Møteinnkalling Fakultetsstyret ved Det medisinske fakultet

Transkript

1 1 av 3 Det medisinske fakultet Møteinnkalling Fakultetsstyret ved Det medisinske fakultet Til: Fakultetsstyret ved DMF, Administrerende direktør Gunnar Bovim, Helse Midt-Norge Konserndirektør Tonje Hamar, Sintef Samhandlingsdirektør Tor Åm, St. Olavs Hospital Universitetssykehuset Administrerende direktør Arne Flaat, Helse Nord-Trøndelag FTR1 stud.med. Aril Stolsmo FTR2 stud.med. Johanne Marie Iversen Professor Hans Krokan Professor Rigmor Austgulen Professor Ola Dale Forsker Trude Helen Flo Rådgiver Rannveig Storeng Frøseth Kopi til: Instituttledere og kontorsjefer ved DMF, LOSAM Om: Møte i Fakultetsstyret ved Det medisinske fakultet Møtetid: Torsdag 1. mars 2012 kl til Møtested: Møterom 3 etg. MTFS, Olav Kyrres gt 9, Trondheim Signatur: Tone Merete Follum Følgende endringer i styrets sammensetning pr : Fagdirektør Gudmund Marhaug fra St. Olavs Hospital har gått ut av styret. Administrerende direktør Arne Flaat fra Helse Nord-Trøndelag går fra 1. vara og inn som ekstern representant i styret. Samhandlingsdirektør Tor Åm har skiftet arbeidsplass fra HOD til St. Olavs Hospital. Studentrepresentasjon: Aril Stolsmo rykker opp til FTR1 og Johanne Marie Iversen er ny FTR2. Det serveres lunsj underveis i møtet Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler Medisinsk teknisk E-post: Medisinsk teknisk Tone Merete Follum forskningssenter dmf-post@medisin.ntnu.no forskningssenter Telefaks 7489 Trondheim Olav Kyrres gt Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

2 av 3 STYRE/VEDTAKSSSAKER: S-sak Regnskap 2011 Ved plan og økonomiseksjonen, seksjonssjef Knut Arne Kissten / controller Raimond Klein Hofmeijer S-sak Prosess for evaluering og videreutvikling av ledelsesmodell ved DMF Ved dekan Stig A. Slørdahl S-sak Eventuelt DISKUSJONSSAK: D-sak Universitetenes rolle i framtidens spesialistutdanning Ved prodekan medisinstudiet Hilde Grimstad

3 av 3 ORIENTERINGSSAKER: O-sak O-sak O-sak O-sak O-sak O-sak O-sak O-sak Orientering fra den faglige virksomheten ved DMF Professor Stein Kaasa ved Institutt for kreftforskning og molekylær medisin presenterer den faglige virksomhet ved European Palliative Care Research Centre, PRC, Dekanens orientering fra virksomheten ved DMF Ved dekan Stig A. Slørdahl NTNUs inntektsfordelingsmodell Ved dekan Stig A. Slørdahl Overhead fra eksternfinansierte prosjekter, pengeflyt og budsjettkonsekvenser Oppfølging fra styremøte Ved plan og økonomiseksjonen, controller Raimond Klein Hofmeijer Strategisk personalplan: status og prosessen videre Oppfølging handlingsplaner ved DMF Ved HR-seksjonen, seksjonssjef Albert Verhagen / rådgiver Grete Myhren HMS: status generelt og avvikssystemet Ved HR-seksjonen, seksjonssjef Albert Verhagen / HMS-koordinator Hilde Konradsen Oppstart av felles kjernefasiliteter ved Helse-Midt Norge og NTNU Ved rådgiver Janne Østvang, strategi- forskning og formidlingsseksjonen Prosessene for etablering av nye studieprogram og studieretninger Ved studieseksjonen, seksjonssjef Tore Romundstad / seniorkonsulent Lars Grønflaten

4 1 av 10 Det medisinske fakultet Saksnotat til Fakultetsstyret ved Det medisinske fakultet Til: Fakultetsstyret ved DMF Kopi til: Fra: Dekanus Stig A. Slørdahl Saksbehandler: Raimond Klein Hofmeijer, Controller S-SAK 01-12, Regnskap 2011 Forslag til vedtak: Fakultetsstyret tar regnskapet for 2011 til etterretning Bakgrunn: Økonomien ved Det medisinske fakultet består av bevilgningsfinansierte (BFV) - og eksternfinansierte (BOA) midler. Den bevilgningsfinansierte delen består av ordinær driftsramme og strategi- og omstillingsmidler, felles NTNU-prosjekter og overheadmidler. I dette notatet omtales regnskapstallene for Tallene i tabellene er i 1000 kr. Oppsummering regnskap 2011 Omsetning DMF Total omsetning/ kostnader NTNU-finansiert virksomhet (RD og RSO) Utstyr nytt universitetssykehus* Eksternfinansiert virksomhet (inkl RBUP/ HUNT) TOTALT *) Påløpte ikke bokførte kostnader ble periodisert med 70 mill for mye i Dette er reversert i 2010 og gir et kunstig lavt kostnadsbilde for 2010, og tilsvarende for høyt for Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler Medisinsk teknisk E-post: Medisinsk teknisk Tone Merete Follum forskningssenter dmf-post@medisin.ntnu.no forskningssenter Telefaks 7489 Trondheim Olav Kyrres gt Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

5 av 10 Oversikten nedenfor viser omsetningsutviklingen av den ekstern finansierte virksomheten (BOA), strategi- og omstillingsmidler (bl.a. NTNU finansierte stipendiater og postdocs) og den ordinære driften (RD og RD69). Resultat og avsetninger 2011 NTNU har samlet sett store avsetninger (ubrukte bevilgninger), og det mye fokus på hvordan disse avsetningene forvaltes. NTNU-styret har tidligere vedtatt et avsetningstak gjeldende for den bevilgningsfinansierte virksomheten. Avsetninger DMF IB 2011 Nedbygging 2011 UB 2011 Avsetning sum RD/RD Avsetning RBUP/HUNT Avsetning korr. RBUP/HUNT Avsetningstak Strategi- og omstillingsmidler Sum avsetning BFV (korrigert)

6 av 10 Avsetningstaket beregnes som en andel av grunnbevilgningen (RD) til fakultetet. HUNT og RBUP er ikke en del av grunnlaget ved beregning av avsetninger og holdes derfor utenfor. Korrigert for dette har vi samlede avsetninger på 20 mill, mens avsetningstaket er 28 mill. Også i 2012 vil det være fokus på avsetningsnivået, taket vil da ligge på 25 MNOK. FUGE plattformene som fra videreføres som kjernefasiliter bygger opp en avsetning som ultimo 2012 forventes å overstige 6 MNOK. Avsetningene brukes til oppgradering og vedlikehold av utstyr. Når det gjelder strategi- og omstillingsmidler er det (fra 2011) innført en ny ordning for forvaltning av de strategiske stillingene. Ved å tildele 3 i stedet for 4 års stipend, øremerke en fast sum til drift per år, samt bokføre lønnskostnader samlet på fakultetet er det lettere å kunne få midler i omløp ved ledighet. For 2010 og 2011 har vi tildelt 8 flere stillinger enn tildelt for å få redusert avsetningene. I 2011 reduserte vi avsetningen på SO-rammen med 3,4 MNOK. Under følger en kort oppsummering av resultatet og avsetningene for 2011 for de ulike rammene. Nærmere detaljer og beskrivelse av regnskapet finnes under pkt. 2. Ramme drift (RD/RD69) Den ordinære driften ved fakultetet (uten RBUP/HUNT) hadde et samlet overforbruk ihht budsjett på 4,7 mill kroner. Instituttene hadde ubrukte midler på 10 mill overført fra De har bygget ned avsetningene slik at de ubrukte midlene nå er redusert til 8 mill ultimo Resultatet for ramme drift (RD/RD69) 2011 fordeler seg slik: Ramme drift Overført fra 2010 Regnskap 2011 Overført fra 2011 HUNT RBUP Instituttene Fakultetet Sum Negative tall er overskudd/ inntekt Store deler av avsetningene på driftsrammen på fakultetet (19 mill av 40 mill) som var overført fra 2010 var knyttet til oppkjøpsordningen for medisinstudenter i utlandet. Ordningen har vært under avvikling, og de siste studentene var uteksaminert i De midlene ble stort sett brukt til å støtte HUNT sin virksomhet.

7 av 10 Restmidler utland Dekning HUNT Dekning driftsunderskudd HUNT SUM dekning underskudd Husleie HUNT Husleie HUNT 2012/ Sum Husleie HUNT Videre er noe av avsetningene ultimo 2011 knyttet til deler av virksomheten som er øremerkede midler fra Helsedirektoratet til RBUP. Disse avsetningene blir brukt i 2012 til en utbygging ifm sammenslåing av RBUP og BUS (barnevernets utviklingssenter) i HUNT får en grunnfinansiering på 4,7 mill av HOD ført på ramme. Avsetningen på HUNT skyldes overføring av ubrukte midler ifm oppkjøpsordningen for medisinstudenter i utlandet (6 mill) som skal brukes til å dekke husleiekostnader i 2012 og 2013 etter bortfall fra husleiestøtte fra NTNU over SO-rammen, fom Ramme drift 69 (RD69) Instituttene har hatt stort fokus på avsetningsnivåene sine i 2011, og de har klart å omsette en del av disse midlene slik at ingen av dem overstiger avsetningstaket som er gitt. Ultimo 2011 har vi overført alle forskningskontoer ( frie midler ) til rammedrift slik at disse midlene og overheadmidlene nå også vises som en del av instituttets økonomi. RD69 -ramen blir ikke brukt lenger, med unntak av aktivitetene hos DNLF. Ekstern finansiert lønn i 2011 var 200 mill. Dette betyr at BOA prosjektene genererte en overheaddekning på cirka 70 mill. Instituttene og fakultetet tilbakeførte cirka halvparten av dette beløpet til forskningsprosjektene som egeninnsats. Strategi- og omstillingsmidler (RSO) Resultatet for strategi- og omstillingsmidler viser at vi bruker av oppsparte reserver på SO-rammen. Avsetningen bygges ned med 3,4 mill pga forskuttering av stillinger. Bidrag- og oppdragsfinansiert aktivitet Vår ekstern finansierte virksomhet har økt med 50 mill til over 330 mill (inkl rammebevilgning til RBUP og HUNT), altså en dobling i 5-6 år. Størsteparten av økningen i 2011 skyldes økningnen på forskning gjennom Samarbeidsorganet/Helse Midt-Norge.

8 av 10 Gjennomgang av de økonomiske rammene Ordinær driftsramme / grunnbevilgning (RD) Det medisinske fakultet hadde i 2011 en ordinær bevilgning, finansiert over statsbudsjettet, på 236 mill. Dette er inklusive bevilgning til dekning av internhusleie på 46 mill, og gir 190 mill til dekning av fakultetets driftskostnader i Grunnbevilgning til Regionsenter for barn og unge psykiske helse (RBUP) er finansiert av Sosial- og helsedirektoratet, mens HUNT forskningssenter finansieres av Helse- og omsorgsdepartementet. Begge disse bevilgningene regnskapsføres som en del av den ordinære driftsrammen (RD), men omtales som en del av den eksternt finansierte virksomheten siden driften ikke dekkes av grunnbevilgningen til fakultet men av øremerkede midler. Tabellen under viser budsjett og regnskap for den ordinære driften. Dette er kostnader til lønn finansiert på interne prosjekt, investeringer, felles driftskostnader, drift av instituttene samt andre faste oppgaver (RD og RD69). Uten HUNT og RBUP: Kostnader 2010 Regnskap 2010 Budsjett Regnskap 2011 Avvik Avvik % Kostnad Lønn Investeringer og Drift Interne kostnader Sum Lønnskostnader ,5 % Investeringer og drift (305) -0,6 % Interne kostnader ,8 % Avdeling komparativ medisin ,6 % DNLF ,5 % Totaloversi kt bevilgnings økonomi: RBUP (1 174) -6,1 % HUNT (netto) (1 992) 38,0 % Sum kostnader ,8 % Inntekter Inntekt/ bevilgning DMF (1 444) 0,6 % Inntekter AKM (863) 27,8 % Inntekter DNLF ,5 % Bevilgning RBUP (3 263) 19,7 % Sum inntekter (4 762) 1,8 % Overført resultat fra forrige år Resultat Overføres

9 av 10 Lønn De faste lønnskostnadene utgjør en betydelig del av fakultetets kostnader. Økningen vi har hatt de siste årene fortsetter også i Økningen skyldes stort sett generell lønnsvekst og lønnsoppgjør (7,4 mill), samt helårsvirkning/ tilsettinger i ledige stillinger. Regnskapet for 2011 viser et marginalt merforbruk. Driftskostnader Det er et marginalt mindreforbruk knyttet til investerings- og driftskostnader. Alle enhetene hos DMF viser en økning av driftskostnadene (med unntak av CBM og fakultetsadministrasjonen). Økningen i IT kostnadene og investeringer utgjør nesten 3 mill av den totale økningen. AKM viser et økt aktivitetsnivå, både kostnader og innteker er større en budsjettert. Interne kostnader Den største kostnad her er internhusleie (46 mill), inntekter til dekning av overheadkostnaden samt egeninnsatsen er også kategorisert inder denne posten. Budsjettavviket skyldes stort sett avslutning av et EU prosjekt (Spacebrain) hos CBM. Overhead Overheadinntektene skal gå til dekning av indirekte kostnader ved fakultetet, og beregnes som et prosentvis påslag på totale lønnskostnader på eksternt finansierte prosjekter. Full kostnadsdekning innebærer et påslag på minimum 40 %. Størstedelen av fakultetets eksterne prosjekter regnes som bidragsprosjekter hvor det som regel tilbakeføres 20 % som egeninnsats. Av den netto overheadbelastningen tilfaller 15 % fakultetet (lønnsbudsjettet ligger på fakultetsnivået), mens resten tilfaller instituttene. Netto overheadinntektene på fakultetet har vært 2 mill lavere enn budsjett (26 mill) pga. en manglende overføring av fakultetets andel av overhead i desember. Instituttets overheadinntekter har i 2011 vært på om lag 10 mill (eks. inntekter gaveforsterkning). Prosjektmidler (69) Tidligere overskudd fra den eksternfinansierte virksomheten, gaver fra eksterne bidragsytere og kurs- /konferanseinntekter er blitt ført her. Instituttene har hatt stort fokus på avsetningsnivåene sine i 2011, og de har klart å omsette en del av disse midlene slik at ingen av dem overstiger avsetningstaket som er gitt. Instituttene har bygget ned forskningskontoene sine med 2,8 mill.

10 av 10 Institutt Avsetning 2011 Hvorav forskerkontoer IKM INM ISB ISM LBK CBM SUM I tillegg har fakultetet ansvar for regnskapsføringen for kursvirksomheten for Den norske legeforening (Dnlf). Kursvirksomheten hadde i 2009, 2010 og 2011 samlet sett et overskudd på 2,4 mill. Strategi- og omstillingsmidler (RSO) Fakultetets strategi- og omstillingsmidler omfatter fakultetsvise satsninger, større satsninger (tverrfakultære), strategiske stillinger og vitenskapelig utstyr. Tabellen under viser overførte saldoer fra 2010, resultat for 2011 samt overførte ubrukte midler. Budsjett 2011 Regnskap 2011 Avvik Inngående saldo Bevilgning Investering Lønn Drift Interne føringer Resultat Utgående saldo Merinntekt skyldes bevilgning til avansert vitenskapelig utstyr (budsjetteres sentralt). Det merforbruket på skyldes forskuttering av stillinger og det mindreforbruket på drift skyldes avslutning av EU prosjekt Spacebrain: kostnader 2008/09 postert på SO-rammen ble ompostert til prosjektet. Oversikten nedenfor er en regnskapsoversikt kategorisert per aktivitet. Forskutterte stillinger er kategorisert under andre strategiske satsninger. Fakultetet har bygget ned avsetningene med 3,4 mill, stort sett pga. forskutering av stillinger.

11 av 10 Utgående beholdning 2011 (UB) Inngående beholdning 2011 (IB) Endring Tematiske satsninger Fuge Nanolaboratorium (stillinger og utstyr) SSF/SFI Strategiske stipendiat-/postdok-/prof.stillinger Vitenskaplig utstyr og infrastrukturtiltak Likestillingsprosjekter Andre strategiske satsninger/prosjekter Totalavsetning RSO Felles prosjekter (RF)/ Utstyr nytt sykehus Fellesprosjekter UB 2009 Bevilgning 2010 Regnskap 2010 Regnskap 2011 UB 2011 Utstyr nytt sykehus I 2010 fikk vi overført siste del av tildelingen til utstyr i nytt sykehus, 58 mill. På slutten av 2011 har 111 mill. ubrukte midler. Det meste av tildelingen er fordelt/ disponert, men det er mange miljøer som avventer selve innkjøpene. Bruken av disse midlene utsettes til Kunnskapssenteret er ferdig. Bidrags- og oppdragsvirksomhet (BOA) Her omtales omsetningen på den bidrags- oppdragsfinansierte virksomheten. Resultat på de enkelte prosjektene rapporteres til bidragsyterne hver for seg ved prosjektslutt. Utvikling BOA-omsetning

12 av 10 BOA Kostnader 2008 Kostnader 2009 Kostnader 2010 Kostnader 2011 Norges forskningsråd Helse Midt-Norge Offentlige * Organisasjoner, fond og legater Private EU Utland Andre SUM BOA Bidrags- og oppdragsvirksomheten har hatt en økning på 43 mill (16%) fra 2010 til Mye av denne økningen kan tilskrives forskningsaktiviteten finansiert av Helse Midt-Norge. Det har vært en betydelig nedgang i uttellingen fra NFR forøvrig sammenlignet med 2008 og BOA per institutt/ med antall prosjekt Denne oversikten viser omsetning per finansieringskilde per enhet som eier prosjektet (2011). Fin.kilde Fak.adm LBK IKM ISM ISB INM CBM/ Kavli Andre Fak Totalt NFR HMN Offentlig Fond Private EU Utland Andre Totalt

13 av 10 Utvalgte satsningsområder ved DMF Følgende miljøer er utvalgt av fakultetets som satsningsområder. Disse miljøene prioriteres med tanke på administrativ og politisk støtte i ulike sammenhenger og profileres mot internasjonale samarbeidspartnere. Omsetning Satsningsområder BOA 2011 Centre for the Biology of Memory (CBM) [SFF]/ Kavli Institute 38 MNOK Medical Imaging Laboratory (MI Lab) [SFI] 18 MNOK The Nord-Trøndelag health study (HUNT) 8 MNOK The European Palliative Care research Collaborative (EPCRC) 4 MNOK Helseundersøkelsen i Nord-Trøndelag (HUNT) Tabellen under viser regnskap inkl overført underskudd fra tidligere år for virksomheten rundt HUNT sine kjerneaktiviteter. Disse aktivitetene omfatter også aktiviteter ved HUNT Biobank. Regnskap 2011 IB 2011 Inntekter 2011 Kostnader 2011 UB 2011 HUNT Kjerneaktiviteter HUNT SUM HUNT sine kjerneaktiviteter hadde et i 2011 et regnskapsmessig overskudd på 18,3 mill. (45 mill -/- 26,7 mill). Dette skyldes: Dekning HUNT 3 5,2 Dekning driftsunderskudd HUNT 3,1 Husleie HUNT 2012/2013 6,0 Merinntekt HUNT Biobank 4,0 Sum Husleie HUNT 18,3

14 1 av 4 Det medisinske fakultet Saksnotat til Fakultetsstyret ved Det medisinske fakultet Til: Fakultetsstyret ved DMF Kopi til: Fra: Dekan Stig A. Slørdahl Signatur: Arild Skaug Hansen S-SAK Prosess for evaluering og videreutvikling av ledelsesmodell ved DMF Forslag til vedtak: Fakultetsstyret slutter seg til dekanens forslag til prosess for evaluering og videreutvikling av ledelsesmodell ved DMF Bakgrunn: I ekstraordinært møte den 26. mars 2009 vedtok Fakultetsrådet ved DMF for anledningen bemyndiget av NTNUs styre som Fakultetsstyre en ny modell for styring og ledelse ved fakultetet. I vedtaket heter det blant annet at: «Modellen skal gjelde for perioden til og skal evalueres innen utgangen av perioden i tråd med NTNUs evaluering av styring og ledelse». Vedtaket med sakspapirer finnes her: /protokoll På denne bakgrunn ønsker dekanen å gjennomføre en evaluering og videreutvikling av DMFs ledelsesorganisering. Dekanen ønsker en evalueringsprosess som fokuserer på forbedringspotensialet i dagens ledelsesmodell. Dette ut fra flere hensyn: - Fagevalueringene i 2000 og 2004 pekte på behovet for å styrke faglig ledelse ved enhetene. Tilsetting av instituttledere og tydeliggjøring av lederrollen var et svar på dette. Dette trekkes også fram i den overordnete rapporten fra fagevalueringen i 2011 som et punkt som er fulgt opp av institusjonene. - Basisen i dagens modell med tilsatte instituttledere og medvirkningsorgan på instituttnivå synes å fungere godt. Instituttledernes tilbakemeldinger fra sine ledergrupper tilsier at det heller er snakk om justeringer i modellen heller enn revidering av modellen som er ønsket. Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler Medisinsk teknisk E-post: Medisinsk teknisk Tone Merete Follum forskningssenter dmf-post@medisin.ntnu.no forskningssenter Telefaks 7489 Trondheim Olav Kyrres gt Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

15 av 4 - Fakultetet som organisasjon brukte mye ressurser på å diskutere og utrede ulike modeller i prosessen som ledet fram til Fakultetsstyrets vedtak i Etter tre år oppfattes dagens modell av mange som «normalvarianten» og det vil potensielt innebære usikkerhet og uro i organisasjonen, samt ekstra ressursbruk dersom man igjen skal åpne for en ny omlegging av ledelsesstruktur og -organisering. - Både andre enheter ved NTNU og ved de andre universitetene har i økende grad valgt å tilsette sine ledere. På NTNUs årlige lederseminar i januar uttrykte flere dekaner og instituttledere ved andre enheter at tilsatte ledere vil være en ønsket modell. NTNUs ledelse har også signalisert at DMFs modell er framtidsrettet og derfor kan ses som en videreutvikling av ledelse ved universitetet. - Studenttinget ved NTNU vedtok i 2008 (sak 47/08) blant annet: «at NTNUs ledere (rektor, dekaner og instituttledere) skal ansettes» og «at det bør være én ordning for hele NTNU og at det dermed ikke bør åpnes for at noen institutter kan velge sine ledere» og «at alle lederstillinger ved NTNU skal utlyses eksternt, også dersom lederne skal velges». DMFs nåværende modell er i tråd med Studenttingets vedtak. - Fakultetets vokser fortsatt på alle områder, særlig på BOA og dermed også antall ansatte. Siden 2009 har antall ansatte vokst med nær 30%. Et argument for tilsatte ledere var å tydeliggjøre og formalisere lederrollen og personalansvaret til lederne ved DMFs store institutter. DMF har blant NTNUs største institutter, der IKM er størst ved universitetet. - Fakultetet har i samarbeid med St. Olavs hospital utarbeidet en rapport med tilhørende tiltak for økt integrasjon i universitetssykehuset. At ledelsesstrukturen i de to organisasjonene er noenlunde sammenfallende, med tydelige linjer og tilsatte ledere, vil være en styrke for å videreutvikle integrasjonsarbeidet. Gjennom en videreutvikling og forbedringsprosess av modellen ønsker dekanen å fokusere på følgende elementer: - Et sentralt mål med DMFs modell var å stimulere åpenhet og ansattmedvirkning. De operative ledergruppene ved instituttene, organisering i instituttgrupper, dialogmøter med dekanen på instituttnivå (instituttallmøter), styrking av arbeidstakerorganisasjonenes medvirkning gjennom LOSAM, samt økt fokus på tilgjengeliggjøring av møteinnkallinger, -referater og vedtak på nett, er tiltak i denne retning. Det er imidlertid fortsatt behov for å arbeide målrettet for å stimulere til åpenhet og medvirkning og dette bør derfor også inkluderes i en videreutvikling av modellen. - Instituttledergruppen har tidligere (høsten 2011) diskutert og tatt initiativ til en gjennomgang av organisering på nivå 3 og 4. Det er i særlig grad tre elementer som har vært tematisert: instituttgruppeorganisering/-sammensetning, instituttgruppelederrollen og til en viss grad også funksjonen til operativ ledergruppe og lederteamet ved instituttene. I en videreutvikling av ledelse ved DMF vil dette derfor være elementer som må adresseres. - En viktig anbefaling i Forskningsrådets fagevaluering av biologi, medisin og helsefag i 2011, omhandler ivaretakelse av og karriereløp for kommende generasjoner av forskere. Dette bør også ses i sammenheng med organisering og rekruttering til lederstillinger, blant annet gjennom å inkludere utvikling av lederkompetanse i karriereplaner for de beste unge forskerne.

16 av 4 - Medisinstudiet ved DMF har en krevende og til dels kompleks struktur, der forankring og eierskap ved instituttene er en utfordring. I løpet av 2012 igangsettes en prosess for å se på organisering av og innhold i medisinstudiet. Dette bør også knyttes til videreutvikling av ledelsesmodellen ved fakultetet. Flere institutt har innført eller vil innføre, dedikerte roller i ledergruppen for i større grad å ivareta undervisning spesielt, men også forskning. Slike ordninger vil kunne bidra til mer fokus på undervisningsaktiviteten både på medisinstudiet og masterprogram. - Fakultetet reorganiserte i 2007 sine administrative støttefunksjoner. I tillegg har NTNU igangsatt en prosess for å gjennomgå kontorsjefsrollen. Videreutvikling og tilpasninger i det administrative støtteapparatet ved fakultetet og spesielt kontorsjefsrollen må også ses inn mot fakultetets modell for ledelse. Administrative ressurser og organisering av støttefunksjoner rundt instituttleder vil være imperativt for lederrollen og for rekruttering til denne. Rollefordeling og -forståelse mellom nivåene har klart forbedringspotensial. I en videreutvikling av DMFs modell må derfor også dette området tas inn som et sentralt element. Prosess: Dekanen foreslår at det igangsettes en evalueringsprosess med mål om å videreutvikle og forbedre dagens modell for ledelse ved DMF. Basisen i dagens modell, som ble vedtatt av Fakultetsstyret i 2009, ligger fast med hensyn til tilsatte instituttledere og medvirkningsorgan på instituttnivå. Det gjennomføres en dialogbasert prosess for å få innspill på erfaringer med modellen og forslag til kontinuerlig videreutvikling av fakultetets grunnmodell for ledelse. Dette kombineres med at formelle organer og ledere på nivå 2, 3 og 4 utfordres til å komme med konkrete innspill til forbedringer og endringer i dagens modell. I tillegg vil det bli arrangert et strategiseminar med tema videreutvikling av ledelsesmodellen, for fakultetsstyrets medlemmer, instituttledere, LOSAM og fakultetsledelsen. Dekanen vil avholde åpne dialogmøter ved hvert enkelt institutt hvor ansatte inviteres til å komme med innspill på erfaringer og forbedringer. Tilsvarende møter avholdes med RBUP, CBM, studentene og fakultetsadministrasjonen. LOSAM involveres både gjennom egen behandling av saken og gjennom deltakelse i fakultetets strategisamling våren Instituttledere og instituttgruppeledere utfordres til å vurdere erfaringer med egne roller og områder for forbedring. De operative ledergruppene inviteres tilsvarende til å vurdere erfaringer og forbedringspotensial. Instituttlederne bør også vurdere ledergruppens funksjon og mulige endringer, samt behov for lederstøtte både faglig (nesteleder/utdannings- og forskningsansvarlig) og administrativt. Prosessen forankres i instituttledermøtet og eksponeres også for kontorsjefer og seksjonssjefer for innspill. Dekanen ønsker at prosessen med videreutvikling og forbedring av fakultetets

17 av 4 ledelsesmodell skal være dynamisk og kontinuerlig. Det bør gjennomføres jevnlige (eks. hvert tredje år) dialogmøter og strategisamlinger for å evaluere og forbedre ledelsesorganiseringen ved fakultetet, med vekt på åpenhet og medvirkning.

18 1 av 1 Det medisinske fakultet Saksnotat til Fakultetsstyret ved Det medisinske fakultet Til: Fakultetsstyret ved DMF Kopi til: Fra: Dekan Stig A. Slørdahl Signatur: S-SAK Eventuelt Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler Medisinsk teknisk E-post: Medisinsk teknisk Tone Merete Follum forskningssenter dmf-post@medisin.ntnu.no forskningssenter Telefaks 7489 Trondheim Olav Kyrres gt Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

19 1 av 1 Det medisinske fakultet Saksnotat til Fakultetsstyret ved Det medisinske fakultet Til: Fakultetsstyret ved DMF Kopi til: Fra: Dekan Stig A. Slørdahl Signatur: Arild Skaug Hansen D-SAK Universitetenes rolle i framtidens spesialistutdanning Se vedlegg, presenteres og orienteres i møtet av prodekan Hilde Grimstad Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler Medisinsk teknisk E-post: Medisinsk teknisk Tone Merete Follum forskningssenter dmf-post@medisin.ntnu.no forskningssenter Telefaks 7489 Trondheim Olav Kyrres gt Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

20 De medisinske fakultetenes innspill til fremtidens spesialistutdanning av leger UTKAST Februar

21 Innledning I forbindelse med at spesialistutdanningen av leger skal revideres ønsker de fire medisinske fakultetene å komme med et innspill til hvordan universitetenes rolle i utdanningen bør være. Universitetene ønsker å bidra til å videreutvikle spesialistutdanningen med hensyn til kvalitet, effektivitet og samfunnets behov for helsetjenester både i første og andre linje. Dette dokumentet er ment å gi en overordnet ramme for universitetenes rolle i den fremtidige spesialistutdanningen, og berører derfor i liten grad detaljer rundt organisering eller praktisk gjennomføring av utdanningen. Dersom universitetene blir ansvarliggjort for spesialistutdanningen vil disse elementene løses innenfor universitetenes rammer for høyere utdanning. De medisinske fakultetene mener det er naturlig at universitetene bidrar med sine allerede vel fungerende kvalitetssystemer, begrepsapparat og pedagogiske verktøy som et rammeverk for en spesialistutdanning som viderefører det som allerede fungerer godt i dag. Universitetene kan stille som garantister for en forskningsbasert høyere utdanning og mener dette bør utnyttes til å gjøre det mulig å definere spesialistutdanningen som en universitetsutdanning. (Jamfør spesialistutdanningen i odontologi.) UTKAST En organisering av spesialistutdanningen i regi av universitetene vil gjøre utdanningen mer robust mot endringer i strukturen av helsetjenesten, samtidig som man vil unngå uklare grenser mellom fagforeningspolitiske spørsmål og utdanningsspørsmål. En slik modell forutsetter et samarbeid med helseforetak, kommunehelsetjeneste og Legeforeningen for å ivareta den praktiske delen av utdanningen på en optimal måte. Mål for spesialistutdanningen helhetlig, effektiv, praksis- og forskningsbasert utdanning Hensikten med å videreutvikle spesialistutdanningen må være å heve kvaliteten ytterligere i tråd med internasjonal standard. I World Federation for Medical Education sin Global Standards for Quality Improvement (2004) angis fire hovedpunkter for spesialistutdanning: Vektlegging av teoretisk utdanning Nye læringsprinsipper Internasjonal benchmarking Vitenskapelig basis for klinisk praksis Videre heter det om kvalitetsforbedring i utdanning: The training should encourage doctors to become scholars within their chosen field of medicine and should prepare them for lifelong, selfdirected learning and readiness for continuing medical education and professional development og: Postgraduate medical training should interface with basic medical education and continuing medical/professional development. Begrepet scholar defineres slik: deeper and/or broader engagement in the development of the discipline, including responsibility for education, development, research, management etc. Se forøvrig: 1

22 De medisinske fakultetene mener målet for spesialistutdanningen bør være å utdanne spesialister som kontinuerlig jobber for å utvikle sin kompetanse. Derfor må også spesialistutdanningen legge til rette for livslang læring. Ser man på legeutdanningen som et helhetlig løp fra grunnutdanning til ferdig spesialist vil det være imperativt å inkludere spesialistutdanningen i større grad som en del av universitetsutdanningene. Et slikt helhetsperspektiv vil legge bedre til rette for å bygge opp utdanningen fra ett nivå til det neste. Kompetansemålet på hvert nivå må koordineres opp mot klare læringsmål for legeutdanningen som en helhet. Universitetene bør ha et naturlig ansvar for den teoretiske utdanningen og bidra til å sikre kvaliteten og forskningsfundamentet i denne. Slik kan universitetene stå som garantister for en forskningsbasert spesialistutdanning der også vitenskapelig kompetanse får en betydelig plass. Universitetene må også ta ansvar for å sikre fokus på utvikling av læringsprinsippene som anvendes i spesialistutdanningen, både undervisnings- og evalueringsmetoder, i den teoretiske så vel som i den praktiske opplæringen. UTKAST Grunnutdanning Turnus Spesialistutdanning Forskning Legeutdanning består i dag av tre separate deler: grunnutdanning (cand.med.) ved universitetene, turnustjenesten som administreres av Statens autorisasjonskontor alternativt nybegynnerstillinger - og spesialistutdanningen som forvaltes av Legeforeningen på oppdrag fra Helsedirektoratet. Det er ikke tydelige og gjennomgående kompetansemål eller helhetsperspektiv for det samlede utdanningsløpet. I tillegg bør vitenskapelig kompetanse også ses som en integrert del av legeutdanningen slik at grunnleggende vitenskapelig kompetanse blir et gjennomgående tema i hele utdanningsløpet. Gjennom å organisere legeutdanningen som et sammenhengende løp vil man enklere kunne se de ulike delene og utdanningsnivåene i et helhetlig perspektiv og styrke fokuset på livslang læring. Utdanningselementer fra de ulike delene kan lettere overføres og ses i sammenheng mot klare læringsmål på hvert nivå. Dette vil gi et utdanningsløp som integrerer teoretisk utdanning, praksisopplæring og vitenskapelig kompetanse på en effektiv måte. Framtidens legeutdanning bør forvaltes ved universitetene som et integrert utdanningsløp fra grunnutdanning til ferdig spesialist med vitenskapelig kompetanse. Utdanningen må bygge videre på et nært samarbeid mellom universitetene, helseforetakene, kommunehelsetjenesten og Legeforeningen. Gjennom å se de ulike utdanningselementene under ett og applisere moderne læringsprinsipper vil det være mulig å redusere den totale utdanningstiden. Modellen bør også stimulere flere leger til å velge å ta en ph.d.-grad i forlengelsen av utdanningsløpet. Forskingselementer i utdanningen bør da kunne inngå i en slik grad og dermed forkorte stipendiattiden. 2

23 Universitetene opererer allerede i en internasjonal kontekst gjennom sine utdanningstilbud og sin forskningsaktivitet. Ved å inkludere spesialistutdanningen i universitetets rammer vil man legge til rette for sammenlikning av spesialistutdanningen og liknende utdanningsløp internasjonalt. En slik internasjonal benchmarking vil kunne bidra til å sikre at spesialistutdanningen holder en høy internasjonal standard. Koblingen mellom spesialistutdanning og praksistrening bør vurderes i lys av forslaget om innføring av nybegynnerstillinger. Helsedirektoratet sier i sine anbefalinger til HOD om omlegging av turnustjenesten blant annet at turnustjenesten bør integreres i spesialistutdanningen ved å konvertere turnusstillingene til begynnerstillinger for leger. UTKAST De medisinske fakultetene foreslår at det ikke innføres en ordning med nybegynnerstillinger, men at kandidatene i stedet begynner direkte på en spesialistutdanning. Læringsmålene som var tenkt inn i nybegynnerstillingene inkorporeres i spesialistutdanningene, inklusiv praksis i kommunehelsetjenesten for sykehusspesialiteter og praksis i spesialisthelsetjenesten for spesialitet i allmennmedisin. Et universitetsforankret sammenhengende utdanningsløp vil kunne bidra til en mer helhetlig og effektiv utdanning av leger. En revisjon av spesialistutdanningen må bygge videre på det beste fra dagens spesialistutdanning og forutsetter et nært samarbeid mellom universitetene, helseforetakene, kommunehelsetjenesten og Legeforeningen. Universitetene kan i nært samarbeid blant annet med universitetssykehusene, bidra til å sikre en vitenskapelig basis også for den kliniske praksisen. Vitenskapelig kompetanse Spesialistutdanningen må ha et innhold som sikrer at den enkelte spesialist har en grunnleggende vitenskapelig kompetanse. Dette kan oppnås ved deltakelse i forskning. De medisinske fakultetene ønsker at anvendelse av vitenskapelig kompetanse skal være et gjennomgående tema gjennom hele utdanningsløpet. For å sikre rekruttering av forskere i helsetjenesten bør utdanningen legge til rette for at flere velger å ta en doktorgrad parallelt med spesialistutdanning og oppnå en dobbelkompetanse. Av dette følger også at forskningskompetanse bør gis ansiennitet ved tilsetting i helseforetakene og en ph.d.-grad bør gi tre års ansiennitet. Kandidater som har interesse og motivasjon for forskning (for eksempel cand.med. med forskerlinje) bør prioriteres til spesialistutdanning ved et universitetssykehus. Dette for å sikre spisskompetansen ved universitetssykehusene. Endringer i det norske samfunnet har ført til færre arbeidstimer per uke for leger. I tillegg gjør lengre og bedre velferdsordninger, samt endrede pasientforløp, at fire- fem års tjeneste ved en sykehusavdeling i dag gir mindre pasientkontakt enn tilsvarende tjeneste for år siden. Selv om man ikke kan sette likhetstegn mellom utstrakt pasientkontakt og bedre læringsutbytte er muligheten for slik erfaringsbasert læring åpenbart redusert. Dette bør kompenseres med bedre kvalitet på utdanningen ved for eksempel klarere struktur, tydeligere kompetansemål, bedre tilbakemeldinger og høyere kvalitet på veiledningen; mer læring per pasientkontakt. Hvis kvaliteten på utdanning skal være god i en situasjon med kortere liggetid for pasientene og kortere arbeidstid for utdanningskandidatene, må det settes av ressurser til å ivareta utdanningsaktiviteten. Kvaliteten 3

24 på praksisveilederne er avgjørende for å lykkes med dette og her er det viktig at universitetene og praksisinstitusjonene samarbeider for å sikre denne. Universitetene må også ta ansvar for kvalitet og kompetanse blant praksisveilederne. Her kan man tenke seg en liknende modell som i Danmark, hvor de ansvarlige for veiledning og opplæring av veiledere ved hvert HF har en tilsetting ved universitetene for å sikre pedagogisk kompetanse i praksisinstitusjonene. Organisering og struktur De medisinske fakultetene ønsker også å gi noen overordnede innspill til hvordan den fremtidige spesialistutdanningen kan organiseres. Endringene som foreslås vil gi myndighetene større muligheter til å styre antallet kandidater i de ulike spesialitetene (antall studieplasser) basert på framtidige behov i helsesektoren, for eksempel gjennom et årlig oppdragsdokument. Behovet for leger med spesialistkompetanse må være styrende for spesialistutdanningens kapasitet og omfang. Det overordnede ansvaret for dette må ligge hos HOD. UTKAST Gjennomføringen av spesialistutdanningen bør være et samarbeidsprosjekt mellom universitetene, HF-ene og kommunene men koordineres og kvalitetssikres av universitetene. Spesialistutdanningen kan da settes inn i liknende organisatoriske rammer som vi anvender på øvrige universitetsutdanninger. Utdanningen bør følge en overordnet nasjonal plan, mens gjennomføringen av denne kan skje regionalt for de store spesialiteter. Det bør være et nasjonalt råd som skal gi råd til politiske myndigheter om hvilke spesialiteter og antall spesialister Norge skal ha, samt gi råd om generelle aspekter ved spesialistutdanningen. Mandat og sammensetning bør tilpasses den nye strukturen. Dette rådet oppnevnes av HOD med representanter fra blant annet universitetene, helseforetakene, kommunehelsetjenesten og Legeforeningen. Hver spesialitet bør ha et nasjonalt programråd. Disse fastsetter kompetansen som skal oppnås i de ulike spesialistutdanningene. Programrådene opprettes av universitetene på oppdrag fra HOD, og med representanter fra helseforetakene/ kommunehelsetjenesten, universitetene og spesialforeningene (Legeforeningen). Spesialistutdanningen bør defineres ut i fra en studieplan på lik linje med andre utdanningsløp som gis av universitetene. Studieplanen fastsettes av den nasjonale programkomiteen/programråd. Nasjonalt råd for spesialistutdanning HOD Hdir Overordnet programråd for spesialistutdanningen Programråd spesialitet x 4

25 Spesialistutdanningens innhold Grunnutdanningen skal sørge for at legen oppnår en nødvendig grunnleggende kompetanse. I løpet av det første året av spesialistutdanningen bør kandidatene tilegne seg felles basiskompetanse som omfatter blant annet kommunikasjon, akuttmedisin og forbedringskunnskap. Det spesialistspesifikke læringsutbyttet er definert for hver spesialitet og læringsaktiviteten integreres i det først året. I tillegg bør hver kandidat ha en individuell utdanningsplan for opplæring i teori og ferdigheter. Det blir avgjørende med godt samarbeid på tvers av HF og kommuner for å sikre gode og forutsigbare utdanningsplaner for den enkelte. Videre mener de medisinske fakultetene at leger i spesialistutdanning i sykehus skal ha minimum seks måneders tjeneste i kommunehelsetjenesten. Leger i spesialistutdanning i allmennmedisin skal ha minimum 12 måneders relevant tjeneste i spesialisthelsetjenesten. Det er avgjørende at utdanningen ivaretar en fleksibilitet som gjør det mulig å reorientere seg fra en spesialitet til en annen. Dette gjelder også muligheten for mobilitet. Det meste av den praktiske utdanningen foregår i den daglige aktiviteten i helsetjenesten og praksisveiledningen ivaretas av veiledere som har gjennomgått en kvalitetssikret opplæring. UTKAST Kunnskap, ferdigheter og generell kompetanse/holdninger skal evalueres og dokumenteres underveis i spesialistutdanningen. Kandidatene vil måtte evalueres på flere måter, og dette kan skje både lokalt, regionalt og nasjonalt. Hvorvidt kompetansemålene er oppnådd kan evalueres både i form av teoretiske og skriftlige prøver og ved evaluering av kliniske ferdigheter. Dokumentasjon på oppnådd kompetanse skal samles og sammenstilles for å utgjøre et helhetlig bilde av kandidatens kompetansenivå. I tillegg bør det innføres vurderinger av kandidatenes kunnskapsnivå etter gjennomførte læringselementer. De medisinske fakultetene mener at det også bør etableres en avsluttende nasjonal spesialisteksamen. Det bør stilles krav til resertifisering av spesialister, for eksempel hvert femte år. Denne resertifiseringen kan baseres på dokumentert oppdatering av kunnskap, ferdigheter og generell kompetanse, samt et minimumskrav til klinisk praksis. Resertifiseringsordningen for spesialister i allmennmedisin er et godt eksempel som kan legges til grunn. Rotasjon og tjenestetid på annet sykehus kan inngå som del av krav til resertifisering. Fremtidens spesialistutdanning stillingsstruktur og finansiering Spesialistkandidatene bør åpenbart tilsettes i spesialist- eller kommunehelsetjenesten og tilsettingen bør kobles opp mot opptak i et studieløp ved universitetet. Dersom nåværende stillingsstruktur opprettholdes må det vurderes om man skal opprette utdanningsstillinger som er tidsbegrenset. Dette for å sikre gjennomstrømming og fordeling av spesialistkandidater jamfør tidsavgrensede ph.d./postdoktor- stillinger som er hjemlet i Universitets- og høgskoleloven. Dersom tilsettingen av kandidatene gjøres fast er det viktig at systemet stimulerer til at kandidatene søker overlegestillinger når utdanningen er fullført slik at utdanningsstillingene fristilles til nye kandidater. En revidert spesialistutdanning i regi av universitetene bør finansieres via et oppdrag fra HOD til de medisinske fakultetene med en direkte øremerket bevilgning, tilsvarende ordningen for spesialistutdanningen i odontologi ved Universitetet i Bergen. I forkant av en slik endring må det selvsagt gjøres en kostnadsberegning av en slik utdanning. 5

26 De medisinske fakultetenes anbefalinger De medisinske fakultetene sitt mål er at kvaliteten på spesialistutdanning av leger i Norge blir best mulig og svarer på samfunnets behov. Dette kan best oppnås ved at utdanningen sees som et helhetlig løp fra grunnutdanning til ferdig spesialist og at hele utdanningsløpet legges inn i universitetenes rammeverk for kvalitetssikring. Universitetene vil sikre at hele utdanningsløpet er forskningsbasert og at den pedagogiske kvaliteten på både undervisning og praktisk veiledning er høy. Dette forutsetter at universitetene gis et koordinerende ansvar med tydelige krav til samarbeid med helseforetakene, kommunehelsetjenesten og Legeforeningen. UTKAST Bergen, Oslo, Tromsø, Trondheim Februar 2012 Nina Langeland Frode Vartdal Arnfinn Sundsfjord Stig A. Slørdahl Dekan, UiB Dekan, UiO Dekan, UiT Dekan, NTNU 6

27 1 av 1 Det medisinske fakultet Saksnotat til Fakultetsstyret ved Det medisinske fakultet Til: Fakultetsstyret ved DMF Kopi til: Fra: Dekan Stig A. Slørdahl Signatur: Raimond Klein Hofmeijer O-SAK Overhead fra eksternfinansierte prosjekter, pengeflyt og budsjettkonsekvenser Oppfølging fra styremøtet Instituttene og fakultetet er avhengig av inntekter fra BOA for å dekke felleskostnader. I møtet vil det være en kort presentasjon som forklarer overheadføringene og bruken av midlene. Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler Medisinsk teknisk E-post: Medisinsk teknisk Tone Merete Follum forskningssenter dmf-post@medisin.ntnu.no forskningssenter Telefaks 7489 Trondheim Olav Kyrres gt Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

28 1 av 2 Det medisinske fakultet Saksnotat til Fakultetsstyret ved Det medisinske fakultet Til: Fakultetsstyret ved DMF Kopi til: Fra: Dekan Stig A. Slørdahl Saksbehandler: Janne Østvang, rådgiver O-SAK Oppstart av felles kjernefasiliteter ved Helse Midt- Norge og NTNU Fra 1. februar ble det opprettet fem nye kjernefasiliteter 1 ved Det Medisinske Fakultet (DMF), NTNU: Genomics Core Facility (GCF) Proteomics and Metabolomics Core Facility (PROMEC) MR Core Facility Bioinformatics Core Facility (BioCore) Cellular and Molecular Imaging Core Facility (CMIC) Hva er en kjernefasilitet? For å oppnå optimal utnyttelse av infrastruktur slik at samarbeidet mellom forskere regionalt/nasjonalt fremmes og vitenskapelig produksjon av høy kvalitet økes, organiserer DMF en del av sine ressurser (utstyr/metoder, drift og personell/kompetanse) i såkalte Kjernefasiliteter. Her kan brukere enkelt leie utstyr og personell til å få utført en oppgave. Kjernefasilitetene defineres på følgende måte: En kjernefasilitet skal bidra til å tilgjengeliggjøre avansert vitenskapelig teknologi/utstyr, prøveog datasamlinger og metoder for forskere regionalt og nasjonalt. Kjernefasilitetene skal drive med forskning og utvikling innen egne fagfelt. I tillegg skal disse ha en servicefunksjon med høyt kvalifisert personell med spesialkompetanse for betjening, vedlikehold og/eller opplæring av brukere. 1 For detaljert informasjon om de enkelte kjernefasilitetene se: Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler Medisinsk teknisk E-post: Medisinsk teknisk Tone Merete Follum forskningssenter dmf-post@medisin.ntnu.no forskningssenter Telefaks 7489 Trondheim Olav Kyrres gt Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

29 av 2 Organisering Kjernefasilitetene er lokalisert på instituttnivå, og er forankret i gode forskningsgrupper. Hver fasilitet har fått utnevnt en faglig leder med høy vitenskapelig kompetanse. Kjernefasiliteter driftes av kompetente og dedikerte ansatte i tekniske stillinger under ledelse av faglig leder. De faglige lederne støttes også administrativt av en felles koordinator som er ansatt på fakultetsnivå. Hver kjernefasilitet har en faglig referansegruppe bestående av personer fra potensielle brukermiljøer. gruppen skal komme med råd vedrørende drift og videreutvikling av kjernefasiliteten til faglig leder. Tilgang og økonomi Kjernefasiliteten har en basisfinansiering som er underfinansiert. En underfinansiering av kjernefasiliteten vil sikre at man tilgjengeliggjør utstyr/metoder/tjenester mot brukerbetaling. Brukerbetalingen er lik for alle FoU-brukere uansett om medforfatterskap kreves. I tillegg er det lik tilgang for alle FoU-brukere på regionalt og nasjonalt nivå. Kjernefasilitetene bruker et bookingsystem til å lage avtaler med brukerne om opplæring og bruken av utstyr og personell. Samarbeid mellom NTNU og Helse Midt-Norge (HMN) Med bakgrunn i at alle skal ha lik tilgang til kjernefasilitetene har NTNU og HMN inngått en samarbeidsavtale. Denne avtalen spesifiserer at HMN bidrar med basisfinansiering til de fem nye kjernefasilitetene, men resten av driften finansieres av DMF og brukerbetaling. Ved noen av kjernefasilitetene er det utstyr fra begge enheter, og utstyr som er felles eie.