablering av prosjektkontor med ansvar for porteføljestyring som strategisk verktøy for ledelsen gjennomføres i første omgang for en prøveperiode på 1 år. Etter prøveperioden gjennomføres en evaluering basert på de erfaringene som er gjort før det gjøres vedtak om eventuell videreføring. IKT sjef, Frode Nilsen, foreslås konstituert inn i rollen som leder av prosjektkontoret. Som det vil framgå senere i saksframlegget vil rådmannen kunne delegere prosjekteier ansvaret for noen av prosjektene som er «lagt på rådmannens skuldre» til prosjektkontoret. Det er funnet hensiktsmessig allerede nå å delegere ansvaret for prosjektet «Nye Bodø rådhus». IKT sjefen vil på denne bakgrunn også tiltre rollen som prosjektleder for dette prosjektet. 3. Overordnet målsetting Overordnet målsetting, eller visjonen om man vil, er å sikre kobling mellom prosjektene og kommunens strategiske mål - med andre ord: vellykket realisering av politiske vedtak. Dette gjøres gjennom innfrielse av følgende hovedmål: Oversikt og kontroll over den strategiske prosjektporteføljen Mekanismer for å styre porteføljen optimalt i henhold til gitte kriterier Enhetlig prosjektstyring samt bruke erfaring fra tidligere prosjekter Etablere nødvendig ekspertise internt innen fagområdet 4. Prosjektkontorets mandat og ansvar Prosjektkontorets hovedoppgaver kan skisseres som følger: Beslutningsstøtte til ledelsen: o Følge opp og bidra til å sikre gevinstrealisering o Prioritering og ressurshåndtering mellom prosjekter og mellom drift/prosjekter o Ledelse og oppfølging (på makro nivå) av prosjektene Støtte til prosjektene: o Ressurs- og kompetansetilgang (metodikk, prosjektledere, adm. støtte ++) o Opplæring av prosjektdeltakere o Gjenbruk av erfaring fra avsluttede prosjekter Implementere og forvalte prosjektmetodikk: o Innføre og forvalte en prosjektmodell og prosjektplanleggingsverktøy o Utvikle prosesser og metoder for rapportering og oppfølging (på porteføljen) Bidra til kompetanseutvikling: o Utvikle og coache både prosjektledere og prosjektmedarbeidere o Utvikle organisasjonens prosjektmodenhet Kvalitetssikre prosjekter: o Gjennomføre prosjektevalueringer o Utføre analyser og revisjoner Med disse oppgavene som utgangspunkt blir prosjektkontorets mandat og ansvar: Side 2 av 4 Side9

10 Prosjektkontoret er et rådgivende organ for: o Rådmann/SLM når det gjelder prioritering av prosjekter, ressursfordeling mellom prosjekter og risikovurdering av den totale porteføljen o Prosjekteierne når det gjelder uthenting av forventede gevinster som prosjektene legger til rette for Prosjektkontoret skal bidra med støtte til og opplæring av prosjektledere, prosjektmedarbeidere og representanter i styringsgruppene Prosjektkontoret skal forvalte den prosjektmetodikken og de prosjektverktøy som nå er under etablering i regi av HR kontoret og påse at disse benyttes der hvor det er hensiktsmessig Prosjektkontoret skal gjennomføre prosjektrevisjoner og kvalitetssikring av prosjekter basert på årlige planer godkjent i SLM Basert på ønske fra rådmann/slm skal prosjektkontoret bistå med prosjektledelse av prosjekter i porteføljen 5. Budsjettrammer/ estimater Etableringskostnader i 2014 dekkes innenfor gjeldende budsjettrammer for Sentraladministrasjonen (SA). For 2015 inkluderes kostnadene i det pågående budsjettarbeidet innenfor rammene som SA har til rådighet og ses i sammenheng med eventuell tilsetting av assisterende rådmann og budsjett for RAMS arbeidet (helhetlig styringsmodell). 6. Overordnede faser og milepæler FRA TIL Drøfting tillitsvalgte september 2014 Igangsettelse - Etablering Orientering Organisasjonsutvalget Gjennomføring Evaluering vurdering videreføring Prosjektkontoret vil utarbeide en detaljert plan for arbeidet det neste kalenderåret i nært samarbeid med SLM. Her vil det være nødvendig å gjøre prioriteringer av hovedoppgaver og fokusere på de områdene hvor utfordringene er størst. Under følger en tentativ milepælsplan som vil være diskusjonsgrunnlag for prioriteringene i SLM: MP nr. Start Slutt Detaljert mandat med rolle/ansvarsdeling i forhold til linjeorganisasjonen vedtatt i SLM Strategisk prosjektportefølje definert (for SLM) Konsept og verktøy for porteføljestyring etablert (samme plattform som helhetlig styring) Strategisk portefølje for kommunaldirektørene definert Mekanismer for prioritering/styring etablert samfunnskontoret en sentral aktør Side 3 av 4 Side10

11 Overføring av ansvaret for prosjektmetodikk fra HR til prosjektkontoret metodikken tilgjengelig på web I samarbeid med HR opplæringspakker for prosjektledere, prosjektmedarbeidere og styringsgruppedeltakere Konsept for revidering av prosjekter (inkl. erfaringsinnhenting) samt revidering av noen få strategiske prosjekter Evaluering og eventuell beslutning om videreføring 7. Organisering Inntil avklaringer om en eventuell assisterende rådmann foreslås prosjektkontoret lagt under rådmannen. Leder for prosjektkontoret defineres som leder, rapporterer til rådmannen og er fast medlem i SLM. Rådmann Prosjektkontor Kommune advokaten SA OK HO TA 8. Kritiske suksessfaktorer Basert på erfaringen fra privat sektor og offentlig sektor (staten) er følgende suksessfaktorer kritisk for å lykkes med porteføljestyring/prosjektkontor (de mest relevante for Bodø kommune merket med rødt): TI STEG FOR Å LYKKES MED ET PROSJEKTKONTOR: 1. Sikre 100 prosent støtte hos ledelsen (gjennomført) 2. Plasser kontoret organisatorisk sett så sentralt som mulig 3. Velg verktøy som støtter samhandling og kommunikasjon 4. Velg en ansvarlig med prosjekterfaring 5. Avklar prosjektkontorets mandat og ansvar 6. Velg en prosjektmodell med tydelig struktur og rollebeskrivelser 7. Begynn i en begrenset skala og evaluer 8. Gi opplæring til prosjektledere og ledere 9. Vær utholdende den virkelige nytten kommer som regel ikke det første året 10. Alle prosjekt skal på sikt håndteres av prosjektkontoret Side 4 av 4 Side11