Øving 2. TIØ4258 Teknologiledelse. Gruppe 13. Anne Helene Barsnes, Malin Driveklepp, Øyvind Eraker, Trine Nisja, Kjetil Sonerud og Ove Øyås

Transkript

1 Øving 2 TIØ4258 Teknologiledelse Gruppe 13 Anne Helene Barsnes, Malin Driveklepp, Øyvind Eraker, Trine Nisja, Kjetil Sonerud og Ove Øyås NTNU, 5. mars 2012

2 Innhold 1 Tre modeller/begreper fra pensum relevant for innlednings- og organisasjonskapitlene Vertikal og horisontal differensiering Behovsteori Nettverksstruktur Mulige radikale og inkrementelle innovasjoner i Tungesvik Stålsveis AS Forutsetninger vi har gjort Forutsetninger for innovasjon Forslag til inkrementell innovasjon Forslag til radikal innovasjon

3 1 Tre modeller/begreper fra pensum relevant for innlednings- og organisasjonskapitlene I denne oppgaven har vi valgt å forklare de tre begrepene organisatorisk differensiering, behovsteori og nettverksstruktur. 1.1 Vertikal og horisontal differensiering Beskrivelse av vertikal og horisontal differensiering En organisasjons kompleksitet eller grad av differensiering måles i antall forskjellige funksjoner og divisjoner som en organisasjon innehar. Differensiering i funksjoner og divisjoner er viktig for å kunne øke en bedrifts kontroll over egne aktiviteter og en strategisk valgt organisasjonsdesign vil føre til at organisasjonen kan utrette sine oppgaver mest mulig effektivt. Organisatorisk differensiering kan grovt inndeles i vertikal og horisontal differensiering med tanke på organisasjonsdesign 1. Vertikal differensiering referer til måten organisasjonen designer sitt autoritative hierarki på, samt hvordan organisatoriske roller og underenheter som er hensiktsmessige for organisasjonen rapporterer til hverandre og er koblet sammen i dette hierarkiet. Vertikal differensiering kan med andre ord beskrives som fordelingen av autoritet i bedriften og benyttes som et redskap for å forbedre koordinering vertikalt mellom underenheter. I et organisatorisk kart vil denne differensieringen illustreres som en inndeling langs vertikal akse. Horisontal differensiering refererer til hvordan en organisasjon grupperer sine organisatoriske oppgaver i roller og egne underenheter. Med andre ord vil horisontal differensiering i større grad enn vertikal differensiering fokusere på de konkrete arbeidsoppgavene og spesialiseringene til arbeidere i en gruppe, mens vertikal differensiering er basert på plasseringen i organisasjonens hierarki. Horisontal differensiering etablerer en inndeling av arbeid som tillater høyere grad av spesialisering og produktivitet, og dermed også evnen til inntjening. Et problem i mange selskaper er at horisontal differensiering begrenser kommunikasjonen mellom de ulike underenhetene og dermed forhindrer utveksling av kunnskap på tvers av enhetene. Dette gir opphav til såkalt silotenkning, det vil si at hver enkelt arbeider ser sin rolle kun ut fra sin egen enhet i stedet for organisasjonen som helhet. I organisasjonskart vil denne differensieringen være illustrert ved inndeling i grupper langs den horisontale aksen. Et eksempel på et tenkt organisasjonskart som viser horisontal og vertikal differensiering er vist i Figur 1. 1 Torvatn, T (ed), 2012, Teknologiledelse, Pearson Education Ltd. Differentiation, p

4 Ledelse Vertikal differensiering Horisontal differensiering Figur 1: Eksempel på organisasjonskart med horisontal og vertikal differensiering Praktiske eksempler på vertikal og horisontal differensiering for en tenkt bedrift I denne oppgaven tar vi utgangspunkt i en tenkt bedrift. Bedriften er skjønnhetssalongen Hud & Hår som i utgangspunktet er drevet av de to eierne, som er utdannet frisører, og én ansatt make-up-artist. Disse tre utgjør alle arbeidsrollene i salongen. Organisasjonen er derfor minimalt differensiert. Organisasjonskart er presentert i Figur 2. 2 ledere/gründere 1 make-upartist Figur 2: Figuren viser organisasjonsstrukturen i oppstartsfasen av en tenkt make-up- og frisørbedrift, Hud & Hår. Hud & Hår blir raskt en populær salong, og kundemassen vokser. For å lette presset på eierne som både har ansvar for økonomi/markedsføring av bedriften og behandling av kunder blir flere frisører og lærlinger ansatt til salongen, mens de erfarne frisørene tar over noe av ledelsesoppgavene ovenfor denne gruppen. Det ble derfor introdusert en tredje gruppe i hierarkiet, og organisasjonen gjennomgår en vertikal differensiering. Det nye organisasjonskartet er presentert i Figur 3. Salongen er nå blitt en stor suksess, og det er vanskelig å ha kontroll på både økonomi/markedsføring og kundebehandling for begge eierne. Organisasjonen blir derfor inndelt i to undergrupper, skjønnhet og administrasjon, som hver blir ledet av én av eierne. Med andre ord gjennomgår bedriften en horisontal differensiering som øker spesialiseringen til organisasjonen ettersom disse to undergruppene nå kan fokusere på egne oppgaver. Enda en vertikal differensiering kan introduseres innad i økonomi/markedsføring ved å for eksempel ansette en revisor og/eller en fotograf, slik at gruppelederen kan fokusere 4

5 2 ledere (administrativt og økonomisk ansvar) Erfarne make-upartister og frisører Make-up-artister og frisører, lærlinger Figur 3: Figuren viser organisasjonsstrukturen i andre fase av en tenkt make-up- og frisørbedrift, Hud & Hår. på administrasjonsarbeid. Dersom bedriften ønsker å spesialisere de ulike profilene hår, sminke og eventuelle andre konsepter ytterligere kan dette også gjøres med større grad av horisontal differensiering innad i undergruppen skjønnhet. Nytt organisasjonskart for salongen er presentert i Figur 4. Driftsansvar Administrativt og økonomisk ansvar Støttefunksjoner (foto, markedsføring, økonomi) Frisøravdeling Make-upavdeling Figur 4: Figuren viser organisasjonsstrukturen i tredje fase av en tenkt make-up- og frisørbedrift, Hud & Hår Eksempler på vertikal og horisontal differensiering fra casene Bedriften NoRAS er et eksempel på en bedrift som gjennomgår omfattende organisasjonsendringer over forløpet til casen. NoRAS er en bedrift startet av to sivilingeniører fra NTH og én erfaren entreprenør med en idé om salg av radiokontrollenheter. Produktet krever fagkunnskap på to forskjellige fagfelt, nemlig radiostyring/kybernetikk og utvikling av software i tillegg til materialer og plastproduksjon. I utgangspunktet starter bedriften opp med én avdeling i Namsos, der gründerne utgjør ledelsen. Idéhaveren som er spesialisert innenfor kybernetikk ønsker i større grad å delta i forskning og utviklingsarbeid, og ønsker derfor å gi fra seg lederrollen til noen andre med mer ledererfaring. Det er på dette tidspunktet bedriften inngår et samarbeid med et plastselskap i Horten, og bedriften NoRAS får to avdelinger. Ved separasjon av de to fagfeltene radiokontrollenheter og plastproduksjon til henholdsvis avdelingen i Namsos 5

6 og Horten, gjennomgår bedriften en horisontal differensiering. Dette leder til en større spesialisering av bedriften, som raskt gir bedriften økte inntekter. Ved samarbeidet med Horten får også bedriften en ny administrerende leder, og gründeren blir nå teknisk leder. Bedriften gjennomgår derfor også en vertikal differensiering, ettersom et nytt nivå legges til hierarkiet ved å introdusere den nye stillingen teknisk leder. Denne stillingen har tidligere vært kombinert med administrative oppgaver i rollen som firmaeier/leder. 1.2 Behovsteori Beskrivelse av behovsteori Behovsteorifokuserer på utfallet av hva vi gjør. Det viktigste budskapet i behovsteorien er at ansatte har behov som de ønsker å få tilfredsstilt gjennom arbeidsplassen og det er kun behov som ikke er tilfredsstilt som virker motiverende. Et behov er et krav for overlevelse og trivsel og varier fra person til person. Behovsteorien er faktisk en gruppe av teorier som handler om arbeidsmotivasjon. Samlet forklarer disse teoriene hva som motiverer arbeidstakeren å oppføre seg på visse måter ved å fokusere på arbeidstakeren sine behov som en kilde til motivasjon. 2 Psykologen Abraham Maslow foreslo i sin teori at mennesket har fem universale behov som er rangert i en hierarkisk pyramidemodell. I denne modellen er de ulike behovene rangert etter mest grunnleggende til minst grunnleggende, i rekkefølgen fysiologiske behov, trygghetsbehov, selvtillitsbehov og behov for selvaktualisering. Behovene bygger på hverandre slik at et nytt behov ikke kan tilfredsstilles før alle under er det. Ifølge Maslows behovshierarki må arbeidsgiveren finne ut hvilke behov hver individuelle arbeidstaker søker for å være tilfredsstilt og motivert for arbeidet sitt. Behovene som ikke er tilfredsstilt er de eneste som virker motiverende og som bedriften kan bruke som motivasjon for å få arbeidet utført på ønsket måte. En annen teori er Alderfers ERG-teori som bygger på noe av Maslows tankegang, men reduserer antallet universelle behov fra fem til tre. Disse behovene er eksistens, tilknytning og personlig vekst. Behovene kategoriseres fortsatt hierarkisk, men behov i flere nivåer skal kunne virke motiverende til enhver tid. I følge denne teorien vil motivasjonen for å tilfredsstille lavere nivås behov øke dersom en ikke klarer å tilfredsstille behov på høyere nivå. Arbeidsgiverens oppgave blir i følge både Maslows og Alderfers ERG-teori å kontrollere at oppgavene faktisk utføres før behovene tilfredsstilles Praktiske eksempler på behovsteori for en tenkt bedrift I den tenkte skjønnhetsalongen kan salongeierne bruke behovsteori til å motivere sine ansatte på ulike måter. Et eksempel kan være å arrangere seminarer der ansatte kan delta for å styrke de sosiale interaksjonene internt og samtidig få viderekursing. På denne 2 Torvatn, T (ed), 2012, Teknologiledelse, Pearson Education Ltd. Need Theory, p

7 måten vil bedriften kunne styrke følelsen av tilhørighet og samtidig vokse i ferdigheter. Samtidig oppnås en større grad av selvaktualisering. Den personlige veksten kan også stimuleres ved eksempelvis å la frisørene eksperimentere med friere tøyler, slik at de i større grad får utnyttet sine kreative ferdigheter. Ved å innføre utmerkelsen månedens ansatte med en tilhørende premie som gulrot kan motivasjonsfaktoren for å stå på litt ekstra økes. Å oppnå økt anerkjennelse og respekt blant de andre ansatte vil også kunne være en positiv motivasjonsfaktor. Med et slikt tiltak vil bedriften kunne innfri tilhørighets- og selvtillitsbehovet til de ansatte. Samtidig må det tas i betraktning at systemet kan skape rivalisering og dårlig sosialt miljø blant de ansatte dersom det ikke gjennomføres riktig, noe som understreker viktigheten av at bedriften kontrollerer slike tiltak Eksempler på behovsteori fra casene I Vestregnskap AB ble det tidlig satt i gang en spesiell personalpolitikk der man ønsket å ansette unge foreldre slik at disse kunne få seg en god arbeidserfaring samtidig som de skulle få mye tid til å være sammen med barna. Dette ble gjennomført ved at unge foreldre fikk deltidsstillinger med mulighet for hjemmekontor slik at arbeidstiden ble mest mulig fleksibel. Tid og stabil inntekt førte dermed til at deres omsorgsbehov for sine barn ble dekket. På denne måten kunne Vestregnskap AB dekke et behov hos gruppen som få andre tilsvarende bedrifter kunne, samtidig som bedriften selv sparte utgifter på kontorleie ettersom de fleste ansatte hadde hjemmekontor. Den samme bedriften opprettet også en kontaktgruppe mellom de ansatte med bedriftsidrett, bedriftsfester og utveksling av barnevakttjenester som førte til styrking av det sosiale miljøet i bedriften. På denne måten tilfredsstilte Vestregnskap AB tilhørighetsbehovet de ansatte hadde i bedriften og med sine medarbeidere, samtidig som de fikk opprettet sosial intern nettverksbygging. 1.3 Nettverksstruktur Beskrivelse av nettverksstruktur Nettverksstruktur kan defineres som en klynge av ulike organisasjoner som heller koordinerer seg ved hjelp av kontrakter og avtaler enn ved et formelt autoritetshierarki. Dette oppstår oftest ved outsourcing. Bedriftene velger å skape seg et nettverk med andre bedrifter og regulerer samarbeidet med disse gjennom avtaler for å kunne produsere et endelig produkt. Av denne grunn kobles nettverksstrukturen til en bedrift ofte tett opp mot organisasjonsstrukturen. Avtalene er som oftes regulert slik at begge partnerne får størst mulig utbyttet av samarbeidet. Mulige ulemper med nettverksstruktur er at den skaper en avhengighet mellom samarbeidsbedriftene samt at bedriften mister kontroll over sine egen verdikjede. 3 3 Torvatn, T (ed), 2012, Teknologiledelse, Pearson Education Ltd. Network Structure, p

8 1.3.2 Praktiske eksempler på nettverksstruktur for en tenkt bedrift Et eksempel på bruk av nettverksstruktur er at en tenkt elektronikkbedrift designer produktene sine og utvikler software til egne produkter, men bruker en rekke underleverandører for produksjon av komponenter og sammensetning av selve produktene. Ved hjelp av gode avtaler kan produksjonskostnadene senkes og produksjonen effektiviseres slik at bedriften kan øke sin profitt. Bedriften kan på denne måten spesialisere seg på innovasjon, design og markedsføring av eksisterende og nye produkter, noe som blant annet sørger for at det interne byråkratiet i bedriften kan begrenses ettersom antallet underenheter minimeres. For å minimere organisasjonsstrukturen ytterligere kan for eksempel markedsføringen av produktet gjøres av et eksternt selskap. Dette kan være i sammenheng med et annet produkt fra det andre firmaet hvor begge partnerne har utbytte av å markedsføre dem sammen. Dermed sparer vår tenkte elektronikkbedrift ressurser på å markedsføre produktet Eksempler på nettverksstruktur fra casene Bedriften Stol AS, en stolprodusent lokalisert på Røros, samarbeidet helt fra oppstarten med metallprodusenten Mekk og Bøy AS. Mekk og Bøy AS fungerte som underleverandør av metallbøyler for Stol AS. Avtalene mellom de to bedriftene var i utgangspunktet uformelle, men med tiden ble forholdet mellom dem formalisert. Avtalene ble mer detaljerte, med spesifisert varighet og minimumsvolum samt krav til samarbeidspartneren Mekk og Bøy AS med hensyn på oppgradering av organisasjonsstruktur, maskinpark og produksjonsmetoder. Dette eksempelet viser tydelig hvordan Stol AS er avhengig av Mekk og Bøy AS sine produkter for å kunne levere et sluttprodukt. Stol AS innehar kunnskapen til å designe og sette sammen nye produkter, men trenger materialer for å kunne produsere sluttproduktet. Ettersom virksomheten ikke er så stor, er det billigere for Stol AS å få levert materialet fra en ekstern bedrift. I tillegg viser eksemplet at avtaler mellom bedrifter ofte er forbundet med forventninger til partneren for å sikre tilstrekkelig kvalitet på bedriftens sluttprodukt. Stol AS ønsker er et best mulig sluttprodukt og stiller forventninger til Mekk og Bøy AS for å forsikre som tilstrekkelig kvalitet på materialet som brukes i Stol AS produkter. I casen om skattekontoret i Mo i Rana er de ansatte misfornøyd med det eksisterende regnskapssystemet. På grunn av mangel på teknisk kompetanse inngikk skattekontoret en avtale med firmaet DataPower angående installasjon og drift av et nytt regnskapssystem. I denne avtalen ble det blant annet spesifisert maksimalkostnad for skattekontoret samt inngått avtaler om opplæring av ansatte hos skattekontoret og driftshjelp fra DataPower sin side. Dette viser tydelig bruken av nettverkstruktur for formål hvor bedriften mangler kompetansen for å utføre oppgaven. Ved å leie inn et ekstern firma sparer skattekontoret penger og ressurserer i forhold til om de skulle utført oppgaven selv. 8

9 2 Mulige radikale og inkrementelle innovasjoner i Tungesvik Stålsveis AS I denne oppgaven skal vi se på hvilke innovasjonsmuligheter som finnes i bedriften Tungesvik Stålsveis AS (heretter omtalt som TS), og hvordan forutsetningene er for innovasjonsvirksomhet i samme bedrift. I Figur 5 er innovasjonsmatrisen illustrert. I hovedsak deler vi inn innovasjonene i hvilken sfære de finner sted; teknologisfæren eller forretningsmodellsfæren. Vi skiller også mellom innovasjoner som virker påbyggende (inkrementelle) i en av sfærene, og innovasjoner som fører til store endringer i begge samtidig (radikale). Mellom disse ytterpunktene finner vi de innovasjonene som fører til en dramatisk endring i en av sfærene, men som kun endrer den andre i mindre grad (semiradikale). Teknologi Nyskapende Påbygning Semiradikal Semiradikal Inkrementell Radikal Påbygning Nyskapende Forretningsmodell Figur 5: Innovasjonsmatrisen. Modellen er hentet fra læreboken 4. Det kreves ulike forutsetninger for å drive med innovasjon i de ulike delene av innovasjonsmatrisen, både når det gjelder økonomi, kompetanse og risikoforventning. På et generelt grunnlag er det viktig å finne en fornuftig balanse mellom de ulike delene av matrisen; det er sjelden slik at den ene innovasjonstypen er riktig mens den andre er feil. 5 I de fleste bedrifter vil størsteparten av investeringene bli gjort i inkrementell innovasjon Forutsetninger vi har gjort Vi ser for oss at vi tar over bedriften i det casen avslutter, men at de to brødrene fortsetter i sine stillinger (vi går inn som midlertidige konsulenter). Vi forutsetter at 4 Torvatn, T (ed), 2012, Teknologiledelse, Pearson Education Ltd. The Innovation Framework, p Torvatn, T (ed), 2012, Teknologiledelse, Pearson Education Ltd. Radical innovation, p Torvatn, T (ed), 2012, Teknologiledelse, Pearson Education Ltd. Incremental Innovation, p. 16 9

10 makroøkonomiske antagelser er tatt på bakgrunn av dagens situasjon - det er urealistisk å sitte og gjøre antagelser om fremtiden fra 1993 og utover når vi vet hvordan ting faktisk har gått. 2.2 Forutsetninger for innovasjon I 1989 gjennomgikk TS en forholdsvis stor endring i hvilket marked de opererte i, samt en omorganisering av bedriften. De hadde tidligere, siden bedriftens stiftelse i 1874, vært et verft, mens de nå gikk over til sveising og metallbearbeiding. Dette vil i utgangspunktet ikke være en god forutsetning for å drive med radikal innovasjon i nærmeste fremtid, ettersom denne store endringen har vært i nær fortid. Ut fra denne forutsetningen kan det være lurere å se på hvordan denne endringen og omorganiseringen utarter seg i bedriften og bygdemiljøet, og heller bruke ressurser på inkrementell innovasjon som ikke påvirker bedriften i like stor grad. 7 Denne endringen i 1989 ble heller ikke godt mottatt av lokalmiljøet, ettersom de mistet 116 års båtbyggertradisjon og mange arbeidsplasser. Dette gir grunn til å tro at en ny radikal endring heller ikke vil bli godt mottatt, selv om dette muligens innebærer en økning av arbeidsplasser til bygdefolk. Lokale familiebedrifter med lange tradisjoner er generelt sett motvillige mot endringer, selv om modernisering av samfunn og teknologi medfører at bedriften er nødt til å endre seg for å følge markedet. Et unntak fra dette er om det her gjennomføres en radikal innovasjon som vil føre til at bedriften igjen retter seg mer mot maritimt arbeid, som mest sannsynlig vil bli godt mottatt. Ut fra bedriftens historie virker det som om de har et solid økonomisk fundament, på bakgrunn av at de nettopp har ansatt syv nye personer og at de har et årlig overskudd på 2 millioner kroner. Bedriften er også viktig for bygden og kommunen (basert på intervju med kommunestyrerepresentant), og det kan være muligheter for å ta opp lån eller inngå et direkte samarbeid med kommunen. Dette er en god forutsetning for innovasjon, både inkrementell og radikal, ettersom innovasjon ofte er ressurskrevende. Radikal innovasjon er dog mer ressurskrevende enn inkrementell innovasjon 8 ettersom det innebærer store investeringer i omorganisering og teknologiendring. Ved en radikal innovasjon vil det også være en større risiko for at inntektene går midlertidig ned i en innkjøringsfase, og da er det viktig å ha en del egenkapital i bakhånd. Fra et rent bedriftsøkonomisk perspektiv ligger dermed forutsetningene tilrettelagt for innovasjon. Flere av de ansatte syntes at jobben kunne bli ensformig og kjedelig i forhold til slik jobben var da bedriften fortsatt var et verft. Innovasjon i bedriften, enten den er radikal eller inkrementell, vil ofte føre med seg andre (og forhåpentligvis mer varierte) arbeidsoppgaver for den enkelte ansatte. Fra et personalmessig synspunkt ligger således forholdene godt til rette for innovasjon. 7 Torvatn, T (ed), 2012, Teknologiledelse, Pearson Education Ltd. p. 16 og p Torvatn, T (ed), 2012, Teknologiledelse, Pearson Education Ltd. Research Bite, p

11 2.3 Forslag til inkrementell innovasjon I henhold til intervjuene gjennomført av Siri Tungesvik virker det som om TS mangler en klar sosial profil, både mot bygda og sine ansatte. Olav har lagt ned mye tid og krefter i den formelle organisasjonsstrukturen, og har gjennom omstrukturering åpenbart effektivisert bedriften og skapt økonomisk overskudd. Likevel synes det å være en betydelig misnøye i lokalsamfunnet og blant TS ansatte - en utfordring man bør ta på alvor. Et godt og trygt arbeidsmiljø, samt synlighet i lokalmiljøet, vil over tid være spesielt viktig for en liten bedrift som TS. Man har behov for dyktige og motiverte ansatte som ønsker å bli i selskapet over tid for å kunne drive bedriften effektivt, og da er det viktig å sørge for å profilere TS som en god arbeidsgiver og ansvarlig lokalbedrift. Det virker som om Jan er dyktig på dette feltet. Gjennom å la Jan være en ekstern ambassadør for TS løser man to problemer; for det første vil opposisjonen mellom de to brødrene sannsynligvis avta, noe som vil bidra til å skape en bedre ledelsesgruppe i TS. Samtidig utnytter man Jans relasjonskompetanse for å bygge opp godvilje fra bygden og dens innbyggere. Dette vil medføre en sammensveising av bedriften og bygden, og dermed også bedriftens ansatte. En del av de nye arbeidsoppgavene til Jan vil da innebefatte en del arbeid som lokalsamfunnet vil sette pris på, som for eksempel arbeid for idrettslag og den lokale menigheten. Det er også aktuelt å opprette et fond for å støtte viktige tiltak i lokalmiljøet, for eksempel knyttet til idrett. I tillegg til å la Jan være en ekstern ambassadør ønsker vi at han trer inn i stillingen som intern HR-direktør. Han har bygget opp en god kontakt med TS ansatte, og har evnene og erfaringen som trengs. Gjennom å opprette en dedikert stilling for å forvalte bedriftens humankapital og ivareta de ansattes interesser, antar vi at trivselen hos de ansatte vil øke. HR-direktøren vil også få ansvar for rekruttering og opplæring, en oppgave Jan tidligere har vist at han trives med og behersker. Opplæring av de ansatte er noe som blir satt pris på 9 (jf. intervjuer), så denne satsningen bør fortsette. Det kan være aktuelt å vurdere opprettelsen av en mentorordning, der erfarne arbeidere lærer opp nye. På denne måten bygger man et rammeverk for verdifull erfaringsoverføring. En av de erfarne formennene kan ta over Jans rolle som produksjonssjef, ettersom mesteparten av arbeidstiden til Jan vil gå med til eksternt engasjement og HR-arbeid. 2.4 Forslag til radikal innovasjon Vi vil foreslå at TS vurderer å rette seg inn mot å ta prosjekter for petroleumsnæringen innen sveis og annet mekanisk arbeid. Gjennom å operere med en prosjektbasert organisasjonsstruktur på dette feltet vil det være gode muligheter for å komplementere eksisterende aktivitet, spesielt med tanke på å skaffe oppdrag de delene av året der fiskerinæringen har mindre behov for selskapets kompetanse. 9 Torvatn, T (ed), 2012, Teknologiledelse, Pearson Education Ltd. Alderfer s ERG Theory, Growth Needs, p

12 TS driver allerede med maritimt vedlikehold, og har en betydelig erfaring innen sveis og mekanikk. Denne kunnskapen kan videreføres og utnyttes til arbeid innen petroleumssektoren, og på den måten sørge for økt inntjening og nye utfordringer for bedriften. TS kan spesielt skilte med vedlikeholdserfaring, men det vil være gode muligheter for å tilpasse seg nye oppgaver så lenge de ansatte og ledelsen er innstilt på dette. I følge Olje- og energidepartementet 10 vil (...) petroleumsproduksjonen holde seg relativt stabil de kommende årene. Det er også forventet å være et (...) stort marked for leverandørindustrien i mange år fremover. Det vil således være rimelig å anta at det er et betydelig behov i petroleumsnæringen som selskapet kan være med på å tilfredsstille ved å foreta de riktige grepene. En slik satsing forutsetter imidlertid en betydelig kompetanseheving blant de ansatte for å kunne tilfredsstille petroleumsnæringens strenge krav til sikkerhet og kvalitet, både når det gjelder tekniske ferdigheter og maritime kurs. I begge disse tilfellene er det viktig å kartlegge hvilke læringsbehov TS har. 11 Det er dessuten en viss geografisk forutsetning om at Tungesvik ligger i nærheten av petroleumsvirksomhet, ettersom det kun er oppgitt i oppgaven at det er en vestlandsbygd. TS bør investere i nytt utstyr som er tilpasset de nye arbeidsoppgavene. Det vil være fornuftig å ta kontakt med flere av de aktuelle selskapene som opererer i regionen for å forhøre seg om hvilke krav de stiller og hva de har behov for. Et slikt kartleggingsarbeid vil være et viktig utgangspunkt for treffe gode beslutninger når det kommer til opplæringsog utstyrsinvesteringer. Det er vanskelig å forutsi noe om lokalbefolkningens reaksjon på denne endringen. De ansatte har ytret ønske om nye og varierte arbeidsoppgaver, og flere av dem vil således kunne antas å være motiverte for en slik endring. Fra intervjuene virker det også som om de ansatte er villige til å reise en del i jobben, så lenge det fører til spennende og varierte arbeidsoppgaver. En del av arbeidet vil fortsatt kunne gjøres i Tungesvik, for eksempel på supplybåter og andre maritime farkoster. For firma som driver innen petroleumsnæringen vil det å kunne foreta vedlikeholdsarbeid i geografisk nærhet til selve virksomheten kunne være sterkt kostnadsreduserende, ettersom det vil redusere nedetid for skip og utstyr. 10 Fakta norsk petroleumsverksemd 2011, utgitt juni 2011 av Olje- og energidepartementet. 11 Torvatn, T (ed), 2012, Teknologiledelse, Pearson Education Ltd. Ignorance Management, p