Debattmøte i Polyteknisk Forening og Norske Reserveoffiserers Forbund tirsdag 5. nov. 2013

Transkript

1 Debattmøte i Polyteknisk Forening og Norske Reserveoffiserers Forbund tirsdag 5. nov Jørgen Berggrav, generalsekretær i NROF *sjekkes mot fremføring* Innledning Jeg har lyst til å begynne med det som etter mitt syn er den aller største forskjellen på sivile og militære ledere, nemlig at de militære nesten uten unntak «ales opp» i Forsvaret. Vi pleier jo å si at dette er helt nødvendig på grunn av Forsvarets og oppgavenes egenart, men samtidig er det innlysende at dette begrenser mangfoldet og evnen til å se problemstillinger på ulike måter. Siden jeg selv er en av dem som er alet opp på denne måten, skal jeg kanskje være forsiktig med å kritisere dette. Men noe av det som har vært mest givende i min jobb, og hjulpet meg til å «se» bedre, har vært den tiden jeg har jobbet tett sammen med mennesker med en annen bakgrunn enn fra Forsvaret. La meg derfor takke Polyteknisk Forening for at de ville være med å arrangere dette fellesmøtet, slik at disse viktige sakene ikke bare forblir en intern forsvarssak. Lederutvikling i Forsvaret Det er svært mye som er positivt med Forsvarets lederutvikling. Lederne får stort ansvar i ung alder, får ansvar for mennesker og må løse krevende oppdrag med kostbart materiell. Lederne skifter jobb ofte og de skifter mellom svært ulike jobber. Den som er ubåtsjef den ene dagen kan være personalmedarbeider den neste. Jeg tror det er få, om noen, arbeidsgivere som tilbyr så stor variasjon i oppgavene som Forsvaret. Ulempen med dette er at en del ikke får nok tid til å bli virkelig god på det de gjør. Jeg tror vi likevel kan trekke noen slutninger av dette: Forsvarets ledere er vant til å måtte forholde seg til nye og annerledes oppgaver og levere under skiftende rammebetingelser. Militære ledere har ofte en bakgrunn som gir god strategisk forståelse. Mange av de som har operativt ansvar i Forsvaret kommer fra stillinger av mer administrativ art. Dette svekker myten om at bare de som er hel-proffe i soldathåndverket kan brukes. Lederne gjennomgår en systematisk og påkostet utvikling, med skoler og kurs, alt med full lønn. Dette skjer fra inntreden og frem til 40 år pluss. Jeg kjenner ikke til noen annen virksomhet som er villig til å investere så mye tid og penger i sine ansatte som Forsvaret. Det 1

2 er ingen tvil om at det er store synergier mellom variert tjeneste og målrettet utdanning og kurs. Et annet særtrekk ved Forsvaret, er at aktivitet regnes som en utgift. I næringslivet er, tror jeg, aktivitet noe man gjør for å skape inntekter. Dette kan bidra til at økonomidimensjonen i Forsvaret oftest fokuserer på utgiftssiden av budsjettet, ikke om å tjene penger. På en måte er vi vant til å fokusere mer på input enn på output. Uttalelser som at vi bruker flest forsvarskroner pr. hode enn noe annet land i Europa, gir for meg liten mening. Forsvarets kompetansebehov Mens Forsvaret er blitt volummessig sterkt redusert, er oppgavene blitt mer komplisert, både hva sammensatte operasjoner angår og administrasjon og forvaltning som er blitt mer byråkratisert. Dette gjør at kompetansebehovet ikke er redusert i takt med Forsvarets størrelse, tvert i mot. Forsvarsstrukturen blir mer sårbar jo mindre den blir. På noen områder blir kompetansen «one man deep» og når vedkommende er deployert eller i fødselspermisjon, blir viktige oppgaver liggende. Jeg tror vi kan være enige om at militære operasjoner er blitt mer komplekse og mer kompetansekrevende, kort sagt at krig ikke er noe for amatører. Etter mitt syn er dette noe man i større grad bør ta inn over seg når Forsvaret struktureres. Det gjelder bruk av verneplikt og førstegangstjeneste, og det gjelder hvordan vi forvalter kompetanse, når den først er opparbeidet gjennom tjeneste i Forsvaret. Jeg tror vi også kan være enige om at militær virksomhet er mer enn rene stridsoppdrag. Det dreier seg om støtteoppgaver og grensesnittet mot andre organisasjoner. Dette betyr ikke at det er mindre behov for kvalitet på disse feltene. Kravet til profesjonalitet og kompetanse gjelder i like stor grad her, men vinklingen på kompetansen er annerledes. Kvalitet og profesjonalitet er noe som ikke er én-dimensjonalt, men utgjøres av summen av relevant erfaring, kunnskap og forståelse. Kompetanse bæres av mennesker, og bruken av menneskers arbeidskraft koster penger. Hvis vi sammenlikner lønnsutviklingen i Norge med andre land i Europa, ser vi at veksten hos oss er uten sidestykke. For Forsvaret betyr det at lønnsutgiftene vil spise en stadig større del av budsjettene, dersom ikke budsjettene vokser raskere enn lønnsveksten. Dette betyr igjen at det vil være et betydelig press på årsverk og stillinger. Årsverksproblematikken Fra politisk hold understrekes det ofte at Norge har et usedvanlig godt forsvarsbudsjett. Det er for så vidt riktig. Men fordi vi har veldig ambisiøse investeringsplaner og fordi beslutningstakere fokuserer på materiellet, antall «hardware» i større grad enn hvilke operative leveranser Forsvaret skal ha, blir investeringene i stor grad finansiert ved at det 2

3 legges stramme begrensninger på antallet ansatte. Denne årsverksstyringen, som mange ganger kan virke som egen vitenskap, kommer fra toppen. En vanlig leder i Forsvaret har svært liten innvirkning på vurderingen av antall ansatte som innsatsfaktorer. Dette fører til et misforhold mellom det personellet som trengs for å drifte særdeles kostbart forsvarsmateriell på en måte som gir «politisk avkastning» og det som er tilgjengelig. For å bruke et eksempel fra min egen forsvarsgren, så tror jeg ikke at målet må være å ha fem fregatter, men at så og så mange fregatter seiler. Enheter som ikke produserer operativitet er etter mitt syn en samfunnsøkonomisk dårlig investering. Da er det bedre å redusere antall enheter og ha mer robust bemanning. Tilfeldig avgang Forsvaret «lekker» personell i hele strukturen. Jeg tror årsakene til dette er sammensatt. For noen er hovedgrunnen at det sivile arbeidslivet etterspør kompetansen, for andre kan det være at tjenestestedene er lokalisert på steder det er vanskelig å bo med en moderne familie. For mange er uforutsigbarheten et stort problem. Det som gjør at folk blir, er miljø og interessante og givende oppgaver. Jeg tror vi kan slå fast at Forsvaret fortsatt kommer til å produsere kompetanse for avgang, og at problemet vil være størst i mellomsjiktet, dvs. når den første operative tjenesten er ferdig, og før tidlig pensjon blir viktig. Dette skaper huller i organisasjonen og forsterker problemene. Med den forsvarsstrukturen vi har i dag, et stadig større spenn i oppgaver, begrensede budsjetter og årsverksrammer, vil jeg våge påstanden at Forsvaret hverken klarer å holde den kompetansen det er behov for og heller ikke har råd til å ha fast ansatt den kompetansen de har behov for å kunne trekke på. Personellstrukturen er et regnestykke som ikke automatisk går opp. Det er naturligvis flere måter å se dette på. Den enkleste, men farligste, er å underkommunisere problemene ved en overdreven politisk korrekthet hvor departementets og Forsvarets rolle blir å forsvare en politisk ledelse som ønsker å gi inntrykk at alt er «såre vel». Dette kan jo fungere bra så lenge vi kan holde kortene tett til brystet og unngår krisesituasjoner som faktisk krever at vi bruker de kapasitetene vi mener å ha. 22/7 var et slikt eksempel, selv om det denne gangen ikke var Forsvaret som ble «avkledd». Mens den nye politiske ledelsen var i opposisjon, var de ganske tydelige på at alt ikke automatisk er perfekt i dagens Forsvar, spesielt hva personell og kompetanse angår. Dette betyr at det nå er et mulighetsvindu for å vurdere bærekraftige kompetanseløsninger. Jeg tror man må nærme seg dette problemet fra flere sider: Et viktig spørsmål er om Forsvaret er organisert i forhold til å levere operative leveranser, dvs. en kapasitet eller evne til å gjøre «et eller annet» innenfor en gitt 3

4 tidsfrist. (Jeg tror at svaret på dette ikke er et automatisk ja, men lar det ligge for ikke å avspore debatten.) For det annet må man være åpen for å redusere materiellstrukturen til noe man klarer å bemanne, gitt at man ikke har en realistisk forventning om et helt annet budsjettnivå. For det tredje må man i langt større grad enn nå se hvor man må ha en skreddersydd militær kompetanse og hvor man med fordel kan bruke andre. Amerikanerne har lenge brukt det såkalte Total Force-konseptet, hvor man først vurderer om man kan bruke en sivilist. Hvis man ikke kan bruke en sivilist, brukes en reservist som man bare betaler for når kompetansen anvendes. Kun i de tilfeller hvor dette ikke er mulig, brukes militær skreddersøm. Den tradisjonelle måten å kompensere avgangen på, er å produsere (utdanne) flere enn det er behov for. Dette blåser opp organisasjonen og bruker årsverkene på feil sted. Det aller grelleste eksempelet på dette, etter mitt personlige syn, er måten vi håndterer gjennomføringen av førstegangstjenesten på. Vi bruker svært mange årsverk og mye kostbart forsvarsmateriell på noe som bare gir en begrenset operativ output. Derfor må man legge opp til at de menneskene vi har gitt en kostbar militær kompetanse, i størst mulig grad kan gjenbrukes i organisasjonen. Dette vil gi en betydelig bedre utnyttelse av samfunnets samlede kompetanse. Mangfoldet Kompetansemeldingen understreker betydningen av mangfold og at dette er et viktig bidrag til å løse oppgavene. Jeg tror mye av dette er riktig, selv om jeg nok tror at ulik etnisitet og seksuell legning ikke bør være et mål i seg selv Jeg tror at en satsing på mangfold må være behovsprøvet, strukturert og målrettet, og ikke en unnskyldning for å nå generelle politiske mål. Jeg tror at mangfoldet best kan beskrives som at det er behov for mangeartet kompetanse og at man må unngå for stor konformitet og at alle tenker likt. Der hvor alle tenker likt, tenkes det ikke alltid så mye! Det er også viktig at mangfoldet ikke bare er noe man tar med seg når en ungdom rekrutteres inn til Forsvaret. Forsvaret, og særlig Hæren, er lokalisert på en del steder hvor det ikke er mulig å ha en normal kontakt med det sivile samfunnet. Jeg tror dette lett fører til at et mangfold presses inn i en militær kaste. Dersom man hadde tilrettelagt for en større flyt mellom Forsvaret og det sivile samfunnet i begge retninger, er de reelle mulighetene å få effekt av mangfoldet større. Dette dreier seg ikke bare om å re-rekruttere tilbake til Forsvaret, men at personell trer inn igjen i Forsvaret, gjør en jobb og går tilbake til det sivile livet. Det burde også være et mål at flere militære ledere fikk et slags sabbatsår, hvor man jobber i det sivile, før man går tilbake til Forsvaret med nye erfaringer. Da kan vi snakke om mangfold. Både for å fylle hullene i 4

5 Forsvarets personellstruktur og for å få en reell effekt av mangfold, er det viktig at Forsvaret legger til rette for bruk av kompetanse fra mennesker som ikke er, eller skal bli, fast ansatt i Forsvaret. Det er dette vi kaller reservister. Bruk av reservister I den gamle strukturen var reservestyrkene først og fremst et kapasitetssupplement, dvs. noe man behøvde for at volumet skulle bli stort nok. Men det var altså først og fremst soldaten som kriger som var etterspurt. I dagens situasjon har vi fortsatt behov for et kapasitetssupplement, særlig i Heimevernet. Heimevernet, slik vi har organisert det i Norge, er et klassisk eksempel på bruk av reservestyrker. Det som er spesielt, er at denne formen for reserve bare brukes i forbindelse med Heimevernets begrensede oppgaveportefølje. Andre deler av Forsvaret har imidlertid også bruk for reserver. Det kan både være soldatfunksjonen for å øke utholdenhet og fylle opp strukturen. Men dagens operasjoner krever som nevnt en kompetanse som ofte ikke finnes i tilstrekkelig grad i Forsvaret. Det man trenger, er personell som har fagkompetanse i tillegg til en militær plattform som gjør at man kan fungere i en militær sammenheng. Dette dreier seg om fenriken som sluttet i Forsvaret og ble jurist, om gravemaskinoperatøren eller grenaderen som etter 6 år i Forsvaret, sluttet, studerte og ble lege, eller løytnanten som sluttet i Marinen og begynte med shipping. Og mange flere. Disse menneskene vil ha en kompetanse som både er mer relevant og vesentlig billigere enn om Forsvaret «skal ha alle i egen stall». Tilgjengelighet Det har vært stilt spørsmål hvorvidt tilstrekkelig antall personell vil være tilgjengelige, spesielt i situasjoner hvor vernepliktsloven ikke blir benyttet. NROFs erfaring er at en stor del indikerer interesse for slik tjeneste, og i stor grad har klarert dette med arbeidsgivere og familie. Ved etablering av et systematisert reservistkonsept blir det svært viktig med tilhørende tiltak i forhold til arbeidsgivere. Dette er ikke noe som kommer av seg selv. Som alt annet må det en struktur og målrettet arbeid som må legges til grunn. NROF har arbeidet mye med dette gjennom prosjekt Employer Support, og i en egen rapport skissert tiltakene som vi tror vil være en styrkemultiplikator for bedre utnyttelse av samfunnets humankapital. Mye består i å oversette kompetanse fra Forsvaret slik at sivile arbeidsgivere kan øke sin forståelse. Og så må det en planlagt dialog med arbeidslivet og målrettet markedsføring til for at det skal ta effekt. Det vil også være behov for å gjøre en del lovmessige endringer for å få dette til. Vår vurdering er at det er mulig å etablere en reserve på betydelig antall som kan øke tilgjengelige ressurser og kompetanse i Forsvarets styrkestruktur. 5

6 Et modernisert reservistkonsept Det er imidlertid viktig at et reservistkonsept ikke lages for reservistenes skyld, men på bakgrunn av en nøktern analyse av Forsvarets behov slik at man kan ha tilgang på reservistene når dette gir økonomisk, kompetansemessig og beredskapsmessig mening. Det viktige er ikke å ha en stor reserve, men å ha en reserve som er relevant, tilgjengelig og som nevnt økonomisk fordelaktig. Fremfor alt er det viktig at man ikke bare har en reserve som bare er tilgjengelig når de kalles inn med Vernepliktsloven som hjemmel, - det vil si når landet er i eksistensiell krise. Det må også være en styrkebrønn hvor man kan hente kompetanse til å bistå Forsvaret i hverdagen. En slik styrkebrønn må være tilstrekkelig robust til at det er mer enn én kandidat til å fylle en stilling. Blant våre allierte er det bred enighet om at en målrettet bruk av et systematisert reservistkorps gir lavere driftsutgifter enn kun stående styrker. (DNK 20 %, UK 30 %, US 35 %, AUS 35 %, CAN 41 %). Denne besparelsen kan sluses tilbake til andre områder i Forsvaret og dermed gi økte muligheter for å bedre beredskap og operative leveranser. Det vil også kunne gi større fleksibilitet med hensyn til styrkebidrag. En bedre dialog mellom det sivile og det militære arbeidslivet samt en bedret gjensidig kompetanseforståelse, vil bidra til at man «ikke må gifte seg» med Forsvaret, og at man har fleksibilitet. Dette vil gi yngre personell på kontrakt, som Forsvaret er helt avhengig av, større sikkerhet for at de får en passende jobb eller studieplass når de er ferdige med kontraktsperioden. Dette vil bidra til at tilfeldig avgang blir redusert og til økt rekruttering. Bonuseffekten vil være bedre informasjon blant befolkningen, og en tettere integrasjon av Forsvaret i samfunnet. Rent samfunnsøkonomisk vil et slikt system utnytte samfunnets sosiale kapital langt bedre enn i dag. I et land som har underskudd på arbeidskraft, må dette være av stor betydning. At det ligger et stort gevinstpotensial i dette, er hevet over tvil. Etter mitt syn er det derfor avgjørende viktig at det i kjølvannet av forsvarssektorens kompetansemelding, gjennomføres en grundig utredning for å utnytte ordninger med reserver i Forsvaret. Utredningen må klarlegge hvordan man kan øke utholdenheten i den operative strukturen og bedre utnytte den utdanning og trening som gis gjennom førstegangstjeneste og befalsutdanningen. Den må også ta for seg hvordan ordninger med reserver kan kompensere for frafallet av personell og de samfunnsmessige aspektene. 6