TIØ4258 Teknologiledelse Øving 2 Gruppe 23. Heidi S. Hauge, Kjetil F. Veium, Anne Tofte, Kristin Dalane Audun F. Buene, Trond Brandvik 15.

Transkript

1 TIØ4258 Teknologiledelse Øving 2 Gruppe 23 Heidi S. Hauge, Kjetil F. Veium, Anne Tofte, Kristin Dalane Audun F. Buene, Trond Brandvik 15. mars 2013

2 Innhold Oppgave 1 - Innovasjon og organisasjonsstruktur 3 Case 1: STOL AS Case 2: NORDVEST-BYGG AS Oppgave 2 - Innovasjon og mennesker 5 Deloppgave 2a Deloppgave 2b Tiltak Tiltak Tiltak Oppgave 3 - Innovasjon 8 Deloppgave 3a Deloppgave 3b

3 Oppgave 1 - Innovasjon og organisasjonsstruktur Divisjonsstruktur er en organisasjonsstruktur som velges på grunnlag av problem knyttet til mange produkter, regioner eller kunder. Målet med å velge en slik struktur er å opprette mindre, mer håndterbare divisjoner. Divisjonsstrukturen deles inn i produktstruktur, geografisk struktur og markedsstruktur, som hver tar utgangspunkt i ett av de tre hovedproblemene. Case 1: STOL AS Dersom antall eller kompleksitet av produkter hos en bedrift øker, er det avgjørende at effektiviteten opprettholdes. Aktiviteten til bedriften kan da deles inn etter produkt ved å velge en produksjonsstruktur. Produksjonsstrukturer deles inn etter hvordan støttefunksjonene koordineres med produksjonsdivisjonene. Støttefunksjoner kan være forskning- og utviklingsgrupper, markedsføring, salg eller regnskap. En produksjonsdivisjonsstruktur er produksjonsstruktur der støttefunksjonene sentraliseres på toppen av organisasjonen, og betjener alle produktdivisjonene. STOL AS[1] benyttet seg av denne divisjonsstrukturen da de økte produksjonsutvalget av stoler i etterkrigstiden. Fabrikkorganisasjonen ble endret ved at produksjonslokalene ble bygget om fra én stor produksjonsavdeling til tre mindre produksjonslinjer og én formonteringsavdeling. Gjennom å dele produksjonen i mindre divisjoner greide STOL AS å øke effektiviteten betydelig. Oppdelingen gjorde det enklere for de ansatte å spesialisere seg innen de ulike produksjonslinjene, og dermed kunne også opplæring drives på en mer effektiv måte. Som følge av ytterligere ekspansjon av STOL AS oppstod det problemer knyttet til produksjonsdivisjonsstrukturen. Fra å produsere et bredt utvalg stoler til det private- og det offentlige markedet gikk de inn for å bli en av de store møbelprodusentene i Norge. Overgangen til å bli en møbelleverandør innbar en enorm forandring i produksjonen, da sofaer, bord, hyller og reoler også skulle bli en del av produktutvalget. Som følge av at utvalget ble større, gikk effektiviteten ned. Et større produktspekter gjorde det også vanskeligere å gruppere produktene i ulike divisjoner, noe som er sentralt ved denne organisasjonsstrukturen. Derfor ble det også vanskelig for STOL AS å bli en ledende møbelprodusent. Ettersom hovedfokuset ikke var på kundemarkedet ble konkurransen stor da lavpriskjeder slik som IKEA kom på markedet. STOL AS klarte ikke å tilpasse seg denne utviklingen og havnet mellom kvalitetsmerker og lavprismerker. En alternativ divisjonsstruktur som STOL AS kunne ha benyttet seg av i oppstarten og tidlig ekspansjonsfase, er markedsstruktur. Markedsstruktur er en divisjonsstruktur som fremfor produksjon, heller tar utgangspunkt i kundegruppen. Ved utvidelsen satset STOL AS på å bli en ledende møbelleverandør med produk- 3

4 ter innen både kjøkken og stue. Resultatet ble en mindre effektiv produksjon, og store økonomiske tap for bedriften. STOL AS hadde satset på å produsere et betydelig antall ulike produkt, fremfor å tilpasse seg bestemte marked og kundegrupper. Offentlige og private kunder har ulike behov og stiller ulike krav til produkt. En av utfordringene til STOL AS var at det offentlige begynte å stille strengere krav til sittekvalitet. En fordel som STOL AS kunne hatt av å innføre markedsstruktur er at fokuset på kunden hadde blitt større. Dermed vil man enklere kunne oppdage endringer i markedet, slik som kravet til kunden om bedre sittekvalitet og komfort i stolene. Det vil også bli enklere å overføre ferdigheter og ressurser for å tilpasse produksjonen, slik at endringene tilfredsstilles. Ekspansjonen i STOL AS i etterkrigstiden førte derimot til at bedriften fikk stadig større problem med kommunikasjonslinjene i produksjonsavdelingen, som førte til at kvaliteten sank. Ved markedsstruktur følger produksjonen hver divisjons spesifikasjoner, som igjen er tilpasset kundens behov. En ulempe med markedsstruktur er dersom kundegruppene er av ulik størrelse. Utviklingen i etterkrigstiden for STOL AS bar preg av at det offentlige markedet ble mindre, samtidig som etterspørselen i det private markedet økte. Ved bruk av markedsstruktur kan økende etterspørsel i én av divisjonene føre til ujevn arbeidsmengde. Overføring av arbeidskraft og kunnskap mellom divisjonene kan føre til komplikasjoner og ineffektivitet i bedriften. Dette som følge av at divisjonene er spesialisert innen ulike kundegrupper. Case 2: NORDVEST-BYGG AS Divisjonsstrukturen NORDVEST-BYGG AS [2] har benyttet seg av er multidivisjonsstruktur. I multidivisjonsstrukturer plasseres støttefunksjonene i de ulike divisjonene, og blir komplette divisjoner. Selv om hovedområdet til NORDVEST- BYGG AS var ombygging og restaurering, fokuserte de i større grad på å bli representert i flere byer. Hver avdeling fungerte som selvstendige enheter som styrte seg selv og inngikk egne avtaler. Ut i fra dette antas det at de ulike avdelingene også hadde egne støttefunksjoner. Produksjonsdivisjonene ble på denne måten selvforsynte divisjoner. Hver divisjon kontrollerte dermed sin egen verdiskapning. Fordeler med denne strukturen er bedre effektivitet og mulighet for intern kontroll. Samtidig må det opprettholdes en balanse mellom konsern og divisjon. Senere kjøpte NORDVEST-BYGG AS opp andre selskap slik at de kunne levere hele bygg, inkluderte tekniske tjenester. Dette gav en fordel for uerfarne kunder som fikk mulighet til å kjøpe ett komplett bygg og slapp dermed å forholde seg til mange underleverandører. For bedriften ga det en fordel med tanke på innkjøpssituasjonen innad i selskapet, ved å utnytte størrelsen på bedriften. Det førte til lave innkjøpskostnader for NORDVEST-BYGG AS. En mulig ulempe kan være problem med internprising mellom divisjonene. Utfordringer med en slik organisasjonsstruktur 4

5 er at det kan også oppstå manglende koordinering mellom divisjonene. Dette var nok også tilfelle for NORDVEST-BYGG AS, særlig da de fikk et større antall ansatte. En annen divisjonsstruktur som NORDVEST-BYGG AS kunne valgt er geografisk struktur. En motivert og engasjert arbeidsstokk er en uunnværlig faktor for et hvert selskap som ønsker å blomstre frem. Et av de største problemene til NORDVEST- BYGG AS var nettopp at arbeiderene var misfornøyd med ordningen ved pendling. Dette fikk såpass alvorlige konsekvenser at arbeiderne lot være å møte opp på jobb, noe som førte til store økonomisk tap og et dårlig rykte for en seriøs aktør i byggebransjen. Selv om bedriften gjorde et forsøk på å bedre situasjonen med pendling, var likevel pendlingen en stor påkjenning for de ansatte. Ved å organisere divisjonene basert på behov fra ulike geografiske lokalisasjoner ville arbeidssituasjonen forbedret seg for de ansatte betydelig. Funksjonene i bedriften kunne blitt desentralisert på et regionalt nivå. Ulempen med en slik divisjonsstruktur er at man verken tar utgangspunkt i kundegruppe eller produksjon. Det kan være et problem dersom NORDVEST-BYGG AS får inn en forespørsel fra et område de ikke har spesialisering eller kapasitet til å behandle. Det vil også være en stor økonomisk investering knyttet til å opprettholde en god og konkurransedyktig maskinpark for de ulike regionene. Ved geografisk divisjonsstruktur legges det heller ikke vekt på å utvikle tilbud tilpasset de spesifikke kundene. Oppgave 2 - Innovasjon og mennesker Deloppgave 2a To begrep relatert til det å gjøre endringer som skal føre til en økt motivasjon hos ansatte er jobbutvidelse og jobberikelse. Jobbutvidelse innebærer at den enkelte ansatte blir gitt flere arbeidsoppgaver med samme ansvar- og beslutningsnivå som tidligere oppgaver. Dette kan for eksempel være en industriarbeider med arbeidsoppgaver forbundet med en del av produksjonen, som i tillegg blir gitt et annet ansvarsområde med lik vanskelighetsgrad. Jobbutvidelse gir en horisontal vekst i arbeidsoppgavene. Jobberikelse innebærer å gi den ansatte mer ansvar og kontroll over sitte eget arbeid, og gir en vertikal vekst i arbeidsoppgaver. Industriarbeideren kunne i dette tilfellet fått større ansvar for sin del av produksjonen, for eksempel med tanke på kvalitetskontroll av produktet. 5

6 Hovedforskjellen mellom horisontal og vertikal vekst er at man i førstnevnte holder seg på samme nivå i ansvarshierarkiet, mens man i sistnevnte også får tildelt arbeidsoppgaver med et høyere ansvarsnivå. Deloppgave 2b I denne oppgaven har vi valgt å ta utgangspunkt i casen om Tungesvik Stålsveis AS. Denne casen omhandler en bedrift som må gjennomgå en del forandringer for å overleve økonomisk, noe som medfører en del misnøye blant de ansatte. Det kommer fram av teksten at arbeidsoppgavene ikke er like givende som tidligere og at de ansatte ikke har samme forholdet til produktene de produserer. Dette gav et godt utgangspunkt for å komme med forslag til tiltak som kan gjøre arbeidsdagene mer givende for arbeiderne. Tiltak 1 Gjennom undersøkelsen får man inntrykk av at de mest spennende og givende arbeidsoppgavene er i forbindelse med sluttmontering av produksjonslinjene. De fleste arbeiderne melder seg frivillig til denne typen arbeid selv om det medfører å være borte fra familien i dagesvis. Praksis rundt slike sluttmonteringer er at en formann drar til kunden sammen med to-tre arbeidere og gjennomfører monteringen i deres lokaler. I forbindelse med gjennomføringen av slike sluttmonteringer har vi sett på noen grep som kan gjøre at flere arbeidere får mulighet til å delta. Formannens rolle under slike kundebesøk er av en litt større administrativ karakter enn hva gjelder de andre arbeiderne. Ved å gi noen interesserte arbeidere opplæring i den administrative delen av slike besøk, kunne man overlatt hele sluttmonteringen til tre-fire arbeidere. Dette ville vært et signal fra ledelsen om at de stoler på arbeiderne som jobber på gølvet, da man lar disse gjennomføre viktige arbeidsoppgaver uten oppsyn fra en formann. Bare dette signalet i seg selv ville vært en motivasjonsfaktor for den enkelte arbeider. Man ville også gitt flere arbeidere mulighet til å være med på disse monteringsoppdragene, noe som også er veldig positivt, ettersom det er stor etterspørsel om å få være med på slike oppdrag. En annen positiv effekt av et slikt tiltak vil være at interesserte arbeidere får mulighet til å lære om administrativt arbeid, i tillegg til å utvide arbeidsoppgavene sine i forbindelse med sluttmontering. I sum vil dette gi flere arbeidere muligheten til å delta på de mest givende arbeidsoppgavene, i tillegg til at enkelte andre får mulighet til å utvide både kunnskaper og arbeidsområder. Dette tiltaket vil være et eksempel på jobberikelse. 6

7 Tiltak 2 I spørreundersøkelsen får man inntrykk av at ensformige arbeidsoppgaver er den største forskjellen fra tidligere. En arbeider forteller at Vi har gått fra å være håndtverkere til å bli fabrikkarbeidere [3]. Vi mener derfor at tiltak som kan gjøre arbeidshverdagen mer variert vil være positivt for motivasjonen til arbeiderne. I tillegg forteller Bjørn Stiansen (EBD-ansvarlig) at han ønsker at arbeiderne selv skal ha mulighet til å hente ut tekniske tegninger fra databasen. Ved å ta utgangspunkt i disse to tilbakemeldingene kan man utforme et opplegg som gjør at flere arbeidere får opplæring i bruk av tegningsdatabasen. Arbeiderne vil da ha mulighet til å hente ut de riktige tegningene på egenhånd og i så måte kunne jobbe mer selvstendig. Det vil også gi arbeiderne et større spenn i arbeidsoppgavene slik at hverdagen ikke blir så ensformig som det har vært tidligere. Tiltaket vil gi arbeiderne med teknisk interesse en mulighet til å utvikle denne interessen i arbeidshverdagen, både gjennom bruk av dataverktøy men også ved mer selvstendig bruk av tekniske tegninger. Dette tiltaket vil gi arbeiderne flere og varierte oppgaver med omtrent samme ansvarsnivå, og dermed være et eksempel på jobbutvidelse. En annen positiv effekt av dette tiltaket vil være at Bjørn Stiansen får frigjort en del tid han ellers bruker på å følge opp arbeiderne som trenger tegninger. Bjørn får derfor mulighet til å bruke tiden sin på andre og mer spennende arbeidsoppgaver. Tiltak 3 Fra undersøkelsen kommer det fram at arbeiderne ser lite til ledelsen i produksjonen, og at tidligere ledere har tatt en større del i arbeidet blant arbeiderne. Dette kan tyde på at det er et klart skille mellom ledelsen og arbeiderne i bedriften. Et tiltak for å redusere dette skillet vil være at ledelsen må bli en større del av arbeidernes hverdag, for eksempel ved å vise seg mer i produksjonslokalene. Dette kan ha positiv innvirkning på arbeiderne ved at de får følelsen av at ledelsen kjenner og bryr seg om dem. Hvis ledelsen klarer å redusere skillet mellom dem og arbeiderne kan man oppnå et bedre samhold innad i bedriften, noe som igjen vil øke motivasjonen hos arbeiderne. 7

8 Oppgave 3 - Innovasjon Deloppgave 3a Det finnes i hovedsak to typer innovasjon, inkrementell og radikal. Bakgrunnen for å kunne kalle en innovasjon enten inkrementell eller radikal er hvor drastiske endringer som kreves i henholdsvis teknologien og forretningsmodellen til en bedrift. Inkrementelle innovasjoner krever små endringer i eksisterende teknologi og forretningsmodell til et selskap. Inkrementelle innovasjoner er nødvendige for en bedrift for å henge med i et stadig endrende marked, hvor nye produkter er etterpurt og konkurransen er økende. Vi mener at STOL AS er et godt eksempel på en bedrift som bedriver inkrementell innovasjon. STOL AS startet med å produsere enkle stoler til skoler og forsamlingslokaler. Funksjon var i fokus mens komfort var lavt prioritert. Opp gjennom årene har STOL AS utviklet et bredere sortiment av produkter, for eksempel med økt sittekvalitet. På sekstitallet prøvde STOL AS å komme seg inn på et mer generelt møbelmarked, men dette ble et kortvarig kapittel. Dette var fordi produktene hadde for lav kvalitet og ikke kunne konkurrere på pris med for eksempel IKEA. STOL AS måtte derfor snevre inn sin kundegruppe og nisjen deres ble gode ergonomiske produkter som hindrer ryggplager hos kontoransatte. I den kontinuerlige utviklingen av produktene til STOL AS er det blitt gjennomført mange små inkrementelle innovasjoner, som har krevet lite ny teknologi og tilnærmet ingen endring i forretningsmodellen. Radikale innovasjoner krever store endringer i både forretningsmodellen og teknologien. Radikale innovasjoner er nødvendige for at en bedrift skal overleve på lang sikt. Disse kan introdusere bedriften på helt nye markeder, eller skape nye markeder som ikke eksisterte tidligere. Bedriften NoRAS ble etablert rundt en radikal innovasjon. Innovasjonen var en ny og revolusjonerende måte å overføre data mellom sender og mottaker i en radiokontroll-enhet. Gründeren av NoRAS ville først bruke teknologien på leketøysmarkedet, men innså raskt at mulighetene var større i industrimarkedet. På det norske markedet var NoRAS den eneste bedriften med denne typen teknologi, og tjente gode penger på dette. Grunnen til at NoRAS stod for en radikal innvoasjon på radiostyringsmarkedet var at deres løsning var basert på helt ny teknologi patentert til selskapet. Forretningsmodellen ble bygget opp rundt produksjon av dette produktet, noe som er en stor endring. 8

9 I grensesjiktet mellom radikale og inkrementelle innovasjoner ligger de semi-radikale innovasjonene. Dette er innovasjoner som krever en stor ending i enten teknologien eller forretningsmodellen. Tungesvik Stålsveis AS er et godt eksempel på en bedrift som har gjennomført en semi-radikal innovasjon. Bedriften startet som en trebåtprodusent, og la i 1928 om til produksjon av stålbåter. Dette kan anses som en stor endring i teknologien bedriften benytter seg av, men en relativt liten endring i organiseringen av bedriften, noe er forenelig med en semi-radikal innovasjon. Deloppgave 3b For denne deloppgaven har vi tatt for oss STOL AS sin drift på slutten av sekstitallet, etter at bedriftens gründer Mikal Hansen omkom i en ulykke. Det kom en ny fabrikksjef, og driften ble lagt om og modernisert. Vi mener at STOL AS på slutten av sekstitallet hadde læringssystemer som er forbundet med forbedrende inkrementell innovasjon. Dette på bakgrunn av de økende kvalitetskravene fra et stadig mer velståede forbrukersamfunn. STOL AS utviklet kontinuerlig nye metoder for detaljforming av laminat for bruk i stoler. Bedriften var opptatt av å oppfylle de krav som ble stilt fra kundene, gjennom tilbakemeldinger fra kunder og marked. Produksjonsprosessen ble modifisert slik at de ansatte kunne lære seg flere arbeidsstasjoner. Dette økte motivasjonen til de ansatte, ved at den enkelte arbeider fikk et bedre overblikk over produksjonsprosessen i helhet. Utbyttet av en slik ordning er at de ansatte lettere vil kunne komme med forslag til forbedringer av prosessen. Bytting av arbeidsoppgaver på en arbeidsplass kan karakteriseres som internopplæring. Dette gjør at taus kunnskap som den oppgaveansvarlige sitter med vil kunne deles med alle de andre som skal utføre eller kontrollere samme prosesstrinn. På sekstitallet var Norge i en voldsom vekstperiode og befolkningen importerte stadig nye og spennende produkter fra utlandet. Markedet var i stadig endring mot bruk av moderne materialer som plast og lettmetallegeringer. Størrelsen på hus og leiligheter økte også jevnt, noe som krevde flere møbler. Det var ikke lenger bare funksjonaliteten av møblene som var i fokus, nå skulle de også være moderne og trendy. På bakgrunn av markedet som var inne i en såpass stor endring, mener vi at bedriften med fordel kunne beveget seg mot læringssystemer som fører til mer ra- 9

10 dikale innovasjoner. Et slikt læringssystem innebærer oppretting av prosjekter for utvikling, strategisk planlegging av hvilke teknologiområder som burde satses på samt kompetansebygging. STOL AS kunne opprettet en utviklingsavdeling som undersøkte mulighetene for nye materialer, design eller utvidede funksjonaliteter. Løsningen på dette vil være å ansette mennesker med den rette kompetansen, som for eksempel designere og utviklingsingeniører. Ved å bytte læringssystem vil det være potensial for å tjene mye penger for STOL AS, siden det er mye penger i møbelmarkedet. Det å drive med utvikling er svært kostbart. Dersom satsningsområdet er feil, og de nye produktene ikke selger, vil det føre til betydelige tap for bedriften. Et mislykket radikalt prosjekt vil sløse penger og menneskelige resurser som kunne vært benyttet til inkrementell utvikling av eksisterende produkter. Det kan igjen føre til tap av markedsandeler på grunn av dårligere kvalitet eller produksjonsfeil. For at en bedrift skal overleve og være konkurransedyktig, er det viktig at det eksisterer læringssystemer som fremmer både inkrementelle og radikale innovasjoner. 10

11 Referanser [1] Case om Stol AS fra fagsidene til TIØ4258 Teknologiledelse på it s learning [2] Case om NORDVEST-BYGG AS fra fagsidene til TIØ4258 Teknologiledelse på it s learning [3] Case om Tungesvik Stålsveis AS fra fagsidene til TIØ4258 Teknologiledelse på it s learning 11