Hvorfor rette søkelyset mot det som fungerer?

Transkript

1 Hvorfor rette søkelyset mot det som fungerer? Svar: for å bedre forstå det som er uforutsigbart og som ikke lar seg prosedyrefeste, måle og tallfeste Omsorgskonferansen. Solstrand hotell, april 2016 Mia Vabø, NOVA

2 Et kontroll- og styringsperspektiv: Oppmerksomheten rettes mot det som er stabilt og klart definert Prosedyrer, avvik Kvalitetsmål - skåringer Et «innenfraperspektiv»: Virkeligheten oppfattes som uklar, ustabil og mangfoldig. Mer eller mindre årvåkne og kompetente organisasjonsmedlemmer

3 Bakgrunnen for studien 4- årig prosjekt «Contested spaces exploring how policy and practice shape Norwegian nursing homes» Observasjoner + intervjuer med ledere og personale i ni sykehjem vurdert som gode eller dårlige plasser Forskere med ulikt faglig blikk, ulike alder kjønn Oppmerksomheten rettet mot praksiser (ikke sykehjem)

4 Sykehjemmet som organisasjon («human service organization») Arbeid med mennesker som har ustabil og sviktende helse og varierende dagsform. Pasienter skiftes ut og personalet er i skiftarbeid Få sikre metoder («gjør x og oppnå y»), mye tolkningsarbeid (prøving, feiling, famling) Slike organisasjoner trenger fleksibilitet, årvåkenhet, kreativitet, reaksjonsdyktighet, kompetanse

5 Ansatte: et godt samarbeidsklima er alfa omega! En velfungerende avdeling Stabil personalgruppe Kjenner hverandres styrker og svakheter (trygghet) En mindre velfungerende avdeling Ulike folk kommer og går Mange vikarer, ufaglærte og «klikker» (utrygghet) Samarbeid - søker støtte og hjelpe fra kolleger -gir veiledning, hjelp og anerkjennelse til kolleger -på tvers av fag, hierarkier, alder, etc. -lærende organisasjon Kollegial isolasjon - de som «jager vakter» vil framstå som selvstendige - faste orker ikke ta alt ansvar - hierarkisk, oppgavestyrt, fragmentert organisasjon Ansatte holder fast i jobben (positiv spiral) Ansatte slutter og forskanser seg (negativ spiral)

6 «Emosjonelt arbeid» - bruk av egne uttrykksformer Kontaktorientert / proaktiv Ansatte bruker seg selv for å påvirke andre - skape stemning, latter, anerkjennelse, trøst, trygghet Travel/reaktiv «Det er ikke tid til småprat og hygge» Vanskelige situasjoner opptrer proaktivt (tillitsbygging, gjenkjennelse, forebygging) Vanskelige situasjoner unngår, overser eller «rister av seg».. Å mestre emosjonelt arbeid kan være en kilde til arbeidsglede og mestringsfølelse Å ikke mestre emosjonelt arbeid er energitappende utslitende Den ansatte kommer inni en positiv spiral Den ansatte kommer inn i en negativ spiral

7 Betydningen av å skape sosiale situasjoner Aktivitet og samvær - integrert i daglige rutiner Om å forme sosiale situasjoner bruke seg selv, fysiske omgivelser, «timing» for å gi beboeren «gylne øyeblikk» Pleie og aktiviteter - to atskilte spesialiteter «Det sosiale er ikke arbeid!» - gjenspeiles i holdninger og romlige omgivelser Det sosiale får en plass i daglige rutiner og rapportmøter Det sosiale = deltakelse i arrangementer som kan telles opp Tverrfaglig forståelse av hvordan en balanser mellom aktivitet og hvile Passive dager avbrutt av «hyperaktive» kosestunder En god sosial atmosfære bidrar til positivt omdømme bidrar til å gjøre stedet «magnetisk» (for ansatte og besøkende) Minnerom og sansehager, men fortsatt preg av sykehus

8 Betydningen av etisk balansegang i hverdagen Et arbeidssted preget av etisk bevissthet Erkjenner at hjelpeavhengige beboere trenger hjelp til selvbestemmelse Kontinuerlig revurdering av dagsform, ønsker/behov Undersøkende oppsøker, lirker, motiverer, respekterer dårlige dager Et regelstyrt arbeidsted Følger regler om selvbestemmelse bokstavelig (servicespørsmål) Følger planer - beboere trilles ut til planlagte aktiviteter (rutinehandling) Lite undersøkende Toleranse for uenighet og nye perspektiver på en beboer «Her-gjør-vi-det-slik» (uformelle regler/ uformelle ledere står sterktandre følger etter)

9 Men hvordan understøtte gode praksiser? Ledelse = personbasert påvirkning / Styring = systembasert påvirkning Ledelse trenger ikke sitte mellom ørene på én person Kollegial selvledelse = medarbeidere som finner tonen og «spiller hverandre gode» (lærende organisasjon) Mellomleder som «brobygger» (1) deltar i praksis (2) bidrar til sosial validering av endringstiltak ovenfra Men dessverre mellomledere trekkes bort fra det praktiske arbeidet mot kontor og møterom Enkelte sykehjem bærer preg av «overstyring og underledelse»

10 Takk for oppmerksomheten!