Årsrapport 2004 Wilh. Wilhelmsen

Transkript

1 Årsrapport 2004 Wilh. Wilhelmsen

2 Amarante S. Carvalho, 2. maskinist, M/V Talisman Gunnar O. Gartland, Kaptein, M/V Talisman Arvin P. Salgado, 4. maskinist, M/V Talisman

3 FINANSIELL KALENDER Generalforsamling Utdeling av aksjeutbytte JANUAR FEBRUAR MARS APRIL MAI JUNI JULI AUGUST SEPTEMBER OKTOBER NOVEMBER DESEMBER Årsrapport sendes aksjonærene Rapport 1. kvartal Aksjen noteres eks. utbytte Rapport 2. kvartal Rapport 3. kvartal INNHOLD Dette er Wilh. Wilhelmsen Rederiets styrende organer Hovedtall Konsern Styrets beretning Regnskap Resultatregnskap Konsern Balanse Konsern Kontantstrømoppstilling Konsern Regnskapsprinsipper Noter til regnskapet Konsern Resultatregnskap Wilh. Wilhelmsen ASA Balanse Wilh. Wilhelmsen ASA Kontantstrømoppstilling Wilh. Wilhelmsen ASA Noter til regnskapet Wilh. Wilhelmsen ASA Konsernsjefen har ordet Synliggjøring av fremtidsrettet verdiskapning Corporate Governance Aksjonærinformasjon Selskapsstruktur Flåteoversikt

4

5 DETTE ER WILH. WILHELMSEN Vårt konsern er i dag et av Norges fremste maritime kompetansesentre Wilh. Wilhelmsen ASAs forretningsidé er å være en ledende internasjonal leverandør av maritime transporttjenester og tilknyttet servicevirksomhet basert på kompetanse og med fokus på kundens behov. Vårt konsern er i dag et av Norges fremste maritime kompetansesentre. Av våre mer enn 12.ooo ansatte arbeider halvparten om bord i over 250 skip. De øvrige er engasjert i arbeid ved 260 kontorer i 65 land. Wallenius Wilhelmsen Lines, der Wilh. Wilhelmsen eier 50 %, er blant verdens største shippinggrupperinger innenfor transport av alle typer rullende last. Selskapet disponerer i dag 60 bilskip og Ro/Ro-skip i et verdensomspennende seilingsmønster. I det koreanske biltransportselskapet EUKOR Car Carriers har Wilh. Wilhelmsen en eierandel på 40 %. Selskapet er et av verdens største innenfor biltransport og opererer i dag 85 bilskip. Sammen med Wallenius Lines eier Wilh. Wilhelmsen ca. 50 % av de USA baserte selskapene American Rollon Roll-off Carriers, American Auto Logistics og American Logistics Network. Disse engasjementene gjør Wallenius Lines og Wilh. Wilhelmsen til verdens største aktører innenfor bil- og Ro/Ro virksomhet. Innenfor vår maritime servicevirksomhet, som ligger i det nyopprettede selskapet Wilhelmsen Maritime Services, dekker vi et spekter av ulike tjenester som tilbys gjennom selskapene Barber International med ship management og bemanning og Barwil med skipsagenturtjenester og logistikk. I tillegg kommer tjenester som maritime IT systemer (BASS), bunkersmegling (Wilhelmsen Bunkers), forsikring (Wilhelmsen Insurance Services) og teknisk-maritime konsulenttjenester (Barber Marine Consultants). Rederiet har utviklet seg fra å være en tradisjonell rederivirksomhet med fokus på å eie og drive skip til å bli en global leverandør av transport- og logistikktjenester. Fortsatt vil vekten ligge på det maritime, men vi ser ikke nødvendigvis det å eie skip som det sentrale i våre aktiviteter. Innenfor alle deler av konsernets virksomhetsområder ser vi de klart største vekst- og fortjenestemulighetene på de områdene hvor vi først og fremst kan selge maritim kunnskap og kompetanse. Vår hovedutfordring blir å videreutvikle kompetanse til å greie omstillingen fra i hovedsak å være en leverandør av transporttjenester med skip, til å kunne tilby løsninger og organisere transport fra produsent helt frem til kunden. I denne verdikjeden skal vårt konsern være en maritim merkevare og en foretrukket forretningspartner. Agent Wim Vandepitte, Barwil Zeebrugge møter Simon Silveira, Radio Officer M/V Talisman. Jagmohan Singh Azrot, 3. maskinist, M/V Talisman Gilbert B. Getalado, Messeman, M/V Talisman Gunnar O. Gartland, Kaptein, M/V Talisman Wilhelm Nolte, Truckreperatør, M/V Talisman Joel Dimacali, Matros, M/V Talisman Amarante S. Carvalho, 2. maskinist, M/V Talisman DETTE ER WILH. WILHELMSEN 2 3

6 REDERIETS STYRENDE ORGANER PR. 01. JANUAR 2005 STYRET Wilhelm Wilhelmsen (styreleder), Leif T. Løddesøl (nestleder), Odd Rune Austgulen, Helen Juell, Diderik Schnitler, Anders Chr. Stray Ryssdal, Ingar Skaug (varamedlem), Sjur Galtung (varamedlem) SJUR GALTUNG Visekonsernsjef INGAR SKAUG Konsernsjef Konsernstab Finans/Økonomi/Juridisk SJUR GALTUNG Visekonsernsjef Shipping/Logistikk ARILD B. IVERSEN Direktør Corporate Business Development SVEIN SØRLIE Direktør Informasjon/Samfunnskontakt CECILIE STRAY Informasjonsdirektør Human Resources KIRSTEN HAUNE Personaldirektør Organisational Development MORTEN RAABE Organisasjonsdirekør Strategi/IT HELGE MOTHES Strategi og IT direktør Wilhelmsen Lines Wilhelmsen Lines Shipowning Wilhelmsen Offshore & Chartering Wilhelmsen Maritime Services DAG SCHJERVEN Wallenius Wilhelmsen Lines (50%) American Roll-on/Roll-off Carriers (50 %) ARILD B. IVERSEN Adm. direktør NILS P. DYVIK RAY EBELING Adm. direktør Adm. direktør Adm. direktør EUKOR Car Carriers (40%) CARL-JOHAN HAGMAN Adm. direktør Glovis (25 %) JU EUN LEE Adm. direktør Dockwise (21%) ANDRÈ GOÈDÈE Adm. direktør REDERISTYRET Wilhelm Wilhelmsen, Arild B. Iversen, Sjur Galtung, Ingar Skaug Arne B. Normann (ansatte representant), Arne Schaufel (1. varamann), Åse K. Sætre (ansatte representant), Stein Erik Flø (1. varamann) ADMINISTRERENDE DIREKTØR Ingar Skaug REVISOR PricewaterhouseCoopers AS v/ statsautorisert revisor Erling Elsrud Vladimir S. Acain, 2. styrmann, M/V Talisman Petter W. Christiansen, Overstyrmann, M/V Talisman Asle R. Olsen, Driftsinspektør, Barber Ship Management Ricardo Monzon, Matros, M/V Talisman Rolf Zeichner, Head of Cargo Superintendent, Wallenius Wilhelmsen, Bremerhaven Gabriel B. Afonso, Stuert, M/V Talisman

7 HOVEDTALL KONSERN Resultat konsern Brutto omsetning USD mill Primært driftsresultat USD mill Driftsresultat USD mill Resultat etter tilknyttede selskaper USD mill Resultat før skattekostnad USD mill Årsresultat USD mill Balanse konsern Anleggsmidler USD mill Omløpsmidler USD mill Egenkapital USD mill Rentebærende gjeld USD mill Totalkapital USD mill Finansielle hovedtall Kontantstrøm (1) USD mill Likvide midler (2) USD mill Likviditetsgrad (3) 1,9 2,1 2,1 2,3 2,8 Egenkapitalprosent (4) % 40 % 40 % 34 % 36 % 34 % Lønnsomhet Avkastning på sysselsatt kapital (5) % 13,9 % 9,0 % 7,5 % 6,3 % 8,8 % Egenkapitalrentabilitet (6) % 23,3 % 13,7 % 10,6 % 6,1 % 10,6 % Nøkkeltall pr. aksje Resultat pr. aksje (7) USD 3,23 1,62 1,13 0,51 0,88 Utvannet resultat pr. aksje (8) USD 3,23 1,62 1,13 0,51 0,88 Kontantstrøm pr. aksje (9) USD 4,51 3,30 2,92 2,20 2,43 Gjennomsnittlig antall utestående aksjer (10) (hele tusen) Definisjoner 1) Årsresultat justert for endring utsatt skatt, avskrivninger og nedskrivninger. 2) Bankinnskudd, obligasjoner, sertifikater og omløpsaksjer. 3) Omløpsmidler dividert på kortsiktig gjeld. 4) Egenkapital i prosent av totalkapital. 5) Resultat før skattekostnad pluss rentekostnader dividert på gjennomsnittlig egenkapital og rentebærende gjeld. 6) Resultat før skattekostnad fratrukket betalbar skatt dividert på gjennomsnittlig egenkapital. 7) Årsresultat med fradrag for minoritetsinteresser dividert på gjennomsnittlig antall aksjer. 8) Resultat pr. aksje hensyntatt effekt av potensielle ordinære aksjer utestående i perioden. 9) Årsresultat justert for endring utsatt skatt, avskrivninger og nedskrivninger dividert på gjennomsnittlig antall aksjer. 10) Sammenligningstall er omarbeidet for å reflektere at aksjen er splittet i to. HOVEDTALL KONSERN 4 5

8 STYRETS BERETNING 2004 Konsernet Wilh. Wilhelmsen ASA (WW) oppnådde et meget godt økonomisk resultat for Resultatet viser en klar bedring fra året før og samtlige av konsernets virksomheter oppnådde positive resultater. Det er fortsatt aktiviteten innen bil-, Ro/Ro og prosjektlast som bidrar mest til totalresultatet i Året har vært preget av ytterligere satsing innenfor alle deler av dette segmentet. Konsernet forventer fortsatt stor aktivitet og resultater for 2005 som er noe bedre enn for ÅRSREGNSKAPET I samsvar med regnskapslovens 3-3 bekreftes det at forutsetningen om fortsatt drift er lagt til grunn ved avleggelse av regnskapet. RESULTATREGNSKAP, UTBYTTE OG FRI EGENKAPITAL Konsernets regnskap er gjort opp med et resultat før skatt på USD 154 millioner og et årsresultat på USD 155 millioner. De tilsvarende tall for 2003 var henholdsvis USD 85 millioner og USD 78 millioner. WW oppnådde et driftsresultat på USD 111 millioner mot USD 72 millioner året før. For nærmere redegjørelse viser vi til omtalen av de enkelte segmenter. Den samlede omsetning økte fra USD 966 millioner i 2003 til USD millioner i Netto finansposter er for 2004 preget av gode finansmarkeder og lave rentekostnader, og utgjorde USD -4 millioner mot USD -1 million året før. Styrets forslag til resultatdisponering er som følger: NOK mill Morselskapets regnskap Årsresultat 29 Utbytte (390) Annen egenkapital 361 Sum disponeringer (29) Morselskapets frie egenkapital beløper seg til NOK millioner KAPITAL OG FINANSFORHOLD Den langsiktige rentebærende gjelden, inkludert leasing forpliktelser, har økt med USD 84 millioner fra innledningen på året. Opptrekk av ny gjeld er i hovedsak blitt benyttet til å finansiere kjøpet av 25 % av aksjene i det koreanske logistikkselskapet Glovis Co. Ltd. i desember, samt leveringen av bilskipet Torrens ved utgangen av oktober. Det gjennomsnittlige rentenivået har gått noe opp gjennom året, men da konsernets gjennomsnittlig utestående gjeld gjennom året har vært noe lavere enn fjoråret, er de totale rentekostnader på samme nivå som i Rentesikringsgraden har vært stabil gjennom året, og ligger på i overkant av 40 %. Markedsverdien på rentesikringsinstrumentene var ca USD -6 millioner ved utgangen av Konsernet har gjennom lengre tid lagt vekt på å ha tilgang til flere finansieringskilder, og har opprettholdt aktiviteten i det norske sertifikat- og obligasjonsmarkedet. Konsernet er blitt honorert med investment grade rating (BBB- til BBB) av sentrale aktører i dette markedet. For første gang kunne konsernet legge ut et 7-årig obligasjonslån, for siden å følge opp med utstedelse av et 10-årig langt obligasjonslån på NOK 300 mill. til gunstige betingelser. Ved årsskiftet utgjør utestående sertifikater og obligasjoner USD 218 millioner, sammenlignet med USD 116 millioner i Likvide midler utgjorde USD 297 millioner ved utgangen av året. Utrukne kommiterte kredittlinjer utgjorde USD 130 millioner, hvorav ca. USD 30 millioner fungerer som backstop for utstedte sertifikater og obligasjoner med gjenværende løpetid under tolv måneder. Brutto omsetning Resultat etter tilknyttede selskaper Årsresultat

9 En andel av konsernets likviditet forvaltes gjennom investeringer i aksjer, obligasjoner og strukturerte produkter. Nær 35 % av porteføljen er plassert i det norske markedet. Oppgangen i aksje-og finansmarkedene bidro til at avkastningen på forvaltningsporteføljen i 2004 år ble 16 %, tilsvarende USD 14 millioner. Konsernets inntekter og kostnader er hovedsakelig denominert i USD. Ca. 40 % av kostnadene er i andre valutaer, primært EUR, NOK, SEK, JPY og KRW. Deler av denne valutaeksponering avdekkes gjennom bruk av sikringsforretninger. Ved et normalt valutasikringsprogram, tyder overordnede analyser på at 10 % endring i USD valutakurs mot konsernets valutakostnader, gir en regnskapsmessig effekt i størrelsesorden USD 5 millioner. I tilknytning til konsernets nybyggingsprogram er det inngått en langsiktig leieavtale med en samlet finansieringsramme på ca. USD 135 millioner med Lloyds TSB Leasing Ltd. i Storbritannia. Avtalen omfatter levering av de tre første bilskipene og vil bli administrert av selskapet Wilhelmsen Lines Car Carriers Ltd i Southampton. EUKOR Car Carriers Inc. har i løpet av året refinansiert den opprinnelige gjelden som ble tatt opp i desember 2002 i forbindelse med oppkjøpet av biltransportdivisjonen til koreanske Hyundai Merchant Marine. Beløpet, som tilsvarer ca. USD 820 millioner, er refinansiert i det koreanske bank- og obligasjonsmarkedet. Gjennom refinansieringen har selskapet fått en vesentlig reduksjon av nåværende og fremtidige rentekostnader. Økt finansiell fleksibilitet har gjort det mulig for selskapet å kontrahere fire nye bilskip med levering i Garantiansvaret på USD 15 millioner, som morselskapet påtok seg i forbindelse med oppkjøpet av EUKOR, er avviklet. En ekstraordinær generalforsamling vedtok på sitt møte 13. oktober å utbetale et utbytte på NOK 8,00 pr. aksje (før aksjesplitt). Den samme generalforsamling vedtok også å splitte hver aksje av klasse A og klasse B i to nye aksjer pålydende NOK 20,00 pr. aksje med effekt fra 14. oktober. Det ble videre vedtatt å foreta halvårlige utbetalinger av dividender. Konsernet eier 3,4 % av egne aksjer ved utgangen av året, og administrasjonen har fullmakt til å kjøpe tilbake inntil 10 % av utestående aksjer. AKTIVITETEN FOR BIL-, RO/RO OG PROSJEKTLAST Resultatene for aktiviteten for bil-, Ro/Ro og prosjektlast ble i 2004 betydelig bedre enn i foregående år. Årsresultatet viser en klar bedring fra USD 73 millioner i 2003 til USD 139 millioner i Driftsresultatet fra denne enheten var i 2004 USD 134 millioner. Tilsvarende tall for 2003 var USD 90 millioner. Den positive resultatutviklingen skyldes i hovedsak bedret kapasitetsutnyttelse på de viktigste transportstrekninger, effektivisering av operasjonen og en betydelig reduksjon i netto finanskostnader. MARKEDET Bil Det globale salget av kjøretøyer steg i 2004 med 3,8 % til 60,8 millioner enheter. Bak dette tallet ligger det imidlertid store forskjeller i utvikling mellom de ulike markeder. Sjøverts transport av nye biler og andre lette kjøretøyer økte med med 9 % i 2004, til 9,6 millioner enheter. Eksporten fra Japan økte med 4 %. Skipningene fra Japan til Europa økte med 12,5 %, mens svekket dollarkurs bidro til at japansk kjøretøyeksport til Nord- Amerika falt med 4 %. Den samlede koreanske eksporten økte med ca. 30 % i Skipningene Korea Europa steg med nær 40 %, mens eksporten fra Korea til Nord-Amerika økte med 16 %. Europeisk eksport falt også i 2004 med nær 1 %, mens skipninger av nye kjøretøyer fra Nord-Amerika økte med 9 %. I tillegg er det et bruktbilmarked i størrelses orden 1,2 millioner enheter. High and Heavy last Den globale etterspørselen etter anleggs- og jordbruksmaskiner har vært eksepsjonelt høy i I Nord-Amerika økte salget av anleggsmaskiner med 27 %, hovedsakelig som et resultat av sterk vekst innen boligbygging. Kinas etterspørsel etter stål og mineraler bidro til økt gruveproduksjon og etterspørsel etter gruveutstyr i Nord-Amerika. Mineralrike regioner som Sør- Amerika, Oceania og deler av Asia fikk i 2004 en formidabel økning i produksjon og eksport av mineraler. Store investeringer i produksjonskapasitet ble gjennomført og er planlagt i tiden fremover. Etterspørsel etter jordbruksmaskiner har også vært sterk i alle produksjonsregioner, men spesielt i Nord-Amerika, Australia og Sør- Amerika. Dette er et resultat av eksepsjonelt gode avlinger for flere produkter og dermed forventet høye jordbruksinntekter for bøndene. Den sterke globale økningen i etterspørselen etter anleggs- og jordbruksutstyr medførte utfordringer med hensyn til å skaffe nok produkter til markedene. Produksjonskapasiteten i Nord- Amerika ble i 2004 utnyttet til 100 %, og utvidelser og ny kapasitet ble annonsert. Den japanske produksjonskapasitet for eksport ble også utvidet kraftig. Samlet bidro dette til vekst i de totale skipninger av anleggs- og jordbruksmaskiner til Nord-Amerika, Oceania og Sør-Amerika. NCC prosjektlast NCC prosjektlast (Non- Containerised Cargo/statisk last) er et samlebegrep for mange typer last, blant annet teknologisk avanserte maskiner, turbiner, fabrikkutstyr, jernbanevogner, kraner, gummi, stålprodukter og papir i ruller. Også for denne typen last økte den globale etterspørselen betydelig i Utbygging av produksjonskapasitet relatert til gruveindustrier og transportinfrastruktur i mineralrike regioner medførte stort behov for alle typer gruveutstyr, jernbane- Wilhelm Wilhelmsen Leif T. Løddesøl Helen Juell Odd Rune Austgulen Anders Chr. Stray Ryssdal Diderik Schnitler STYRETS BERETNING 6 7

10 Markedstrend Høyere bilvolumer fra Asia til Europa, sterkt økende High & Heavy-volumer fra Asia til Nord- Amerika samt fortsatt høye volumer i skipningene fra Europa til Nord-Amerika bidro til at Wallenius Wilhelmsen Lines (WWL) også i 2004 hadde en positiv utvikling. Kunder Asia Europa-trafikken bidro mest til den globale økningen av kjøretøyskipninger. God salgsutvikling for japanske og koreanske bilprodusenter bidro til dette. Andre transportstrekninger som bidro til økningen i skipede volumer er Asia til Syd-/Mellom-Amerika og Afrika/Midt-Østen, samt intraasiatisk trafikk. Kjøretøyindustrien preges fortsatt av kostnadsbesparende tiltak. Ny lokalisering av produksjon for både lokale markeder og eksport øker i betydning. Det påvirker den globale transportstrukturen mot en ytterligere fragmentering, men også mot en fortsatt globalisering av kjøretøyindustriens håndtering av komponenter og tjenester. Anleggsmaskinindustrien har hatt rekordsterk resultatutvikling, som en følge av den sterke veksten i etterspørsel etter alle typer vogner samt produksjonsutstyr til stål- og aluminiumsverk og oljerelatert industri. Spesielt i Kina har stålproduksjonskapasiteten økt og vil på sikt erstatte noe av importen. Et generelt oppsving i industriproduksjonen i Nord-Amerika har medført at salget av fabrikkutstyr økte med 44 % i 2004, til det høyeste nivå på fire år. Mye av dette utstyret er importert fra Japan og Europa. Flytting av produksjonskapasitet til Kina fortsatte i Totale utenlandske investeringer i Kina i fjor er antatt å være over 60 milliarder dollar, opp 13 % fra Importen av produksjonsutstyr fra Japan og Europa til Kina fortsatte, selv om det meste av enklere produkter ble levert lokalt, basert på overførsel av teknologi fra utenlandske aktører. WWL fortsetter å ekspandere innenfor logistikk, med utvikling av totale logistikkløsninger for viktige bil- og Ro/Ro-kunder. Totalt ble det leverert 25 nye PCC/PCTC-skip (Pure Car Carrier/Pure Car and Truck Carrier) i 2004, noe som bringer totalflåten i markedet til 453 skip. Det er 33 store bilskip i ordre for levering i 2005.

11 Udo Ihrke, Cargo Superintendent, Wallenius Wilhelmsen, Bremerhaven. Ansvarlig for laste- og losseoperasjonen av Talisman fra WWLs side i havnen. anleggsmaskiner. Dette setter store krav til produsentenes evne til å tilpasse produksjonskapasiteten til svingninger i markedet. STRUKTUR/FLÅTE/VIRKSOMHET WWs bil-, Ro/Ro- og prosjektlastaktivitet er samlet i de heleide datterselskapene Wilhelmsen Lines Shipowning AS (WLS) og Wilhelmsen Lines AS (WL), i tillegg til WWs 40 % eierandel i EUKOR Car Carriers, Korea og 25 % eierandel i det koreanske logistikkselskapet Glovis. Sammen med OW eier WW ca. 50 % av de USA baserte selskapene American Roll-on/Roll-off Carriers (ARC), American Auto Logistics (AAL) og American Logistics Network (ALN). Disse selskapene utfører transport- og logistikkoppdrag for amerikanske myndigheter. I tillegg er ARC engasjert i frakt av vanlig kommersiell last. WLS og WL disponerte ved utgangen av 2004 en flåte på 28 bil- og Ro/Ro-skip, hvorav 15 skip er eiet 100 %, åtte er eiet 50 % og fem leies på langsiktig bareboatcharter. I tillegg kommer ni bilskip som er i ordre, hvorav to blir levert i 2005 og de resterende syv i Tre av nybyggene vil være på langsiktig timecharter inn til WLS. BMW biler. Wallenius Wilhelmsen Lines inngikk i april 2004 en avtale med den tyske bilprodusenten BMW hvor selskapet tar ansvaret for all transport og logistikk fra 7 bilfabrikker i Europa, USA, og Sør Afrika til samtlige forhandlere i Australia. Avtalen er gjort for 5 år og det dreier seg om ca biler hvert år. Frederic Verhofstede, Travelling super cargo, Wallenius Wilhelmsen, Zeebrugge. Størstedelen av flåten opereres på langsiktig timecharter av WWL, som eies i fellesskap med Walleniusrederierna AB (OW), Stockholm. WWL er et av verdens største operatørselskap for frakt av biler og rullende last med en totalflåte på 60 skip. I 2004 transporterte WWL 1,5 millioner biler i tillegg til jordbruks- og anleggsmaskiner samt prosjektlaster. WWL tilbyr også omfattende tjenester utover maritim transport, bl.a. terminalvirksomhet, logistikktjenester og landbasert transport og eier 40 % av det franske logistikkselskapet CAT (Compagniet d Affretement et de Transport S.A). WWL oppnådde i 2004 et resultat til fordeling til partnerne som var klart bedre enn foregående år. Dette skyldes høy kapasitetsutnyttelse i de viktigste fartsområder samt kostnads- og effektivitetsgevinster. Markedet var generelt preget av god tilgang på last, noe som igjen resulterte i et meget stramt chartermarked for tilleggstonnasje. EUKOR fikk et godt driftsresultat i 2004 fordi selskapets viktigste kunder, Hyundai Motor Company (HMC) og Kia Motors Corporation (KMC), hadde en sterk vekst i eksporten, spesielt til Europa. Dette har gjort at samtlige skip har operert med 100 % kapasitetsutnyttelse og minimalt med dødtid. Svært stram tonnasjesituasjon har imidlertid medført en meget høy pris på chartertonnasje samt høyere operasjonskostnader. Totalt skipet EUKOR 2,3 millioner bilekvivalenter i EUKOR opererer en flåte på 85 skip, hvorav størstedelen er på charter. I tillegg disponerer EUKOR en lastekapasitet tilsvarende ca. 20 skip hos andre operatører. Selskapet har et nybyggingsprogram på 17 skip for levering i perioden To viktige hendelser i EUKORs korte historie var refinansiering av selskapets gjeld i 2004 og kontrahering av fire bilskip ved Hyundai Heavy Industries i januar Dette bekrefter at selskapets gode resultater og cash flow etter to års drift har medført en betydelig forbedret kredittvurdering og evne til å kontrahere skip på egen balanse i eget navn. WWs skip drives i hovedsak av Barber Ship Management (BSM) og samtlige skip har i 2004 operert godt, med bare minimale driftsavbrudd. BSM vil fra 2005 overta driftsansvaret for 20 av EUKORs skip. DE VIKTIGSTE HENDELSER I 2004/05 Som en del av WWs nybyggingskontrakt med Mitsubishi Heavy Industries, Japan (MHI), ble det i mars 2004 erklært opsjon på ytterligere to bilskip til en pris pr. skip på ca. USD 50 millioner og med levering i Totalt består serien av nybygg fra MHI av seks skip, hvorav det første skipet (Torrens) ble levert i oktober Skip nummer to (Toledo) ble levert ultimo januar Skipene er beskjeftiget i WWL og driften så langt har vært meget positiv I januar 2004 inngikk WW avtale med Hyundai Heavy Industries, Korea om levering av to bilskip, for levering i 2006 og 2007, til en pris i overkant av USD 50 millioner pr. skip. Skipene vil bli beskjeftiget på langsiktig charter til EUKOR. Kontrakten på bygging av skip nummer to ble i 2004 overdratt til Wallenius. WW inngikk i mai 2004 langsiktig timecharter-avtale med Ray Shipping for tre bilskip med levering i Skipene vil bli beskjeftiget i WWL. Som et resultat av kontrahering/charteravtale for nybygg fra MHI og Ray Shipping, har WW inngått avtale med EUKOR om langsiktig timecharter av skipene Tai Shan, Terrier, Takara og Tancred. Skipene vil bli overlevert til EUKOR samtidig med levering av nybyggene i 2005 og I desember 2004 inngikk WW avtale om kjøp av 25 % av aksjene i det koreanske logistikkselskapet Glovis. Selskapet utfører bl.a. utgående logistikk for Hyundai Motor Group og er interessant for WW i forbindelse med eierandelen i EUKOR og øvrige logistikkaktiviteter i WW-gruppen. Etter å ha levert svake resultater gjennom flere år ble trucking selskapet Richard Lawson UK avhendet i 4. kvartal. I januar 2005 fikk American Roll-On/Roll-Off Carriers, USA (ARC) tildelt fire nye lisenser i det amerikanske MSP-programmet (Maritime Security Program). Dette innebærer at tre skip, som i dag er eiet av WW og Wallenius og er beskjeftiget i WWL, vil bli overført til US flagg og bli beskjeftiget av ARC. Overførselen vil skje i september 2005, og WW vil flagge om Takasago. Etter overførselen vil ARC ha åtte skip totalt, hvorav syv er i MSP-programmet. STYRETS BERETNING 8 9

12 Fjerning av vraket av Tricolor ble avsluttet i Assuranseselskapene dekker kostnadene for arbeidet. FREMTIDSUTSIKTER Det synes som om den relativt gode globale økonomiske veksten i 2004 vil fortsette i inneværende år, med igjen spesielt Asia som den drivende kraft. Bilsalg og etterspørsel etter transport av kjøretøyer forventes å bli godt opprettholdt. Det stramme biltransportmarkedet ventes derfor å vedvare i 2005, selv med det relativt store antall nye bilskip som vil bli levert i løpet av året. Høyt aktivitetsnivå spesielt i Asia vil også i 2005 være den viktigste enkeltfaktor for bil- og Ro/Ro-markedets utvikling. WWL er med en bred kundebase, global dekning og et bredt servicespekter godt forberedt på å tilpasse seg endringer i markedet. Høye kostnader for tilleggstonnasje og bunkers påvirker imidlertid situasjonen negativt. EUKOR ventes å få en positiv resultatutvikling, som følge av godt bilsalg hos de viktigste kundene. Både WWL og EUKOR vil få positive effekter fra levering av ny tonnasje i Arbeidet med å realisere effektivitetsgevinster i WWL og EUKORs operasjon og videreutvikling av gruppens logistikkaktiviteter vil fortsette i Også for de amerikanske selskapene (ARC, AAL og ALN) ventes en fortsatt positiv utvikling. Totalt forventes det derfor et godt resultat for bil-, Ro/Ro og prosjektlast også i BARWIL Barwil er en av verdens ledende skipsagenturkjeder, og dekker de fleste av verdens viktigste havner. Selskapet har i løpet av 2004 styrket sin posisjon i sitt marked. Barwil gruppen består av hoved-

13 selskapene Barwil, Wilhelmsen Bunkers og Abeer Marine Services. Barwils resultat for 2004 var det beste i selskapets historie. Årsresultatet for 2004 ble USD 10,8 millioner mot et resultat for 2003 på USD 5,1 millioner. Barwil har lagt et godt fundament for ytterligere vekst. Selskapets produkter skal styrkes for å sikre slagkraftige enheter med høy operasjonell kvalitet og kostnadseffektiv drift. AGENTURVIRKSOMHETEN Barwil har styrket sin posisjon blant verdens ledende skipsagenturkjeder gjennom konsolidering av operasjonen rundt hovedproduktene: Port & Marine Services (PMS), linjerepresentasjon og logistikk, som skal utvides og styrkes ytterligere. For å øke kvaliteten og optimalisere effektiviteten i de tjenester som leveres har hovedstrategien vært konsentrert rundt kompetanseutvikling og implementering, kvalitetssikring av globale standarder, samt utvikling og implementering av globale nettbaserte systemer. PMS har stått for 64 % av agenturvirksomhetens omsetning. Antall havneanløp for 2004 har øket til Det er mer enn 10 % økning fra foregående år. Leveranseapparatet er kvalitetssikret gjennom en global implementering av kvalitetssystemer. Den globale salgsorganisasjonen er styrket i alle ledd. Et "key account management" (KAM) system er innført for samtlige av Barwils PMS kunder. En styrket linjerepresentasjon står for 24 % av omsetningen. Regionale og lokale logistikkaktiviteter står for 12 % av Barwils omsetning. Her ser man et stort vekstpotensiale. Ønsket er å styrke de globale, regionale og lokale organisasjoner for å utvikle logistikk og for å optimalisere bruken av og avkastningen på Barwils globale nettverk. Barwil har utvidet sitt globale nettverk. Selskapet har etablert nye kontorer i Bangladesh, Belgia, Chile, Colombia, Iran, Kenya, Malta, Peru, Russland, Storbritannia, Vietnam og Ukraina. Barwil har også gjort oppkjøp av selskaper i Nederland, Belgia, Malaysia, Singapore og på Filippinene. Den mest omfattende avtalen i 2004 ble gjort med det britiske selskapet Denholm om kjøp av en 40 % andel av deres Port & Marine Service -selskap, Denholm Shipping Services Ltd. Dette kjøpet styrket Barwil posisjon i det britiske markedet. Denholm håndterte i 2003 mer enn skipsanløp. Barwil er i dag representert med 253 kontorer i 65 land. Det jobbes med ekspansjon og etableringer i blant annet Venezuela, Argentina, Mexico og Libya for perioden Barwils forretningskonsept er basert på implementering av globale nettbaserte systemer, globale forretningsprosesser og høy kompetanse. Det globale operasjonssystemet VOSS (Vessel Operations Support System) er implementert. Kvalitetssystemet BPQS (Barwil Product & Quality System) er under implementering og et nytt globalt økonomisystem blir implementert fra Det arbeides aktivt med å videreutvikle ansatte og organisasjon i alle ledd. WILHELMSEN BUNKERS Wilhelmsen Bunkers oppnådde i 2004 sitt beste resultat noensinne. Tre produkter leveres; Brokering, trading og hedging. Alle produktområdene har hatt styrkede resultater i Wilhelmsen Bunkers håndterte i 2004 et volum på 4,5 millioner tonn og forventer å håndtere tilsvarende i Wilhelmsen Bunkers har opprettet avdelingskontor i Cape Town, Sør Afrika som supplerer hovedkontoret i Oslo og et avdelingskontor i Singapore. ABEER MARINE SERVICES Abeer Marine Services (AMS) er et søsterselskap av Barwil som drives ut fra Jakarta, Indonesia, hvor man opererer en flåte på 35 servicefartøyer med virksomhet i Indonesia, Thailand, Saudi Arabia og De Forente Arabiske Emirater. Selskapet har fått levert tre nybygg, kjøpt en båt og gjennomført salg av en annen i Selskapet har for tiden ingen nybyggingskontrakter. AMS har oppnådd gode resultater for 2004 på grunn av tilfredsstillende driftsresultat og god fortjeneste ved salg av skip. AMS har god kontraktsdekning og forventer en solid inntjening i årene som kommer. AMS vil fra 1. januar 2005 være en del av det skipseiende selskap Wilhelmsen Offshore & Chartering AS. BARBER INTERNATIONAL Barber International er nå verdens tredje største i sin bransje. Selskapet tilbyr ship management, bemanning, opplæring av sjøfolk, teknisk-maritime konsulenttjenester og utvikling og salg av maritime IT løsninger. Selskapet oppnådde et årsresultat for 2004 på USD 5 millioner, som var noe opp fra USD 4,2 millioner året før. Mer enn 6,500 sjøfolk er nå tilknyttet Barber-systemet, som er ansvarlig for drift og/eller bemanning av 244 skip. Flåten eies av mer enn 100 selskaper fra alle deler av verden og seiler under mer enn 30 forskjellige flagg. Mindre enn 10 prosent av Akterrampen på M/V Talisman løftes før avgang fra Bremerhaven. Rampen er 44,5 meter lang, 12 meter bred og har en total vekt på 379 tonn. Den tåler at last opptil 320 tonn blir kjørt om bord. Barbers totale virksomhet kommer fra andre deler av WW-konsernet. Barber har i 2004 fokusert på forbedring og strukturering av de globale salgs- og markedsprosessene med vekt på kundebehov og effektivitet gjennom standardiserte prosesser. Sentralisering av globale funksjoner har også preget året. MARKED Det har vært sterk konkurranse i Barbers marked i Operasjonelle kostnader er under kontinuerlig press. Markedspriser har vært uendrede eller blitt redusert gjennom det siste tiåret, mens omfanget av tjenester har økt på grunn av nye eller endrede myndighetskrav. Japan og Norge er fremdeles de viktigste markedene for Barbers virksomhet, men nye og lovende muligheter åpner seg andre steder i Asia og Europa, spesielt i Sør-Korea og Tyskland. Salget i siste kvartal 2004 har vist en positiv utvikling som vil resultere i en tilgang til flåten på mer enn 25 skip i løpet av SHIP MANAGEMENT. Barber Ship Management har fullført omstruktureringsprosessen som startet i En global ship management organisasjon er etablert, med fire ship management divisjoner. (BSM Kuala Lumpur, BSM Oslo, BSM Mumbai, BSM New Orleans) Barber Purchasing Services, en sentralisert innkjøpsavdeling, er etablert i Mumbai. Skipsregnskapsoppgavene er blitt sentralisert etter samme retningslinjer som innkjøpsavdelingen og utføres av International Accounting Services i Kuala Lumpur (WW-eiet). For å kunne støtte sentraliserte løsninger etablert innenfor Barber Ship Management, brukes software Wilhelm Nolte, Truck reparatør er ansvarlig for operasjonen av rampen, og har derved en nøkkelrolle om bord. Skipets rampe er på mange måter selve livsnerven når det gjelder lasteoperasjonen. STYRETS BERETNING 10 11

14

15 langsiktig satsing, som Barber alltid har prioritert høyt. Selskapet har utviklet ca kadetter. En Human Resource Development avdeling er etablert. Her tilrettelegges sjøfolks karrierer, samt sikrer de seilende nærhet til vår organisasjon. Lasting av Heavy Mafi med trykkeripresse fra Man Roland som skal leveres til Detroit Newspapers. Bruttovekten er tonn x 3 stk på samme Mafi. Serien viser hvordan lasten kjøres over rampen og sjekking av festeanordninger. løsninger som er utviklet av Barber Software Solutions (BASS). Etablering av en global ship management løsning vil kunne gi mange nye muligheter for vekst i et meget konkurranseutsatt marked. BSM kan nå tilby deltjenester som innkjøp, regnskap, bemanning etc. til kunder som har mer spesifikke behov og ønsker slike løsninger. BEMANNING Barber Marine Team (BMT) er Barbers leverandør av maritimt personell. Videreutvikling av mannskap har vært i fokus i 2004 i tråd med skipseiers forventninger. Det blir stadig vanskeligere å finne kvalifisert maritimt personell. I 2000 beregnet man at det ville bli en mangel på kvalifiserte offiserer i Nyere oppdateringer indikerer en mer kritisk situasjon. Det utfordrer oss. BMTs OG KONSULENTTJENESTER Barber Marine Consultants (BMC), WWs tekniske - maritime kunnskapssenter, selger tjenester både internt og eksternt. BMC tilbyr tjenester i forbindelse med reparasjons- og ombyggingsprosjekter, design- og nybyggningstjenester og operasjons- og SHE (safety, health and environmental) tjenester. Høyt kvalifiserte SHE-inspektører gjør inspeksjoner om bord og følger opp arbeidet med helse, miljø og sikkerhet. I forbindelse med innføring av ISPS koden (krav om sikkerhetssertifikat) for alle skip ble mer enn 350 skip inspisert og analysert. De fikk utstedt ISPS sertifikat god tid før tidsfristen 1. juli. I Shanghai ble det opprettet et kontor i samarbeid med et lokalt kinesisk designselskap. Barber CS Marine var operativt fra 1. juli, og ved årsskiftet var det 30 skipsdesignere i arbeid med å assistere verksteder og rederier med design Rolf Zeichner, Head of Cargo Superintendents, Wallenius Wilhelmsen, Bremerhaven og tegningspakker frem til klassetegninger, samt å assistere rederier og driftsselskaper med lokalkunnskap i forbindelse med verkstedsforhandlinger, byggeoppfølging, reparasjonsarbeider etc. Kundene betjenes av 75 høyt kvalifiserte offiserer og ingeniører fra kontorer i Oslo, Mumbai, Kuala Lumpur og Shanghai. Barber inngikk i 2003 i samarbeide med det kanadiske selskapet Seabulk Services en 10 års kontrakt med to store indiske gruveselskap om operasjon av en omskipningsenhet for jernmalm utenfor kysten av India. I 2004 ble avtalen endret slik at Barber og selskapets samarbeidspartner nå bygger om det innkjøpte bulkskipet til en omlastningsterminal, som overføres til de to gruveselskapene. Skipet går for tiden på et tidscerteparti. Ombyggingen skjer ved et kinesisk verksted fra mai til september Det forventes å gi positive bidrag også i 2005 i likhet med i FREMTIDSUTSIKETER WILHELMSEN MARITIME SERVICES Høsten 2004 ble det besluttet å slå sammen de to serviceselskapene strategi er i hovedsak delt inn i to; etablere mannskapskontorer i områder der tilgangen av sjøfolk er god samt fokus på såkalt Maritim Human Resource utvikling, slik at sjøfolk finner oss attraktiv som arbeidsgiver. BMT har i hovedsak konsentrert seg om å rekruttere fra Øst-Europa og Asia, selv om skandinaver stadig spiller en viktig rolle for den skandinavisk kontrollerte flåten under BSM management. Selskapet har posisjonert seg sterkere både i Romania, Polen og Russland. Kontorer er åpnet i St. Petersburg og Novorossiysk. BMT har et solid feste i Asia. India, Filippinene, Bangladesh, Sri Lanka, Thailand og Indonesia er hovedsatsningsområder. Kina er grundig vurdert for videre satsning der. Utvikling av mannskaper er en MARITIME IT LØSNINGER Softwareselskapet BASS har hatt en positiv økonomisk vekst og økt markedsandelen i sitt segment. 26 nye kontrakter er inngått i Softwareløsningene til BASS er installert på nye 200 skip. Levering av dokumenthåndteringssystem til den norske marine og til den norske kystvakt, var blant de viktigste kontraktene som ble inngått i Systemet vil bli installert både på deres fartøyer og landbaserte operasjoner i løpet av 2005 for å håndtere sikkerhet- og prosedyredokumentasjon. Lanseringen av et nytt system for planlegging av vedlikehold basert på den siste teknologiplattformen til Microsoft er en annen viktig milepæl i I tillegg er det lansert nye moduler for crew management, disbursement accounts og finansiell web rapportering. I samarbeid mellom grupperinger fra Norge og Singapore har BASS ferdigstilt et prosjekt for elektronisk havneklarering. En vellykket pilottest basert på elektronisk overføring mellom skip med BASS software og havnemyndigheter i Norge og Singapore er gjennomført. BASS forventer fortsatt betydelig vekst i ENGINEERING Barwil og Barber til Wilhelmsen Maritime Services (WMS) med virkning fra 1. januar Sammenslåingen ble gjennomført for å skape en plattform for videre vekst og for å oppnå kostnadssynergier. Dag Schjerven (50) er ansatt som leder av det nye selskapet, som vil få tre hovedvirksomheter: Port Service and Logistics, Crewing og Ship Management. Disse vil arbeide ut fra fire regioner: Europa, Afrika/Midt-Østen/Svartehavet, Asia/Oceania og Amerika. Fire virksomheter med eget resultatansvar vil bli knyttet til STYRETS BERETNING 12 13

16 WMS: Maritim konsulentvirksomhet (BMC), Maritime IT løsninger (BASS), Bunkers (Wilhelmsen Bunkers) og Forsikring (Wilhelmsen Insurance Services). WMS blir som et maritimt servicesenter der kundene kan kjøpe alle eller enkelte deler av den omfattende servicepakke som tilbys globalt, regionalt og lokalt. Cirka ansatte bli knyttet til WMS. ANNEN FORRETNINGS- VIRKSOMHET TUNGTRANSPORT WW har i dag en eierandel på 21 % i Dockwise Transport N.V, som disponerer 15 spesialskip. De transporterer tunge og kostbare konstruksjoner samt store lystbåter. Selskapet har oppnådd et meget godt årsresultat. WWs andel er USD 7,8 millioner, opp fra USD 2,3 millioner i Markedsforholdene, som var vanskelig i 2003, har bedret seg betydelig gjennom Utsiktene for Dockwise fremover er gode med et forventet resultat i 2005 i underkant av det gode resultatet i WILHELMSEN INSURANCE SERVICES WW konsernets forsikringskompetanse er samlet i en egen resultatenhet, Wilhelmsen Insurance Services AS (WIS), som er et heleiet datterselskap av WW ASA. Selskapet utfører rådgivning og assistanse med plassering av alle marine risiki for skip eiet av WW konsernet og for skip eiet av andre rederier, hvor teknisk drift utføres av Barbers driftsselskaper og hvor manager har ansvaret for å sørge for forsikringsdekningen. Selskapet tilbyr også rådgivning og koordinering av WW konsernets non-marine forsikringer. WIS forestår i tillegg havaribehandling, herunder presentasjon av krav og innhenting av erstatninger fra assurandører i havarier som berører selskapets kunder, og bistår også i noen grad med oppgjør av lasteskader har vært et relativt godt år med få alvorlige forsikringsrelaterte havarier. Tapsprosenten på våre dekninger synes generelt å være nedadgående. Havarifrekvensen har avtatt de senere år, men de enkelte havariene synes å være mer omfattende i omfang og kostnader. Etterarbeidet med totaltapet av Tricolor, som ble pårent av containerskipet Kariba og sank i den engelske kanal 14. desember 2002, har vært en hovedutfordring. Den relativt risikofylte operasjonen med å fjerne vrak og last ble fullført høsten 2004 uten alvorlige skader. Franske myndigheter har bekreftet at deres ordre om vrakfjerning er fullbyrdet. ARRBEIDSMILJØ OG PERSONALE Konsernets forskjellige arbeidsmiljøutvalg har hatt en rekke saker til behandling i regelmessig avholdte møter. Fire møter er avholdt i Rederistyret, hvor de ansatte er representert. Her behandles spørsmål som omhandler regnskap, budsjetter, større prosjekter og andre forhold av betydning for konsernets virksomhet og de ansatte. Konsernet er opptatt av å utvikle et godt og inspirerende arbeidsmiljø både på sjø og land. De ulike datterselskapene og samarbeidsselskaper arbeider aktivt med opplæring og organisasjonsutvikling. Medarbeidersamtaler og klimaundersøkelser (undersøkelser av den enkeltes trivsel med egen arbeidssituasjon) blir regelmessig gjennomført. WWs globale kunnskaps- og utviklingssenter, WW Academy, formidler kunnskap og kompetanse fra ulike forretningsområder til alle deler av organisasjonen. Det skaper uformelle nettverk og nye forretningsidéer på tvers av selskapsgrensene. I 2004 fikk mer enn 200 ansatte tilbud gjennom WW Academy. I 2005 forventes en fordobling av antall studenter. WW har som mål å være en attraktiv arbeidsplass for både Siemens Strato frame lastes ombord på M/V Talisman. Dette er en del av en generator (et generatorhus) som veier 135 tonn slik den er avbildet. Fraktes til Siemens Westinghouse i Charlotte, USA for å koble til en gassturbin. Produsert i Erfurth, Tyskland. kvinner og menn. Konsernets holdning til forhold rundt likestilling er at det ikke skal forekomme forskjellsbehandling grunnet kjønn i saker som for eksempel lønn, avansement og rekruttering. Konsernet har på grunn av forretningens natur og krav imidlertid måttet rekruttere fra miljøer hvor antall kvinner og menn ikke er likt representert. Av selskapets 371 ansatte i Norge er 35 % kvinner. Styret i Wilh. Wilhelmsen ASA har ett kvinnelig styremedlem. Andelen kvinner i ledende stillinger er, som følge av at vår virksomhet tradisjonelt har vært mannsdominert, fortsatt noe lav, men den er økende. I dag har selskapet 15 kvinnelige ledere. Arbeidstidsordninger i selskapet er uavhengig av kjønn. Konsernet satser sterkt på kompetanseutvikling gjennom WW Academy. Det er en klar policy at kvinner og menn inkluderes på like vilkår. Driftssystemene og sikkerheten i vår sjøfartsvirksomhet har alltid hatt første prioritet. Gjennom datterselskapet Barber International brukes betydelige ressurser på sikkerhetsarbeid og kvalitetssikring. Hovedtyngden av arbeidet går ut på å utvikle personalets Börje Lagerlöf, Cargo Superintendent, Wallenius Wilhelmsen, Bremerhaven. Ansvarlig for Heavy Lift Cargo. kunnskaper og holdninger. Mange kurs og konferanser for vårt seilende personell over hele verden er gjennomført i WW har etablert et system for prestasjonsbonus for konsernet. Det skal være ett av flere virkemidler for å realisere selskapets strategier, hvor nyskaping, motivasjon og lønnsomhet er sentrale elementer. Som et første skritt ble prestasjonsbonus innført for ansatte på hovedkontoret i Så langt det er mulig vil det også bli innført i andre deler av vår globale organisasjon. Det gjennomsnittlige sykefraværet var ved hovedkontoret 2,62 % i 2004, mot 3,23 % i Vi hadde seks avmønstringer forårsaket av skader i 2004 på skip som selskapet eier, mot åtte i Det var åtte sykeavmønstringer i 2004, mot fire i MILJØ OG MILJØARBEIDE WW-gruppens arbeidsområde, som er sjøtransport og tilknyttede tjenester, har flere sentrale miljøutfordringer. Målet er å forebygge og redusere uheldige miljømessige konsekvenser av vår næringsvirksomhet. WW vil også være aktivt med på å støtte arbeidet for felles

17 STYRETS BERETNING 14 15

18 internasjonalt regelverk og miljøpolitikk. Skader på miljøet hindres best gjennom forebyggende tiltak. Vi skal kontinuerlig vurdere og analysere hvordan sikkerhetsnivået kan høynes eller miljøbelastningen reduseres. Å finne de mest hensiktsmessige og kostnadseffektive løsningene forutsetter forskning og teknologisk utvikling. WW ønsker å opprettholde et kontaktnett til forskningsinstitusjoner og faglige miljøer nasjonalt og internasjonalt. Vår beredskap for håndtering av forurensningssituasjoner inkluderer både forebyggende arbeid og krisehåndtering. Regelmessige realistiske øvelser gjennomføres. Våre holdninger og handlinger overfor media på miljøområdet skal preges av åpenhet og aksept av offentlighetens informasjonsbehov. Sjøtransport er mest energieffektivt, regnet i energienheter pr. fraktet lastemengde. Våre moderne Ro/Ro-skip i dag bruker ca. 0,1 MJ/tonn-km (energienhet pr. fraktet lastemengde og km). Tilsvarende last fraktet landeveien krever fra 5 til 10 ganger så mye energi. Barber Internationals landbaserte virksomheter og Wilh. Wilhelmsens skip er miljøsertifisert i henhold til ISO standarden. WW har gått lengre enn gjeldende miljøkrav tilsier i forbindelse med nye skip. På nye PCTC fartøy (Pure Car & Truck Carrier) er bunkerstankene plassert beskyttet for å unngå at skader i skutesiden fører til oljelekkasjer og for å redusere risikoen for forurensing. Fartøyene er også utstyrt med elektroniske kart for bedre og sikrere navigering. Skrog og propell er utviklet slik at vi får 10 % lavere brennstoff forbruk enn dagens fartøy. I tillegg er lastekapasiteten øket med 10 %. Skipenes NOx utslipp og oljenivå i lensevannet ligger godt under gjeldende MARPOL krav. Kildesortering gjør det mulig å destruere søppel effektivt i forbrenningsovn om bord og verdifulle materialer kan sendes på land til resirkulering. Våre skip skal ikke benytte brennstoff med svovelinnhold over 3 %. I 2004 ble det oppnådd i gjennomsnitt 1,76 % gjennom egne innkjøpsavtaler i Wallenius Wilhelmsen Lines. Hele flåten er påført tinnfrie bunnstoffer. Nye alternative bunnstoffer testes ut. Bruk av miljøvennlige kjemikalier øker og det utarbeides lister over miljøvennlige kjemikalier til bruk ombord. En mer omfattende og detaljert miljørapport utgis separat. SKIPSFARTSMELDINGEN I fjorårets årsrapport beskrev vi ønsker og håp knyttet til skipsfartsmeldingen som skulle legges frem i Meldingen skulle danne grunnlag for en helhetlig og langsiktig politikk for næringen. Etter en årrekke med ustabilitet rundt skipsfartens vilkår var næringens behov for forutsigbarhet ikke lenger mulig å overse. Det politiske miljøet sluttet opp om regjeringens ambisjon om en avklaring av rammevilkårene, hvilket skapte en viss optimisme i næringen. Meldingen ble lagt frem i april og uttrykker en tverrpolitisk forståelse for næringens betydning for verdiskapning og sysselsetting. Men fra denne erkjennelse til det å tilrettelegge for bruk av nødvendige virkemidler svikter den politiske evne og vilje. I sum ser vi enkelte forsiktige anslag, men viljen til å ta et skikkelig løft for næringen og sikre en forutsigbar og livskraftig fremtid synes svak og tar alt for lang tid. Det burde være en selvsagt ting å satse på noe vi kan nå og ikke vente til oljen tar slutt. FREMTIDSUTSIKTER WW har sammen med sin partner OW de seneste årene tatt en rekke strategiske grep for å styrke posisjonen som verdens ledende transportør av rullende last. Det forventes å få stor betydning for inntjeningen også i årene fremover. Aktiviteten for bil-, Ro/Ro- og prosjektlast vil være den store bidragsyter til resultatene også i Markedene for bil, Ro/Roog prosjektlast ser fortsatt meget bra ut, med Asia som en drivkraft. Bilsalget og etterspørselen etter sjøverts transport av kjøretøyer forventes å holde seg fortsatt høyt og markedet for biltonnasje vil være stramt også i 2005, til tross for det relativt store antall nybygg som blir levert i løpet av året. WWL er godt posisjonert i markedet og forventer et meget godt resultat også for EUKOR forventer en fortsatt positiv resultatutvikling, idet eksporten av biler fra selskapets to hovedkunder forventes å ligge på et høyt nivå. Vi forventer å kunne hente ut ytterligere synergier av samarbeidet mellom de to selskapene i Både WWL og EUKOR vil oppnå positive effekter av levering av ny tonnasje i 2005 samtidig som mer omfattende logistikkvirksomhet forventes å gi positive bidrag. Høye kostnader for tilleggstonnasje og bunkers vil imidlertid kunne påvirke resultatene negativt. Både EUKOR og WWL er imidlertid godt sikret gjennom sikringsforretninger (hedging) og bunkersklausuler. For 2005 har EUKOR sikret så å si hele sitt forbruk gjennom hedging. Samlet sett forventes resultatene fra bil-, Ro/Ro- og prosjektlastaktiviteten å ligge på et noe høyere nivå enn for Både Barber International og Barwil forventer en viss bedring av sine resultater i 2005, både som utslag av økt aktivitet og som resultat av sammenslåingen av selskapene under en paraply, Wilhelmsen Maritime Services. Full effekt av sammenslåingen er forventet først i I sum forventer vi et resultat for 2005 som er noe bedre enn resultatet for Lysaker 14. mars 2004 Styret i Wilh. Wilhelmsen ASA Wilhelm Wilhelmsen Leif T. Løddesøl Helen Juell Odd Rune Austgulen Anders Chr. Stray Ryssdal Diderik Schnitler Ingar Skaug styreleder nestleder adm.direktør

19 REGNSKAP REGNSKAP 16 17

20 RESULTATREGNSKAP KONSERN USD mill. Note Driftsinntekter Fraktinntekter skip Reiseavhengige kostnader skip (375) (335) (302) Fraktinntekter på T/C-basis Andre driftsinntekter 1, Sum driftsinntekter Driftskostnader Lønn og andre personalkostnader 2 (158) (138) (147) Avskrivninger 5 (73) (73) (77) Nedskrivninger 5 (2) (8) Andre driftskosnader 3 (364) (346) (270) Sum driftskostnader (595) (559) (502) Driftsresultat Netto resultat fra tilknyttede selskap Resultat etter tilknyttede selskap Finansinntekter og finanskostnader Finansinntekter Finanskostnader 3 (23) (24) (30) Netto finansposter (4) (1) (27) Resultat før skattekostnad Skattekostnad 4 1 (7) (3) Årsresultat Herav minoriteter Resultat pr. aksje (USD) 3,23 1,62 1,13 Utvannet resultat pr. aksje (USD) 3,23 1,62 1,13 RESULTATREGNSKAP KONSERN

21 BALANSE KONSERN USD mill. Note Anleggsmidler Utsatt skattefordel 4 3 Goodwill og immaterielle eiendeler Varige driftsmidler Investeringer i tilknyttet selskap Investeringer i aksjer og andeler Andre langsiktige poster Sum anleggsmidler Omløpsmidler Andre kortsiktige poster Kortsiktige finansinvesteringer Bankinnskudd, kontanter og lignende Sum omløpsmidler Sum eiendeler Egenkapital Innskutt egenkapital Opptjent egenkapital Minoritetsinteresser Sum egenkapital Avsetning for forpliktelser Pensjonsforpliktelser Utsatt skatt Sum avsetning for forpliktelser Annen langsiktig gjeld Langsiktig rentebærende gjeld Øvrig langsiktig gjeld Sum langsiktig gjeld Kortsiktig gjeld Betalbar skatt Skyldige offentlige avgifter Annen kortsiktig gjeld Sum kortsiktig gjeld Sum egenkapital og gjeld Lysaker 14. mars 2005 Wilhelm Wilhelmsen Leif T. Løddesøl Helen Juell Odd Rune Austgulen Anders Chr. Stray Ryssdal Diderik Schnitler Ingar Skaug styreleder nestleder konsernsjef BALANSE KONSERN 18 19

22 KONTANTSTRØMOPPSTILLING KONSERN USD mill Kontantstrøm fra operasjonelle aktiviteter Resultat før skatter Periodens betalte skatt (11) (11) (4) Tap/(gevinst) ved salg av driftsmidler 1 (31) Avskrivninger og nedskrivninger Endring kortsiktige finansinvesteringer (54) (20) (1) Andel resultat tilknyttet selskap (29) (3) (13) Endring bunkersbeholdninger/andre kortsiktige poster 1 26 (69) Forskjell kostnadsført pensjon og betalt premie Endring andre tidsavgrensningsposter Netto kontantstrøm fra operasjonelle aktiviteter Kontantstrøm fra investeringsaktiviteter Salg av varige driftsmidler Investering i varige driftsmidler og goodwill (129) (56) (36) Investering i datterselskap og andre selskap (100) (174) Endring i andre investeringer 4 (9) (4) Netto kontantstrøm fra investeringsaktiviteter (220) (33) (134) Kontantstrøm fra finansieringsaktiviteter Opptrekk/(nedbetaling) av gjeld 91 (111) 80 Kjøp egne aksjer (2) Utbetalt utbytte (36) (48) (12) Netto kontantstrøm fra finansieringsaktiviteter 53 (159) 68 Netto endring i kontanter og kontantekvivalenter (15) (19) 39 Endring trekk kassekreditt Kontanter og kontantekvivalenter Kontanter og kontantekvivalenter Bundne bankinnskudd Skattetrekk Andre bundne midler Sum bundne bankinnskudd K ONTANTSTRØMOPPSTILLING KONSERN

23 REGNSKAPSPRINSIPPER Årsregnskapet er utarbeidet i henhold til regnskapsloven og god regnskapsskikk. RAPPORTERINGSVALUTA Konsernet benytter US dollar (USD) som rapporteringsvaluta. Årsaken er at hovedtyngden av virksomhetens inntekter og kostnader er i USD. I tillegg er konsernet hovedsakelig finansiert i USD og avkastningskravet måles i denne valutaen. I morselskapet, Wilh. Wilhelmsen ASA, er rapporteringsvalutaen norske kroner (NOK). OMREGNING AV ENHETER I ANNEN VALUTA ENN USD Integrerte enheter Pengeposter og markedsbaserte finansielle omløpsmidler er vurdert til dagskurs, og anleggsmidler er omregnet til kursen på transaksjonstidspunktet. Periodens gjennomsnittskurs er benyttet for omregning av inntekter og kostnader. Urealiserte og realiserte valutagevinster og tap er resultatført. Selvstendige enheter For selvstendige enheter er nettoinvesteringssynet lagt til grunn ved omregning til USD. Dette betyr at balansepostene er omregnet til balansedagens kurs, mens periodens gjennomsnittskurs er benyttet ved omregning av inntekter og kostnader. Omregningsdifferanser er ført mot egenkapitalen. KONSOLIDERINGSPRINSIPPER Datterselskaper Konsernregnskapet omfatter morselskapet og alle de selskaper hvor morselskapet direkte eller indirekte har bestemmende innflytelse (datterselskaper). Oversikt over datterselskaper (og tilknyttede selskaper) er gitt i note 6 og 7 til morselskapets regnskap. Alle datterselskaper er innarbeidet 100%. Minoritetsinteresser inngår i konsernets egenkapital, og spesifiseres i balansen. I resultatregnskapet beregnes minoritetsinteressens andel av årsresultatet. Ved utarbeidelsen av konsernregnskapet er interne fordringer og gjeld og transaksjoner mellom konsernselskapene eliminert. Aksjer i datterselskap er eliminert etter oppkjøpsmetoden. Det vil si at morselskapets kostpris for aksjene elimineres mot datterselskapets egenkapital på kjøpstidspunktet. Mer-/mindreverdi på oppkjøpstidspunktet er analysert og henført aktuelle eiendeler og gjeldsposter. Eventuell merverdi som ikke henføres til bestemte eiendeler eller gjeldsposter, er oppført som goodwill og avskrives over økonomisk levetid. Ved beregning av utsatt skatt/utsatt skattefordel på mer-/mindreverdier benyttes nominell skattesats. Datterselskaper tilkommet i løpet av året tas med i konsernets regnskap fra overtagelsestidspunktet frem til Selskaper som er avhendet i løpet av året tas med i resultatregnskapet frem til avhendelsestidspunktet. Eierandeler i felles kontrollert virksomhet Eierandeler i felles kontrollert virksomhet regnskapsføres etter bruttometoden. Andelen av inntekter, kostnader, eiendeler og gjeld innarbeides linje for linje i regnskapet. Tallene spesifiseres pr. hovedgruppe i note til regnskapet. Tilknyttede selskaper Investeringer i selskaper hvor konsernet har betydelig innflytelse, betraktes som tilknyttede selskaper og regnskapsføres etter egenkapitalmetoden. Betydelig innflytelse foreligger normalt når konsernet eier mellom 20% og 50% av stemmeberettiget kapital. Konsernets andel av resultatet i tilknyttede selskaper er basert på resultat etter skatt, med fradrag for eventuelle avskrivninger på merverdi som skyldes at kostpris på aksjene var høyere enn den ervervede andel av bokført egenkapital. Sammenligningstall Konsernet legger vekt på at IFRS sammenligningstall for 2004 skal være relevante for regnskapsbrukerne. Som en konsekvens av dette har konsernet valgt å endre prinsipp knyttet til regnskapsmessig måling av bunkerssikringskontrakter. Endringen innebærer at urealiserte verdiendringer knyttet til bunkersikringskontrakter vil bli løpende reflektert i perioderegnskapene. Konsekvensen av å endre prinsipp er nærmere spesifisert i note 17. Sammenligningstallene er omarbeidet i henhold til det nye prinsippet. VURDERINGS - OG KLASSIFISERINGS- PRINSIPPER Hovedregel for vurdering og klassifisering av eiendeler og gjeld Eiendeler bestemt til varig eie eller bruk er klassifisert som anleggsmidler. Andre eiendeler er klassifisert som omløpsmidler. Fordringer som skal tilbakebetales innen et år er klassifisert som omløpsmidler. Ved klassifisering av kortsiktig og langsiktig gjeld er analoge kriterier lagt til grunn. Første års avdrag på langsiktig gjeld klassifiseres som langsiktig gjeld. REGNSKAPSPRINSIPPER 20 21

24 Anleggsmidler vurderes til anskaffelseskost, men nedskrives til virkelig verdi når verdifallet forventes ikke å være forbigående. Nedskrivninger av anleggsmidler reverseres når grunnlaget for nedskrivningen ikke lenger er tilstede. Anleggsmidler med begrenset økonomisk levetid avskrives planmessig. Langsiktig gjeld balanseføres til nominelt mottatt beløp på etableringstidspunktet. Langsiktig gjeld revurderes ikke til virkelig verdi som følge av renteendring. Omløpsmidler vurderes til laveste av anskaffelseskost og virkelig verdi. Kortsiktig gjeld balanseføres til nominelt mottatt beløp på etableringstidspunktet. Kortsiktig gjeld revurderes ikke til virkelig verdi som følge av renteendring. Anleggsmidler Varige driftsmidler og goodwill regnskapsføres til anskaffelseskost og avskrives lineært over den forventede økonomiske levetid. Gevinst/tap ved avhendelse av skip og andre driftsmidler klassifiseres som andre driftsinntekter/andre driftskostnader. Periodisk vedlikehold Vedlikeholds- og klassifikasjonskostnader for skipene balanseføres og kostnadsføres over perioden frem til neste vedlikehold, normalt 30 måneder. De periodiserte vedlikeholds-og klassifikasjonskostnadene klassifiseres som andre driftskostnader. Ved kjøp av skip balanseføres en andel av anskaffelseskost som periodisk vedlikehold. Fordringer Fordringer reduseres med avsetning for påregnelig tap på utestående poster. Bunkersbeholdninger Bunkersbeholdninger ombord i skipene vurderes til kostpris. Investeringer i aksjer og obligasjoner Finansielle omløpsmidler som inngår i en handelsportefølje med henblikk på videresalg vurderes til virkelig verdi pr Nybyggingskontrakter Betalte verkstedterminer og finansieringsutgifter relatert til nybygg oppføres som anleggsmiddel etterhvert som betaling finner sted og finanseringskostnad påløper. Verdien av skip under bygging vurderes opp mot balanseførte beløp og gjenværende terminforpliktelser. Leie av skip Skip som er langsiktig innleid, og der leieavtalen i realiteten er en finansiering av skipet, aktiveres i balansen og tilsvarende tas leieforpliktelsen med som gjeld. Skipene avskrives lineært over leieperioden hvis skipene skal leveres tilbake ved leieperiodens slutt. Økonomisk levetid benyttes som avskrivningsperiode dersom den økonomiske levetiden for skipet er kortere enn leieperioden, eller det er rimelig sikkert at skipene overdras til konsernet ved leieperiodens slutt. Renteelementet i leieutgiftene behandles som finanskostnader. Pensjoner Wilh. Wilhelmsen ASA og de norske datterselskapene har pensjonsordninger som vil gi de ansatte fremtidige pensjonsytelser. Konsernet har også pensjonsordninger for deler av de ansatte i utlandet. Pensjonsordningen i Norge gir en bestemt fremtidig pensjonsytelse. Pensjonsytelsen er basert på antall opptjeningsår og lønnsnivået ved pensjonsalder. Pensjoner til sjøfolk, førtidspensjonister og enkelte tidligere landansatte som ikke omfattes av kollektivavtale dekkes over den løpende drift (usikrede pensjoner). For sikrede og usikrede pensjoner er samlede forpliktelser vurdert opp mot samlede midler i pensjonsordningen. For de norske ordningene periodiseres virkningen av endringer i estimater og pensjonsplaner samt avvik mellom faktisk og forventet avkasting over gjenværende opptjeningstid eller forventet levetid først når den akkumulerte virkning overstiger 10% av hva som er størst av pensjonsmidlene og pensjonsforpliktelsene. Netto REGNSKAPSPRINSIPPER

25 pensjonsforpliktelse er tatt med under avsetning for forpliktelser. I resultatregnskapet er periodens pensjonskostnad ført netto under Lønn og andre personalkostnader. Arbeidsgiveravgiften er periodisert for pensjoner over driften (usikrede pensjoner). For kollektive pensjonsordninger (sikrede pensjoner) kostnadsføres arbeidsgiveravgiften basert på innbetalte pensjonspremier/ tilskudd til premiefond. Inntektsføringsprinsipp Inntekter resultatføres når de er opptjent. Inntekter og kostnader relatert til skipenes reiser periodiseres ut fra det antall dager reisen varer før og etter regnskapsperiodens slutt. Transaksjoner i utenlandsk valuta Transaksjoner i utenlandsk valuta regnskapsføres til verdien av vederlaget på transaksjonstidspunktet. Pengeposter og markedsbaserte finansielle eiendeler vurdert etter markedsverdiprinsippet vurderes til dagskurs. Andre eiendeler og gjeld vurderes etter generelle vurderingsregler. Realiserte og urealiserte valutagevinster og tap resultatføres. Fordringer og gjeld som er sikret ved valutaterminkontrakter er vurdert til terminkurs. Agio klassifiseres i resultatregnskapet som finanspost. Ekstraordinære poster Uvanlige, uregelmessige og vesentlige poster er klassifisert som ekstraordinære. eierandeler i selskaper som er egne skattesubjekter, er resultatandelen allerede fratrukket skatt. For selskaper innenfor konsernet som beskattes etter de særskilte regler for beskatning av skipsaksjeselskaper regnskapsføres tonnasjeskatt som en driftskostnad. Konsernet har ingen planer om å tre ut av ordningen. Beregning av virkning på skattekostnad ved en eventuell uttreden av ordningen er ikke foretatt. Finansielle instrumenter (poster utenfor balansen) En markedsvurdering gjennomføres av de utestående kontrakter ved regnskapsperiodens slutt. I den grad de inngåtte kontrakter ikke er sikringsforretninger, regnskapsføres netto urealisert tap som finanskostnad. Nærstående parter Selskapet har uvesentlige transaksjoner med sine felleskontrollerte selskap. Avtalene er basert på kommersielle markedsmessige betingelser. Tilleggsinformasjon vedrørende overgang til IFRS/IAS Norske børsnoterte selskap skal utarbeide konsernregnskap i henhold til IFRS fra Konsernet vil utarbeide en egen rapport som beskriver implementeringseffektene ved innføring av IFRS. Rapporten blir offentliggjort i april måned Den vil være tilgjengelig på selskapets hjemmesider og kan distribueres ved henvendelse til selskapet. Skatter Skatter kostnadsføres når de påløper, det vil si at skattekostnaden er knyttet til det regnskapsmessige resultat før skatt. Skattekostnaden består av betalbar skatt og endring i netto utsatt skatt. Skattekostnaden fordeles på ordinært resultat og resultat av ekstraordinære poster i henhold til skattegrunnlaget. Utsatt skatt og utsatt skattefordel er presentert netto i balansen. Ved bruk av egenkapitalmetoden som vurderingsprinsipp for REGNSKAPSPRINSIPPER 22 23

26 NOTER TIL REGNSKAPET KONSERN Note 1 Driftsinntekter USD mill Fraktinntekter skip Andre driftsinntekter Sum brutto driftsinntekter Note 2 Personalkostnader og godtgjørelser USD mill Lønninger Folketrygdavgift Pensjonskostnader Andre ytelser Sum lønn og andre personalkostnader Antall ansatte: Konsernselskap i Norge Konsernselskap i utlandet Wallenius Wilhelmsen Lines* Andre selskap i Barwil Seilende i Barber International Sum ansatte Gjennomsnittlig antall ansatte * Selskapet er eiet 50 %. Revisor Revisjonstjenester 1,1 Andre attestasjonstjenester 0,4 Rådgivning fra advokatvirksomhet tilknyttet revisjonsselskapet 0,2 Andre ikke-revisjonstjenester 0,3 Totalt 2,0 Se også morselskapets note 2, Personalkostnader og godtgjørelser. NOTER TIL REGNSKAPET KONSERN

27 Note 3 Sammenslåtte poster resultatregnskap USD mill Andre driftsinntekter Gevinst ved salg av driftsmidler Inntekter agentvirksomhet - Port and Marine services Inntekter agentvirksomhet - Linje representasjon Ship management Konsulentinntekter Logistikk Landbaserte aktiviteter Andre inntekter Sum andre driftsinntekter Andre driftskostnader Tap ved salg av driftsmidler 2 Tap på fordringer 1 Driftskostnader skipene Direkte driftskostnader - Agentvirksomhet Direkte driftskostnader - Logistikk Direkte driftskostnader - Lanbaserte aktiviteter Direkte driftskostnader - Annet Andre salgs og administrasjonskostnader Sum andre driftskostnader Finansinntekter Renteinntekter Avkastning markedsbaserte finansielle eiendeler (12) Netto valutagevinst Andre finansinntekter 3 Sum finansinntekter Finanskostnader Rentekostnader (22) (24) (27) Andre finanskostnader (1) (3) Sum finanskostnader (23) (24) (30) Netto finansposter (4) (1) (27) NOTER TIL REGNSKAPET KONSERN 24 25

28 Note 4 Skatter USD mill Skatter fordeler seg på: Betalbar skatt Norge 3 Betalbar skatt utlandet Endring utsatt skatt (9) (3) Sum skatter (1) 7 3 Skatteeffekten av midlertidige forskjeller: Anleggsmidler Kortsiktige poster 1 (2) (1) Langsiktig gjeld/avsetning for forpliktelser 5 (6) (6) Skattemessig underskudd til fremføring (20) (1) Delsum utsatt skatt (3) 9 14 Utsatt skatt rederibeskattede selskaper 7 7 Sum balanseført utsatt skatt (3) Resultatført endring utsatt skatt: Endring utsatt skatt (19) 5 7 Direkte balanseført 6 (4) Valutaeffekt 4 (1) (3) Resultatført endring utsatt skatt (9) 4 0 Forklaring av skatter i resultatregnskapet: Resultat før skatter % skatt Skatteeffekt av: Permanente forskjeller 3 3 Ikke skattepliktige resultater (34) (14) (16) Valutaeffekt (10) (6) (2) Forskjell i skattesatser 1 Årets beregnede skatter (1) 7 3 Konsernets effektive skattesats - 8 % 5 % Ved utgangen av året var selskapenes ubeskattede egenkapital på USD millioner. Tonnasjeskatten utgjør USD 0,7 millioner for 2004, og er klassifisert som driftskostnad. NOTER TIL REGNSKAPET KONSERN

29 Note 5 Goodwill, immaterielle eiendeler og varige driftsmidler USD mill. Fast Andre Skip Nybyggings- Periodisert Sum varige Goodwill og eiendom driftsmidler kontrakter dokking driftsmidler immaterielle eiendeler Anskaffelseskost Tilgang Avgang (7) (14) (4) (19) (7) (51) (6) Anskaffelseskost Omregningsdifferanser Akkumulerte avskrivninger Akkumulerte nedskrivninger Balanseført verdi pr herav gjenværende oppskrivning Årets avskrivninger Årets nedskrivninger Økonomisk levetid Inntil 50 år 3-10 år år år Avskrivningsplan Lineær Lineær Lineær Lineær Tilgang goodwill på USD 4 millioner gjelder oppkjøp i Barwil. Balanseført verdi av goodwill pr fordeler seg på følgende oppkjøp: Den Norske Amerikalinje AS 5 Barwil 11 Annen goodwill vedr. Bil, Ro/Ro og prosjektlastaktiviteter 1 Total balanseført goodwill 17 Konsernet har en leasingavtale for seks skip i Bil, Ro/Ro og prosjektlastaktiviteter segmentet. Balanseført verdi for bilskipene inkludert i avtalen pr er USD 89,4 millioner, og årets avskrivninger utgjør USD 9,9 millioner. Leasingforpliktelsen er klassifisert som langsiktig gjeld, se note 13. Det er aktivert finanskostnader på USD 1 million knyttet til nybyggingskontrakter i NOTER TIL REGNSKAPET KONSERN 26 27

30 Note 6 Investeringer tilknyttet selskap Forretningssted Stemmeandel Balanseført verdi Selskap Land Eierandel USD Bil, Ro/Ro og Prosjektlastaktiviteter Global Automotive Logistics S.A.S Frankrike 20,0 % Port Newark Terminal USA 25,0 % 218 EUKOR Car Carriers Inc. Sør-Korea 40,0 % EUKOR Car Carriers Singapore Pte. Ltd. Singapore 40,0 % 24 EUKOR Shipowning Singapore Pte. Ltd. Singapore 50,0 % 14 Glovis Co., Ltd Sør-Korea 25,0 % Sum bil, Ro/Ro og Prosjektlastaktiviteter Barwil Al-Rafid Irak 50,0 % 860 Barwil Abu Dhabi Forente Arabiske Emirater 50,0 % 298 Barwil Huayang Shipping Agencies Kina 50,0 % 127 Barwil Dubai Agencies Forente Arabiske Emirater 49,0 % Barwil Huyop Woon Sør-Korea 50,0 % 218 Barwil Ship. Services Fujairah Forente Arabiske Emirater 42,5 % 399 Barwil Star Agencies Romania 50,0 % 657 Denholm Barwil Storbritannia 40,0 % 225 ScanArabia Egypt 49,0 % 115 Algahnim Barwil Shipping Kuwait 49,0 % 626 Barwil (Thailand) Ltd. Thailand 51,0 % 228 Barwil Agencies S.A. Panama 35,0 % 855 Barwil Algerie Spa Algerie 75,0 % 522 Barwil Georgia Georgia 50,0 % Barwil Huayang Shipping Services Co. Ltd. Kina 50,0 % 649 Barwil SI. MAR. S.R.L. Italia 49,0 % 440 Barwil Star Agencies SRL Romania 50,0 % 657 Barwil Ukraine Ltd. Ukraina 75,0 % Barwil Universal Agencies Ltd. Tyrkia 50,0 % Barwil Zaatarah Agencies Ltd. Jordan 49,0 % 736 Barwill Egytrans Shipping Agencies S.A.E. Egypt 70,0 % Baasher Barwil Agencies Ltd. Sudan 50,0 % 611 International Shipping Co. Ltd. Yemen 55,0 % 102 Knight Transport LLC USA 50,0 % 273 Norsul Barwil Agencies Maritimas LTDA Brasil 49,0 % 406 Towell Barwil Co. (L.L.C.) Oman 30,0 % 203 Transocean OY AB Finland 50,0 % 152 Andre rettigheter/andeler i Barwil segment Sum Barwil segmentet Barber Barber Moss Ship Management AS Norge 50,0 % 223 Barklav (HK) Ltd. Hong Kong 50,0 % 158 Star Information Systems AS Norge 34,0 % 741 Transpetrol ITM AS Norge 50,0 % 53 Barber-CS Marina Pte. Ltd. Singapore 50,0 % 571 Seawilh Limited Hong Kong 50,0 % 395 Sum Barber segmentet forts. neste side NOTER TIL REGNSKAPET KONSERN

31 Note 6 Investeringer tilknyttet selskap forts. fra forr. side Forretningssted Stemmeandel Balanseført verdi Selskap Land Eierandel USD Holding Dockwise Transport N.V. Nederland 21,3 % Sum investeringer i tilknyttet selskap Spesifikasjon av regnskapsført andel av egenkapital og resultat: Balanseført verdi , inkl. Eukor korrigering Andel av årets resultat Tilgang Barwil Tilgang Barber 543 Tilgang Bil, Ro/Ro og Prosjektlastaktiviteter Avgang Bil, Ro/Ro og Prosjektlastaktiviteter (1 679) Avgang Barwil (1 458) Egenkapitaljustering/omregningsdifferanse (10 170) Balanseført verdi Regnskapsprinsippet vedrørende bunkersderivater er endret og innegående balanse er justert med + USD 9,6 millioner. Goodwill i forbindelse med at EUKOR Car Carriers Inc. kjøpte biltransportdivisjonen i Hyundai Merchant Marines i desember 2002 var i overkant av USD 500 millioner. Denne avskrives over den økonmiske levetiden som er 10 år. I posten "Netto resultat fra tilknyttede selskap" inngår samlete goodwillavskrivninger for Bil, Ro/Ro og Prosjektlastaktiviteter med ca USD 58,5 millioner. Note 7 Investeringer i aksjer og andeler Selskap Balanseført verdi USD Helssingein Autoalo OY, Finland 421 AP Logistics, USA 349 Andre 540 Sum investeringer i aksjer og andeler Note 8 Kortsiktige finansinvesteringer USD mill. Markedsverdi Anskaffelseskost Norske børsnoterte aksjer Obligasjoner NOK Obligasjoner USD Strukturerte produkter NOK 7 7 Strukturerte produkter USD Futures 1 3 Prosjektportefølje 3 1 Bunkersderivat 1 Sum kortsiktige finansinvesteringer NOTER TIL REGNSKAPET KONSERN 28 29

32 Note 9 Sammenslåtte poster balanse USD mill Andre langsiktige poster Lån til tilknyttede selskaper 8 8 Lån til ansatte, aksjonærer, etc. 1 1 Andre langsiktige fordringer Sum andre langsiktige poster Herav bokført verdi av fordringer som forfaller senere enn ett år: Lån til tilknyttede selskaper 8 8 Andre langsiktige fordringer Sum fordringer med forfall senere enn ett år Nybyggingskontrakter ble i 2003 omklassifisert til driftsmidler. Andre kortsiktige poster Bunkersbeholdninger Kundefordringer Andre kortsiktige fordringer Sum andre kortsiktige poster Annen kortsiktig gjeld Kassekreditt Leverandørgjeld Utbytte Annen kortsiktig gjeld Sum annen kortsiktig gjeld NOTER TIL REGNSKAPET KONSERN

33 Note 10 Bundne midler og utrukne kredittlinjer USD mill Skattetrekk Andre bundne midler Sum bundne bankinnskudd Utrukne kommitterte kredittlinjer Note 11 Egenkapital USD mill. Aksje- Egne Sum Opptjent Minoritet Sum kapital aksjer innskutt EK EK Egenkapital (5) Årets endring i egenkapital: Omregningsdifferanser (3) (3) Opsjoner ansatte Kjøp av egne aksjer (1) (1) (2) (3) Avsatt og/eller utbetalt utbytte (61) (61) Årsresultat (etter minoritetsinteresser) Egenkapital (5) Egne aksjer representerer 3,4 % av aksjekapitalens nominelle verdi pr NOTER TIL REGNSKAPET KONSERN 30 31

34 Note 12 Pensjonskostnader og forpliktelser Antall personer i pensjonsordningene Sikrede Usikrede pr : Aktive (inklusive uføre) Pensjonister Totalt Økonomiske forutsetninger lagt til grunn ved pensjonsberegningene: Forventet avkastning på pensjonsmidler 6,4 % 7,0 % 7,0% Diskonteringsrente 5,4 % 6,0 % 6,0% Årlig lønnsvekst 3,0 % 3,0 % 3,0% Årlig regulering av folketrygdens grunnbeløp (G) 3,0 % 2,5 % 2,5% Årlig regulering av pensjoner under utbetaling 2,0 % 2,0 % 2,0% Spesifikasjon av årets pensjonskostnad: USD mill Nåverdi av årets pensjonsopptjening Rentekostnader av pensjonsopptjeningen Avkastning på pensjonsmidlene (4) (4) (5) Resultatførte estimatendringer og avvik Netto pensjonskostnad Spesifikasjon av påløpt pensjonsforpliktelse oppført i balansen pr : USD mill. Sikrede Usikrede Total Beregnede pensjonsforpliktelser Pensjonsmidler til markedsverdi Pensjonsmidler større (mindre) enn beregnede pensjonsforpliktelser (12) 1 (1) (69) (59) (57) (81) (58) (58) Ikke resultatførte estimatavvik Periodisert arbeidsgiveravgift pensjoner (4) (4) (4) (4) (4) (4) Netto pensjonsforpliktelse i balansen (51) (46) (43) (40) (31) (25) NOTER TIL REGNSKAPET KONSERN

35 Note 13 Langsiktig rentebærende gjeld USD mill Langsiktig rentebærende gjeld Pantegjeld Leasingforpliktelse Obligasjonslån Sertifikatlån Annen langsiktig rentebærende gjeld Sum langsiktig rentebærende gjeld Bokført verdi av eiendeler stillet som sikkerhet for pantesikret gjeld: Eiendommer 1 Skip Sum sikkerhetsstillelser Forfallsstruktur på langsiktig rentebærende gjeld: Forfall år Forfall år Forfall år Forfall år Forfall år 5 og senere Sum langsiktig rentebærende gjeld Banklån utgjorde omkring 40 % av total rentebærende gjeld i konsernet i Leasingforpliktelser og opplåning i det norske kapitalmarkedet utgjorde ca. 60 %. En sentral del av likviditetsreserven utgjøres av kommiterte trekkfasiliteter, og ved utgangen av året utgjorde disse USD 130 millioner. Av konsernets totale leasingforpliktelser er USD 108,7 millioner knyttet til salg/tilbakeleiekontrakt for seks bilskip, mens øvrige leasingforpliktelser er knyttet til leasing av utstyr. Leasingavtalen for fem bilskip løper til 2008 med opsjon til forlengelse/tilbakekjøp, mens leasingavtalen på et bilskip løper til 2011 med opsjon til forlengelse. Nominelle årlige leiebeløp og senere 34 Konsernets låneavtaler stiller krav til finansielle forholdstall som verdijustert egenkapital, fri likviditet og kontantstrøm. Konsernet var pr innenfor de aktuelle forholdstall. Garantiforpliktelser Garantier vedrørende konsernselskap Garantier vedrørende tilknyttede selskap Sum garantiforpliktelser NOTER TIL REGNSKAPET KONSERN 32 33

36 Note 14 Felles kontrollert virksomhet USD mill. Følgende selskap innen konsernets Bil, Ro/Ro og Prosjektlastaktiviteter er felles kontrollert: Selskap Forretningssted Eierandel Land Stemmeandel Wallenius Wilhelmsen Lines AS konsern Lysaker, Norge 50,0 % Mark I Shipping Pte. Ltd. Singapore 50,0 % Mark I KS (avviklet) Lysaker, Norge 50,0 % ARC LLC New Jersey, USA 50,0 % Fidelio Inc. New Jersey, USA 50,0 % Fidelio Limited Partnership New Jersey, USA 50,0 % American Auto Logistics Inc. New Jersey, USA 49,9 % American Logistics Network LLC New Jersey, USA 49,9 % Logistics Coordinators Limited New Jersey, USA 49,9 % Andel av resultat og balanseposter er inkorporert linje for linje i oppstillingene. Bil, Ro/Ro og prosjektlastaktiviteter Andel driftsinntekter 559 Andel driftskostnader (526) Andel netto finanskostnader (3) Andel årsresultat 25 Andel anleggsmidler 139 Andel omløpsmidler 149 Sum eiendeler 288 Andel egenkapital Andel årsresultat 25 Egenkapital tilgang/justering (11) Andel egenkapital Andel langsiktig gjeld 113 Andel kortsiktig gjeld 92 Sum gjeld 205 NOTER TIL REGNSKAPET KONSERN

37 Note 15 Finansiell risiko Som et resultat av konsernets ordinære drift utsettes bedriften for risiko knyttet til svingninger innen områdene valuta, renter og bunkers. For å redusere den regnskapsmessige og økonomiske effekt av svingninger i disse markedene, er det etablert sikringsstrategier. Valutarisiko Konsernets valutastrategi er å sikre mellom 25 % og 75 % av valutarisikoen på rullerende 12 måneders basis. Hoveddelen av konsernets risiko er mot norske kroner, men også mot andre valutaer som SEK, EUR, JPY og KRW. Konsernets regnskap avlegges i USD. Valutarisikoen sikres primært gjennom bruk av terminer og opsjoner, samtidig som det legges vekt på å balansere inntekter og kostnader i hver valuta. I 2004 realiserte konsernet en gevinst på sikringskontrakter på i underkant av USD 2 millioner. Sikringsgraden ved utgangen av året var på omlag 50 %, og ved årsskiftet var verdien av sikringsporteføljen i underkant av USD 2 millioner. Merverdien er ikke regnskapsført i Renterisiko Konsernets langsiktige rentestrategi er å sikre at minimum 25 % av all rentebærende gjeld har en rentebinding som går utover 12 måneder. Konsernet hadde rentesikringskontrakter og fastrentelån tilsvarende ca. 40 % av utestående langsiktig gjeld ved utgangen av Ved utgangen av året hadde den samlede porteføljen av lånesikringsinstrumenter en mindreverdi på i overkant av USD 6 millioner. Mindreverdien er ikke regnskapsført i Sikringsinstrumentene forfaller med USD 15 millioner i 2005, USD 20 millioner i 2006, USD 130 millioner i 2008 og USD 45 millioner i Som en erstatning for rentesikringsinstrumentene som forfaller har konsernet inngått rentesikringsinstrumenter med fremtidig start på om lag USD 300 millioner. Disse instrumentene starter i perioden 2005 til 2007 og løper til mellom 2011 og Bunkersrisiko Konsernets bunkersstrategi er å sikre % av bunkersforbruket de kommende 24 måneder. Av WW-gruppens årlige bunkersforbruk, omlag tonn, eksklusive EUKOR, er tilnærmet 40 % sikret gjennom bunkersjusteringsfaktorer (BAF) i WWLs fraktavtaler. I tillegg er det gjort sikringer i WWL for bunkersforbruk gjennom 2005 og 2006 i form av tre terminkontrakter på henholdsvis tonn, og tonn til gjennomsnittspris USD 163 pr. tonn. WW-gruppens andel av disse kontraktene vil utgjøre ca 50 %, tilsvarende konsernets andel av inntjening i WWL. Til sammen er i underkant av 65% av konsernets bunkersforbruk (eksklusive EUKOR) sikret gjennom terminkontrakter for WW-gruppens andel av balanseført verdi knyttet til bunkerskontrakter i WWL var USD 1 million ved utgangen av året, mens den tilsvarende andel av balanseført verdi knyttet til bunkerskontrakter i EUKOR var USD 23 millioner ved utgangen av året. Konsernet har i 2004 endret regnskapsprinsipp for føring av bunkerssikringskontrakter. Viser til beskrivelsen av regnskapsprinsippene for en nærmere beskrivelse av denne endringen. Finansforvaltning Konsernet har sentralisert sin finansforvaltning i morselskapet. Forvaltningen av midler som ligger innenfor bil, Ro/Ro og prosjektlastaktiviteter er i dag skilt ut som et eget forvaltningsområde med en meget lav risikoprofil. Porteføljen som ligger i morselskapet vil forvaltes med en vesentlig høyere risikoprofil, hvor aksjer og strukturerte produkter vil utgjøre den vesentligste delen av porteføljen. Nær 50 % av porteføljen er plassert i det norske markedet. Gjennom riktig posisjonering i finansmarkedene oppnådde konsernet en total avkastning i 2004 på USD 14 millioner. Note 16 Hendelser etter balansedagen Det er ikke inntruffet hendelser mellom balansedagen og tidspunkt for avleggelse av regnskapet som gir ny informasjon om forhold som eksisterte på balansedagen. WW-gruppens størrelse og globale aktiviteter tilsier at selskaper i konsernet fra tid til annen vil være involvert i tvister og søksmål. Konsernet er imidlertid ikke kjent med at det eksisterer økonomisk risiko, knyttet til tvister og søksmål, som ikke i all hovedsak er dekket gjennom forsikringsordninger. Eventuelt er dette av en slik art at det i vesentlig grad ikke vil svekke konsernets finansielle stilling. NOTER TIL REGNSKAPET KONSERN 34 35

38 Note 17 Segmentinformasjon USD mill. Total Bil, Ro/Ro og prosjekt- Barwil Barber Holding/ lastaktiviteter (1) (2) International (3) Justering (4) Resultatregnskap Driftsinntekt andre segmenter (5) (6) (6) Driftsinntekt eksterne kunder Primært driftsresultat (28) (17) (6) Avskrivninger/nedskrivninger (73) (75) (85) (62) (63) (73) (7) (7) (8) (2) (3) (1) (2) (2) (3) Driftsresultat (2) (3) (30) (19) (9) Netto resultat fra tilknyttede selskap Resultat etter tilknyttede selskap (23) (16) (5) Netto finansposter (4) (1) (27) (15) (13) (23) (5) Resultat før skattekostnad (12) (5) (10) Skattekostnad 1 (7) (3) (8) (8) (8) (4) (1) (1) Årsresultat (4) (7) Herav minoritetsinteresser Balanse Driftsmidler Langsiktige poster Omløpsmidler Sum eiendeler Egenkapital (14) Langsiktig gjeld Kortsiktig gjeld (49) 14 Sum egenkapital og gjeld Investeringer i anleggsmidler ) Resultatelementet fra CAT/GAL og EUKOR Car Carriers er tatt med etter egenkapitalmetoden i Bil, Ro/Ro og Prosjektlastaktiviteter. Salget av Takamine fra Wilhelmsen Lines Shipowning AS (100%) til Fidelio Ltd. Partnership (50%) i Q realiserte et tap på MUSD 1,1. Salgsgevinster er inkludert med henholdsvis MUSD 27,1 pr. 4 kvartal 2002 og MUSD 27,1 for 2002 totalt. Goodwill er nedskrevet med henholdsvis MUSD 6,0 pr. 4. kvartal 2002 og MUSD 6,0 for 2002 totalt. 2) Salgsgevinst ved salg av crewbåt er inkludert med henholdsvis MUSD 0,9 pr. 4. kvartal 2004 og MUSD 0,9 for 2004 totalt. Salgsgevinst relatert til terminalvirksomhet er inkludert med henholdsvis MUSD 0,7 pr. 4. kvartal 2004 og MUSD 0,7 for 2004 totalt. Nedskrivninger relatert til terminalvirksomhet er inkludert med henholdsvis MUSD 1,0 pr. 4. kvartal 2003 og MUSD 1,0 for 2003 totalt. Nedskrivninger relatert til terminalvirksomhet er inkludert med henholdsvis MUSD 2,0 pr. 4. kvartal 2002 og MUSD 2,0 for 2002 totalt. 3) Salgsgevinst relatert til terminalvirksomhet er inkludert med henholdsvis MUSD 0,7 pr. 4. kvartal 2004 og MUSD 0,7 for 2004 totalt. Nedskrivninger relatert til terminalvirksomhet er inkludert med henholdsvis MUSD 1,0 pr. 4. kvartal 2003 og MUSD 1,0 for 2003 totalt. 4) Resultatelementet fra tungtransportengasjementet i Dockwise er tatt med etter egenkapitalmetoden i Holding/justering. Wilh. Wilhelmsen gikk helt ut av tanksegmentet i 2. kvartal Resultatet for dette segmentet er inkludert i Holding/justering, og resultat etter skattekostnad for 2002 var USD 4,5 millioner. Inkludert i resultatet for 2002 er en gevinst på USD 5,5 millioner ved salg av kombinasjonskipet Tijuca. Endring av regnskapsprinsipp bunker derivater Nedenfor vises effekten av denne endringen for 2004, samt omarbeidede sammenligningstall i forhold til tall publisert i Resultatregnskap Netto resultat fra tilknyttede selskap 13,6 9,6 Netto finansposter (0,9) 2,0 Periodens resultat 12,7 11,6 Balanse Investering i tilknyttede selskaper 23,2 9,6 Kortsiktige finansinvesteringer 1,1 2,0 Sum eiendeler 24,3 11,6 Egenkapital 24,3 11,6 Sum egenkapital og gjeld 24,3 11,6 NOTER TIL REGNSKAPET KONSERN

39 RESULTATREGNSKAP WILH. WILHELMSEN ASA NOK mill. Note Driftsinntekter Driftskostnader Lønn og andre personalkostnader 2 (156) (98) (96) Avskrivninger 5 (6) (7) (11) Andre driftskostnader 3 (151) (104) (152) Sum driftskostnader (313) (209) (259) Driftsresultat (242) (132) (165) Finansinntekter og finanskostnader Finansinntekter Finanskostnader 3 (91) (31) (33) Netto finansposter Resultat før skattekostnad (59) Skattekostnad 4 88 (40) 8 Årsresultat Overføringer og disponeringer (Til)/fra annen egenkapital 361 (119) (347) Utbytte (390) (199) (136) Sum overføringer og disponeringer (29) (318) (483) RESULTATREGNSKAP WILH. WILHELMSEN ASA 36 37

40 BALANSE WILH. WILHELMSEN ASA NOK mill. Note Anleggsmidler Immaterielle eiendeler Utsatt skattefordel Varige driftsmidler Investeringer i datterselskap Investeringer i tilknyttet selskap Andre langsiktige poster Sum anleggsmidler Omløpsmidler Andre kortsiktige poster Kortsiktige finansinvesteringer Bankinnskudd, kontanter og lignende Sum omløpsmidler Sum eiendeler Egenkapital Aksjekapital Egne aksjer 11 (33) (34) (39) Annen egenkapital Sum egenkapital Avsetning for forpliktelser Pensjonsforpliktelser Andre avsetninger for forpliktelser 5 Sum avsetning for forpliktelser Annen langsiktig gjeld Langsiktig rentebærende gjeld Øvrig langsiktig gjeld Sum langsiktig gjeld Kortsiktig gjeld Betalbar skatt Skyldige offentlige avgifter Annen kortsiktig gjeld Sum kortsiktig gjeld Sum egenkapital og gjeld Lysaker 14. mars 2005 Wilhelm Wilhelmsen Leif T. Løddesøl Helen Juell Odd Rune Austgulen Anders Chr. Stray Ryssdal Diderik Schnitler Ingar Skaug styreleder nestleder Adm.direktør BALANSE WILH. WILHELMSEN ASA

41 KONTANTSTRØMOPPSTILLING WILH. WILHELMSEN ASA NOK mill Kontantstrøm fra operasjonelle aktiviteter Resultat før skatter (59) Periodens betalte skatt (15) (3) Tap/(gevinst) ved salg av driftsmidler 12 2 Avskrivninger, nedskrivninger og reverseringer Poster klassifisert som investerings- eller finansieringsaktiviteter (530) Endring kortsiktige finansinvesteringer (107) (60) 92 Endring bunkersbeholdninger/andre kortsiktige poster (36) (474) 90 Forskjell mellom kostnadsført pensjon og betalt premie Endring andre tidsavgrensningsposter Netto kontantstrøm fra operasjonelle aktiviteter (58) (130) 203 Kontantstrøm fra investeringsaktiviteter Salg av varige driftsmidler Investering i varige driftsmidler (6) (8) (7) Innbetaling fra investering i datterselskaper og andre selskaper Utbetaling ved investering i datterselskaper og andre selskaper (611) (9) (956) Inn-/utbetalinger ved andre investeringer 8 (156) Netto kontantstrøm fra investeringsaktiviteter (244) 523 (66) Kontantstrøm fra finansieringsaktiviteter Opptrekk/(nedbetaling) av gjeld 583 (212) 179 Kjøp egne aksjer (23) (8) (127) Innbetaling av egenkapital Utbetalt utbytte (251) (285) (111) Netto kontantstrøm fra finansieringsaktiviteter 319 (498) (56) Netto endring i kontanter og kontantekvivalenter 17 (105) 81 Kontanter og kontantekvivalenter Kontanter og kontantekvivalenter Bundne bankinnskudd Skattetrekk K ONTANTSTRØMOPPSTILLING WILH. WILHELMSEN ASA 38 39

42 NOTER TIL REGNSKAPET WILH. WILHELMSEN ASA Note 1 Brutto omsetning NOK mill Andre driftsinntekter Konserninterne inntekter Diverse honorarer Andre inntekter Sum andre driftsinntekter Note 2 Personalkostnader og godtgjørelser NOK mill Lønninger Arbeidsgiveravgift Pensjonskostnader Andre ytelser Sum lønn og personalkostnader Gjennomsnittlig antall ansatte Godtgjørelser NOK Styret Arbeidende Administrerende styreleder direktør Lønn/honorar Pensjonspremie 4 848* Annen godtgjørelse Sum Administrerende direktør har rett til en livsvarig årlig pensjon som utgjør 2/3 av den lønn han oppebærer ved sin fratreden. Likeledes har styrelederen rett til en livsvarig årlig pensjon tilsvarende 2/3 av den lønn han oppebærer ved sin fratreden. Administrerende direktør har i tillegg en avtale om nedtrapping fra 63 til 67 år, uten avkorting i pensjonsytelsen som beskrevet over. *I forbindelse med overgang til linjær opptjening av pensjonsytelser, ble det i 2004 avsatt en engangspremie for Administrerende direktør på NOK 2 649, som er reflektert i årets pensjonspremie i tabellen over. Annen godtgjørelse for administrerende direktør knytter seg i hovedsak til utøvelse av aksjeopsjoner. Administrerende direktør har videre en etterlønnsavtale som gir ham rett til 75 % av årslønn i 18 måneder ved fratreden som følge av fusjon, betydelig endring i eierforhold eller som følge av styrevedtak. Eventuelle inntekter i perioden går til fradrag med 50 %. forts. neste side NOTER TIL REGNSKAPET WILH. WILHELMSEN ASA

43 Note 2 Personalkostnader og godtgjørelser forts. fra forr. side Lån og sikkerhetsstillelser Ansatte Styret Arbeidende Administrerende styreleder direktør Samlet lån NOK Personallån renteberegnes med 2,5 %. Det er ikke stillet sikkerhet for lånene. Revisor (NOK 1 000) Revisjonstjenester Andre attestasjonstjenester 941 Rådgivning fra advokatvirksomhet tilknyttet revisjonsselskapet Andre ikke-revisjonstjenester 26 Totalt Aksjer eiet eller kontrollert av tillitsvalgte, ledende ansatte og nærstående i Wilh. Wilhelmsen ASA Andel av Andel av Navn A-aksjer B-aksjer Total total stemmer STYRET Wilhelm Wilhelmsen (styreleder) ,28 % 55,07 % Leif T. Løddesøl (nestleder) Odd Rune Austgulen Anders Chr. Stray Ryssdal 0 Helen Juell Diderik Schnitler LEDELSE Ingar Skaug (konsernsjef/varamedlem) Sjur Galtung (visekonsernsjef/varamedlem) Arild B. Iversen (direktør shipping/strategi/logistikk) Hans Chr. Bangsmoen (direktør informasjon og samfunnskontakt) Bjørn Tønsberg (administrende direktør Barwil) Svein Sørlie (administrerende direktør Barber International) NOTER TIL REGNSKAPET WILH. WILHELMSEN ASA 40 41

44 Note 3 Sammenslåtte poster resultatregnskap NOK mill Andre driftskostnader Konserninterne driftskostnader Tap på fordringer (2) Andre salgs- og administrasjonskostnader Sum andre driftskostnader Finansinntekter Utbytte fra konsernselskap Konsernbidrag Utbytte Renteinntekter Renteinntekter fra konsernselskap Netto valutagevinst 27 Avkastning markedsbaserte finansielle eiendeler (104) Sum finansinntekter Finanskostnader Rentekostnader (33) (23) (28) Rentekostnader konsernselskap (1) (1) (1) Netto valutatap (55) (5) Andre finanskostnader (2) (2) (4) Sum finanskostnader (91) (31) (33) Netto finansposter NOTER TIL REGNSKAPET WILH. WILHELMSEN ASA

45 Note 4 Skatter NOK mill Skatter fordeler seg på: Betalbar skatt 26 Endring utsatt skatt (88) 14 (8) Sum skatter (88) 40 (8) Skatteeffekten av midlertidige forskjeller: Anleggsmidler* (1) Kortsiktige poster 6 Avsetning for forpliktelser/langsiktig gjeld (52) (48) (43) Godtgjørelse til fremføring (47) (16) Utsatt skatt (utsatt skattefordel) (100) (13) (27) * Selskapet har midlertidige forskjeller knyttet til aksjer og andeler som ikke er med i grunnlaget for beregning av utsatt skatt/skattefordel. Utsatt skatt på disse midlertidige forskjellene er NOK 34 millioner. Forklaring av skatter i resultatregnskapet : Resultat før skattekostnad (59) % skatt (17) Skatteeffekt av: Ikke fradragsberettigede kostnader Ikke skattepliktige resultater (42) (82) (152) Annet (34) Årets beregnede skatter (88) 40 (8) Selskapets effektive skattesats - 11 % (2 %) NOTER TIL REGNSKAPET WILH. WILHELMSEN ASA 42 43

46 Note 5 Immaterielle eiendeler og varige driftsmidler Immaterielle NOK mill. eiendeler driftsmidler Andre Anskaffelseskost Tilgang 1 6 Avgang (4) Anskaffelseskost Akkumulerte avskrivninger Akkumulerte avskrivninger Balanseført verdi pr Årets avskrivninger 1 5 Økonomisk levetid Inntil 3 år 3-10 år Avskrivningsplan Lineær Lineær NOTER TIL REGNSKAPET WILH. WILHELMSEN ASA

47 Note 6 Investeringer i datterselskap I morselskapets regnskap er investeringer i aksjer og andeler vurdert til anskaffelseskost, eventuelt nedskrevet til virkelig verdi når verdifallet forventes ikke å være forbigående. Forretnings- Stemmeandel Balanseført verdi Selskap sted/land Eierandel (NOK 1 000) Njord Insurance Company Ltd. Bermuda 100 % Strandveien 20 ANS Norge 99 % Wilh. Wilhelmsen (Asia) Sdn. Bhd. Malaysia 100 % Wilh. Wilhelmsen (Hong Kong) Ltd. Hong Kong 100 % 50 Wilh. Wilhelmsen Netherlands B.V. Nederland 100 % Wilhelmsen Forbes Energy Logistics Ltd. Mauritius 100 % 75 Wilhelmsen Insurance Services AS Norge 100 % 50 Wilhelmsen Lines AS Norge 100 % Wilhelmsen Lines Shipowning Holding AS Norge 100 % Wilhelmsen Maritime Services AS Norge 100 % Wilhelmsen Offshore & Chartering AS Norge 100 % WilService AS Norge 100 % Utsatt inntekt konserinterne transaksjoner Norge ( ) Sum datterselskap NOTER TIL REGNSKAPET WILH. WILHELMSEN ASA 44 45

48 Note 7 Investeringer i tilknyttet selskap I morselskapets regnskap er investeringer i aksjer og andeler vurdert til anskaffelseskost, eventuelt nedskrevet til virkelig verdi når verdifallet forventes ikke å være forbigående. Forretningssted Stemmeandel Balanseført verdi Selskap Land Eierandel (NOK 1 000) EUKOR Car Carriers Inc. Sør-Korea 40,0 % EUKOR Car Carriers Singapore Pte. Ltd. Singapore 40,0 % 178 EUKOR Shipowning Singapore Pte. Ltd. Singapore 50,0 % 102 Glovis Co., Ltd Sør-Korea 25,0 % Sum tilknyttet selskap NOTER TIL REGNSKAPET WILH. WILHELMSEN ASA

49 Note 8 Sammenslåtte poster balansen NOK mill Andre langsiktige poster Lån til datterselskap Lån til ansatte 1 Andre langsiktige fordringer Sum andre langsiktige poster Herav bokført verdi av fordringer som forfaller senere enn ett år; Lån til datterselskap Andre langsiktige fordringer Sum fordringer med forfall senere enn ett år Andre kortsiktige poster Kortsiktige konsernfordringer Andre kortsiktige fordringer Sum andre kortsiktige poster Annen langsiktig gjeld Lån fra datterselskap 155 Annen langsiktig gjeld Sum annen langsiktig gjeld Annen kortsiktig gjeld Leverandørgjeld 5 Utbytte Gjeld til konsernselskap Annen kortsiktig gjeld Sum annen kortsiktig gjeld Note 9 Kortsiktige finansinvesteringer NOK mill. Markedsverdi Anskaffelseskost Norske børsnoterte aksjer Obligasjoner NOK Obligasjoner USD Strukturerte produkter NOK Strukturerte produkter USD Futures 2 4 Prosjektportefølje Sum kortsiktige finansinvesteringer NOTER TIL REGNSKAPET WILH. WILHELMSEN ASA 46 47

50 Note 10 Bundne midler og utrukne kredittlinjer NOK mill Skattetrekk Utrukne kommitterte kredittlinjer Note 11 Egenkapital NOK mill. Aksjekapital Egne aksjer Annen EK Sum Egenkapital (34) Årets endring i egenkapital: Kjøp av egne aksjer (5) (16) (21) Opsjoner ansatte Konsernbidrag (1) (1) Avsatt utbytte (192) (192) Betalt utbytte (198) (198) Årsresultat Egenkapital (33) I 2004 er A-aksjer og B-aksjer brukt ved innløsning av opsjoner til ansatte. Innløsningskursen for opsjonene er mellom NOK 65 og NOK 144 for A-aksjer og mellom NOK 65 og NOK 135 for B-aksjer. Dette opsjonsprogrammet utløp pr , og ble erstattet av et nytt, som tiltro Pr eide datterselskapet Wilhelmsen Lines Shipowning AS A-aksjer og B-aksjer, og Wilh. Wilhelmsen ASA eide A-aksjer og B-aksjer. Samlet kostpris for disse er ca. NOK 82 millioner. Selskapets aksjekapital består av A-aksjer og B-aksjer, i alt aksjer pålydende NOK 20. Aksjene av klasse B gir ikke stemmerett på generalforsamlingen. Forøvrig gir hver aksje samme rett i selskapet. forts. neste side NOTER TIL REGNSKAPET WILH. WILHELMSEN ASA

51 Note 11 Egenkapital forts. fra forr. side De største aksjonærene % av % av Aksjeeiere A-aksjer B-aksjer Total total stemmer AS W WILHELMSEN ,32 18,47 AS ORION INVEST ,58 12,90 SKIPS AS TUDOR ,23 11,03 ODIN NORDEN ,37 - FOLKETRYGDFONDET ,28 4,24 AS TRES ,73 5,66 KASSIOPEIA ,38 5,35 ODIN NORGE ,73 - WILHELMSEN LINES SHIPOWNING AS ,31 3,80 SKANDINAVISKA ENSKILDA BANKEN ,28 1,31 SKAGEN VEKST ,85 2,50 STATE STREET BANK & TRUST CO ,62 2,18 VERDIPAPIRFOND PARETO AKSJE NORGE ,57 1,27 JPMORGAN CHASE BANK ,26 0,58 SIS SEGAINTERSETTLE AG 5 PCT NOM ,11 1,50 SKIPSREDER TOM WILHELMSENS STIFTELSE ,10 1,00 VERDIPAPIRFONDET AVANSE NORGE, NOR ,01 1,37 VERDIPAPIRFOND PARETO AKTIV ,66 0,61 ODIN MARITIM ,53 - VITAL FORSIKRING ASA(OMLØP) ,53 0,13 DFA-INTL SML CAP VAL PORT ,49 0,67 STOREBRAND LIVSFORSIKRING AS ,47 0,61 SIS SEGAINTERSETTLE AG 25PCT ,42 0,24 BRAS AS ,41 0,01 TUDOR SHIPHOLDING AS ,40 - TRONDHEIM KOMMUNE ,40 0,54 NORSK HYDROS PENSJONSKASSE ,39 0,52 DET STAVANGERSKE DAMPSKIBSSELSKAP ,38 0,51 ORKLA FINANS INVESTMENT FUND ,35 0,29 Andre ,84 22,70 Totalt ,00 100,00 Pr var (8,76 %) A-aksjer og (14,92 %) B-aksjer eiet av utlendinger. De tilsvarende tallene per var (7,52 %) A-aksjer og (17,53 %) B-aksjer. NOTER TIL REGNSKAPET WILH. WILHELMSEN ASA 48 49

52 Note 12 Pensjonskostnader og forpliktelser Sikrede pensjoner (kollektiv pensjonsordning) og andre pensjoner (usikrede). Pensjonsmidlene er primært investert i obligasjoner, børsnoterte aksjer og fast eiendom. Sikrede Usikrede Antall personer i pensjonsordningene pr : Aktive (inklusive uføre) Pensjonister Totalt Økonomiske forutsetninger lagt til grunn ved pensjonsberegningene: Forventet avkastning på pensjonsmidler 6,4 % 7,0 % 7,0 % Diskonteringsrente 5,4 % 6,0 % 6,0 % Årlig lønnsvekst 3,0 % 3,0 % 3,0 % Årlig regulering av folketrygdens grunnbeløp (G) 3,0 % 2,5 % 2,5 % Årlig regulering av pensjoner under utbetaling 2,0 % 2,0 % 2,0 % Spesifikasjon av årets pensjonskostnad NOK mill. Sikrede Usikrede Nåverdi av årets pensjonsopptjening Rentekostnader av pensjonsopptjeningen Avkastning på pensjonsmidlene (13) (15) (16) Resultatførte estimatendringer og avvik Kostnader tilskuddsordninger 3 Netto pensjonskostnad Spesifikasjon av påløpt pensjonsforpliktelse oppført i balansen pr : NOK mill. Sikrede Usikrede Total Beregnede pensjonsforpliktelser (200) (175) (176) (330) (318) (331) (530) (493) (507) Pensjonsmidler til markedsverdi Pensjonsmidler større (mindre) enn beregnede pensjonsforpliktelser (330) (318) (331) (314) (282) (292) Ikke resultatførte estimatavvik Periodisert arbeidsgiveravgift (21) (21) (20) (21) (21) (20) Netto pensjonsforpliktelse i balansen (256) (256) (254) (163) (159) (143) NOTER TIL REGNSKAPET WILH. WILHELMSEN ASA

53 Note 13 Langsiktig rentebærende gjeld NOK mill Langsiktig rentebærende gjeld Pantegjeld Obligasjonslån Sertifikatlån Sum langsiktig rentebærende gjeld Bokført verdi av eiendeler stilt som sikkerhet for pantesikret gjeld: Aksjer Forfallsstruktur på langsiktig rentebærende gjeld; Forfall år Forfall år Forfall år Forfall år Forfall år 5 eller senere Sum langsiktig rentebærende gjeld Garantiforpliktelser som ikke er regnskapsført; Garantier vedrørende konsernselskap Garantier vedrørende tilknyttede selskap Sum garantiforpliktelser Note 14 Hendelser etter balansedagen Det er ikke inntruffet hendelser mellom balansedagen og tidspunkt for avleggelse av regnskapet som gir ny informasjon om forhold som eksisterer på balansedagen. NOTER TIL REGNSKAPET WILH. WILHELMSEN ASA 50 51

54 REVISJONSBERETNING FOR 2004 Vi har revidert årsregnskapet for Wilh.Wilhelmsen ASA for regnskapsåret 2004, som viser et overskudd på NOK 29 millioner for morselskapet og et overskudd på USD 155 millioner for konsernet. Vi har også revidert opplysningene i årsberetningen om årsregnskapet, forutsetningen om fortsatt drift og forslaget til anvendelse av overskuddet. Årsregnskapet består av resultatregnskap, balanse, kontantstrømoppstilling, noteopplysninger og konsernregnskap. Årsregnskapet og årsberetningen er avgitt av selskapets styre og daglig leder. Vår oppgave er å uttale oss om årsregnskapet og øvrige forhold i henhold til revisorlovens krav. Vi har utført revisjonen i samsvar med revisorloven og norsk god revisjonsskikk. God revisjonsskikk krever at vi planlegger og utfører revisjonen for å oppnå betryggende sikkerhet for at årsregnskapet ikke inneholder vesentlig feilinformasjon. Revisjon omfatter kontroll av utvalgte deler av materialet som underbygger informasjonen i årsregnskapet, vurdering av de benyttede regnskapsprinsipper og vesentlige regnskapsestimater, samt vurdering av innholdet i og presentasjonen av årsregnskapet. I den grad det følger av god revisjonsskikk, omfatter revisjon også en gjennomgåelse av selskapets formuesforvaltning og regnskaps- og intern kontroll-systemer. Vi mener at vår revisjon gir et forsvarlig grunnlag for vår uttalelse. Vi mener at årsregnskapet er avgitt i samsvar med lov og forskrifter og gir et uttrykk for selskapets og konsernets økonomiske stilling 31. desember 2004 og for resultatet og kontantstrømmene i regnskapsåret i overensstemmelse med norsk god regnskapsskikk ledelsen har oppfylt sin plikt til å sørge for ordentlig og oversiktlig registrering og dokumentasjon av regnskapsopplysninger i samsvar med norsk lov og god regnskapsskikk opplysningene i årsberetningen om årsregnskapet, forutsetningen om fortsatt drift og forslaget til anvendelse av overskuddet er konsistente med årsregnskapet og er i samsvar med lov og forskrifter. Oslo, 14 mars 2005 PricewaterhouseCoopers AS Erling Elsrud Statsautorisert revisor REVISJONSBERETNING FOR 2004

55 52 53

56 KONSERNSJEFEN HAR ORDET Ingar Skaug The shaper of the maritime service industry Ved å slå sammen Barber International og Barwil til Wilhelmsen Maritime Services (WMS) legger vi grunnlaget for fremtidens maritime servicesenter. Etableringen av WMS høsten 2004 er en konsekvens av WWs ambisjon om å være en ledende global leverandør av maritime tjenester. Det nye selskapet var et faktum fra 1. januar Vårt nye selskap blir en stor, tung og viktig aktør i fremtidens shipping. Ved å samordne virksomheten innenfor Wilh. Wilhelmsens anerkjente serviceselskaper gir vi kundene et bedre tilbud og muliggjør en nærmere og bredere kontakt. Slik tar vi sikte på å styrke vår konkurranseevne i markedet. Samtidig gir det nye selskapet våre ansatte en unik mulighet til å strekke seg etter nye mål og utvikle seg videre i en større organisasjon med flere ulike oppgaver i et globalt marked. Her vil WMS bygge på den brede kompetansen som finnes i vår organisasjon samtidig som vi vil satse på videre kompetanseutvikling for å forme fremtidens produkter. ANNERLEDES I MORGEN ENN I GÅR Å drive shipping i morgen blir annerledes enn å drive shipping i går og i dag. Også i vår bransje må vi erkjenne at forandringene kommer fort og at de kan være omfattende har vært et fantastisk shippingår. Uforglemmelig, fastslår shippinganalytikere. Historisk, viser Wilh. Wilhelmsens regnskapstall. Utfordrende i forhold til fremtiden, konstaterer vi som skal styre skuta i et marked som over tid preges av konjunktursvingninger og ustabilitet. Tendensen er klar. I likhet med andre industrisektorer vil det måtte komme en restrukturering og konsolidering blant maritime serviceselskaper. Dette vil forsterke den globale konkurranseevne. Andre deler av shipping er allerede inne i en konsolideringsfase. Nå diskuteres sammenslåinger og oppkjøp. Rederier inngår samarbeid. Skipsingeniører samarbeider, havneagenter slår seg sammen og forsikringsbransjen får færre, større enheter. Container-bransjen har allerede gjennomgått en betydelig konsolidering gjennom de siste årene. Innen tankmarkedet skjer det oppkjøp, eksempelvis OSG/Stelmar, Genmar/Soponata, Teekay/Naviera, Tapios og Worldwide/Bergesen. Den maritime servicesektoren derimot er fortsatt svært fragmentert, bestående av svært mange, små selskaper som hver for seg besitter små markedsandeler.

57 Sammenligner vi den maritime servicesektor med andre bransjer, ser vi at vår bransje er kommet kort hva konsolidering angår. Legger vi en konsolideringskurve presentert i Harvard Business Review (2002) til grunn, ser vi at vår sektor ligger nederst på kurven. Ut fra denne fragmenterte situasjon ønsker Wilh. Wilhelmsen gjennom WMS å bidra til konsolidering og bringe frem globale produkter. KUNDENE VIL HA SKREDDERSØM En omfattende kundestudie i Barwil og Barber hjalp oss til å se mulighetene. Vi så blant annet at vi står overfor mange felles utfordringer i møtet med kunder og markedet, deriblant å fremstå som en tydelig og markant aktør, som skiller seg fra øvrige konkurrenter. Variasjon i kundens behov er økende. Nå forlanges det mer skreddersøm enn tidligere. Nye leveransemodeller skapes i tett dialog med kundene. Vi ser allerede konkrete eksempler på nye og innovative måter å outsource drift av skip på, hvor kun deler av det som normalt inngår i en tradisjonell kontrakt er med. I slike tilfeller har kunden sine egne inspektører, men kjøper resten av tjenestene av Barber. Disse tjenestene inkluderer innkjøp, regnskap, software, støtte ved ulike inspeksjoner og lignende. Et annet eksempel er at vi ved hjelp av Barwils HUB-konsept klarer å effektivisere kundens virksomhet. HUB-konseptet bygger på at Barwil gjennom integrerte datasystemer koordinerer alle kundens havneanløp globalt eller innen en region. Slik imøtekommer vi markedets behov for konsolidering og fokus på kjerneoppgaver. Vi strekker oss også langt i å bidra til å gjøre kundenes kunder mer lønnsomme, ved å bygge kompetanse som går inn i deres verdikjede. Barwils coal-team, hvor Barwil besitter ekspertise på kull som kundens kunde leverer, er et eksempel på det. STRATEG MED GLOBALT NETTVERK Som en stor og sentral aktør i markedet vil WMS stå sterkere i konkurransen om å ta nye markedsandeler og fokusere på viktige strategiske veivalg. WMS fremtidige visjon er å bli The shaper of the maritime service industry. Vi har en unik mulighet til å lykkes gjennom sammenslåingen av Barber og Barwil. Samlet kan WMS presentere seg med et imponerende globalt nettverk. Vi kan samordne lokalkunnskap og global kompetanse. Slik skaper vi merverdier, bidrar til innovasjon og læring og skaper en fremtid sammen. Gjennom WMS tilbyr vi kundene et bredt tilbud - et maritimt servicesenter - hvor kundene kan velge alt eller bare noen av alle våre tjenester. Gjennom WMS tilbyr vi blant annet linjeagent-tjeneste, bunkers, forsikring, IT-løsninger for drift av skip, logistikktjenester, ship management, bemanning, havneagenttjenester og avansert konsulentbistand innen bygging og vedlikehold av skip. Dette har vi spisskompetanse på. Det globale nettverket kombinert med sentral styring av leveranseprosessen gir helt andre muligheter for å kombinere tjenestene på nye måter, og dette er noe våre kunder gradvis vil få økt glede av. Det nye selskapet har flere produktlinjer: I kjernen ligger Port Service & Logistics, Crewing og Ship Management. Disse vil arbeide ut fra fire regioner: Europa, Afrika/Midt-Østen/Svartehavet, Asia/Oceania og Amerika. Ytterligere fire produktområder med eget resultatansvar blir knyttet til WMS: Maritim konsulentvirksomhet (Barber Marine Consultants (BMC)), Maritime IT løsninger (softwareselskapet BASS), Bunkers (Wilhelmsen Bunkers) og Forsikring (Wilhelmsen Insurance Services). Mannskap på M/V Talisman møter losen som kommer i helikopter før innseiling til Zeebrugge. NYE MYNDIGHETSKRAV Nye krav til selskapet stilles ikke bare av kunder, men også av andre aktører. Vi må forholde oss til nye lover, forskrifter og regler fra ulike nasjonale og internasjonale myndigheter. Ikke minst skjerpes krav til helse, miljø og sikkerhet. En kjempeutfordring for hele den maritime næringen har eksempelvis vært den nye ISPS-koden (The International Ship and Port Facility Security code) utarbeidet av International Maritime Organisation (IMO). ISPS-koden er et nytt regelverk for sikkerhet som ble innført fra 1. juli Det er et meget arbeidskrevende og komplisert regelverk som stiller strenge krav til hvordan havner og skip skal sikres. Regleverket, som bare er et av mange regelverk vi må forholde oss til, har store konsekvenser for oss som selskap. Men det gir oss også nye muligheter til å levere nye tjenesteprodukter. Barber International var tidlig ute med å imøtekomme kravene i ISPSkoden. Delvis i forkant og delvis parallelt med at vi sørget for at Wim Vandepitte, Barwils agent i Zeebrugge, går om bord etter at Talisman har lagt til kai. Her møter han Radio Officer Simon L. Silveira for å koordinere skipets behov for varer og tjenester under oppholdet. Radio Officer Simon L. Silveira, M/V Talisman KONSERNSJEFEN HAR ORDET 54 55

58 Rolf Zeichner, Head of Operation leder planleggingsmøte for skipenes havneoperasjon (lasting/lossing/fordeling av arbeidskraft i forhold til antall skip i havn). Møtet finner sted på WWLs kontor i Bremerhaven klokken hver dag, inkludert lørdager, og er deres viktigste verktøy for en problemfri operasjon i havnen. Denne dagen planla de for fire skip; Talisman, Aida, Freedom og Mignon. Her diskuteres detaljene i operasjonen av hvert enkelt skip. Stefan Brisme, Travelling Cargo Superintendent, Wallenius Wilhelmsen Gøteborg. Lossing av en trikk fra Melbourne som skulle tilbake til Siemens for reparasjon. Vekt ca. 30 tonn. vår egen flåte fikk sitt ISPSsertifikat var vi også i stand til å selge tilsvarende tjenester til cirka 200 eksterne skip. Til sammen leverte vi security-tjenester til mer enn 350 skip. Innenfor dette feltet kommer kravene til å bli ytterligere skjerpet og forandret, og det blir viktig å ligge i forkant når det gjelder produktutvikling. KUNNSKAPSLØFT Utviklingen utfordrer oss til å tenke nytt. Vi integrerer målene i våre selskaper, utvikler nye måter å jobbe sammen på og forholder oss til våre kunder og andre aktører med fleksibilitet. Noe har vi allerede fått på plass, annet er vi i ferd med å utvikle. For å klare morgendagens utfordringer kreves det strategisk ekspertise samt en bred kompetanseheving. Vi trenger endringsvillige og fleksible medarbeidere som klarer å tilpasse seg nye kundekrav, nye markeder og nye, krevende myndighetskrav. Våre medarbeideres evne til nytenkning og kreativitet er avgjørende for at vi skal lykkes også i fremtiden. Kunnskapsløftene i organisasjonen tar vi sammen for å nå målene. For å nå de strategiske målene vi har satt oss, må vi kontinuerlig oppdatere oss og tilegne oss ny, relevant kunnskap. Kompetansehevingen påvirker også vår organisasjonskultur og måten vi gjør forretninger på. Vårt globale kompetanse- og utviklingssenter WW Academy er etablert nettopp for å bidra til kunnskapsløft i organisasjonen. Både ledere på alle nivåer og ansatte utdannes gjennom WW Academy. Gjennom interne klimaundersøkelser har vi kartlagt blant annet kompetansebehovet i selskapet. Vår ledelsesfilosofi er basert på at vi tror ansatte med frihet til å agere i en innovativ og lærende organisasjon er vår viktigste konkurransefaktor. Våre fem kjerneverdier er forretningsverdier som gir retning for vår adferd og vår utvikling: Empowerment Innovation and learning Customer centered Stewardship Teaming and collaboration Disse verdiene danner basis for hvordan vi prioriterer og organiserer vår virksomhet. Både i forhold til Wilh. Wilhelmsens ambisjon om å være en ledende global leverandør av maritime tjenester og ikke minst i forhold til visjonen til WMS om å bli The shaper of the maritime service industry.

59 KONSERNSJEFEN HAR ORDET 56 57

60 SYNLIGGJØRING AV FREMTIDSRETTET VERDISKAPNING Konsernets visjon er å være en ledende global leverandør av maritime tjenester. Vi ønsker å være en betydelig aktør og blant markedslederne innenfor våre hovedsegmenter, som er: Bil-, Ro/Ro- og prosjektlast Logistikk for rullende last og prosjektlast Maritime tjenester Innenfor disse kjerneproduktene ønsker vi en global tilstedeværelse Vi tror at selvstendige ansatte i en innovativ, lærende organisasjon er vårt viktigste konkurransefortrinn når det gjelder å møte våre kunders ønsker og behov. I år setter vi nok en gang fokus på hvordan vi som konsern skaper verdier nå og i fremtiden. I 2002 begynte vi å berette om hvilke langtidsaktiviteter vi gjennomfører - i tillegg til de operasjonelle - for å skape verdier over tid og hvordan vi måler dette. I tillegg til vanlig regnskapsinformasjon tror vi at denne tilleggsinformasjonen vil gi bedre innsikt i hvordan vi arbeider med langsiktig verdiskapning. Denne delen av årsrapporten beskriver hovedaktiviteter og fokusområder som er spesielt relevante fremover, både som milepæler internt og som grunnleggende indikatorer på selskapets stilling utad. Mye av det som skjer gir allerede utslag i tallene våre, men vi har en sterk tro på at vi vil se en enda mer positiv utvikling på sikt. Disse fokusområdene måles og illustreres i fire virksomhetsperspektiver, i henhold til såkalt balansert målstyring, en prosess som i 2004 var inne i sitt 3. år. De prioriterte aktivitetene og fokusområdene innen de fire perspektivene påvirker hverandre innbyrdes, og hver av dem er kritiske faktorer til kontinuerlig forbedring og utvikling i WW. Hvert av initiativene vi belyser er konkret. I tillegg fortsetter vi å utvikle flere måltall i forbindelse med hovedaktivitetene

61 Broen på Talisman. Skipet er utstyrt med det nyeste av tekniske hjelpemidler for sikker navigasjon og stiller krav når det gjelder dekksoffiserenes utdannelse og videre opplæring. vi skriver om. Disse følges opp hvert kvartal og settes i forbindelse med vårt prestasjonsbonussystem. FINANS Økonomisk overskudd alene er ikke hovedmotivet for WWs virksomhet. Lønnsomhet er en forutsetning, men vi skal også ivareta en mer enn 140 år lang tradisjon og videreføre en levedyktig virksomhet til nye generasjoner. Dette skjer blant annet ved hjelp av sunne avkastningstall. Våre resultater for 2004 er våre beste noen sinne. Tallene er utførlig beskrevet i denne rapporten, men det er ett spesielt måltall vi ønsker å belyse ytterligere. ROCE, eller Return On Capital Employed avkastning på sysselsatt kapital (justert for avskrivninger). ROCE er et objektivt målkriterium. I år har WWs ROCE vært på 20 %. Det har vært et mål å opprettholde ROCE på over 13 % i henhold til egenkapitalmetoden, og dette målet har vi nådd med meget god margin. Petter W. Christiansen, Overstyrmann, M/V Talisman KUNDER Kundeperspektivet betegnes også som relasjons- og kundekapital, hvor relasjoner viser styrken til det eksterne nettverket og styrken til merkenavn. Våre kvalitets- og kundemålinger foretas kontinuerlig og regelmessig i alle forretningsenheter, hvor alle er klart innstilt på å tilpasse seg et skiftende marked. Her fortsetter vi alle hovedinitiativene vi beskrev i Dette gjelder også forholdet mellom våre samarbeidspartnere, spesielt Wallenius og Hyundai Motor Group. WW og Wallenius har fortsatt langsiktige intensjoner om lik fordeling i alle engasjementer, samt balanse i investeringer og eierandeler. Etableringen av EUKOR har også i 2004 vært viktig i vår flåteoptimalisering, der våre selskaper registrerer betydelige synergier. Samarbeidet gjennom eierskapet i EUKOR gir oss i økende grad et nært innblikk i bilprodusentenes utfordringer både på kort og lang sikt. INTERNE PROSESSER Interne prosesser kan også beskrives som strukturkapital, definert som verdien av den kunnskapen som er igjen i virksomheten etter arbeidsdagens slutt. I begrepet ligger blant annet verdien av virksomhetens rutiner, prosesser, systemer, verktøy, osv. Her er det mye som utvikles i WW. WWs strategiprosess, basert på balansert målstyring, er kommet godt i gang. Vår eksisterende visjon blir brutt direkte ned i klare strategier, og disse igjen til konkrete operative tiltaksplaner i form av AOPer (Annual Operating Plan) og aktivitetslister som støtter opp under disse. I tillegg har vi funksjonsbeskrivelser som er tilpasset de operative tiltaksplaner, samt et prestasjonsbonussystem. Denne prosessen som helhet blir støttet av et spesialtilpasset verktøy som koordinerer hele prosessen og tillater en fullstendig oversikt over konsernets dokumenter av strategisk verdi, det vil si alle dokumentene som støtter strategiprosessen. Dette verktøyet, som er en egen intranettportal, betegner vi som StrategyNet. I 2003 ble det lagt opp et eget treningsprogram for ledelsen når det gjelder å arbeide med dette verktøyet og alle dokumentene det inneholder gikk med til å implementere dette treningsprogrammet nedover i organisasjonen. Antall brukere av StrategyNet er mangedoblet siden lanseringen i mai Etter hvert som strategiprosessen bres utover i organisasjonen, blir ansatte oppdatert om denne fremdriften via StrategyNet portalen. Alle enheter rapporterer nå på en enhetlig måte, alle langtidsplaner, årsrapporter og aktivitetslister lagres i samme elektroniske format på ett sted, og alle mål som relaterer til denne prosessen følges opp med et trafikklyssystem, som indikerer status pr. mål samt en kvantitativ oppsummering av totalen. Denne kvartalsmessige oppfølgingen ble implementert i I tillegg har vi i 2004 arbeidet videre med systematiske analyser av verden rundt oss i strategisk sammenheng. Til dette har vi brukt såkalte SWOT og scenarioanalyser. SWOT analyser blir brukt til å undersøke våre nåværende styrker, svakheter, muligheter og trusler. Scenarioanalyser er vurderingen av ulike mulige hendelsesforløp. Resultatene fra disse analysene blir brukt til å teste hvor robuste våre strategiplaner er, og til å oppdatere disse der det er nødvendig. Bruken av disse analysene fører til langt mer bevisste strategivalg. Hovedmomenter i 2004 var: Opplæring av flere nivåer i organisasjonen i strategiprosessen og StrategyNet portalens bruk. Koordinert oppfølging av viktige mål og måltall som rapporteres kvartalsvis. Trening av ledergruppen til å sette SWOT og scenarioanalyser i forbindelse med nåværende strategier og potensielle beredskaps planer. Oppgradering av StrategyNet portalen til å inneholde SWOT og scenarioanalyser for å kvalitetsteste strategiplanene våre. Vi har også som mål å utvikle flere systematiske analyser i den nære fremtid: Den konseptuelle tekniske og økonomiske levetid av produkter, tjenester og skip. Sammensetningen av produktene våre. Som ledd i vårt system for balansert målstyring er også klargjøring av roller og ansvar i organisasjonen satt i fokus med innføring av funksjonsbeskrivelser for alle ansatte og årlige medarbeidersamtaler. WWs system for SYNLIGGJØRING AV FREMTIDSRETTET VERDISKAPNING 58 59

62 Lasting av papir fra Stora Enso i Finland. Papiret fraktes på feederbåten Autosun (UECC), fra Finland til Bremerhaven, Tyskland. Deretter kjøres papiret om bord på Talisman på spesielle lastebærere (flak). Jorge C. Villarba jr., 3. styrmann, M/V Talisman. prestasjonsbonus er også en del av dette. I forbindelse med prestasjonsbonussystemet, arbeider team i organisasjonen mot sine definerte mål. Disse fremkommer fra aktivitetslister, som igjen er bundet opp mot årsplaner og strategiplaner med utgangspunkt i vår visjon. Det er vår intensjon at prestasjonsbonussystemet skal utvikles globalt. Bakgrunnen for etableringen er at prestasjonsbonus skal være ett av flere virkemidler, hvor nyskapning, motivasjon og lønnsomhet er sentrale elementer. Hittil har systemet bidratt til å forsterke prestasjonsog resultatorientering, og til å øke ansvarsfølelsen hos de ansatte. Utviklingen av flere konkrete og lett oppfølgbare måltall i forbindelse med strategiprosessen har også gjort at prestasjonsbonussystemet i 2004 er sydd enda tettere opp mot konsernets helhetlige mål. KONTINUERLIG LÆRING OG VERDIFOKUS WW er opptatt av læring og vekst for hele sin virksomhet. I dagens samfunn preget av raske endringer, ny teknologi og kunder som forventer førsteklasses service og kreative løsninger, er fokus på kontinuerlig læring, samarbeid og kommunikasjon sentrale faktorer for suksess. WW ser klart sammenhengen mellom godt arbeidsmiljø, motiverte, dyktige arbeidstakere og fornøyde kunder; og hvordan dette samspillet er av stor viktighet for effektivitet og måloppnåelse. Lederkompetanse står her sentralt. WW har derfor innført begrepet verdibasert ledelse og bruker mye ressurser på lederopplæring. Fire av våre hovedinitiativ som retter seg mot det ovennevnte er: Kompetansekartlegging, kompetanseutvikling, verdi-implementering og arbeidsklima målinger og seminarer. Det blir stadig viktigere for oss å ha god oversikt over de ansattes kompetanse, både for å kunne sette sammen team av medarbeidere, og for å kartlegge nødvendige behov for kompetanseutvikling på kort og lang sikt. Vi har gjennomført kompetansekartlegging for alle medarbeidere ved hovedkontoret, noe som har gitt oss informasjon om hvilken kompetanse som finnes i denne delen av organisasjonen. Analysen viser at WWs samlede kompetansebehov er godt dekket på alle områder i dag. Videre viser den hvilke behov for kompetanseoppbygging som vil dukke opp i nær og fjernere fremtid, relatert til vår visjon om å utvikle selskapet til WW Academy, vårt interne kompetansesenter, fortsatte i 2004 å fokusere på utdanning og utvikling av våre ansatte. Mer enn 200 medarbeidere og ledere fra hele organisasjonen deltok i ett eller flere programmer. WW s suksess avhenger mye av hvordan lederne utøver sitt lederskap. Vi fortsatte derfor i 2004 å tilby vårt Global Leadership Development Programme til ledere og potensielle ledere. WW Academy s Shippingkurs startet tidlig i 2004 opp med interne lærekrefter. Vi anser kurset som svært viktig for våre nyansatte så vel som for mange av våre ansatte som har funksjoner som ikke er direkte relatert til våre hovedaktiviteter innen operasjon, agenturvirksomhet eller ship management. De ansatte får gjennom dette kurset en forståelse for viktigheten av deres egen rolle i verdikjeden av WW s aktiviteter. WW Academy har gjennom året en maritim global kunnskapsbedrift. Kompetanseutvikling er av vesentlig betyding for å nå våre fremtidige, langsiktige mål. Vi arbeider derfor med videreutvikling innenfor flere områder for å sikre at vi har den nødvendige kompetansen også i fremtiden. blitt styrket. Vi har ansatt en ny leder som skal konsentrere seg om å videreutvikle WW Academy. WW Academy er av vital betydning for å utvikle relevant kompetanse i WWgruppen. Et mål med sammenslåingen av Barber International og Barwil er å bli enda mer kunde-

63 SYNLIGGJØRING AV FREMTIDSRETTET VERDISKAPNING 60 61

64

65 orientert. Dette krever ny læring, noe som WW Academy i samarbeid med vår nye organisasjon, Wilhelmsen Maritime Service, fokuserer sterkt på. WW Academy fortsetter dermed sin fremgang med å utvikle og tilby profesjonelle, skreddersydde kurs for WWs behov. Vår organisasjonskultur har utviklet seg gjennom WW-gruppens historie og danner et felles grunnlag for hvordan vi utøver våre forretninger. Dette grunnlaget består av verdier som fungerer som retningslinjer for oss i vårt daglige arbeide og hjelper oss til å prioritere og å ta avgjørelser. Våre verdier er: empowerment, learning and innovation, stewardship, teaming and collaboration og customer centred. Hvordan vi forstår disse verdiene er avgjørende for vårt interne arbeidsmiljø, kundetilfredshet og hvor suksessfulle vi er i vår måloppnåelse. I 2004 fortsatte WW sin globale implementering av sine verdier. De fleste seniorlederne på hovedkontoret, den regionale ledelsen, samt ledere som har deltatt på WW Academys Global Leadership Development Programme, har som en del av denne implementeringsprosessen tatt en omfattende verdiundersøkelse. Lederne mottok deretter en personlig rapport som viste deres verdiprioriteringer knyttet opp mot ulike lederstiler (tradisjonelt vs. transformasjonelt) og med WW-gruppens verdier. Neste skritt var coaching basert på de respektive resultater og understreking av viktigheten av at organisasjonen har et felles verdigrunnlag. Klima spørreundersøkelser og seminarer er et annet virkemiddel WW bruker for å måle om ledere og medarbeidere etterlever våre verdier. Måleprosessen forbinder alle spørsmålene i spørreundersøkelsen med WW-gruppens verdier. Hovedresultatene blir presentert og diskutert i plenum, mens lederne er ansvarlig for at avdelingsresultatene blir diskutert i deres egne avdelinger. Neste skritt er for hver avdeling å lage en handlingsplan slik at alle blir involvert i arbeidet med å bli bedre til å etterleve WW-gruppens verdier. I 2004 ble klimamålinger og seminarer avholdt på flere av våre utekontorer. Team-coaching ble initiert etter behov. Våre verdier ble i 2004 også målt ved hjelp av et annet parameter. I november ble et kultur-/verdispørreskjema sendt ut til alle WWs landbaserte ansatte verden over. Spørreskjemaet fokuserte på hver ansattes individuelle verdiprioriteringer, hvordan de opplever verdi- prioriteringene i sitt eget arbeidsmiljø, og hvordan de ønsker at verdiprioriteringene i sitt arbeidsmiljø skal være i fremtiden. Resultatet ble presentert på hovedkontoret i februar 2005 i forbindelse med et kulturseminar avholdt for alle WWs ansatte i Norge. 1 april 2005 blir resultatet presentert på et seminar som vil bli avholdt for lederne på våre fire regionale hovedkontorer. Lederne vil deretter Overstyrmann Petter W. Christiansen er ansvarlig for lasten om bord på skipet og sjekker her at den er forsvarlig festet. presentere resultatene av spørreundersøkelsene for sine respektive kontorer. Vi anser denne prosessen som spesielt viktig, særlig med tanke på sammenslåingen av de to bedriftskulturene i Barber International og Barwil. Verdi-implementeringsteamet vil i 2005 fortsette å måle hvordan vår globale organisasjon etterlever våre verdier, samt skape en forståelse for viktigheten av at WW er en verdidrevet forretningsorganisasjon med et felles verdigrunnlag. SAMMENDRAG I 2004 har vi lagt vekt på flere aktiviteter som påvirker fremtidsrettet verdiskapning. Flere av disse har vi belyst: Vårt ROCE mål er nådd med meget god margin. Vår relasjons- og kundekapital gis høyeste prioritet. Selskapets system for prestasjonsbonus er en fortsatt suksess Strategiprosessen er vel innarbeidet og knyttet enda tettere til prestasjonsbonussystemet. Vi er fornøyd med vår evne til å tiltrekke oss og beholde gode medarbeidere. Vi har tilfredsstillende oversikt over fremtidige kompetansebehov. Vi fokuserer på å utvikle oss kontinuerlig. Alt dette gjenspeiles i årets resultater så vel som i hverdagen i WW. Petter W. Christiansen, Overstyrmann, M/V Talisman SYNLIGGJØRING AV FREMTIDSRETTET VERDISKAPNING 62 63

66 CORPORATE GOVERNANCE GENERELT Det er fremlagt en norsk anbefaling for eierstyring og selskapsledelse. Anbefalingen, som implementeres fra virksomhetsåret 2005, bygger på et følg eller forklar prinsipp, som innebærer at eventuelle avvik fra anbefalingen skal grunngis. WW ASA har en aksjonærstruktur hvor en majoritetseier kontrollerer mer enn 50 % av stemmene i generalforsamlingen. På flere punkter vil det av den grunn være lite hensiktsmessig å gjennomføre anbefalingen fullt ut. VERDIGRUNNLAG WW ASA har som en del av sin selskapskultur utarbeidet og innført kjerneverdier som inneholder etiske retningslinjer. Våre kjerneverdier er Empowerment, Learning and innovation, Stewardship, Teaming and collaboration og Customer centered. Våre etiske retningslinjer går på åpenhet og ærlighet, lojalitet, samarbeid og ansvar. VIRKSOMHET I henhold til selskapets vedtekter er formålet å drive skipsfart, maritim servicevirksomhet, luftfart, industri, handel, finansvirksomhet, megling, agenturer og spedisjon, å eie eller drive fast eiendom, samt drive virksomhet beslektet med eller tilknyttet det nevnte. Innenfor dette formål er forretningsidéen å være en ledende internasjonal leverandør av maritime transporttjenester og tilknyttet servicevirksomhet basert på kompetanse og med fokus på kundens behov. SELSKAPSKAPITAL OG UTBYTTE WW ASA har en egenkapital som er tilpasset mål, strategi og risikoprofil. Selskapet har en utbyttepolitikk som tilsier at aksjonærene skal gis høy avkastning over tid gjennom en kombinasjon av verdiøkning på selskapets aksjer og utdeling av utbytte. Sett i sammenheng med selskapets oppnådde resultat og fremtidige investeringsbehov er det et mål at utbyttet skal være stigende over tid. Styret har fullmakt til å kjøpe inntil 10 % egne aksjer. En fornyelse av fullmakten vil bli behandlet på ordinær generalforsamling 2005 og eventuelt gitt for en periode frem til neste ordinære generalforsamling. LIKEBEHANDLING AV AKSJEEIERE OG TRANSAKSJONER MED NÆRSTÅENDE Selskapet har to aksjeklasser med A-aksjer og B-aksjer. En overgang til en aksjeklasse anses ikke hensiktsmessig i dagens situasjon. Enkelte transaksjoner mellom hovedaksjonær og selskapet skjer på markedsmessige vilkår. Styremedlemmer og ledende ansatte vil rapportere til styret dersom de direkte eller indirekte har en vesentlig interesse i avtaler som selskapet inngår. FRI OMSETTELIGHET Selskapet har i dag en vedtektsbestemmelse om at aksjeerverv er betinget av samtykke. Denne bestemmelsen har ikke vært benyttet og vil overfor generalforsamlingen bli foreslått strøket. GENERALFORSAMLING Ordinær generalforsamling avholdes normalt i begynnelsen av mai. Aksjonærer med kjent adresse mottar innkalling pr. post og generalforsamlingen annonseres i pressen og på selskapets hjemmeside på internett senest 14 dager før den avholdes. Aksjonærer som vil delta på generalforsamlingen må melde seg til selskapet senest 2 virkedager før den avholdes. Aksjonærer kan gi fullmakt til å stemme for sine aksjer til andre. Styrets leder er til stede i generalforsamlingen og leder denne i henhold til vedtektenes bestemmelser. Alle aksjonærer har rett til å fremsette forslag og holde innlegg på generalforsamlingen, men bare A-aksjene har stemmerett. Det foreligger ikke aksjonæravtaler som selskapet er kjent med. VALGKOMITÉ Med dagens aksjonærstruktur anses det ikke hensiktsmessig med valgkomité. REDERISTYRE OG STYRE, SAMMEN- SETNING OG UAVHENGIGHET. Selskapet har et rederistyre som består av 6 representanter, 4 fra ledelsen og 2 fra de ansatte. Det avholdes årlig 4 møter og det fremlegges bl.a. utkast til regnskap og budsjett samt saker av større økonomisk rekkevidde for selskapet eller av spesiell betydning for de ansatte. Selskapets styre består av 6 medlemmer som velges av generalforsamlingen for to år av gangen. Konsernsjef og visekonsernsjef er varamedlemmer til styret. Styremedlemmers bakgrunn og erfaring fremgår av selskapets hjemmeside på internett. Styrets medlemmer eier aksjer i selskapet tatt inn i note 2 til regnskapet. STYRETS ARBEID Styret fastsetter en årlig plan for sitt arbeid. Instruks for den daglige ledelsen og for styret selv er utarbeidet. Styret arbeider løpende med organiseringen av internkontrollen i selskapet i forhold til de bestemmelser som gjelder for virksomheten til enhver tid. Ved styreleders fravær, fungerer styrets nestleder som styreleder. Styret evaluerer jevnlig sin arbeidsform. Styret ser det ikke som hensiktsmessig å etablere styrekomitéer. Styrekomitéer vil svekke styrets arbeid og autoritet. Styrets størrelse og møtefrekvens tilsier at slike komitéer ikke etableres. GODTGJØRELSE TIL STYRET Godtgjørelsen til styret fastsettes av

67 generalforsamlingen. Godtgjørelsen reflekterer styrets ansvar, kompetanse, tidsbruk og virksomhetens kompleksitet. Det er ikke tildelt opsjoner til styrets medlemmer. Styremedlemmene har ikke oppgaver for selskapet utover styrevervet. GODTGJØRELSE TIL LEDENDE ANSATTE Godtgjørelse til konsernsjef fastsettes i styret. Andre elementer av godtgjørelse til konsernsjef fremgår av årsrapporten. Fastsettelse av godtgjørelse til ledende ansatte fastsettes administrativt på basis av rammer som gis av styret. Det foretas en sammenligning på bred basis av lønnsforholdene i andre rederier i Norge. Styret har innført bonusordning for ansatte i konsernet i Norge med unntak av International Tanker Management AS. Ordningen er ment å forsterke prestasjons- og resultatorienteringen og er basert på årlig avkastning på konsernets sysselsatte kapital og på tre predefinerte målbare parametre (Key Performance Indicators) med krav til minimum 60 % måloppnåelse definert for hvert team. Styret fastsetter årlig innslagspunktet for bonusordningen. I 2001 ble det med styrets godkjennelse innført et opsjonsprogram der ledende ansatte ble gitt anledning innenfor en 3 års periode å kjøpe et individuelt fastsatt antall aksjer i selskapet til en forhåndsbestemt kurs. Opsjonsprogrammet er fornyet med virkning fra 1. januar Selskapets generalforsamling er orientert om ordningen. INFORMASJON Kaptein Gunnar O. Gartland på broen. OG KOMMUNIKASJON WW ASA legger vekt på å informere markedet om selskapets resultatutvikling og rapporterer til aksjemarkedet gjennom årsog kvartalsrapporter samt pressemeldinger. Resultatene legges også ut på selskapets hjemmeside. Selskapet presenterer kvartalsog årsregnskap for inviterte analytikere og næringslivspresse samtidig som regnskapene legges ut på Oslo Børs. To resultatfremleggelser pr. år overføres direkte på webcast. Selskapet har oppfyllt børsens krav til informasjons- og engelskmerke. På selskapets internettsider finnes opplysninger om selskapet, bl.a. oversikt over kursutvikling, de 20 største aksjonærer, utbetalt dividende gjennom de siste 5 år og kontantstrøm pr. aksje. Videre publisereres oversikt over datoer for generalforsamling, delårsrapporter m.v. REVISOR Selskapets revisor deltar i styremøter ved behov og alltid i møter som behandler årsoppgjøret. Revisor gjennomgår overfor styret hvordan arbeidet med årsoppgjøret Kaptein, styrmann og rormann i arbeid under seilasen fra Bremerhaven til Zeebrügge. har forløpt og redegjør for endringer i regnskapsprinsipper og andre forhold av betydning. Styret kan, hvis noen av partene finner det ønskelig, møte revisor uten at administrasjonen er til stede. Revisors godtgjørelse fordelt på revisjonsvirksomhet og rådgivning fra annen virksomhet, fremgår av note 2 til regnskapet i årsrapporten. 3. styrmann Jorge C. Villarba, jr., M/V Talisman CORPORATE GOVERNANCE 64 65