Veilederrollen i praksis!

Transkript

1 Ungdomstrinn i utvikling Nettverk for utviklingsveiledere Samling 1: februar 2014 Quality Airport Hotel, Gardermoen Veilederrollen i praksis!

2

3 Jørn-Arild Mikkelsen 17 år som leder i Bergen kommune Oppgaveorientert systemisk Relasjonsorientert Tror på folk! Opptatt av å gi handlingsrom! Til lags åt alla kan. Kulturell arkitekt Utvikler av lærende organisasjon! Porsjonere Kreftene.. Endringsorientert Visjonær Nytenkende Min fortelling.. Non-verbale språk

4 Når vi kommuniserer Sum litt rundt bordet 7 % ordets betydning Hva er god kommunikasjon? 38 % hvordan vi utrykker ordene - tonefallet 55 % kroppsspråk, blikk, etc Erlien, parallelle samtaler «Hodene» snakker og lytter «Mavene» tolker og føler

5 BT 5. desember 2007

6

7

8 ALL LEDELSE HANDLER OM Å UTGJØRE EN FORSKJELL SKOLEEIER ØNSKER: større fokus på elevens læring å skape større handlingsrom for pedagogisk ledelse å øke lederkraften ledelse som er tettere på rektor som strategisk leder bedre lederrekruttering

9 BERGEN KOMMUNE SIN KVALITETSSTANDARD FOR GOD SKOLELEDELSE Læring og pedagogisk ledelse skal være en skoleleders første prioritet. Læring skal være sentralt på alle nivå: På elevnivå for den enkelte eleven og læreren, læring på gruppenivå innenfor lærerkollegiet og i grupper av elever, og på skolenivå for hele organisasjonen. For å oppnå dette må en skoleleder utøve strategisk ledelse og skape visjoner som motiverer og inspirerer. En skoleleder skal bidra til utvikling av en lærende organisasjon gjennom å bidra til utvikling av medarbeidere og legge til rette for gode arbeidsforhold for de ansatte. Videre skal hun/han lede læringsarbeidet: Stille krav til, legge til rette for og følge opp læringsaktivitetene, være omgivelsesorientert og vise samfunnsansvar.

10 Bystyret Kvalitetsoppfølging gjennom ledelse i et systemisk perspektiv. Byråd Byråd for barnehage og skole Kommunaldirektør Områdeledere (8) Styrer (lederteam) Rektor (lederteam) Jakten på «tellinger og fortellinger»! Tett på ledelse på alle nivå. Dialogbaserte møteplasser om kvalitet og innhold. Stillas rundt skole- og barnehageleder Lederavtaler oppfølgingssamtaler - ansvarsdialog Bygging av lederteam Læringsledelse Rolleforståelse Rolleutøvelse Skole og barnehage som lærende organisasjoner Kvalitet på møteplasser Læring i team Organisasjonslæring Personlig mestring Felles visjon Felles mentale modeller Systemisk tenkning Det er ikke alt som teller som kan telles

11 Helhet og sammenheng. Læringssløyfer! Leder-team Organisasjon Avdelingsteam

12 Kom Nærmere! Kilde: Dosent Knut Roald i KS-rapporten Kom Nærmere! (s. 52), opprinnelig: Fra ASAP-forskningen

13 Hvis jeg kunne se gjennom din synsvinkel, og du gjennom min, så ville vi begge se noe som vi ikke kunne sett på egenhånd. Peter Senge Organisasjonsutfordringen! Hvordan utfordrer dette veilederrollen?

14 Språk skaper virkelighet!

15 Kommunikasjon Kontekst Kontekst Melding slik sender tenker seg den Tilbakemelding (samme som 1 4) Dekoding av melding, slik mottaker oppfatter den 1 Koding av melding (språk, tegn, symboler, kroppsspråk, tonefall) Sending av melding i en kanal (epost, skriv, rapport, samtale, internettartikkel) Å være mottakerorientert handler om å prøve å tilpasse seg mottakerens kontekst, interesser og kompetanse.

16 Holdninger Kunnskaper Kompetanse Ferdigheter Læring? Evner Hvordan utfordrer dette veilederkompetansen? Kompetansekomponenter Linda Lai 2013

17 Oppvekstteamet!

18 Forankring! Hva forankrer vi vår tilnærming til oppvekstsektoren i?

19 Forholdet mellom individ og kollektiv (1) Kvaliteten til læreren er den viktigste enkeltfaktoren for elevenes læring. Dette innebærer ikke at en skal fokusere på å utvikle og belønne individuelle lærere. Høyt presterende skoler og skolesystem kjennetegnes av at profesjonsgruppa som kollektiv er i kontinuerlig utvikling. Å skape en enda bedre skole er et spørsmål om å utvikle lærernes profesjonelle kapital med utgangspunkt i skolen som organisasjon. En aktiv profesjonsutvikling er avhengig av en kollektivt orientert kompetanseutvikling knyttet til den enkelte arbeidsplass.

20 Forholdet mellom individ og kollektiv (2) Høyt presterende skoler kjennetegnes av at personalet som kollektiv er i kontinuerlig utvikling. Skal man lykkes med å bygge en enda bedre skole er et av de viktigste grepene å utvikle lærernes profesjonalitet med utgangspunkt i skolen som organisasjon.

21 Ledelse er å nå organisasjonens mål sammen med og gjennom sine medarbeidere. Hvordan?

22 OECD: TALIS & Improving School Leadership Internasjonalt Styring av skolen har stor påvirkning på lærernes praksis Skoleledere i andre land som engasjerer seg i lærernes læring og pedagogiske arbeid har stor betydning for skolens læringsmiljø, for lærernes motivasjon og utvikling, for utvikling av likeverdighet og effektivitet Norske skoleledere observerer i liten grad lærernes pedagogiske praksis gir i liten grad lærerne konkret tilbakemelding på deres undervisningspraksis tolererer i stor grad dårlig arbeid opplever at det er utfordrende å rekruttere dyktige lærere Norske lærere har stort behov for profesjonell utvikling ønsker mer tilbakemelding og veiledning er i særklasse når det gjelder trivsel og tiltro til at de bidrar til elevenes læring med sin undervisning

23

24 Relasjonsorientering Oppmerksomhet mot medarbeiderne. Støtte utvikling Støtte mestring Relasjonsorientering beskriver sider ved lederens forhold til medarbeiderne

25 Relasjonsorientering Støtte samarbeid Støtte selvstendighet Inspirere og anerkjenne Relasjonsorientering beskriver sider ved lederens forhold til medarbeiderne

26 Jobbanalyse og medarbeidernes vurderinger av meg som leder 14 ENDR Lederen inspirerer medarbeiderne ved å snakke optimistisk om fremtiden 13 ENDR Lederen utvikler små og store visjoner sammen med medarbeiderne 1 OPPG Lederen formulerer små og store mål sammen med medarbeiderne OPPG Lederen følger opp arbeidet mot målene 3OPPG Lederen tar opp vanskelige saker 12 ENDR Lederen er orientert mot det som skjer utenom organisasjonen OPPG Lederen evaluerer arbeidet sammen med medarbeiderne 1 11 ENDR Lederen søker etter nye ideer, nye planer eller nye prosesser 5 OPPG Lederen er tydelig og kan påvirke 10 REL Lederen gir anerkjennelse for godt arbeid 6 REL Lederen gir medarbeiderne oppmerksomhet JOBBANALYSE - KRAV TIL JOBBEN 9 REL Lederen stimulerer til samarbeid MEDARBEIDERNES VURDERINGER AV MEG SOM LEDER 8 REL Lederen fremmer mestringsopplevelse 7 REL Lederen støtter utvikling Jobb først individuelt 1 Jobbanalyse: Definer i hvilken grad de 14 ulike atferdene er viktig i din lederstilling. Sett skår mellom 1 6 der 6 er høyest. 2 Egenvurdering: Hva tror du vil være dine medarbeideres gjennomsnittlige vurdering av deg som leder? I hvilken grad viser du de 14 ulike atferdene i dag?

27 Coachende teknikker! Hva er effekten av å stille åpne spørsmål? Hvordan kan dine spørsmål bidra til at veisøker reflekterer over egne og organisasjonens styrker svakheter muligheter trusler strategier osv??

28 Eksempler på AI - spørsmål Hva var det du gjorde som leder som bidro til at dere fikk til dette? Hvordan har dere bygget opp den kompetansen? Hvordan la du til rette for dette? Hvilke hindringer møtte dere og hvordan bidro du til at dere kom rundt disse? Hvilke verdier og holdninger har vært viktig for deg å vise fram i denne prosessen? Hvordan har du bygget relasjoner til dine medarbeidere? Hvilke egenskaper har du som gjorde at du lyktes med dette?

29 Gode prosesser - Forskning på egne suksesser «Å jakte på organisasjonens positive kjerne» Suksesshistorier Liste over dypere årsak til suksess

30 AI-modellen Eks: Ta utg. pkt. i noe en skole vil forbedre seg i. Hvordan ville du brukt denne modellen? 5. REALISERING Hvilke skritt må vi begynne med for å komme i ønsket retning? 4. DESIGN Hvordan bør struktur, prosesser og kultur være? 1. DEFINISJON Hva vil vi styrke hos oss? 2. OPPDAGELSE Hvilke faktorer er til stede når vi fungerer aller best? 3. DRØM Hvordan vil organisasjonen se ut når faktorene dominerer?

31 En grunnmodell for kollega-coaching Hvilke hindringer ser jeg? Hvor er jeg i dag? Hva ønsker jeg å bli bedre på? Hvorfor vil jeg bli bedre? Med kollega-coaching skal vi hjelpe vår kollega til å bli mer bevisst sin visjon og sine mål og hvordan han eller hun kan nå disse Hvordan kan jeg bli bedre? M.E. Berg 2006

32 SMARTE-mål virker motiverende i organisasjonen S Spesifiserte (veldefinert / beskriver resultat som skal oppnås) M Målbare (kjennetegn på måloppnåelse og indikator / måleverktøy) A Akseptert av de involverte (felles oppfatning) R Realistiske, men noe å strekke seg etter T Tidsbestemt når målet skal være nådd E Essensielt for organisasjonen Målformuleringer basert på sammenligninger med seg selv over tid, men ikke mot gjennomsnitt som inneholder andres data (f.eks. nasjonale gjennomsnitt)

33 H V I L K E N Hvilken veilederatferd blir viktig? L E D E R A T F E R D S E R D U?

34 Vi er stadig underveis Nyere forsking nytt samfunn ny kunnskap ny teknologi nye barn nye foresatte nye ansatte ny ledelse ny eier nye politikere

35 Elever lærer når de Vet hva målet er Vet hva kriteriene er og jobber etter disse Får gode forklaringer og tilbakemeldinger Ser hvordan andre gjør det Etterligner Snakker sammen om læring Noe du tenker at Hjelper hverandre vi må tilføye? Reflekterer om læring Vurderer sitt eget arbeid Forklarer for andre Bruker det de lærer i nye sammenhenger Er motivert for læring!! Elevene lærer gjennom hvordan lærerne leder læringsaktivitetene. Ekholm 2008

36 Utdanningsdirektoratets Rammeverk for skolebasert kompetanseutvikling på ungdomstrinnet (2012) er ei oppfølging av Meld. St. 22 ( ) Motivasjon Mestring Muligheter som understrekar behovet for ei motiverande, praktisk og variert opplæring.

37 Skoleeiers krav til skolene i Voss kommune mht. utvikling av profesjonsstandarder 1. Klasseledelse / Organisering av dagen 2. Læringsfremmende klasserom 3. Sosialt læringsmiljø 4. Autorative voksne 5. Regler og regelhåndtering 6. Rammer for god læring / Læringsledelse / Vurdering 7. Hjem-skole-samarbeid 8. Relasjoner elev-elev og elev-lærer

38 Stortingsmelding 31:44 Læreren står ikke alene i sitt arbeid, men er en del av et skolefellesskap ledet av rektor. Utfordringene i skolen kan ikke møtes av dyktige enkeltpersoner alene. Det kreves felles innsats fra hele skolen, forankret i skolens ledelse, for å lykkes.

39 Kunnskapsløftet Skolen skal være lærende organisasjoner og legge til rette for at lærerne skal kunne lære av hverandre gjennom samarbeid om planlegging, gjennomføring og vurdering av opplæringen (K06:34).

40 En lærende organisasjon En lærende organisasjon er i følge Peter Senge organisasjoner der deltagerne jevnlig utvikler evnen til å skape ønsket resultat, der nye og ekspansive tankesett blir fremelsket, der kollektive ambisjoner får spillerom, og der menneskene kontinuerlig lærer mer om hvordan en lærer sammen.

41 5 disipliner som fundament for utvikling av en lærende organisasjon. Systemisk tenkning Helhet sammenheng alt henger sammen som et mosaikkbilde Personlig mestring Kompetansemobilisering - personlige visjoner individuell læring - vekst Mentale modeller Felles forståelse for organisasjonen medvirkning demokrati-refleksjon Felles visjon Forståelse kultur plattform klima toleranse - lojalitet Team læring Kriterier synergi dialog lærende team

42 Profesjonalitet forutsetter kollektivitet

43 Kulturelle arkitekter eller kulturelle objekter? Kulturuttrykk De sett av normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når medlemmer samhandler med hverandre og omgivelsene.. Henning Bang Verdier - hva som er viktig, verdifullt og hva som etterstrebes Normer hvordan man oppfører seg hva som er akseptable og uakseptable handlinger og holdninger Virkelighetsoppfatninger hva som oppfattes som sant eller usant og hvordan en skal forstå det som skjer rundt oss Kulturinnhold Hvilke verdier bidrar til en ønsket organisasjonskultur? Hva kjennetegner normer som fremmer en ønsket organisasjonskultur? Virkelighetsoppfatninger: Hva skal vår felles kultur forankres i? Å gjøre det uuttalte uttalt og det usagte sagt!

44 Utdanningsdirektoratet: Skolebasert kompetanseutvikling innebærer at skolen, med ledelsen og alle ansatte, deltar i en utviklingsprosess på egen arbeidsplass. Hensikten er å utvikle skolens samlede kunnskap, holdninger og ferdigheter når det gjelder læring, undervisning og samarbeid

45 Fra «Individuelt arbeid» / «Individuelt ansvar» Til «Samarbeid Felles oppgaver og ansvar» / «Lærende team»

46 De sentrale erfaringene fra arbeidet med å implementere Kunnskapsløftet (KL 06) kan oppsummeres slik: Vurdering og analyse av situasjonen før endringsarbeid blir sett i gang, gjer det meir sannsynleg at tiltaka fører til målet. Dette gjeld både på skolenivå, kommune-/fylkeskommunenivå og på statleg nivå. Bruk av analyseverktøya (Ståstadsanalysen, Organisasjonsanalysen og Tilstandsrapporten) skaper arenaer for refleksjon og utvikling av ein felles kultur. Dei skolane som har felles mål for utvikling av skolen som organisasjon og forbetring av pedagogisk praksis, lukkast best. Skoleomfattande og systematisk kompetanseutvikling gjennom erfaringsdeling og refleksjon bidrar til spreiing og vidareutvikling av god praksis. Kompetanseutvikling verkar best dersom den blir knytt tett opp til den praksisen som skal endrast. Der den øvste leiaren kommuniserer tydelege forventningar til medarbeidarane og til resultatet, er det meir sannsynleg at medarbeidarane er motiverte og målretta i sin innsats.

47 Hvordan utfordre ledelse eller skoleeier for å skape lærende fellesskap?

48 Nonaka og Takeutchi taus eksplisitt

49 Eirik Irgens: Utviklingshjul for en organisasjon i bevegelse v/ Dag Langfjæran dag langfjaeran@ks.no

50 Se omtale v/dosent Knut Roald i KS-rapporten Kom Nærmere! (s. 51) Wells læringssyklus (Etter Ottesen 2007) Skaffe seg nye erfaringer ved å benytte ny kunnskap og forbedret innsikt til forbedring av egne arbeidsprosesser. Jf. John Dewey: Learning by doing Kunnskapsbyggende prosesser kan tilrettelegges ved å benytte en spørrende tilnærming. Jf. John Dewey: Learning by inquiery Wells, C. G. (1999). Dialogic inquiry. Towards a sosiocultural practice and theory of education. New York: Cambridge University Press Bilde 52

51 Hvem er vi?

52 Hvordan utfordrer dette læringsperspektivet? Individuelle realiseringsbetingelser Læring Kompetanse Atferdspotensial Atferd Organisatoriske realiseringsbetingelser Linda Lai 2013

53 Modne og effektive team Hva blir teamlederrollen? Hvilken teamkompetanse er nødvendig? Forutsetninger Klart formål Riktige saker Balansert sammensetning o Størrelse o Roller o Kompetanse o Mangfold Støttende omgivelser Prosesser Klare bestillinger Fokusert kommunikasjon Utnyttelse av mangfold Gode beslutningsprosesser Aktiv relasjon til omgivelsene Kontinuerlig gruppelæring Resultater Merverdi for organisasjonen Merverdi for ledergruppen Merverdi for det enkelte medlem Kilde: Bang, H. og Midelfart, T.N.: Effektive ledergrupper. Gyldendal Akademisk

54 Gode barnehager og skoler har. 1. Relasjonsorientert ledelse Mestringsorientert og utviklingsorientert ledelse tett på 2. Tydelig organisering Styring og struktur som gir høy organisasjonsklarhet tydelige mål og rammer, og tydelige roller Kapasitetsbygging kollektive kvaliteter legge til rette for en lærende organisasjon 3. Gode utviklingsprosesser Gode prosesser for analyse, mål og oppfølging Arbeider som en lærende organisasjon Aktiv styringsdialog 4. En sterk profesjonskultur Sterke profesjonelle normer for god yrkesutøvelse

55 Perspektiv på forbedring av elevenes utbytte av opplæringen Bedre faglige resultater Flere fullfører og består VGS Elevenes læringsarbeid forbedret Lærernes undervisning forbedret Ledelse som bidrar til profesjonsutvikling Skoleeier som stillas for ledelse

56 Fire utviklingsområder for skoleeierskap Skoleeierskap handler om kompetanse Utdanningspolitikk, skolejuss, ledelse, læreplanutvikling, utvikling av profesjonelle lærende fellesskap på skolene Støttende lederskap overfor rektorene Individuell lederstøtte i forhold til kvalitetsutvikling Gi prosessmål Skolelederfora i kommunen som er lærende og støttende Sosial kapital Tette og sterke bånd mellom skoler og skoleeier og kompetansemiljøer (konsulent-, fag- og forskningsmiljøer) La skoler hjelpe skoler den mest effektive strategi (Hargreaves, 2013) Utvikle lærende fellesskap i skolene (PLC) Koordinert og ledet profesjonell læring i skolene Grupper (team, faggrupper) hvor medlemmene er gjensidig avhengige av hverandre og har et felles ansvar Fokus på elevenes progresjon eksternt vurdert av leder

57 Skoleeiers forsvarlige system Opplæringsloven «Som ein del av oppfølgingsansvaret skal det utarbeidast ein årleg rapport om tilstanden i grunnskoleopplæringa og den vidaregåande opplæringa, knytt til læringsresultat, fråfall og læringsmiljø. Den årlege rapporten skal drøftast av skoleeigar dvs. kommunestyret, fylkestinget og den øvste leiinga ved dei private grunnskolane.» Påbud om kvalitetsvurdering og kvalitetsutvikling Korrigere Måle, sjekke, vurdere Planlegge Gjennomføre

58

59 Årshjul for kvalitetsmåla I Betre læring Mål og Tiltak Resultatvurdering Analyse LM Ressurskartlegge LM Oppvekst i Ål kommune Ressur smøte LM LM Oppfølging Planlegging Dialog og Strategi

60 Før fødsel Helsesøster O-1 Barnehage Skole Oppvekstsektor som fremmer holisme! Møteplasser Overganger Kompetanse Ledelse Medarbeidere Stillingsbeskrivelser Samhandlingsformer Samhandlingsteam Kvalitetssikringssystemer Foresatte Barn og unges medvirkning

61 Din veiledning gjør kanskje en forskjell