Arbeidsgrupperapport November evaluering

Transkript

1 Arbeidsgrupperapport November 2005 evaluering

2

3 Forord SiT ble organisert som konsern i Siden den gang har konsernstyret satt et stadig sterkere fokus på strategiarbeid. Alle datterselskapene har gjennomført omfattende strategiprosesser og det er utviklet et nytt måldokument felles for konsernet. Dette har resultert i en rekke tiltak som har skapt betydningsfulle og positive endringer. Vi har oppnådd høyere kundetilfredshet, fått tydeligere profil og mer fornøyde medarbeidere. Hvorfor skal vi se på muligheter for endring når vi ser så mange positive utviklingstrekk? Vi møter stadig nye utfordringer. Endringstakten i samfunn og næringsliv øker stadig. Drivkrefter for endring finner vi i politiske prioriteringer, økt konkurranse, krav om effektivitet og et åpnere internasjonalt samfunn. Fremtiden vil by på nye utfordringer, nye krav og nye muligheter. Det er nødvendig å revitalisere organisasjoner og medarbeidere for å møte en slik fremtid. Endring og utvikling blir en del av det strategien for å sikre en dynamisk og fleksibel organisasjon. Organisering kan være et virkemiddel for å oppnå en slik målsetting. Organisering er ikke et mål i seg selv. Som en videreføring av det strategiske fokuset og utviklingen av SiT-konsernet har konsernstyret funnet det viktig å foreta en evaluering av dagens måte å organisere virksomheten på. I årsmeldingen for 2004 ble det uttrykt: Organiseringen av konsernet vil bli vurdert i løpet av Som en oppfølging av dette har styret gitt konsernsjef et mandat. Konsernsjef skal lede en arbeidsgruppe som skal utrede ulike modeller for organisering. Organisasjonsendringer blir som regel omfattet med stor interesse av medarbeidere og andre interessenter. Noen synes det er spennende, stimulerende og trygt at det skjer en utvikling. Andre føler ubehag ved at arbeidssituasjon, arbeidsoppgaver og relasjoner endres. Arbeidsgruppa har lagt vekt på stor åpenhet gjennom prosessen. Bakgrunnen for dette er et ønske om å skape trygghet og engasjement. Håpet er også å motivere SiT medarbeidere til å ha interesse for - og lyst ti l- å utvikle egen kompetanse og nye relasjoner, for på denne måten å sikre våre fremtidige arbeidsplasser.. Rapporten som nå foreligger er utarbeidet av arbeidsgruppa gjennom et prosessorientert arbeid. Vi har vært bevisst på at oppgaven var å utrede ulike framtidige organisasjonsmodeller som grunnlaget for konsernsjefens innstilling og konsernstyrets valg. Likevel har vi hatt respekt for at gruppas medlemmer representerer ulike interessenter. Det er gitt anledning til å uttrykke egne synspunkter eller merknader i et eget avsnitt i rapporten. Modellene som er presentert er prinsippskisser, og må derfor ikke forstås som alternativer for enten-eller valg. Rapporten presenteres for konsernstyret og den vil være åpent tilgjengelig så snart dette er praktisk mulig. Deretter foretas en omfattende orientering og behandling i ulike fora i SiT, før konsernstyret fatter endelig beslutning i styremøte Arbeidsgruppa har brukt mye tid og ressurser på arbeidet. Jeg er imponert over den innsats og det engasjement som er lagt ned. Vi har vært kreative i arbeidsformen og etablert spilleregler som et korrektiv for arbeidsprosessen underveis. Jeg vil rette en stor takk til samtlige i arbeidsgruppa Knut Solberg

4

5 SAMMENDRAG... 6 SIT-EVALUERING... 8 PRESENTASJON AV ARBEIDET MED SIT EVALUERING... 9 Fremdrift Informasjonsplan Arbeidsform PERSPEKTIVER OG METODIKK PERSPEKTIV PÅ ORGANISASJONSENDRING Impulser til omstilling fra Herbjørn Skjervold Hva er god organisering? Ved Morten Levin VURDERINGSMOMENTER OG METODIKK Vurderingsmomenter: Arbeidsverktøy: Begrepsavklaringer Symbolforklaring for modeller ALTERNATIVER FOR ORGANISERING EVALUERING AV DAGENS ORGANISERING (NULLPUNKT) Informasjonsgrunnlag for evaluering av dagens organisering: UTREDNING AV ALTERNATIVE MODELLER MODELL 1: KOMPAKT MODELL 2: GLOBUS MODELL 3: GODBIT MODELL 4: BØRS OG KATEDRAL MODELL 5: KLASSISK KONSERN SENTRALE PROBLEMSTILLINGER FUNKSJONSSTRUKTUR STYRINGSSTRUKTUR SELSKAPSORGANISERING OPPSUMMERING OG VEIEN VIDERE OVERSIKT OVER VEDLEGG: MERKNADER... 40

6 Sammendrag En rekke forhold danner bakgrunnen for at evaluering av organiseringen av SiT er satt i gang. Dette dreier seg om endringer i rammebetingelser. Vi kan forvente sterkere konkurransepress for våre virksomheter. I tillegg ser vi noen utfordringer som effekter av dagens organisering. Faren for økt suboptimalisering er tilstede. PTI undersøkelsen for 2005 viser at SiT oppfattes mer som et konglomerat av ulike bedrifter, enn en enhet. Styringsstrukturen i konsernet er komplisert, og legger ikke til rette for enhetlig styring. KTI undersøkelsen for 2004 viser en positiv utvikling. For å fortsette denne trenden må vi være på offensiven og sørge for at organiseringen er fleksibel nok til å møte utfordringer på kort varsel. For å klare og lage et best mulig tilbud til studentene våre også i fremtiden må vi se på mulighetene for å kutte kostnader. I dagens SiT ligger det fortsatt urealiserte synergimuligheter. For eksempel er fellesfunksjoner/interntjenester ikke fullstendig samlet. Organisering er ett mulig virkemiddel for å realisere mål og strategier for framtida. Den formelle strukturen henger sammen med andre forhold og prosesser i organisasjonen blant annet styring og forholdet til omgivelsene. De største utfordringene i forhold til endring ligger ofte i holdninger og bedriftskultur. Endring i struktur fremmer ofte endringsevnen generelt. God organisering handler om å finne den best mulige løsningen for å gjøre den jobben vi skal så godt som mulig, med de folkene og ressursene vi har til rådighet. Det finnes ikke en standardløsning på suksess som kan kopieres. Arbeidsgruppa har utviklet en metodikk der evaluering av dagens organisering plasseres som nullpunkt, og grunnlag, for vurdering av alternative modeller for organisering. Dagens SiT og fremtidens muligheter er evaluert i henhold til en rekke vurderingsmomenter som gruppa har satt opp. Disse momentene er satt opp med bakgrunn i forholdene som påpekes i mandat fra konsernstyret, samt resultater fra konsernstyrets SWOT-analyse og funn i KTI- og PTI-undersøkelsene. Gruppa har ikke lagt vekt på å rangere kriteriene, og lista inneholder både egenskaper ved organisering og effekter ved organisering. Noen kriterier kan oppfattes som grunnleggende premisser, mens andre innebærer uttalte målsetninger for SiT: Effektiv studentvelferd Effektiv næringsvirksomhet I tråd med lovverket (skatt, avgift, pensjon) Fleksibilitet og endringsvilje Ivareta samskipnadsordning og SiT identitet Samhandling med utdanningsinstitusjonene Nærhet til kunden Tydelig fordeling av ansvar og myndighet Ubrutte styringssløyfer/enhetlig styring/effektive beslutningsprosesser Medarbeidermedvirkning Studentmedvirkning Bransjetilpasning Synergier Tydelig/oversiktlig struktur Ressursbruk Intern konkurranse Velfungerende basisfunksjoner Fare for suboptimalisering 1 Utnyttelse av teknologiske muligheter 1 Suboptimalisering har vi når det foretaes disposisjoner som med fører at en enhet bevist skaffer seg fordeler selv om resultatet for totalen blir dårligere (Se avsnitt med begrepsavklaringer).

7 I rapporten, og modellene som presenteres her, er det god organisering som står i fokus. Modellene er først og fremst basert på tanker om gruppering av arbeidsoppgaver og driftsenheter. Vi kaller dette funksjonsstruktur. I tillegg til funksjonsstruktur tar modellene hensyn til styringsstruktur. På denne måten blir fordeling av ansvar og myndighet tydeliggjort. Selskapsstruktur er det bildet vi kjenner fra vanlige organisasjonskart, og representerer den juridiske oppdelingen av konsernet. Dette er også tegnet inn i modellene. Selskapsstruktur er ikke alltid sammenfallende med funksjonsstruktur. Funksjonsstrukturen gir et bilde av organiseringen på operativt nivå. For å løse problematikk knyttet til skatt og avgifter kan imidlertid selskapsstrukturen tilpasses disse premissene. For SiT er dette særlig aktuelt for de virksomhetene som har momsfritak på deler av driften. Arbeidsgruppa som har jobbet med SiT evaluering representerer et bredt utvalg av interne ressurser i SiT. For å utnytte denne kompetansen, og finne løsningene som er best tilpasset SiT sin situasjon har medlemmene foreslått alternative modeller. I utgangspunktet var 12 modeller foreslått. I rapporten er antallet modeller redusert til fem. Utvalget representerer bredden i muligheter for organisering; fra samling i ett stort selskap på den ene siden, til rendyrking av et klassisk konsern på den andre: Dagens SiT En enhet Samling i ett stort selskap Flere enheter Oppdeling i mange selvstendige selskap Kompakt Globus Godbit Børs og katedral Klassisk konsern Modell 1: Kompakt samler all studentrettet virksomhet i ett selskap, og skiller forretningsmessig virksomhet ut i datterselskaper. Modell 2: Globus sorterer enheter etter funksjonelt innhold og velferdsnivå. Datterselskap deles inn i Forretningsmessige studenttjenester (kiosk, kafe og bok) og annen forretningsdrift. Basisvirksomheten legges til morselskap: dette inkluderer dagens tjenester i Velferd, samt at SiT Bolig AS flyttes inn i mor. Drift legges sammen med Eiendom, mens utleie legges til et nytt kundesenter i Relasjon. Relasjon er en ny enhet som opprettes i mor/velferd. Her skal blant annet hele grensesnittet mot studentene som benytter SiT tjenester dekkes i ett felles kundesenter. Modell 3: Godbit representerer en moderat videreutvikling av dagens organisering. Antall datterselskaper reduseres ved at det tas hensyn til funksjonell organisering og SiT Bolig AS legges inn i mor. Datterselskapene deles inn i Læremidler AS og Mat og drikke AS (dette innebærer en flytting av storkiosk fra dagens SiT Tapir AS til SiT Kafe AS. Øvrig forretningsdrift ligger i holdingselskap, slik SiT Reiser AS gjør i dag. Modell 4: Børs og Katedral skiller tydelig mellom studentrettet og eksternt rettet drift i selskapsstrukturen. Basistjenester legges til morselskap. Studentrettet forretning (bok og mat) legges i to separate datterselskaper. Det legges til rette for effektiv næringsvirksomhet ved at øvrig forretningsdrift organiseres i henhold til bransjetilhørighet og legges inn under et holdingselskap. Modell 5: Klassisk Konsern fjerner all operativ drift fra morselskapet. Fellesfunksjoner legges ut som eget selskap SiT Service AS og tjenestene konkurranseutsettes. Alle velferdsfunksjoner legges til egne AS. Rapporten presenterer et utvalg prinsippskisser. Formålet med rapporten er således å skissere opp ulike muligheter for retningsvalg mht organisering og påpeke de utfordringer og hensyn som må tas i beslutningsprosessen. Rapporten kan ikke forstås som et fullstendig beslutningsgrunnlag for en endelig avgjørelse om organisering av SiT. 7

8 Rapport SiT evaluering 2005 SiT-evaluering "Henrykte studenter -felles engasjement" er resultatet av en omfattende strategiprosess her i SiT. Vi har jobbet med utvikling av mål og strategier i de enkelte selskapene og for konsernet som helhet. Ulike tiltak er satt i gang for å nå målene våre, og tiden er nå inne for å se på organiseringen av SiT. Legger organisasjonsstrukturen til rette for at vi skal nå målene våre? Er vi rustet til å møte fremtidige utfordringer med den formen vi har nå? For å finne svar på disse spørsmålene ble det satt ned en intern arbeidsgruppe i SiT. Arbeidsgruppen fikk i oppdrag å utrede og vurdere ulike modeller for organisering av SiT. Konsernstyret påpekte også viktigheten av å sikre god forankring i organisasjonen, sikre informasjon og medvirkning. Noen av forholdene som gjør det nødvendig å evaluere organisasjonsformen vår ligger i endrede rammebetingelser. Det er viktig at SiT er forberedt på ulike fremtidsscenarioer. Det skal vi løse ved å finne en god organisering. God organisering handler om hensiktsmessig gruppering av arbeidsoppgaver og funksjoner. En fremtidsrettet organisering innebærer at problemer og utfordringer ved dagens organisering løses. I tillegg bør vi klare å utnytte muligheter og ressurser som ligger til dagens organisering. Arbeidsgruppa blir bedt om å utarbeide en rapport, som danner grunnlag for at konsernsjef kan innstille overfor konsernstyret. Alle synspunkter skal komme tydelig frem i rapporten. Det forventes at arbeidsgruppa tenker på gode løsninger for SiT som helhet. Se vedlegg 1: mandat fra konsernstyret: Styresak B 49/2005 Arbeidsgruppen har bestått av: Knut Solberg (leder), Else Naustdal, Snorre Gabrielsen, Eirikur Ingolfsson, Kjell Erik Ronæss, Hans Gunnar Auganes, Jan Hassel, Jan Håkon Bekkavik, Anne Britt Michalsen, Edina Ringdal, Eirik Sandaas, Siri Øyslebø Sørensen (prosjektsekretær). Knut Solberg, Else Naustdal, Snorre Gabrielsen og Siri Sørensen har fungert som sekretariat for arbeidsgruppa. Øvrige gruppemedlemmer har vært involvert i arbeid utenfor plenum der det har vært hensiktsmessig. Rapportens målgrupper: Rapporten er skrevet for ulike målgrupper. Den fungerer først og fremst som grunnlag for konsernsjef Knut Solberg sin innstilling til konsernstyret. Konsernstyret skal kunne bruke rapporten som grunnlag for diskusjon og beslutning. I tillegg til dette skal rapporten gi grunnlag for at SiT medarbeidere som ønsker det skal ha mulighet til å tilegne seg innsikt, og mulighet til å komme med innspill. Frem til innstilling foreligger (se pnkt sju nedenfor) - kan innspill rettes til medlemmer i arbeidsgruppa. Når innstilling foreligger går henvendelser til medlemmer i konsernstyret. 8

9 Forløp i evalueringsprosessen: 1. Mandat fra konsernstyret 2. Utredning ved arbeidsgruppa 3. Rapport som presenterer evaluering og drøfting av alternativer (02.11) 4. Orientering til konsernstyret (04.11) 5. Orientering til SiT-konsernet : styrekonferanse datterselskaper (08.11) 6. Høringsrunde i Velferdstingen (VT) (16.11) 7. Innstilling fra konsernsjef Knut Solberg 8. Drøftingsmøte med tillitsvalgte 9. Behandling i VT (30.11) 10. Beslutning i konsernstyret ( ) Presentasjon av arbeidet med SiT evaluering Arbeidet med SiT evaluering har foregått fra 12. september til 1.november Arbeidsgruppa har hatt fem heldags samlinger, samt noen møter i mindre Faser i arbeidet: grupper for å sikre fremdrift mellom fellesmøtene. Utforming av arbeidet oppstart har skjedd i gruppa underveis. 1. Evaluering av dagens modell 2. Kartlegging av alternative modeller 3. Vurdering og eliminering av alternativer 4. Drøfting av gjenstående alternativer 5. Rapport som sluttprodukt Verktøy fase 1-3: Skjemaer for beskrivelse av modeller Evalueringskriterier Skala for sammenligning av modeller avslutning Arbeidet har bestått i å etablere vurderingsmomenter, utvikle metodikk, samt foreslå alternative modeller for organisering. Alternativene er beskrevet og vurdert. Resultatet presenteres her i rapporten. For å supplere egen kunnskap har gruppa også fått innspill utenfra. Dette beskrives nedenfor under avsnittet perspektiver på organisasjonsutvikling. 9

10 Rapport SiT evaluering 2005 Fremdrift Arbeidsgruppa utarbeidet og fulgt en milepælsplan for å sikre fremdrift. Aktivitet Dato Tid/sted Milepæler 1 Arbeidsgruppemøte Oppstart Hele dagen Faktabakgrunn dagens modell Avklaring av arbeidsformer, plan for videre arbeid Utgangspunkt modeller for vurdering 2 Arbeidsgruppemøte Konkret arbeid i gang Hele dagen Enighet om relevant datagrunnlag/nødvendig informasjon Enighet om hvilke modeller som er relevant for videre utredning Fastsetting av evalueringskriterier 3 Arbeidsgruppemøte Arbeidsmøte Hele dagen Nødvendig informasjon innhentet Utredning/analyse av alternative modeller 4 Arbeidsgruppemøte Arbeidsmøte 5 Arbeidsgruppemøte Avslutning Hele dagen Enighet om hvilke modeller som presenteres i rapporten Første utkast til rapport utarbeides Hele dagen Behandling av rapport Behandling I ulike organer Informasjonsplan I mandatet fra konsernstyret presiseres det at det skal legges vekt på god informasjon, ivaretakelse av formaliteter og medvirkning fra de ansattes organisasjoner. Arbeidet med SiT evaluering har fungert som en åpen prosess. Informasjonsformidling har foregått på følgende måter: Møtereferater som arbeidsverktøy for arbeidsgruppa. Jevnlige møter med tillitsvalgte i konsernet. Informasjonsside på intranett med referat og relevant dokumentasjon. Velferdstinget orienteres av leder Edina Ringdal og nestleder Eirik Sandaas. Konsernstyret får orientering av Knut Solberg. Datterselskapsstyrene orienteres av sine respektive direktører 10

11 Arbeidsform Gruppa valgte å bruke tid på å avklare forventninger fra gruppemedlemmene og legge premisser for arbeidet i starten av perioden for SiT evaluering. Medlemmene i gruppa representerer en bredde av interne ressurser i SiT. Det har vært en felles forståelse for at hver person i gruppa skal bidra med sine kunnskaper og erfaringer i arbeidet. Med bakgrunn i mandatet fra konsernstyret ble det også forventet at arbeidsgruppa jobbet med fokus på SiT som helhet. Arbeidsgruppa har ikke vært en arena for forhandlinger. For å sikre en god arbeidsprosess har arbeidsgruppa i fellesskap utarbeidet noen spilleregler (se illustrasjon). Disse spillereglene har fungert som holdepunkter for refleksjoner etter hver arbeidsøkt. Spilleregler Åpen og ærlig i alle diskusjoner. Respekt for alle synspunkt Lojalitet ikke fraksjonsvirksomhet i gruppen Fokus på oppgaven struktur og (møte)disiplin God tone godt humør Sjekk magefølelsen av og til lov å be om time out. Interne konflikter identifiseres og løses underveis. Ta tid til oppklaringer/avklaringer underveis. Uenighet meldes. Hvert møte evalueres ift til ovenstående spilleregler. 11

12 Rapport SiT evaluering 2005 Perspektiver og metodikk Perspektiv på organisasjonsendring Hva er god organisering? Hvordan skal vi få oversikt over situasjonen vi befinner oss i? Hvilke momenter må vi vurdere når vi skal se på ulike alternativer for en eventuell organisering av SiT? En modell som beskriver forholdene som virker i en organisasjon eller bedrift har vært et hjelpemiddel for gruppa som jobber med SiT evaluering (se illustrasjon nedenfor). Modellen er hentet fra Hvordan organisasjoner fungerer av Dag Ingvar Jacobsen og Jan Thorsvik (Fagbokforlaget 2002) Ressurser Formelle trekk Mål, strategier Organisasjonsstruktur Omgivelser Avhengighet Usikkerhet Press Styring/Ledelse Prosesser Motivasjon Kommunikasjon Beslutninger Læring Endring Uformelle trekk Kultur Maktforhold Resultater I modellen er de ulike elementene i situasjonen for en organisasjon tegnet inn. Organisasjoner er kompliserte sosiale systemer, der en rekke ulike forhold virker sammen. I arbeidet med evaluering av alternative modeller for organisering har arbeidsgruppa forsøkt å ta hensyn til sammenhengene mellom de ulike prosessene. Feedback Impulser til omstilling fra Herbjørn Skjervold. Herbjørn Skjervold holdt et innledende foredrag for arbeidsgruppa på den første samlingen Skjervold er partner i Ernst&Young og har lang erfaring med bedrifter i omstilling. Drivkrefter - hvilke endringer står vi overfor? Omstilling betyr endring i Marked Kundeatferd Konkurranse Teknologi Offentlige rammebetingelser Økonomi Personal/kultur Hvor vil vi være i 2010? Hvilke barrierer står vi overfor og hvordan håndtere disse? Mål Strategier Struktur System Kompetanse Kultur NB! Endring struktur fremmer ofte endringsevnen 2005 Ernst & Young AS All Rights Reserved 2005 Ernst & Young AS All Rights Reserved 12

13 Omstilling betyr endring i mål, strategier, struktur, system, kompetanse, kultur. Skjervold trakk frem noen spørsmål som blir sentrale i enhver omstillingsprosess: Hvorfor? Hvordan? Når? Svar finner man ved å lete etter drivkrefter for endring i marked, kunder, konkurranse, teknologi, offentlige rammebetingelser, økonomi, personal/kultur, fremtidsscenarier/barrierer. Disse drivkreftene virker kontinuerlig og er dynamiske. Suksessfaktorene i en omstillingsprosess dreier seg om å tydeliggjøre behov for endring, klar visjon, forpliktelse fra ledelse, engasjement fra ansatte, teamorientering, måltall og styringsinformasjon. Hva er god organisering? Ved Morten Levin. Morten Levin er professor ved NTNU. Han har bred kompetanse på organisasjonsendring. Levin besøkte arbeidsgruppa og bidrog til en diskusjon omkring hva god organisering innebærer. En organisasjon kan forstås som koordinert aktivitet for å nå ønskede mål. Nøkkelprosessen i en organisasjon er samspill.god organisering handler om å organisere arbeid ut fra oppgaver som skal gjøres og folk som er i organisasjonen. God organisering handler om å finne den best mulige løsningen for å gjøre den jobben vi skal gjøre så godt som mulig, med de folkene vi har. Den beste standardløsningen finnes ikke. Best resultat ved å finne løsninger spesielt tilpasset egen situasjon. Å kopiere suksess gir aldri best resultat. Det er viktig å bruke egne ressurser for å finne beste løsning. Det er viktig å strebe etter å ligge noen hakk foran utviklingen i fremtidsplanlegging. Sukssens skylapper Etter 13 år på toppen så falt Rosenborg ned i det store sorte hullet. Hvordan kan vi forklare dette fallet? Hvorfor så ingen problemene Fra godfot til klumpfot God organisering: Utfordring å finne balansen: God funksjonell struktur for daglige rutiner som sikrer deling av visjon, mål og resultater, forhindrer suboptimalisering og sikrer kontinuerlig forbedring. Utfordring å finne balansen mellom vertikal og horisontal integrasjon i organisasjonen. Strategiske vurderinger og lojalitet må balanseres mellom lokale preferanser i den enkelte delen av organisasjonen og preferanser for organisasjonen som koordinert helhet. Utfordring å etablere en forståelse for - og tro på - at det trygge for fremtiden ligger i å være i bevegelse, kontinuerlig endring. Suksessens skylapper: Dersom man blir for tilfreds med egne løsninger og prestasjoner kan denne holdningen hindre at man klarer å oppfatte endringer og møte utfordringer i tide. (RBK som illustrasjon). Gruppetenking er et vanlig fenomen i organisasjoner. Det fører til at alle tenker likt og ingen reiser kontroversielle spørsmål. Nye tanker og ideer blokkeres. 13

14 Rapport SiT evaluering 2005 Vurderingsmomenter og metodikk Arbeidsgruppa har i felleskap utarbeidet vurderingsmomenter og metodikk for vurdering av alternative former for organisering av SiT. Utvikling av arbeidsmetode har foregått samtidig som arbeidet faktisk har vært gjennomført. Metodikken er dermed godt tilpasset gruppas behov i utredningsfasen. Kort oppsummert inneholder metodikken som er anvendt disse elementene: Vurderingsmomenter Skjema for beskrivelse av modeller Tabell for vurdering av modeller opp mot dagens organisering Visualisering av modeller for organisering Verbal beskrivelse av modeller for organisering Det mest sentrale grepet i metodikken ble å etablere dagens organisering som et nullpunkt for vurdering av alternativer. Dagens modell ble beskrevet i henhold til etablerte vurderingskriterier (se nedenfor). Alternativene ble vurdert i forhold til hvorvidt de representerte forbedringer eller ikke i forhold til dagens organisering på et gitt vurderingsmoment. Under avsnittet som omhandler arbeidsverktøy beskrives de konkrete arbeidsmetodene gruppa har benyttet. De to siste kulepunktene på lista ovenfor utgjør hovedmaterialet for rapporten. Det er utarbeidet et symbolapparat for å visualisere flere dimensjoner ved de foreslåtte modellene. Vurderingsmomenter: I mandatet fra konsernstyret (side 3) står: Det skal etableres konkrete og presise vurderingskriterier og alternativene skal vurderes i forhold til disse Gruppa har jobbet med vurderingskriterier som momenter som utgjør holdepunkter for vurdering av alternativene. Kriteriene skiller ikke på nivå med hensyn til om kriteriet dreier seg om identifiserbar egenskap- eller effekt av egenskap ved organisering. Vurderingsmomentene er utarbeidet av gruppa i fellesskap (se liste neste side). De er kontrollert mot punktene som påpekes i mandat fra konsernstyret (kulepunkter side 2-3) og SWOT-analyser som er gjort. Dette for å sikre at vurderingsmomentene dekker bredest mulig. Funn og resultater fra undersøkelsene, KTI og PTI, har også lagt føringer på hvilke momenter gruppa har funnet sentralt å vurdere. Vi kommer tilbake til disse forholdene under avsnittet som omhandler evaluering av dagens organisering av SiT. Underveis i arbeidet har ikke rangering av vurderingsmomentene stått i fokus. Gruppa har i avslutningen av arbeidet gitt innspill på viktighet av vurderingsmomentene. Enkelte av vurderingsmomentene kan forsås som grunnleggende. Dette gjelder for eksempel i tråd med lovverket. Andre momenter bærer preg av å være målsetninger. Eksempler på denne typen momenter er Nærhet til kunden, effektiv studentvelferd og effektiv næringsvirksomhet. 14

15 Vurderingsmomenter: Gruppas innspill: Effektiv studentvelferd Mål Effektiv næringsvirksomhet I tråd med lovverket (skatt, avgift, pensjon) Fleksibilitet og endringsvilje Ivareta samskipnadsordning og SiT identitet Samhandling med utdanningsinstitusjonene Sentrale kriterier Nærhet til kunden Tydelig fordeling av ansvar og myndighet Ubrutte styringssløyfer/enhetlig styring/effektive beslutningsprosesser Medarbeidermedvirkning Studentmedvirkning Bransjetilpasning Synergier Tydelig/oversiktlig struktur Ressursbruk Intern konkurranse Velfungerende basisfunksjoner Fare for suboptimalisering Utnyttelse av teknologiske muligheter Viktige, men mindre sentrale kriterier Lista over momenter har også fungert som sjekkliste for sammenligning med dagens organisering. Gjennom arbeidet med modellene har gruppa vært innom en rekke faglige diskusjoner. Noen dilemmaer gikk igjen i vurderingene av de fleste foreslåtte modellene. I stedet for å gå inn på et arbeid for å bli enige om en presis definisjon av vurderingskriteriene, eller å gjøre en fullstendig diskusjon omkring hvert kriterium i forhold til hver alternativ modell, har gruppa valgt å presisere kriteriene i et eget kapittel. Under overskriften sentrale problemstillinger finnes diskusjonen av dilemmaer som har blitt tydeliggjort gjennom arbeidet. Arbeidsverktøy: Gruppa har tatt i bruk ulike konkrete arbeidsverktøy i henhold til metodikken som ble utviklet. For å sikre at beskrivelsene av alternative modeller skulle bli sammenlignbare ble det utarbeidet et skjema for beskrivelse av forslagene. For å vurdere de alternative modellene mot dagens organisering jobbet gruppa i et skjema strukturert omkring de definerte vurderingsmomentene. Kjennetegn/vurdering av dagens modell ble ført inn i midtkolonne, slik at vi hadde den med som et aktivt referansepunkt når de øvrige modellene skulle vurderes (se vedlegg 3 og illustrasjon nedenfor). 15

16 Rapport SiT evaluering 2005 Metodikk for vurdering av alternative modeller I mindre grad Dagens organisering I større grad Kriterium Beskrivelse av dagens modell Effektiv studentvelferd Effektiv næringsvirksomhet I tråd med lovverket (skatt, avgift, pensjon) Fleksibilitet og endringsvilje Ivareta samskipnadsordning og SiTidentitet Samhandling med utdanningsinstitusjon ene Nærhet til kunden Tydelig/oversiktlig struktur Prinsipp i anvendelse av metodikk: Dagens organisering fungerer som et nullpunkt for vurdering av alternativer. Helhetsbildet tegnes for alle modellene, uten rangering på viktighet før totalvurdering av alternativene gjøres. Begrepsavklaringer Underveis i arbeidet har det vært nødvendig å avklare begrepsbruk og forståelse for hva som ligger i en rekke begreper. Nedenfor følger en presisering av den betydningen som er tillagt sentrale begreper i arbeidet og følgelig - i rapporten. Vurderingskriterier er momenter som utgjør holdepunkter for vurdering av alternativene. Funksjonsstruktur handler om hvordan organiseringen er på operativt og administrativt nivå. Funksjonsstrukturen betegner dermed fordeling og gruppering av arbeidsoppgaver i organisasjonsmodellene. Det er ikke gitt at funksjonsstruktur sammenfaller med selskapsstruktur. Selskapsstruktur beskriver den juridiske organiseringen i organisasjonsmodellene. Selskapsstrukturen er den formelle inndelingen av selskaper i konsernet. Selskapsstrukturen kan sammenfalle med funksjonsstruktur, men dette må ikke være tilfelle. Styringsstruktur hvor ansvar og myndighet plasseres i organisasjonen. I arbeidet med SiTevaluering inngår også styrets sammensetning som et aspekt ved styringsstrukturen. Konsernbidrag er overføringer av økonomisk resultat mellom selskap i et konsern. For at konsernbidrag skal være mulig må selskapene tilhøre et godkjent skattekonsern. Opprettelse av et holdingselskap for selskapene som har behov for konsernbidrag muliggjør denne ordningen. KTI er indeks for kundetilfredshet på en skala fra KTI illustrerer en måling av hvordan kundene våre ser på SiT. I 2004 ble KTI for SiT totalt sett målt til 59. I 2005 er målet

17 PTI er indeks for personaltilfredshet, og måler hvordan medarbeidere i SiT har det i jobbsituasjonen sin. I likhet med KTI blir tallet for PTI en overordnet pekepinn på hvordan det står til i SiT. For å finne ut hvorfor og hvordan scoren blir som den blir må vi se på innholdet i undersøkelsene. SWOT analysen handler om å kartlegge styrker og svakheter ved organisasjonen, samt trusler og muligheter i omgivelsene. Internkonkurranse defineres i teorien som en situasjon som oppstår når forretningsenheter (selskaper) innenfor samme konsern verner om egen profitt og interesser når tjenester selges internt (i konsernet). Internkonkurranse kan gi positive effekter og forstås som sunn når den bidrar til å stimulere effektiv drift og gode resultater. Usunn internkonkurranse kan resultere i suboptimalisering. Suboptimalisering har vi når det foretaes disposisjoner som med fører at en enhet bevist skaffer seg fordeler selv om resultatet for totalen blir dårligere. Synergieffekter oppnås når ressursene brukes mer effektivt ved en samordning og koordinering en hver for seg. Samordning kan også skape antisynergier. 17

18 Rapport SiT evaluering 2005 Symbolforklaring for modeller Ansvarlig styre Internstyre (driftsstyrer, brukerutvalg, råd) Konsernsjef Selskap/ selvstendig enhet Enhet/funksjon (divisjon, avdeling, område) Illustrasjonene av dagens modell og alternative modeller for organisering av SiT dekker flere dimensjoner ved organiseringen. Modellene viser i tillegg til selskapsstruktur også gruppering og fordeling av arbeidsoppgaver (funksjonsstruktur). Styringsstruktur er illustrert gjennom markering av internstyrer og ansvarlige styrer. Styringssløyfen illustreres ytterligere gjennom at det markeres hvor konsernsjef tenkes å sitte. Juridiske enheter og ansvarlige styrer er markert med heltrukne linjer. Funksjonelle/organisatoriske enheter og internstyrer er markert med stiplet linje. Funksjonsstruktur står i fokus i prinsippskissene. Selskapsstrukturen er tegnet inn så godt det lar seg gjøre. Enkelte steder finnes det imidlertid ulike løsninger på den juridiske konstruksjonen. Disse alternativene er beskrevet i undertekst til figurene. Styringsstrukturen som er tegnet inn i kartene synliggjør grad av enhetlig styring som muliggjøres i modellene. Alle organer i beslutningsprosessen er ikke markert i kartene, men beskrevet i følgetekst. 18

19 Alternativer for organisering Evaluering av dagens organisering (nullpunkt) 0 Konsernstyret Mor Konsernsjef Fellesfunksjoner Personal Økonomi IKT Informasjon Barn Idrett Velferd Helse Stud. info Eiendom SiT Tapir AS Fellesadm/regnskap Trykk Forlag Bok Storkiosk SiT Kafe AS 22 spisesteder Catering SiT Bolig AS Utleie Vedlikehold Renhold F I N S Å S SiT Reiser AS Via Travel Trh Via Værnes Funksjon- og selskapsstruktur i SiT anno 2005 Morselskap er samskipnad, som har 3 enheter: Velferd, Eiendom og Fellesadministrasjon. De andre konsernselskapene er aksjeselskaper. Tall fra SiT årsrapport 2004 Enhet Omsetning Ansatte (mill) SiT Tapir AS SiT Reiser AS SiT Kafe AS SiT Bolig AS Mor totalt Felles Velferd Eiendom 81 6 Fellesadministrasjonen har fagansvar for personal, økonomi, lønn, regnskap, informasjon og IKT. I tillegg kommer prosjektstyring for felles prosjekter i konsernet for eksempel Relasjonsprosjektet. Fellesadministrasjonen har personalavdeling og lønning for konsernet. Regnskap og sentralbordtjeneste utføres i varierende grad for datterselskapene. Velferdsdivisjonen i morselskapet inneholder funksjonene barnehager, idrett og helse. Studentinfo og SiT Råd ligger også i Velferd. 19

20 Rapport SiT evaluering 2005 Eiendom forvalter og utvikler SiTs eiendommer. Ansvar for utbyggingsprosjekter etc plasseres her. Utenfor morselskapet ligger SiT datterselskaper: SiT Tapir AS består av fagområdene: Bok, forlag, trykkeri, storkiosk. SiT Tapir AS har egen administrasjon, regnskap og sentralbord. SiT Reiser AS/ Via Travel består av enheter for forretningsreiser, kurs og konferanse, administrasjon, marked, regnskap, data og sentralbord. SiT Kafe AS driver 22 studentkafeer, catering og har driftsadministrasjon. SiT Bolig AS har funksjonene: studentboligutleie, vaktmestertjenester, vedlikehold, rengjøring, husverter, husleieinnkreving, reskontro-oppfølging, administrasjon og sentralbord. Finsås Kurssenter AS (SiT eier 78%) inneholder utleie og drift av kurssenter, administrasjon og salg. Regnskap og lønn kjøpes eksternt. Styringsstruktur i SiT anno 2005 Datterselskapene har egne styrer. Administrerende direktører rapporterer til eget styre og til konsernsjef. Konsernsjef har ansvar for implementering av konsernstyrets vedtak i hele konsernet. Konsernsjef sitter ikke i alle datterselskapsstyrer, men er styremedlem i SiT Tapir AS og styreleder i SiT Reiser AS. Eiendomsdirektør og personaldirektør sitter i styret for henholdsvis SiT Bolig AS og SiT Kafe AS. Begge disse styrene har ekstern styreledelse. Personaldirektør er styremedlem i Finsås. I styret for Via Travel sitter viseadm direktør som styremedlem og adm direktør i SiT Tapir AS er styreleder. Informasjonsgrunnlag for evaluering av dagens organisering: Datagrunnlag og informasjon for SiT 2005 Scenario prosessen SWOT Lov om Studentsamskipnader Omgivelser Avhengighet Usikkerhet Press KTI Visjon Mål Strategier Formelle trekk Mål, strategier Organisasjonsstruktur Konkurranse Styring/Ledelse PTI Uformelle trekk Kultur Maktforhold HiST NTNU DMMH Teknologi Innspill fra revisor Ressurser Budsjettpremisser Prosesser Motivasjon Kommunikasjon Beslutninger Læring Endring Feedback Resultater Vurderingskriterier Innspill fra enkelt aktører Alternative modeller for organisering av SiT Til sammen utgjør dette komplekse bildet det tilgjengelige informasjonsgrunnlag for konsernstyrets beslutning om organisering av SiT. 20

21 Rosa bobler illustrerer det informasjonsgrunnlaget arbeidsgruppa har jobbet utfra. Blå bobler inneholder arbeidsgruppas bearbeiding av informasjonsgrunnlaget Hvite bobler viser andre relevante innspill til SiT evaluering. Grå bobler inneholder eksempler på rammebetingelser Rammebetingelsene for SiT i dag er oppsummert i budsjettpremissene for Vi har utfyllende informasjon om situasjonen i SiT gjennom ulike undersøkelser. Kundetempen og profilundersøkelsen forteller oss mye om relasjonen vi har til omgivelsene våre. Personalundersøkelsen gir oss et intrykk av interne forhold i SiT. Bildet av SiT som tegnes opp gjennom undersøkelsene tas med inn som bakgrunnsinformasjon i SiT evaluering. SWOT analysen handler om å kartlegge styrker og svakheter ved organisasjonen, samt trusler og muligheter i omgivelsene. I forbindelse med strategiarbeidet som er gjort i SiT siden 2003/2004 har konsernstyret laget en SWOT analyse som beskriver dagens situasjon for SiT. Arbeidsgruppa for SiT evaluering tar med seg de punktene som handler om organisering og organisasjonsstruktur som grunnlag for sitt arbeid. Det kan gjennomføres tiltak på ulike nivåer for å møte utfordringene som blir synliggjort gjennom resultater fra undersøkelsene. Grovt sett kan vi skille mellom akutt-tiltak og forebyggende tiltak. I KTI undersøkelsen for 2004 kom det for eksempel frem at beborene på Berg studentby var misfornøyde. Denne utfordringen er møtt med oppussing som tiltak. Merkevarebygging for SiT gjennom profilering er et annet eksempel på tiltak for at kundemassen skal oppfatte SiT som enhetlig. I forbindelse med evaluering av organiseringen er det imidlertid forebyggende tiltak som utgjør perspektivet. Hvordan kan vi tilrettelegge for at organisasjonen skal fungere best mulig i forhold til de utfordringene som til enhver tid krever tiltak? Organisasjonsstrukturen kan forstås som grunnleggende verktøy for å beholde styrker og å utbedre svakheter. Organiseringen virker også inn på hvordan organisasjonen er rustet til å takle trusler og hvilke evne den har til å utnytte muligheter. Organisasjonsform kan forstås som virkemiddel i strategi realisering. Vurdering av dagens organisering I dagens SiT har vi god utførelse av basisfunksjonene i studentvelferd, men det finnes forbedringspotensiale. Virksomhetene i SiT er godt bransjetilpassede. Selskapsstrukturen følger ikke bransje konsekvent. SiT Tapir AS driver for eksempel virksomheter i ulike bransjer. Synergier Fellesfunksjonene som ligger i SiT mor produserer ikke tjenester for alle datterselskaper. Mulige synergieffekter ved sentralisering til et økonomimiljø m.m. er ikke realisert. Det ligger et stort potensiale i å utnytte IKT bedre i større deler av organisasjonen. Personellflyt er også vanskelig mellom selskapene. Tilskudd, konsernoverføringer, skatt og avgift Studentvelferdsvirksomhet er ikke skattepliktig. Ekstern omsetning i SiT mor, SiT Bolig AS og SiT Kafe AS er skattepliktig. SiT Tapir AS, SiT Reiser AS og Finsås Kurssenter AS er skattepliktig virksomhet ( næring). På grunn av manglende fellesregistrering betaler vi moms på omsetning av konserninterne tjenester. Dette utgjør ekstrakostnader på 1-1,5 mill kroner årlig for SiT (mor). I tillegg selges 21

22 Rapport SiT evaluering 2005 pt vedlikeholdstjenester fra SiT Bolig AS til SiT Eiendom. Dette medfører ekstra mva på ca 400 tusen i Dette reduseres noe i budsjettet for Klagesak på manglende fellesregistrering ligger til behandling hos Finansdepartementet. All offentlig støtte til samskipnadsvirksomheten gis til SiT (mor). Utbytte fra SiT Reiser AS overføres årlig til SiT (mor). Dette gjelder ikke de andre datterselskapene. Samskipnad som morselskap gjør det umulig å yte konsernbidrag i konsernet. SiT reiser AS representerer unntaket. SiT Reiser AS er holdingselskap for Via Travel Trondheim AS og Via Værnes AS. Denne ordningen muliggjør subsidiering/overføringer mellom selskapene som ligger i SiT Reiser. Styringsstruktur og beslutningsprosesser PTI- og KTI-undersøkelsen viser at selskapene i SiT-konsernet ikke oppfattes som ett SiT, men som et konglomerat av ulike bedrifter. SiT driver virksomheter i ulike bransjer og på ulike nivåer i forhold til hva som defineres som rene velferdstitak og hva som forstås som forretningsmessig virksomhet. Bildet av et fragmentert SiT kan også tenkes å komme av manglende enhetlig styring. Beslutningsprosessene i SiT er ikke effektive. Vi har en komplisert styringsstruktur i SiT mellom konsernstyret konsernsjef og direktørene i datterselskapene. Konsernstyring blir en utfordring, pga ulike styresammensetning og håndtering i datterselskaper. Forbindelsen mellom konsernsjef og datterselskapsstyrer er manglende i noen selskaper. I andre konsern er det vanlig at styringssløyfen holdes ubrutt ved at konsernsjef sitter i datterselskapsstyrer (oftest som leder). 22

23 Utredning av alternative modeller I gruppa kom det frem 10 forslag til modeller. Ytterligere to modeller ble lagt til, etter kontroll mot forslagene som skisseres i mandatet. Til sammen dekker de tolv modellene alle aspektene som konsernstyret ber gruppa om å utrede: Sentral og mindre konsernspiss med flere oppgaver i de enkelte selskaper. Nåværende modell med fellesfunksjoner i morselskapet og operativ virksomhet i datterselskapene. En videreutvikling av dagens modell, men med ytterligere samordning av fellesfunksjoner og fokusering på operativ virksomhet i datterselskapene. Et eller flere datterselskaper legges inn i morselskapet og organiseres i naturlige funksjonsområder og med samordning av fellesfunksjoner i morselskapet. Reorganisering og etablering av nye enheter (avd/divisjon) i morselskapet, f. eks servering, kunnskapsformidling, drift og utleie, velferd, forretning og fellesfunksjoner. Skille velferd og forretning (SiO modellen) Alle de tolv foreslåtte modellene ble beskrevet og vurdert før prosessen med å sammenfatte fem alternativer for presentasjon og drøfting i rapporten tok til. Gruppa hadde som mål å presentere en bredde av alternativer for organisering. Et grep for å oppnå dette ble å plukke ut modellforslag som representerer ytterpunktene på en skala som går mellom samling i ett stort selskap på den ene siden, og oppdeling i mange selskaper på den andre siden, for presentasjon i rapporten. Kompakt og Klassisk konsern representerer ytterpunktene på skalaen. For å dekke spennet i mellom ytterpunktene har gruppa jobbet med å slå sammen foreslåtte modeller som hadde sentrale fellestrekk. Resultatet er de tre modellene Globus, Godbit og Børs og katedral. Dagens SiT En enhet Samling i ett stort selskap Flere enheter Oppdeling i mange selvstendige selskap Kompakt Globus Godbit Børs og katedral Klassisk konsern 23

24 Rapport SiT evaluering 2005 Modell 1: Kompakt 1 Forvaltning Konsernstyret Ledelse Bolig Eiendom Kafe Kiosk Bok Barn Idrett Helse Student service Interntjenester/fellesfunksjoner (lønn, regnskap, personal, IKT) Forretning Trykkeri Forlag Reiser Forretningsdrift Mulige tilpasninger i modellen Etablere holdingselskap for datterselskaper Konsernrepresentant i datterselskapsstyrer. Funksjon- og selskapsstruktur Grunnfilosofien i Kompakt er å bidra til felleskapsfølelse gjennom samorganisering. Modellen samler basisvirksomhet: studentrettet velferd inn i ett selskap. Forretningsmessig virksomhet legges ut i egne datterselskaper. Dette åpner mulighet for salg av disse virksomhetene. Fellesfunksjoner samles i en driftsenhet. I forhold til dagens organisering innebærer dette noen endringer. Velferd splittes i enheter for faglig ulike funksjoner: student service, barnehage, idrett og helse opprettes i mor. Storkiosk slås sammen med kafé som enhet i mor. Bokhandelfunksjonen defineres også som basisvelferd og flyttes inn i morselskap. Styringsstruktur Samling av ulike funksjoner innenfor ett selskap medfører at alle enheter (avdelinger/divisjoner) her rapporterer til konsernsjef. Konsernstyret sitter med total ansvar og styringssløyfen er ubrutt. Modellen innebærer en klar og tydelig fordeling av ansvar og gir gode vilkår for enhetlig ledelse. Både studenter og ansatte kan være representert i brukerutvalg og råd. 24

25 Modellens særtrekk Synliggjøring av SiT som Studentsamskipnad gjennom en forvaltningsmessig tilnærming til studentvelferd, og ved at virksomheter som ikke er direkte studentretta er lagt ut i egne datterselskaper. Momsproblematikken er løst, men fokus på bransjetilpassing og effektiv næringsvirksomhet kan svekkes. Ved samling av flere enheter i ett selskap faller barrierer mot personellflyt bort. I forhold til omgivelsene kan det være positivt at interessenter (studenter, utdanningsinstitusjoner, ansatte) får innflytelse gjennom ett punkt: konsernstyret. Modellen møter en utfordring i forhold til tiltak for å involvere ekstern kompetanse hvordan få impulser utenfra? 25

26 Rapport SiT evaluering 2005 Modell 2: Globus 2 Konsernstyret Mor Konsernsjef Finans Holding Konsernstyre Interntjenester/ fellesfunksjoner Reiser Trykk Relasjon og Velferd Kundesenter Helse Bolig og eiendom Forretningsmessige studenttjenester Forlag Boligutleie Informasjon Analyse Barn Idrett Utvikling Forvaltning Drift Kafe Kiosk Bok Det er mulig å justere modellens selskapsstruktur, uten at driftsenheter splittes (jfr kafe). Funksjons- og styringsstruktur Modellen sorterer enheter etter funksjonelt innhold og velferdsnivå. Studentrettet forretningsmessig virksomhet legges ut i ett datterselskap. Her samles kafe, kiosk og bokhandel. Alle felles/interntjenester for konsernet samles i morselskap. Kundesenteret som ligger i Relasjon og Velferd dekker hele grensensittet mot studenter, og representerer kundekontakt for alle SiT sine tjenester, inkludert boligutleie. Styring Konsernstyret blir i større grad et strategisk styre med ansvar for overordnede retningslinjer. Strategiarbeidet forenkles. To alternativer for å opprettholde ubrutt styringssløyfe/ enhetlig ledelse: Konsernstyret kan fungere som styre for datterselskap, eller konsernsjefen sitter som styreleder i datterselskap. Det sistnevnte alternativet gir mulighet for å trekke inn eksterne ressurser i datterselskapsstyre. Forutsetter at studentmedvirkning og ansattmedvirkning ivaretas i datterselskapene. Modellens særtrekk Grunntanken i modeller er å fokusere på studentretta virksomhet. Basisfunksjonene kommer i større grad i fokus enn i dag. Profilering/merkevarebygging kan bli enklere. 26

27 Studentretta forretning samles i ett selskap. Relasjon opprettes som nytt område i Velferd/mor. Kundesenteret som ligger her dekker hele grensesnittet mot studentene som kunder. Mulighet for bransjetilpassing for forretningsvirksomheter ivaretas. Modellen gir også gunstige forhold for internsubsidiering av forretningsmessig virksomhet. Modellen gir muligheter for realisering av synergieffekter både markedsmessig og driftsmessig. Momsproblematikken er løst, og modellen gir enhetlig ledelse. 27

28 Rapport SiT evaluering 2005 Modell 3: Godbit 3 Konsernstyret Mor Konsernsjef Interntjenester/ fellesfunksjoner Velferd Service Helse Barn Idrett Konsernstyret Bolig Eiendom Mat og drikke Læremidler Forretning Utleie Forlag Drift Kafe Storkiosk Trykk Reiser Bok? Eiendom? Kafé deles juridisk mellom mor og datter for å løse momsproblematikk. Det kan etableres et holdingselskap for datterselskapene. Funksjons- og selskapsstruktur Velferdsvirksomhet samles i mor. Bolig legges inn i mor. Fellesfunksjoner samles i en sentral enhet i mor. Det etableres to datterselskaper for studentretta forretningsvirksomhet: Læremidler AS og Mat og Drikke AS, som samler storkiosk og kafe. Ren forretningsdrift legges ut i eget selskap. Styring For å opprettholde ubrutt styringssløyfe/ enhetlig ledelse kan enten konsernstyret sitte som styre for datterselskap, eller konsernsjefen kan sitte som styreleder. Alternativ to gir mulighet for å trekke inn eksterne ressurser i datterselskapsstyre. Forutsetter at studentmedvirkning og ansattmedvirkning ivaretas i datterselskapene. Konsernstyret vil ha fokus på rammebetingelser/strategier. Adm ledelse ansvarliggjøres mht drift/utføring/strategiarbeid. Modellen krever utvikling av rutiner for planlegging. Modellens særtrekk Modellen representerer en moderat videreutvikling av dagens modell. Tre AS innebærer en reduksjon i antall selskaper sammenlignet med dagens situasjon. Modellen realiserer synergier mellom storkiosk og kafé, bolig og eiendom, samt gjennom samling av fellesfunksjoner. 28

29 Modellen krever juridisk konstruksjon (holding?) for å sikre subsidiering mellom forretningsenheter; datterselskapene i modellen. Fellesregistrering forutsettes for å løse momsproblematikk pga fellestjenester i mor. Momsproblematikken er forøvrig løst mht bolig, men ikke mht kafé. 29

30 Rapport SiT evaluering 2005 Modell 4: Børs og katedral Konsernstyret 4 Konsernsjef Mor Eiendom/bolig Interntjenester Velferd Idrett Storkiosk Kafe og mat Spisesteder Bokhandel Konsernstyret Holding SiT Eiendomsutvikling AS SiT Uteliv AS Lucas Pub? Bryggeri? SiT Tapir Forlag AS Forlag Trykkeri Repro SiT Reiser AS Via Flyspesialisten Via Værnes Tveter Reisebyrå SiT Finans AS (eierinteresser) Finsås kurssenter Mulig justering: etablering av ett holdingselskap for alle AS, eller Bokhandel inngår i holding av skattemessige hensyn. Funksjons- og selskapsstruktur Modellen bruker selskapsstrukturen for å skille tydelig mellom studentrettet og eksternt rettet drift. Interntjenester for hele konsernet samles i morselskap. Bolig legges sammen med eiendom inn i morselskap. Idrett er skilt ut som selvstendig enhet. Studentrettet forretningsvirksomhet legges til egne AS. Dette gjelder storkiosk og spisesteder som legges til Kafe og Mat AS og Bokhandel AS. Øvrig næringsvirksomhet organiseres i henhold til bransje og plasseres som AS-er under ett holding selskap. Styring Konsernsjef styreleder i alle datterselskapene, med unntak av Holdingselskapet, der er konsernstyret styre. Samme styre for Kafe og mat AS og Uteliv AS på grunn av bransjefellesskap. Studenter tungt representert i enhetene som er definert som studentrettede: Kafe og mat, bokhandel samt i konsernstyret. I de øvrige styrene kan det være studenter, men dette er ingen forutsetning. 30

31 Det opprettes egne brukerutvalg/råd for enheter i mor, med unntak av interntjenester. I brukerutvalgene sitter hovedsaklig studenter. Brukerutvalg kan redusere Velferdstingets arbeidsomfang (detaljstyring). Modellens særtrekk Endringer fra dagens organisering innebærer at brukerutvalg formaliseres i morselskapets enheter, SiT Bolig er slått sammen med mor og SiT Kafé har kjøpt storkiosk. Kommersielle aktiviteter er oppretta i egne selskaper: Eiendomsutvikling og Finans. Velferd er delt i idrett og resten. Modellen ivaretar bransjetilpasning, legger til rette for effektiv næringsvirksomhet og den nødvendige nærhet til ulike kundesegmenter. For å løse momsproblematikk er modellen avhengig av fellesregistrering mellom mor og alle AS-er. Konsernbidragsmulighet løses ved å opprette ytterligere ett holdingselskap, eller ved å la også Kafe / mat AS og Bokhandel AS eies av holding. Studentkafe kan legges inn i holding. 31

32 Rapport SiT evaluering 2005 Modell 5: Klassisk konsern Konsern 5 Konsernstyre Mor Konsernsjef Forvaltning Økonomi Eiendom Holding tilskudd ( SiT Reiser AS) Utvikling Relasjoner Organisasjon Forretning Personal Teknologi Informasjon Marked Samfunn SiT service Regnskap Lønn Innkjøp IT-telefoni Iaeste Info Helse Legesenter PSH Idrett Råd Refusjon Barn Bolig Kafé Media Mulig tilpasning: holdingselskap etableres for alle AS Funksjon og selskapsstruktur Konsernstab i morselskapet er oppdelt i 3 områder: Forvaltning, Utvikling og Relasjoner. Forvaltning: Økonomi, eiendom, holding, Tilskudd. Hver av samskipnadenes hovedfunksjoner er organisert i egne aksjeselskap. All felles drift, alle servicefunksjoner, også for studentforeninger, legges til SiT Service. Dersom SiT Service ikke er konkurransedyktig, kan tjenester kjøpes eksternt. All utøvende virksomhet skjer i AS-ene. Alle eierinteresser i selskaper som ikke har studenter som hovedmarked, anses som finansielle plasseringer og organiseres under Forvaltning. Realisering av modellen forutsetter at et felles holdingsselskap eier alle AS-ene for å kunne gi/ få konsernbidrag med skattemessig effekt. Styring 6 operative datterselskaper med konsernsjef som styreleder i alle disse. Ledergruppa består av stabsdirektører. Studentene har flertall i konsernstyret som i dag. Studenter er representert i alle datterselskapsstyrer. Modellens særtrekk All operativ drift er fjernet fra morselskapet. All velferdsvirksomhet ligger i egne selskaper, med egne fagstyrer. Bransjetilpasning ivaretas. Konsernsjef er styreleder i alle selskaper. 32